Tema 1 RRHH: Contexto en el que se toman las decisiones en las organizaciones (2013)

Apunte Español
Universidad Universidad de Barcelona (UB)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 2º curso
Asignatura Recursos Humanos
Año del apunte 2013
Páginas 60
Fecha de subida 12/10/2014
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09/03/2014 TEMA 1.
Contexto en el que se toman las decisiones en las organizaciones 1 Estrategia empresarial. Origen.
Los orígenes de la estrategia empresarial provienen fundamentalmente de dos fuentes: a) El arte de hacer la guerra y b) La Teoría matemática de los juegos.
El arte de hacer la guerra:  La palabra estrategia proviene de los vocablos Stratos (ejército) + Argein (conducir, guiar) = Strategos (el arte del general en la guerra) Objetivo: trazar un plan de guerra.
 En un sentido militar las estrategias son estratagemas, planes de acción frente al enemigo en campaña y señalan las maneras para mover y disponer las fuerzas en la guerra . Las tácticas representan el arte de ejecutar las estrategias y el manejo de las fuerzas en la batalla.
2 1 09/03/2014  Desde una perspectiva estratégica las situaciones que se plantean en la guerra, presentan semejanzas con los negocios de empresa: competencia del mercado, papel del empresario y liderazgo de la empresa hacen que se haya producido un mimetismo, adaptando los principios y reglas del ámbito de la guerra al terreno económico empresarial.
 Destaca por su gran influencia moderna el libro del general Sun Tzu El arte de la guerra, compendio sobre la guerra y sus estrategias. La estrategia de las operaciones militares de Sun Tzu tenia una fuerte base racional y una gran planificación. Partía de una información completa sobre el enemigo con la intención de poder adoptar decisiones rápidas.
Para Tsun Tzu la estrategia adecuada era la capaz de dominar al enemigo sin combatir, de ganar sin destruir, de conseguir el objetivo con el menor esfuerzo y daño.
3 La teoría matemática de los juegos  Von Newman y Morgersten (1944): introducen el concepto de estrategia en el campo económico y académico con la teoría de los juegos: rama de la economía que estudia aquellas decisiones en las que, para que un individuo tenga éxito, tiene que tener en cuenta las decisiones tomadas por el resto de los agentes que intervienen en la situación.
 No nos preguntamos qué vamos a hacer, sino qué vamos a hacer teniendo en cuenta lo que pensamos van a hacer los demás. La idea básica competición.
Objetivo: Trazar un plan completo que especifica las elecciones que un jugador realizará en cada situación posible. Ej.: Juego de los caníbales y misioneros. Juego Dilema del prisionero.
 http://www.youtube.com/watch?v=UI9o7TuIiI0 4 2 09/03/2014  A partir de la combinación de los anteriores enfoques se irá construyendo el paradigma actual en la moderna Economía de Empresa, el enfoque de la Dirección estratégica.
 Los aspectos comunes de ambos antecedentes en relación a aspectos que presenta la empresa son: - Describen situaciones de antagonismo, de competencia, de conflicto de intereses.
- Presumen acciones o planes de actuación inteligentes entre los participantes.
- Definen problemas complejos en los que se producen interacciones entre las variables internas (cursos de acción del sujeto) con variables externas (las que se plantean por el competidor o competidores).
5 Estrategia. Definiciones (años 60-80) “Determinación de los objetivos y metas a largo plazo de carácter básico de una empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas” Chandler (1962) “Proceso activo de determinación y guía del curso de acción de la empresa hacia sus objetivos” Ansoff (1965) “Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definen en qué clase de negocio está la empresa o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser” Andrews (1965) 6 3 09/03/2014 “La estrategia es la conceptualización, expresa o implícita del líder de la organización de: 1) los objetivos o propósitos a largo plazo de la organización; 2) las amplias restricciones y políticas, auto impuestas por el líder o aceptadas, y 3) el conjunto de planes y metas a corto plazo actuales” Vancil (1977) “La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con su medio ambiente y comprende una acción ofensiva o defensiva para crear una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa” Porter (1980) 7 “El concepto de estrategia ha sido usado y abusado abundantemente en los últimos años. Son tantas las definiciones que se han dado y, en la mayoría de casos, tan poco operativas, que no parece conveniente perder el tiempo en esfuerzos semánticos. Bástenos con pensar en ella como el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo” ProfesorJose-Carlos Jarillo 8 4 09/03/2014 En síntesis podemos considerar la estrategia empresarial como…  Una actitud de respuesta: a) a la relación permanente y dinámica empresa – entorno.
