Tema 5 (parte 2). Evaluación del rendimiento (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad Autónoma de Madrid (UAM)
Grado Psicología - 4º curso
Asignatura Dirección de Recursos Humanos
Año del apunte 2016
Páginas 11
Fecha de subida 27/07/2017
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Dirección de Recursos Humanos  Efecto halo. Un superior evaluará de forma parecida a un subordinado en todas las dimensiones de rendimiento en función solamente de la evaluación recibida en una de ellas, la que quizá se perciba como más importante.
 Efecto eco. Lo opuesto al efecto halo: se produce cuando una mala calificación en un área afecta indebidamente a las calificaciones en otras áreas de rendimiento, lo que da lugar a una evaluación general deficiente.
 Error de lenidad. Para evitar posibles conflictos con los subordinados, el gerente califica a todos los empleados de un grupo de trabajo concreto por encima de la calificación que debieran haber recibido objetivamente. Esto es especialmente probable que suceda cuando no existen sanciones en la organización por dar calificaciones altas, cuando las recompensas no forman parte de un fondo común fijo y limitado, etc.
 Error de severidad. Los sujetos evaluados reciben calificaciones desfavorables, con independencia de su nivel de rendimiento. Los evaluadores que no tienen experiencia, los que tienen una baja autoestima, los superiores nuevos que quieren impresionar a la alta dirección con sus patrones de medida o quienes utilizan la evaluación del rendimiento para «liquidar cuentas» es más probable que califiquen de modo más estricto. Las sesiones de formación en las que se incluye la inversión de papeles y la creación de confianza entre superior y subordinado reducirán este error. Puede paliarse la incidencia de estos tres errores que acabamos de mencionar estableciendo criterios concretos para todas las dimensiones de rendimiento, pidiendo a los evaluadores que califiquen cada dimensión de rendimiento por separado, y sumando después estas calificaciones para obtener una puntuación de conjunto. Además, los evaluadores deberían recibir información normativa sobre sus pautas de puntuación.
 Sesgo de tendencia central. En lugar de utilizar los extremos al puntuar, existe la tendencia en los evaluadores a «jugar seguro», a dar valores medios del rendimiento de los sujetos evaluados, incluso cuando realmente el rendimiento varíe. Es probable que los evaluadores con un área de control grande y pocas ocasiones de observar las conductas puntúen a la mayoría de los sujetos en la zona media de la escala, en lugar de puntuarlos demasiado alto o demasiado bajo. La tendencia central también puede ser consecuencia del método de evaluación. Los diferentes formatos de clasificación, y más en particular el de distribución forzosa, requieren que se puntúe a la mayoría de los empleados en la zona media.
 Efectos de primacía y de recencia. Debido a que la evaluación cubre un período de seis meses a un año, resulta bastante difícil retener en la memoria todos los comportamientos relacionados con el trabajo del titular del puesto.
Como atajo cognitivo, los evaluadores pueden ser víctimas del efecto de primacía y del efecto de recencia. Se servirán de la primera información que reciban para categorizar al sujeto evaluado como una persona que rinde bien o mal. Posteriormente, acumularán la información que apoye el juicio inicial y harán caso omiso de la opuesta. Debido a que se presta especial atención a la primera información que se recoge, este sesgo suele denominarse sesgo de primacía.
Por el contrario, un evaluador puede que no preste atención al rendimiento del empleado durante el período de evaluación. A medida que se acerca la entrevista de evaluación, busca información sobre el valor del rendimiento.
Desafortunadamente, las conductas o resultados más recientes son los que destacan. El resultado es que se da más peso a los comportamientos recientes de lo que se les debiera dar. Denominado error de recencia, este sesgo puede tener consecuencias graves para un sujeto que haya rendido adecuadamente durante seis meses o un año y que en la última o dos últimas semanas previas a la evaluación cometa un error grave o caro. Los titulares y los gerentes pueden reducir al mínimo estos dos errores si documentan los sucesos críticos que vayan produciéndose.
 Efectos de contraste. El efecto de contraste se produce cuando la evaluación o la observación del rendimiento de un subordinado queda afectada de forma indebida por la evaluación u observación previa del rendimiento de otra persona que se evalúa. Cuando se compara con un empleado poco convincente, el empleado medio parecerá destacado; cuando se evalúa en comparación con un empleado destacado, el empleado medio se percibirá como una persona que rinde poco. Como sucede con otros errores, la solución consiste en tener establecidos antes del período de evaluación criterios concretos de rendimiento.
 Efecto de contagio. El efecto de contagio se produce cuando las evaluaciones pasadas del rendimiento, ya sean buenas o malas, influyen indebidamente en la evaluación presente. Se produce con más frecuencia cuando los gerentes salientes informan a los nuevos sobre los empleados. Así, la información que se da, la cual está ya sesgada, se sigue manteniendo. Una solución para este problema consiste en no estudiar el historial o la Dirección de Recursos Humanos información anterior de evaluación antes de llevar a cabo la evaluación. Por otro lado, el historial previo puede consultarse junto con la evaluación actual, a fin de ver tendencias y proporcionar retroalimentación al interesado.
 Error de semejanza. Un error de semejanza tiene lugar cuando el evaluador califica de forma más positiva a quienes percibe que se parecen más a él. El supuesto implícito en que se basa este error es que hay (o ha habido) empleados «modelo» y, por tanto, la semejanza del subordinado probablemente reflejará un buen rendimiento.
Reducción al mínimo de los sesgos en la evaluación Incluso las formas de evaluación más válidas y fiables no pueden ser efectivas cuando hay tantos factores extraños que afectan al proceso. Los obstáculos más serios a la precisión y eficacia de la evaluación del rendimiento tendrán lugar cuando se den las siguientes creencias:         El supervisor no sólo es la mejor fuente de información del rendimiento de un empleado, sino también es una fuente suficiente.
La evaluación debe ser lo más sencilla posible, de forma que no interfiera con los deberes más importantes del supervisor.
Las evaluaciones deben hacerse cada seis meses o una vez al año.