b) a las expectativas del empresario: misión y visión (objetivos en el largo plazo).
 Un modelo de decisión que permite establecer políticas, acciones y adecuar medios para lograr la consecución de los objetivos generales en un determinado marco temporal.
 La estrategia comprende todas las actividades críticas de la organización, proporcionando un sentido de unidad, dirección y propósito para la consecución de los objetivos empresariales, así como una posición ventajosa respecto de los competidores.
 Su desarrollo corresponde a la Dirección estratégica.
9 Análisis de la empresa actual. Conceptualización dinámica de la organización.
Estrategia Personas Misión/Visión Estructura Cultura 10 5 09/03/2014 Es importante tener en cuenta que…  Son factores básicos para mantener el equilibrio sistema-empresa.
 Cualquier proceso de cambio que se pretenda implementar en la organización afecta a estos cuatro factores.
Son errores frecuentes en la práctica empresarial…  Considerar los anteriores factores aisladamente y no como un todo interrelacionado.
 No tener suficientemente en cuenta la misión/visión de la empresa.
11 Misión. Concepto.
 Debe contestar a la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?”  Es una declaración de la razón de ser de la Organización.
 Resulta esencial para fijar objetivos y estrategias. Es el punto a partir del cual diseñamos estructuras y puestos.
 Debe ser clara para que la entienda toda la organización.
 Debe diferenciar a la organización respecto de sus principales competidores.
 Debe ser conocida por todas las personas que componen la organización, por tanto debe tener un alcance geográfico total (todas las localizaciones de la organización).
12 6 09/03/2014 Misión. Ejemplos.
 “Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil”. (Google)  “Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar todo su potencial”. (Microsoft)  “Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que incorporan alta tecnología para el individuo. Demostrar que la alta tecnología no tiene que ser intimidante para los no expertos en computación.” (Apple)  “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugar”. (Disney)  “Ofrecer al público el mejor producto y con las mejores garantías, y que los clientes encuentren en un mismo lugar todos los productos y servicios que necesitan sin tener que desplazarse y siempre recibiendo la mejor atención posible. (El Corte Inglés) 13 Visión. Concepto.
 Responde a la pregunta “¿Qué queremos ser?”  Tiene que ver con aquello que la empresa aspira a conseguir, su sueño máximo en el largo plazo.
 La visión empresarial debe proyectar la organización hacia el futuro.
 Debe ser conocida por todas las personas que componen la organización, por tanto debe tener un alcance geográfico total (todas las localizaciones de la organización).
14 7 09/03/2014 Visión. Ejemplos.
 “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados con el transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovación de nuestra gente”.
(General Motors)  “Ser el mejor restaurante de comida rápida del mundo. Ser el mejor significa proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que hagamos que cada cliente en cada restaurante sonría”.
(McDonalds)  “Aumentar todo lo posible la cuota de mercado, ofreciendo cada vez más productos, por medio de una diversificación y especialización cada vez más importante. (El Corte Inglés) 15 Jerarquización de la estrategia empresarial.
Cumbre Estratégica Unidad de negocio Unidad funcional • Estrategia Corporativa • Estrategia Competitiva • Estrategia funcional (políticas operativas) 16 8 09/03/2014 Estrategia corporativa o de empresa.
 Son aquellas decisiones que alcanzan a toda la empresa. Se concentran generalmente en la alta dirección y su finalidad principal es crear o mantener un equilibrio del negocio o conjunto de negocios.