El evaluador puede recordar con exactitud el rendimiento de cada empleado durante un largo período de tiempo.
Las evaluaciones deben hacerse siempre sobre el rendimiento individual, en lugar de sobre unidades de trabajo o grupos.
Un nivel general medio de rendimiento es información suficiente sobre el rendimiento de un empleado.
Todos los evaluadores están motivados para evaluar con precisión.
El empleo del formato de evaluación basado en el comportamiento garantizará la validez y la fiabilidad de la evaluación.
No obstante, como hemos indicado antes, muchos de estos errores pueden reducirse al mínimo y hacerse supuestos más realistas si se toman las siguientes medidas:       Cada dimensión de rendimiento se ocupa de una única actividad de trabajo, en lugar de un grupo de actividades.
El evaluador puede observar la conducta del sujeto evaluado de forma regular mientras se hace el trabajo.
No se emplean términos como «medio» en la escala de apreciación, ya que diferentes evaluadores reaccionan de diversas formas ante este término.
El evaluador no tiene que evaluar a grandes grupos de empleados.
Se adiestra a los evaluadores para evitar errores como los de lenidad, severidad, efecto halo, tendencia central y recencia de acontecimientos.
Las dimensiones que se evalúan son significativas, están expresadas con claridad y son importantes.
Además de estas sugerencias, debiera insistirse de nuevo en que la precisión de la apreciación, así como, en general, su efectividad, puede mejorarse mediante un adiestramiento esmerado. Se sugiere que la formación incluya cinco procesos básicos, cada uno de los cuales precisa de una habilidad diferente: 1.
2.
3.
4.
Establecimiento de objetivos y de medidas de rendimiento Observación de la actuación y el rendimiento del empleado Registro de las observaciones Facilitación de retroalimentación a los empleados Valoración de los métodos de evaluación del rendimiento A pesar de que la forma o el método de evaluación es solamente uno de los componentes del proceso, el sistema de evaluación del rendimiento a menudo se centra en dicho método. Por consiguiente, parece necesario hacer una valoración de ellos, lo que permitirá a los gerentes de recursos humanos seleccionar el más adecuado.
Criterios de evaluación. Para determinar cuál es la mejor forma de evaluación, lo primero que hay que preguntarse es: «¿mejor para qué?»; es decir, ¿cuál es el fin que supuestamente se pretende lograr con la técnica o qué rendimiento se supone que mide? Los fines de la evaluación del rendimiento son, por lo general, de evaluación y perfeccionamiento; pero una técnica efectiva debería estar libre de errores, ser fiable, válida y rentable, y permitir comparaciones entre subordinados y entre departamentos de la organización. Cada una de estas metas puede utilizarse como criterio. Asimismo, debería Dirección de Recursos Humanos evaluarse cada uno de los métodos en función de su influencia sobre la relación entre el superior y el subordinado. ¿Anima ese método a los superiores a observar a sus subordinados con objeto de recabar datos válidos con fines de evaluación y perfeccionamiento? ¿Facilita la entrevista de evaluación? Todos estos criterios deben contrapesarse con uno fundamental: la economía. El coste de elaborar y poner en práctica una forma de evaluación debe compararse con sus beneficios o cómo se comporta en relación a los otros criterios. Ésta es la esencia de la noción de utilidad.
¿Cuál es la mejor forma? Hay pocos estudios realizados a este respecto. No obstante, refuerza la necesidad de determinar primero cuáles son los fines a los que quiere servir la organización con la evaluación del rendimiento. Cada forma podrá evaluarse en relación a los siguientes criterios, referidos a la utilidad:        Desarrollo: motivar a los subordinados para que rindan adecuadamente, proporcionar retroalimentación y ayudar a la planificación de los recursos humanos y al desarrollo de la carrera profesional.
Evaluación: decisiones sobre promoción, extinción del contrato, despido, retribuciones y traslados y, por tanto, capacidad de hacer comparaciones entre subordinados y entre departamentos.
Economía: coste de la elaboración, puesta en práctica y uso.
Carencia de error: halo, lenidad y tendencia central, y grado de fiabilidad y validez.
Relación interpersonal: grado en el que los superiores pueden recabar datos de evaluación útiles y válidos que faciliten la entrevista de evaluación.
Pragmatismo: facilidad de elaboración e implantación.
Aceptación por parte del usuario: grado en que los usuarios lo encuentran fiable, válido y útil.
Conflictos inherentes a la evaluación del rendimiento En un estudio se encontró que, de todos los gerentes contemplados, sólo el 10% pensaba que aumentaba realmente la producción como consecuencia del proceso de evaluación; la mayoría de los evaluadores no veía apenas valor alguno en el hecho de realizar entrevistas de evaluación. Ya fuera positiva o negativa la información que transmitieran a los subordinados, los supervisores pensaban que, en el mejor de los casos, lo único que se conseguía era mantener las cosas como estaban; además, muchos de ellos sostenían que el único resultado cierto era que proporcionar retroalimentación negativa era tan adverso, que preferían no llevar a cabo evaluaciones.
Diferencias en el punto de vista Una de las razones de que la evaluación del rendimiento sea problemática es que los supervisores y los titulares de los puestos ven el proceso desde puntos de vista diferentes. Desde la perspectiva del titular, el foco es externo; el hincapié se hace en los factores ambientales (el supervisor, la falta de apoyo, la falta de cooperación de los compañeros de trabajo, los problemas con la maquinaria) que interfieren en su rendimiento. Por otro lado, la perspectiva del supervisor se centra en el titular, en la motivación y las habilidades que muestre. Estas diferencias de percepción se denominan a menudo diferencias entre actor y observador, y pueden dar lugar a conflictos a la hora de buscar las causas de un rendimiento deficiente. Este problema se ve acentuado por la tendencia a explicar el resultado de la evaluación de forma que vaya en beneficio propio.
Es muy probable que el titular del puesto, a fin de protegerse, atribuya las causas de un mal rendimiento a factores externos, y las de un buen rendimiento a la motivación y habilidades propias. Los supervisores pueden responder de forma parecida.