 La empresa tiene que decidir en qué negocio o negocios va a estar presente, si desea o no añadir nuevos negocios a su portfolio y cómo desea dirigir la administración de estas unidades de negocios (en el caso de empresas multiactividad).
 En este nivel se establece la visión, misión de la empresa y políticas generales para el desarrollo de la organización.
 La visión y la misión actuaran como elementos unificadores de todas las decisiones que tome la empresa.
17 Estrategia de negocio (competitiva)  Son las decisiones propias de cada unidad estratégica de negocio. La creación de UEN responde a la heterogeneidad de los distintos negocios pertenecientes a una misma compañía (compañía multiactividad). La diversificación de negocios hace que la empresa tenga que subdividirse en unidades estratégicas, que permitan un análisis independiente con el objeto de entender mejor su realidad particular y la toma de decisiones con criterios ajustados a esa realidad concreta.
 Cada unidad de negocio toma sus propias decisiones con el objeto de competir en un segmento de mercado. Su finalidad es crear y mantener un posicionamiento frente a la competencia desarrollando potencialidades internas.
18 9 09/03/2014  La estrategia competitiva de negocio, se fundamenta en el análisis estructural del sector y se integra en las siguientes partes: - Definición de los objetivos de negocio.
- Definición de cómo conducir las diferentes unidades de negocio dentro de la contienda (enfoque competitivo, acciones de expansión, ataques y defensas al competir).
- Definición de Políticas operativas para guiar a las áreas funcionales. Las políticas son guías que permiten hacer operativa la estrategia.
Proporcionan orientación precisa para que los ejecutivos y mandos i intermedios elaboren planes precisos de acción que permitan alcanzar los objetivos establecidos en la estrategia).
19 20 10 09/03/2014 Estrategia funcional (características):  El fin es maximizar la productividad de los recursos disponibles.
 Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales y el “horizonte temporal” es más corto.
 Las estrategias funcionales tienen que combinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos y mejorar la posibilidad de realización de las metas organizacionales.
21 Estrategia funcional (políticas operativas)  Se centra en utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica.
 Estrategia funcional. Tipos: - Estrategia de marketing: Productos, precios, distribución, promoción.
- Estrategia de producción: Diseño del producto; diseño del sistema producción, etc.
- Estrategia de financiación: Selección de proyectos de inversión, determinación de la estructura financiera, política de dividendos.
- Estrategia de investigación y desarrollo: Investigación aplicada, diseño de un nuevo proceso, diseño de un nuevo producto de un producto existente.
- Estrategia de RRHH: Selección, valoración, formación, remuneración, compensación, etc.
22 11 09/03/2014 Estrategia. Proceso Visión / Misión Diagnóstico interno/externo Formulación de objetivos Formulación de la estrategia Formulación del plan estratégico Implantación de la estrategia Control estratégico Organización 23 Diagnóstico estratégico.
Análisis interno. La cadena de valor.
Fuente La ventaja competitiva. Michael Poerter, 1987 24 12 09/03/2014 Las actividades básicas  Actividades primarias Están relacionadas con la producción, venta y asistencia post-venta: Logística interna o entrada de factores: operaciones de recepción, almacenamiento, control de existencias (inventarios), distribución interna, devolución a proveedores.
Producción: transformación de insumos en producto final, embalaje, etc.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
Marketing y ventas: actividades orientadas a la venta de los productos (posicionamiento, promoción, venta, etc.) Servicio post-venta: actividades orientadas al mantenimiento del valor del producto en el tiempo: mantenimiento, reparación, cambio.
Fuente La ventaja competitiva. Michael Poerter, 1987 Las actividades básicas  25 Actividades secundarias Dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre sí: Aprovisionamiento: compra de factores como materias primas, maquinaria, servicios, etc.
Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a proceso o a producto: diseño de productos, mejora de la calidad de servicio.
 Gestión de RRHH: reclutamiento, contratación, formación, motivación, etc. Resulta un soporte crítico para las actividades primarias.