Conflicto de objetivos El conflicto de objetivos puede ser también un problema. Hay tres grupos de conflictos que se derivan de los objetivos de la organización y del individuo.
1.
Uno de ellos se produce como consecuencia de la posible incompatibilidad de los fines perseguidos por la organización con el sistema de evaluación. Puede ocurrir que se persiga obtener información con el fin de establecer recompensas y, además, ayudar a la persona en su carrera y contribuir a su desarrollo y perfeccionamiento. En estos casos, cuando la evaluación es negativa la actitud de la persona suele chocar con su disposición hacia la mejora, ya que pierde la recompensa. Por otro lado, también puede ocurrir que la información recogida no sea válida para satisfacer ambos fines. A ello habría que añadir, a su vez, que impide al superior representar el papel de ayuda en la solución de problemas, esencial para cumplir el objetivo de perfeccionamiento.
2.
El segundo conjunto de conflictos surge de los diferentes objetivos del sujeto al que se esté evaluando. Por un lado, los sujetos quieren que se les dé una retroalimentación válida, que les aporte información sobre la manera Dirección de Recursos Humanos de mejorar y el lugar que ocupan dentro de la organización. Por otro lado, quieren confirmar su autoimagen y obtener recompensas positivas.
3.
El tercer grupo de conflictos surge entre los objetivos del individuo y los de la organización. Uno de estos conflictos es el que se produce entre el objetivo de evaluación de la organización y el objetivo de obtener recompensas del individuo. Otro es el que surge entre los objetivos de perfeccionamiento de la organización y el objetivo del individuo de mantener su autoconcepto.
Consecuencias de los conflictos inherentes Algunas de las consecuencias de estos conflictos que acabamos de mencionar son la ambivalencia, la evitación, la actitud defensiva y la resistencia. La ambivalencia es una consecuencia que sufren tanto los superiores como los subordinados.
Los superiores, porque han de actuar de juez y jurado al decir en qué situación se encuentran sus subordinados, tanto porque la organización se lo exige como porque así lo quieren los subordinados. Con todo, no están seguros de sus juicios, ni de la forma en que sus subordinados reaccionarán al recibir una retroalimentación negativa. Los subordinados porque quieren que se les dé una retroalimentación honesta, a pesar de que quieran mantener su autoconcepto y recibir recompensas.
Asimismo, si se abren a sus superiores a la hora de descubrir las posibilidades sin desarrollar, se arriesgan a que éstos utilicen esta información para evaluarlos desfavorablemente.
Una consecuencia de esta ambivalencia es la evitación. Es posible que los subordinados, para evitar la retroalimentación negativa, no faciliten la obtención de información e intenten reducir la importancia de la evaluación del rendimiento. Por su lado, los superiores evitan la evaluación al decidir que, en cualquier caso, los subordinados prefieren realmente no saber nada. Este proceso ha dado lugar al concepto de «desvanecimiento de la evaluación del rendimiento». Si las organizaciones exigen a los superiores que efectúen la evaluación del rendimiento y que den retroalimentación negativa (para respaldar las decisiones presentes y futuras en relación a despidos, finalización de contratos y descensos de categoría), puede que éstos recurran al método del emparedado. En este caso, los superiores introducen la retroalimentación negativa entre dos elementos de retroalimentación positiva. Cuando se hace esto, los subordinados informarán que nunca han recibido una retroalimentación negativa, a pesar de que los superiores lo hayan hecho.
Asimismo, los subordinados y los superiores se ponen a la defensiva durante la evaluación del rendimiento. El subordinado se pone a la defensiva en respuesta a la retroalimentación negativa que amenaza su autoconcepto y posibilidades de obtener recompensas. En consecuencia, los subordinados tratan de culpar a otros de su rendimiento, ponen en tela de juicio el formulario de evaluación y exigen a sus superiores que justifiquen sus apreciaciones. Inicialmente, al menos, no tienden a disculparse por su comportamiento y a buscar formas de mejorar; de hecho, se resisten a los intentos de los superiores por tratar de solucionar los problemas. Por consiguiente, los superiores dedican la mayor parte de su tiempo a defender sus evaluaciones. El proceso de evaluación es incómodo para ambos participantes, especialmente cuando suponen un mal rendimiento y una retroalimentación negativa.
Diseño de la evaluación para obtener mejores resultados Para reducir los problemas provocados por los conflictos inherentes al sistema de evaluación pueden incorporarse varias características a su diseño:  Separar la evaluación del perfeccionamiento Debido a que muchos subordinados reaccionan defensivamente ante las evaluaciones negativas, impiden que se planteen, al menos en ese momento, formas de mejorar. Por consiguiente, es muy probable que los intentos de los superiores de poner en marcha actividades de perfeccionamiento, como las de solución de problemas, sean vanos. Para que la solución de problemas sea efectiva, los subordinados tienen que abrirse, y los superiores tienen que representar el papel de asistentes, y no el de jueces o fiscales. Así pues, si la organización quiere cumplir sus fines de evaluación y perfeccionamiento con efectividad, deberá disponer de dos momentos de evaluación diferentes: uno de ellos centrado en la evaluación del rendimiento y el otro en un período del año diferente, buscando más el perfeccionamiento.
 Utilizar los datos de rendimiento adecuados Un factor clave para reducir el conflicto es el uso de datos de rendimiento que se centren en comportamientos u objetivos concretos. Además, las expectativas de rendimiento deben comunicarse claramente al titular del puesto antes de que comience el período de evaluación. La información centrada en atributos o en características personales Dirección de Recursos Humanos provocará probablemente una mayor actitud defensiva, ya que es más subjetiva y, por tanto, más difícil de justificar para el superior. Además, se pone en juego una parte mayor del autoconcepto del subordinado. Tal como se ha señalado anteriormente, los superiores pueden dar una retroalimentación concreta sobre el rendimiento a través de la selección y uso de la forma adecuada de evaluación. Si los superiores quieren utilizar datos de rendimiento sobre conductas, serán efectivos los métodos del suceso crítico y las escalas de observación de conductas, mientras que los datos de rendimiento referidos a objetivos se mostrarán con mayor eficacia utilizando la gestión por objetivos o patrones de medida del trabajo. El uso de estas formas de evaluación permite a los supervisores hacer un seguimiento de lo que hacen los subordinados y de cómo lo hacen.
 Separar las evaluaciones pasadas, presentes y esperadas Es importante separar la evaluación del rendimiento presente de la del rendimiento esperado o posible. Puede que el rendimiento actual de los subordinados no tenga nada que ver con sus posibilidades y que los superiores incorporen inconscientemente la evaluación del potencial de rendimiento en la evaluación del rendimiento actual. Por el contrario, puede que los superiores incorporen el rendimiento del pasado en la evaluación del rendimiento presente. En cualquiera de los casos, será inadecuada la evaluación del rendimiento, puesto que mezcla y confunde el rendimiento pasado, el actual y el esperado.
Como resultado de ello, es probable que se considere que la evaluación es injusta. Pensemos en una persona con un gran potencial. Puede ocurrir que reciba una evaluación por debajo de la de sus compañeros, debido a que su superior tiene mayores expectativas puestas sobre él. Del mismo modo, una persona con un rendimiento adecuado, pero con poco potencial, puede ser evaluada de forma indebida simplemente porque no tiene un gran potencial. En el primer caso, la evaluación es injusta hacia el empleado con un gran potencial, porque se hace más exigente el patrón de medida. En el segundo caso, la evaluación es igualmente injusta para los titulares que no estén interesados en ascender, pero que rinden adecuadamente en su puesto actual.
 Fomentar la equidad del procedimiento. Para reducir al mínimo la carga emocional que rodea el proceso de evaluación del rendimiento, los gerentes deben tomar varias medidas, con el fin de asegurarse de que se perciba que el proceso es justo y equitativo.
o Evaluación ascendente y recíproca. Para fomentar la apertura en la evaluación del rendimiento y mejorar las relaciones entre superior y subordinado, puede permitirse a estos últimos que evalúen a su vez a sus superiores. La evaluación ascendente puede contribuir a equilibrar más, si no igualar, el poder del superior frente al subordinado. Un equilibrio de este tipo resulta útil para reducir el carácter jerárquico de la relación entre ambos, la cual contribuye, en gran medida, a reducir la evitación y la actitud defensiva que se produce en la evaluación del rendimiento.
o Autoevaluación. Este enfoque abierto e igualador del poder de la evaluación del rendimiento puede ampliarse a través de una política de autoevaluación. Es probable que la autoevaluación proporcione más información al superior y dé lugar a un conocimiento más realista del rendimiento del subordinado, así como una mayor aceptación de la evaluación final, tanto por parte del superior como del subordinado.
o Uniformidad y posibilidad de impugnar la evaluación tradicional. Los patrones de medida de la evaluación deben aplicarse de manera uniforme a todos los titulares. No deben hacerse concesiones a los trabajadores con problemas especiales, así como tampoco deberá esperarse que quienes tengan un alto rendimiento se vean sobrecargados en sus actividades. Además, el procedimiento debe permitir a los titulares poner en tela de juicio o impugnar las evaluaciones.
o Delegar responsabilidades en los interesados. Parte de la dificultad de gestionar el proceso de evaluación está en la recogida y mantenimiento de información sobre todos los empleados. A medida que aumenta el área de control, esta tarea crece hasta proporciones no manejables. Una forma de superar este problema, a la vez que se logra mayor equidad, consiste en pasar la responsabilidad del mantenimiento del historial de rendimiento al titular del puesto. Además, tiene que haber un proceso de comunicación bidireccional eficaz, de forma que los titulares se sientan libres de negociar las medidas de rendimiento que hayan quedado obsoletas o que no puedan alcanzarse debido a algún tipo de limitación. La delegación de responsabilidades supone varias ventajas para los titulares en lo que se refiere a planificación del rendimiento, establecimiento de objetivos y mantenimiento de historiales.
Dirección de Recursos Humanos     Dejan de ser participantes pasivos que reaccionan ante las directrices de sus superiores.
Puesto que ahora es su responsabilidad descubrir cuáles son los obstáculos al rendimiento y ponerlos en conocimiento del gerente, se reduce la actitud defensiva.
Se libera al superior de esta tarea, pudiéndose concentrar en otras actividades importantes, como preparar y dirigir, en lugar de vigilar.
El titular tiene la sensación de ser dueño del proceso.
La entrevista de la evaluación del rendimiento Uno de los instrumentos más importantes en todo sistema de evaluación es el de la entrevista. Para que dicho método de obtención de información sea válido es necesario que reúna y tenga en consideración una serie de aspectos.
Programarla con anticipación. Algunas semanas antes de la revisión prevista del rendimiento, el gerente debería notificar personalmente al afectado la fecha, la hora y el lugar donde se realizará la entrevista de evaluación. A la hora de fijar la entrevista, deberá llegarse a un acuerdo respecto de su propósito y contenido. Por ejemplo, ¿es el mejor momento para hacer la evaluación? También resulta útil, aunque posiblemente incómodo, elegir y utilizar un lugar neutro, de forma que ni el gerente ni el titular estén en una posición de ventaja. Con todo, la sesión será más constructiva si ambas partes tienen tiempo para hacer su trabajo previo.
Recabar información pertinente. Cuando se delegan responsabilidades en los subordinados, el aviso previo permite a éstos disponer del tiempo suficiente para actualizar su expediente de rendimiento y efectuar una autoevaluación. En las situaciones en que los empleados evalúan de forma reglada su propio rendimiento, cada una de las partes puede comparar la autoevaluación con la apreciación del supervisor antes de la sesión de evaluación, y utilizarse después como tema de debate durante la entrevista. Además, el gerente y la persona evaluada deben recabar toda la información que tenga relación con el tema de la entrevista. En ese momento, puede analizarse el archivo de los sucesos críticos o los diarios de comportamiento. Asimismo, es importante revisar la descripción del puesto de trabajo del empleado. Debe elaborarse un orden del día, de forma que el empleado lo estudie y tenga ocasión de solicitar añadir o eliminar puntos.
Tipos de entrevista. Existen fundamentalmente cuatro tipos de entrevista: 1.
Hablar y convencer. En la entrevista directiva, se hace saber al empleado cómo lo está haciendo y se le persuade de los beneficios de establecer objetivos concretos de mejora, en el caso de que sea necesario. Este tipo de entrevista es también efectiva para mejorar el rendimiento, especialmente de los subordinados con pocas ganas de participar. No obstante, es preciso señalar que si bien estas entrevistas pueden ser las más adecuadas para hacer la evaluación, es posible que los subordinados vean frustrados sus intentos de convencer a sus superiores de que escuchen la justificación de sus niveles de rendimiento.
2.
Hablar y escuchar. No sigue ningún formato rígido, sino que requiere que los sujetos evaluados preparen preguntas y tengan habilidades de pregunta y escucha. Esta entrevista da a los subordinados la posibilidad de participar y establecer un diálogo con sus superiores. El fin de las entrevistas de hablar y escuchar es que los supervisores comuniquen sus impresiones sobre los puntos fuertes y débiles de los subordinados, y que éstos respondan a dichas impresiones. Los superiores resumen y parafrasean las respuestas de sus subordinados, pero no se establecen objetivos de mejora del rendimiento. Por consiguiente, puede que los subordinados se sientan mejor, pero su rendimiento seguramente no cambiará.
3.
Solución de problemas. Debido a la debilidad de los enfoques que acabamos de ver, algunos evaluadores ven la entrevista de evaluación como un foro en que pueden dedicarse a seguir una estrategia de entrevista de solución de problemas con sus subordinados. En este caso, se establece un diálogo activo y abierto; se comparten las impresiones y se presentan, debaten y buscan soluciones a los problemas o a las diferencias. Asimismo, se establecen conjuntamente objetivos para mejorar. Por lo general, a los superiores les resulta más difícil realizar y asumir este tipo de entrevista, por lo que implica debatir abiertamente aspectos de la evaluación, tanto del procedimiento como de los objetivos perseguidos. Ello hace que requiera en algunos casos una formación específica de los evaluadores.
4.
Entrevista mixta. Es una combinación de las entrevistas de hablar y convencer y las de solución de problemas.
Cuando los evaluadores están convenientemente formados y cuentan con las habilidades adecuadas para llevar adelante los múltiples fines de la entrevista, es decir, hacer la transición de un tipo de entrevista al otro, puede Dirección de Recursos Humanos utilizarse con mucha efectividad. La entrevista puede comenzar con el subordinado escuchando la evaluación del superior, seguido de un debate participativo en relación a cómo puede mejorarse el rendimiento (solución de problemas), para terminar con el acuerdo de objetivos de mejora.
Sin lugar a dudas, la entrevista mixta puede ser un formato válido para estructurar una entrevista, pero su eficacia general depende de algo más. Además de los pasos que hay que seguir antes de realizar la entrevista, una característica importante es la forma de dar una retroalimentación efectiva. Ya sea positiva o negativa, no siempre resulta fácil proporcionar retroalimentación. Para que ésta sea efectiva ha de cumplir lo siguiente:  La retroalimentación efectiva es la concreta, y no la general. Decir a alguien que es dominante, probablemente no será tan útil como indicarle el número de errores cometidos durante la última semana.
 La retroalimentación efectiva es la que se centra en el comportamiento, y no en la persona. Es importante referirse a lo que hace la persona, en lugar de referirse a lo que esa persona pueda parecer que es. Así pues, un superior podría decir que una persona ha hablado en una reunión más que ninguna otra, en lugar de decir que es un gritón. Lo primero da la posibilidad de cambiar; lo último supone un rasgo permanente de personalidad.
 La retroalimentación efectiva es la que también tiene en cuenta las necesidades del receptor. La retroalimentación puede resultar destructiva cuando solamente sirve a las necesidades del evaluador y no tiene en cuenta la de la persona que la recibe. Debe darse retroalimentación para ayudar.
 La retroalimentación efectiva es la que se dirige a los comportamientos que puede cambiar el receptor.
La frustración solamente aumenta cuando se le recuerda a la gente carencias sobre las que no tiene control alguno, o características físicas sobre las que no puede hacer nada. En un extremo, los trabajadores pueden sufrir la indefensión aprendida, por lo que desisten del intento de rendir adecuadamente.
 La retroalimentación es más efectiva cuando se solicita que cuando se impone. Para obtener los mayores beneficios, los receptores deben formular preguntas para que se las responda el evaluador, y buscar activamente la retroalimentación.
 La retroalimentación efectiva supone compartir la información, no dar consejos. Así, los receptores podrán decidir por sí mismos los cambios que harán en función de sus propias necesidades.
 La retroalimentación efectiva es la que se da en el momento oportuno. En general, la retroalimentación inmediata resulta más útil cuando ésta se proporciona de forma constructiva y se refiere a comportamientos recientes.
 La retroalimentación efectiva es la que tiene que ver con información limitada. A pesar de que es posible que el evaluador disponga de mucha información, deberá comunicar solamente la que pueda utilizar el receptor. Sobrecargar a una persona con retroalimentación reduce la posibilidad de que ésta pueda utilizarla con efectividad.
 La retroalimentación efectiva es la que se refiere a lo que se haya dicho y hecho, y cómo se haya hecho, no por qué. Decir a la gente cuáles son sus motivaciones o intenciones tiende a poner una distancia y contribuye a crear un clima de resentimiento, recelo y desconfianza; no contribuye ni al aprendizaje ni al desarrollo. Si resulta oportuno, el evaluador puede expresar su duda respecto de los motivos o intenciones del receptor, y pedir una explicación. No es constructivo suponer que se conoce por qué hace o dice algo una persona.
 La retroalimentación efectiva es la que se comprueba para asegurarse de que la comunicación es clara.
Una forma de hacer esto es pedir al receptor que trate de repetir lo que se le ha dicho, para ver si corresponde a lo que el evaluador tenía en mente. Con independencia del propósito, la retroalimentación siempre resulta amenazadora y sujeta en gran medida a la distorsión y la interpretación errónea.
Incluso proporcionando la retroalimentación más efectiva, es esencial realizar un seguimiento para asegurarse de que se cumple el contrato conductual que se haya negociado durante la entrevista. Debido a que cambiar de conductas supone un gran esfuerzo, muchos supervisores suelen descuidar el seguimiento, colocando el acuerdo en el cajón de asuntos pendientes y revisándolo justamente antes del siguiente período de evaluación.
Dirección de Recursos Humanos Estrategias de mejora del rendimiento Las estrategias de mejora del rendimiento pueden categorizarse en dos grupos: 1) las que se emplean para reducir o controlar las deficiencias que existen; y 2) las que se emplean para evitar que se produzcan deficiencias. Si bien son muchas las estrategias que se emplean con estos dos fines, las estudiaremos bajo dos perspectivas: estrategias de reforzamiento positivo y estrategias de reforzamiento negativo.
Estrategias de reforzamiento positivo En el caso de que los subordinados presenten deficiencias en el comportamiento, puede resultar efectiva la aplicación de estrategias de reforzamiento positivo. Este enfoque supone actuar con el fin de fomentar conductas deseables, estableciendo criterios conductuales y sistemas de recompensa dependientes de la ejecución adecuada del comportamiento. La implantación de este tipo de estrategia requiere la creación de medidas conductuales precisas del rendimiento. Esto puede hacerse mediante la técnica del suceso crítico, a fin de determinar cuáles son los comportamientos cruciales para rendir con eficiencia o ineficientemente, como describimos anteriormente. En el caso de que la organización ya utilice una forma de evaluación basada en conductas, como la escala de apreciación de comportamientos prefijados o las escalas de observación de conductas, éstas pueden emplearse en lugar de la técnica del suceso crítico. El empleo de criterios debiera contribuir a eliminar muchos errores de apreciación, mejorando, así, la validez de la evaluación.
Una vez que se han establecido criterios de conducta, los subordinados deben conocerlos. A continuación, deben fijarse objetivos para cada una de las dimensiones de conducta, y recompensas concretas por el logro de éstos. Para obtener los máximos beneficios del procedimiento de establecimiento de objetivos, éstos deberán ser relativamente difíciles de lograr, concretos, claros y aceptables para los subordinados. Al igual que sucede con el sistema de incentivos, un supuesto fundamental del reforzamiento positivo es que el comportamiento puede entenderse y modificarse a partir de sus consecuencias. Es decir, el rendimiento se ve estimulado por la obtención de una recompensa.
Estrategias de castigo positivo A diferencia de las estrategias de reforzamiento positivo, con las que se busca fomentar pautas de comportamiento deseables a través de sistemas de recompensa, con las estrategias de castigo se busca desalentar los comportamientos no deseados, ya sea castigándolos o haciendo caso omiso de ellos. Muchas organizaciones utilizan estrategias castigo por su capacidad de lograr resultados relativamente inmediatos. Los castigos pueden consistir en consecuencias materiales, como una reducción de sueldo, un despido disciplinario sin sueldo, el descenso de categoría o, en última instancia, la rescisión del contrato. Los castigos más comunes son los interpersonales, que incluyen las reprimendas verbales y los indicios no verbales, como fruncir el ceño, gruñir o utilizar agresivamente el lenguaje corporal.
A pesar de que las estrategias disciplinarias son las técnicas más comunes, tienen varios efectos secundarios negativos. El empleo generalizado de la disciplina lleva, por ejemplo, al aumento de quejas, que requieren tiempo y resultan estresantes de abordar. Puesto que es el supervisor inmediato o el gerente quien desempeña el papel principal en la administración de la disciplina, con el fin de aumentar su efectividad, el departamento de recursos humanos deberá:    Permitir a los gerentes y supervisores que colaboren en la selección de sus subordinados.
Concienciar a los gerentes de las políticas disciplinarias de la organización y formarlos para que las apliquen.
Establecer patrones de medida equitativos para todos los empleados que puedan aplicar los gerentes y supervisores fácil y uniformemente.
Los efectos negativos de los procedimientos disciplinarios y de otras estrategias de reforzamiento negativo pueden reducirse con la incorporación de los principios de la plancha caliente, entre los que se encuentran los siguientes:     Avisar claramente y con sobrada anticipación. Muchas organizaciones tienen establecido claramente varios pasos en la acción disciplinaria. Así, por ejemplo, la primera infracción puede dar lugar a un aviso verbal; la segunda, a un aviso por escrito; la tercera, a un despido disciplinario, y la cuarta, al despido definitivo.
Aplicar el procedimiento disciplinario tan pronto como sea posible. Si pasa un período de tiempo largo entre la conducta inadecuada y la consecuencia negativa, es posible que el empleado no sepa a qué se debe esta última.
Aplicar a todos siempre la misma sanción por el mismo tipo de comportamiento. La sanción debe aplicarse de forma justa y uniforme.
Aplicar la sanción de forma impersonal. La sanción debe depender del comportamiento concreto, y no de la persona concreta.
Dirección de Recursos Humanos Cuando no haya otra cosa que funcione Ayudar a los empleados, especialmente a los problemáticos, a mejorar su rendimiento laboral es una tarea difícil. Con todo, cuando se llega a la conclusión de que «no hay nada que hacer», lo que realmente nos decimos es que no vale la pena dedicar tiempo ni esfuerzo a ayudar a mejorar al empleado. A esta conclusión no se llegará de forma apresurada, puesto que la organización ya ha invertido gran cantidad de tiempo y dinero en la selección y, posiblemente, en la formación del empleado problemático. No obstante, algunas situaciones requieren una intervención más radical. Si tras los avisos y el consejo no mejora el rendimiento, hay todavía cuatro últimos recursos disponibles: 1.
Traslado. En ocasiones, se trata simplemente de un desajuste entre el empleado y el puesto de trabajo. Si el empleado cuenta con habilidades y capacidades útiles, puede resultar beneficioso trasladarlo. El supuesto en el que se basa es, naturalmente, que la deficiencia de habilidades en el puesto actual no tendrá efecto alguno sobre el rendimiento en el nuevo puesto.
2.
Reestructuración. A veces, el rendimiento se ve afectado debido a que el empleado encuentra su trabajo concreto (o entorno de trabajo) desagradable o estresante. En estas situaciones, la solución puede estar en diseñar de nuevo el puesto de trabajo, en lugar de sustituir al titular.
3.
Neutralizar. Neutralizar a un empleado problemático supone la reestructuración de su puesto de trabajo, de forma que las áreas en las que se precise mejorar tengan la mínima influencia posible. Siempre que sea posible debería evitarse la neutralización, ya que la moral del grupo se ve afectada cuando se da un trato especial a un empleado ineficiente. Sin embargo, la neutralización puede resultar práctica cuando el proceso de despido es engorroso y lleva mucho tiempo o cuando el empleado está cerca de jubilarse. A la hora de neutralizar a un empleado, el gerente deberá asignarle tareas que no resulten cruciales, en las que pueda ser productivo.
4.
Despido. El despido queda justificado, por lo general, por deshonestidad, absentismo crónico, consumo de sustancias tóxicas (en el trabajo), negligencia grave e insubordinación. Desafortunadamente, el despido, aun por razones legítimas, resulta una tarea desagradable. Además de las complicaciones administrativas, de documentación y de trámites burocráticos que supone, a menudo los gerentes pueden tener cierto sentimiento de culpabilidad.
Tendencias en la evaluación y en la mejora del rendimiento Los fines de la evaluación del rendimiento son tanto de evaluación como de perfeccionamiento. Es decir, la información de la evaluación se emplea de fundamento para tomar decisiones, tales como: 1) aumentos o reducciones salariales; 2) descensos de categoría; 3) despidos; 4) promociones y traslados; y 5) rescisiones de contrato. Asimismo, la información se emplea para los fines de perfeccionamiento, como: 1) descubrir necesidades de formación; 2) motivar a los empleados para mejorar; 3) proporcionar retroalimentación; 4) aconsejar a los empleados; y 5) descubrir deficiencias de rendimiento.
Un mensaje importante de este tema es que cuando se delega poder en los subordinados, y éstos se responsabilizan de su comportamiento, se hace más fácil la gestión del rendimiento. Una ampliación de estos principios es la autogestión, que requiere que los empleados dirijan su propio comportamiento. Otras tendencias significativas son la creación de vínculos entre la evaluación del rendimiento y la gestión del rendimiento, y la evaluación general del sistema de evaluación.
Autogestión La autogestión es un enfoque adecuado para resolver las discrepancias de rendimiento, mediante el que se enseña a la gente a controlar su propio comportamiento. La autogestión comienza por hacer que la gente sopese sus propios problemas, y establezca objetivos concretos e individuales en relación a dichos problemas. Una vez que se han establecido las metas, los empleados estudian las diferentes formas en que el entorno facilita o impide el logro de las mismas. La tarea que hay que superar consiste en elaborar estrategias que eliminen los obstáculos al rendimiento adecuado. Dicho de otro modo, a través de la autogestión se enseña a la gente a observar su propia conducta, a comparar los resultados con los objetivos y a administrarse su propio reforzamiento para mantener el compromiso con los objetivos y el rendimiento.
Aunque se ha probado la efectividad de la estrategia de autogestión para resolver el problema del absentismo crónico, su utilidad para solucionar otros problemas de rendimiento está por ver todavía.
Dirección de Recursos Humanos Gestión del rendimiento y evaluación del rendimiento La prueba que habrá que superar para el futuro reside en la capacidad de las organizaciones de ir más allá de la evaluación del rendimiento, hasta alcanzar lo que se ha denominado «gestión del rendimiento». El éxito en la gestión del rendimiento depende de cuatro actividades clásicas: dirigir la conducta, activar y obtener un compromiso con la acción, controlar la conducta y recompensar las conductas deseadas. Si bien pueden establecerse algunas diferencias conceptuales entre estas actividades, en la práctica las cuatro están estrechamente relacionadas.
1.
Dirigir. Puesto que los empleados no pueden prestar la misma atención a cada una de las facetas del comportamiento en el trabajo, es preciso ponerlos en guardia ante aquellas áreas que producen más rentabilidad a la organización. Además, en un buen programa de gestión del rendimiento el superior puede centrarse en la determinación de las responsabilidades individuales y en los comportamientos concretos de trabajo relacionados con el cumplimiento de dichas responsabilidades. La idea central de la dirección es abordar muy claramente las cuestiones de qué y cuándo.
2.
Activar. Hay dos factores que se relacionan con la motivación del rendimiento: 1) el establecimiento de objetivos; y 2) la participación. Así pues, un sistema de gestión del rendimiento que contenga estos dos factores tendrá más probabilidad de lograr el compromiso de los empleados y mantener la motivación a lo largo del tiempo.
3.
Controlar. Esta actividad es la que más suele asociarse con la gestión del rendimiento, ya que engloba el proceso de su evaluación. No obstante, es preciso señalar que, al centrarse exclusivamente en aspectos mensurables limitados del rendimiento, las organizaciones pueden perder de vista el rumbo general que debieran seguir. Es decir, la mayoría de los sistemas de evaluación del rendimiento están evaluándose a corto plazo, a pesar de que debiera tenerse en cuenta también un punto de vista estratégico a largo plazo. Con demasiada frecuencia, los gerentes apuran hasta el límite para obtener unos resultados anuales admirables, sólo para darse cuenta al final del proceso de que han caído enfermos y, obviamente, no estarán en situación de mantener el mismo nivel de rendimiento en el futuro. Por tanto, el control deberá incluir un diagnóstico a largo plazo, junto con las evaluaciones periódicas tradicionales.
4.
Recompensar. Se trata del último elemento del proceso de gestión del rendimiento. Uno de los puntos de mayor «actualidad» del orden del día de la mayoría de los especialistas en retribuciones son los sistemas de «retribución por rendimiento». A pesar de su difusión, las organizaciones se dan cuenta de que la mayor parte de los planes no alcanzan su objetivo. La principal razón de este fracaso es el presupuesto limitado que se asigna a la «retribución por méritos». Por último, hay que reconocer que un programa de gestión del rendimiento que tenga éxito debe ser un proceso en marcha, y que es preciso ajustar constantemente estos cuatro elementos que hemos mencionado.
Evaluación del sistema de evaluación del rendimiento Antes de evaluar cualquier aspecto concreto del sistema de evaluación del rendimiento de una organización, puede resultar útil llevar a cabo una evaluación general del mismo. Esto permitirá señalar con rapidez qué tal está funcionando el sistema y proporcionar un estímulo añadido para efectuar una evaluación más concreta. La evaluación concreta del sistema de evaluación del rendimiento de una organización requiere el estudio de varios aspectos del sistema en su totalidad. Las respuestas a las preguntas siguientes pueden permitir la evaluación:       ¿Qué fines quiere conseguir la organización con su sistema de evaluación del rendimiento? ¿Se consigue realmente con los formularios la información necesaria para estos fines? ¿Son compatibles estos formularios con los puestos de trabajo para los que están utilizándose, es decir, están relacionados con el puesto de trabajo? ¿Se basan los formularios en conductas o resultados que podrían incluirse en un análisis del puesto de trabajo a partir de sucesos críticos? ¿Se han diseñado los formularios de evaluación con el fin de reducir al mínimo los errores y garantizar la uniformidad? ¿Es efectivo el procedimiento de evaluación? Por ejemplo, ¿se realizan eficazmente las entrevistas de evaluación? ¿Se establecen metas? ¿Se preparan conjuntamente? ¿Aceptan los superiores y los subordinados el procedimiento de evaluación? ¿Están los supervisores libres de interferencias debidas a sus tareas a la hora de realizar la evaluación del rendimiento? Dirección de Recursos Humanos     ¿Se recompensa a los supervisores por llevar a cabo evaluaciones objetivas y minuciosas? ¿Están implantándose correctamente las evaluaciones? ¿Qué procedimientos se han establecido para garantizar esto? ¿Qué materiales de apoyo tienen disponibles los supervisores para evaluar a sus subordinados? ¿Existen métodos para revisar y evaluar la efectividad del sistema en su conjunto? ¿Se han establecido metas y objetivos en el sistema? ¿Existen procedimientos sistemáticos de recogida de datos para medir en qué grado están lográndose las metas y objetivos? Al abordar estas cuestiones y llevar a cabo las acciones correctoras, es más probable que el sistema de evaluación del rendimiento de una organización sirva para lograr sus fines, así como los objetivos más amplios planteados por el departamento de recursos humanos de la organización. La organización que vaya a comenzar a diseñar un sistema de evaluación del rendimiento deberá incorporar la información que se obtenga de la respuesta a estas preguntas en el diseño e implantación inicial del sistema Tema 6A. El sistema de compensaciones: la equidad interna y externa Las compensaciones en las organizaciones Los sistemas de compensaciones o retribuciones de las organizaciones juegan un papel muy importante tanto desde el punto de vista organizativo como individual. Para la organización representa un coste y para la persona un ingreso.
Conjugar los intereses de ambos resulta necesario si queremos que la retribución se convierta en una herramienta de gestión eficaz de las personas. Otro aspecto relevante a tener en consideración, a la hora de tomar decisiones relativas a las retribuciones, es el de las diferencias individuales. Lo que para uno es mucho, para otro puede ser insuficiente, la forma de retribución apreciada por unos puede ser rechazada por otros. Con ello, lo único que queremos resaltar es la dificultad que tiene el diseño y la gestión de un sistema retributivo y, por tanto, su utilización para influenciar en las actitudes y comportamientos de las personas en el trabajo. Además de las dos perspectivas apuntadas sobre las compensaciones, la individual y la organizativa, cabría señalar una tercera, la social. Desde esta posición, las retribuciones pueden analizarse como los niveles salariales existentes en un país, distinguiendo por sexo, categorías, sectores, etc. De las distintas orientaciones, nosotros nos posicionaremos en la organizativa o de gestión, si bien tendremos en consideración las otras dos, ya que influyen y determinan las decisiones sobre el diseño de los sistemas retributivos de las empresas.
¿Qué entendemos por compensación o retribución? La retribución total de un empleado puede ser considerada como el conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles que recibe como consecuencia de la prestación de su actividad a la empresa. La retribución total de una persona está formada por dos partes: la retribución directa, normalmente de carácter monetario, y la retribución indirecta, vinculada a servicios o beneficios recibidos por el empleado. Dentro de la retribución directa se incluye el salario base o parte fija, que es la cantidad recibida de forma regular como consecuencia del trabajo o puesto que ocupa en la organización. Con frecuencia esta retribución, que puede ser mensual, semanal o por horas, constituye la parte más importante del total recibido. El segundo componente de las retribuciones directas lo forman los incentivos, parte variable, relacionados normalmente a medidas del rendimiento. Las retribuciones denominadas indirectas hacen referencia a percepciones como los seguros médicos, planes de jubilación, vacaciones, vivienda, coche, etc. Esta parte de la retribución adquiere, para determinadas categorías, un peso cada vez más importante en la retribución total de la persona.
Principios básicos para el diseño de un sistema de retribución Para que un sistema retributivo pueda cumplir con los objetivos para los que es creado, es preciso que cumpla o tenga en consideración una serie de principios básicos: la consistencia interna, la competitividad externa, el reconocimiento de las diferencias individuales y su administración.
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