 Infraestructura de la empresa: actividades relacionadas con la administración general de la empresa: planificación, finanzas, asuntos legales, aspectos burocráticos.
Fuente La ventaja competitiva. Michael Poerter, 1987 26 13 09/03/2014  Es una herramienta de análisis estratégico propuesta por Michael Porter en su libro “Ventaja competitiva” (1985).
 La creación de valor en un negocio está relacionada con la toma de decisiones acertadas por parte de los gestores del mismo. Una decisión es acertada cuando su implantación genera una rentabilidad económica superior al coste de los recursos empleados (margen: diferencia entre el valor total del producto o servicio y el costo de todas las actividades necesarias para producirlos).
 La cadena de valor es una representación gráfica que reúne la filosofía empresarial y con la que se pretende esquematizar el conjunto de actividades que se llevan a cabo para realizar la operación comercial de una empresa. Muestra las diferentes etapas por las que pasa un producto, desde la etapa de materias primas, hasta que llega al cliente final mediante la distribución del producto terminado.
27  El modelo desagrega la empresa en una sucesión de actividades para identificar aquellas actividades que añaden valor al producto o servicio final. Cada actividad emplea insumos y genera información. Cada actividad (eslabones de la cadena) agrega valor al producto (aporta una parte del valor del producto final) y al mismo tiempo tiene asociado una parte del coste total del producto.
 La idea esencial radica en agregar todo el valor posible en cada eslabón de la cadena optimizando tanto como se pueda la actividad a desarrollar.
El objetivo final es la obtención de una ventaja competitiva.
28 14 09/03/2014 Actividades primarias:  Logística de entrada: Traer las maderas ya preparadas para manipularlas.
 Operaciones: Trabajar con muebles modulares, embalarlos con el material para montarlos. Flat pack.
 Logística de salida: Ahorro al transportar módulos y ponerlos a disposición del cliente.
 Marketing y ventas: Ahorro con anuncios simples pero cargados de información.
 Servicios: Devolución del dinero, atención de quejas, seguridad al cliente.
29 Actividades de apoyo:  Compras: Proveedores uniformes. Ahorro de costes al evitar intermediarios. Ahorro aprovechando economías de escala.
 Desarrollo tecnológico: Control de inventarios a tiempo real, secretaria virtual para dudas: dar prestación tecnológica al cliente y ahorrar costes.
 RRHH: Gente joven a la que se le da información.
 Infraestructura: Hay que recorrer toda la tienda para pagar. Muchas compras por impulso.
30 15 09/03/2014 Diagnóstico estratégico: Análisis externo: Entorno genérico y entorno específico Entorno genérico (macro ambiente) Económico Sindical Político-legal Entorno específico (microambiente) clientes Distribuidores Organización Proveedores Competidores Tecnológico Cultural Ecológico 31 Entorno genérico:  Es común a todas las empresas que trabajan en un determinado ámbito o sistema socio-económico. Está formado por todos aquellos factores que pueden afectar de manera similar a un conjunto de organizaciones. Ej.: todas las empresas que compiten en un mismo país.
 La empresa tiene poca capacidad de control e influencia sobre el mismo.
32 16 09/03/2014 Entorno específico o competitivo:  Entorno específico: Es el medio externo más inmediato que rodea a la empresa (entorno competitivo), donde la empresa desarrolla su actividad.
La empresa tiene más influencia y una mayor capacidad de control sobre este tipo de entorno.
 El análisis del entorno específico complementa al análisis genérico y se circunscribe al sector o industria en el que opera la empresa. Varía para cada sector de actividad. Es compartido por todas las empresas que trabajan en una misma industria y compiten entre sí.
33  La delimitación del entorno específico trata de responder a la pregunta ¿Quién es mi competencia?, ¿Quiénes son mis competidores? La respuesta a esta pregunta dependerá del tipo de sector industrial en el que esté ubicada la empresa y dentro de ese sector, el tipo de actividad que desarrolle (¿cuál es mi negocio?).
 Para evaluar los factores relevantes del entorno específico de una empresa se suele utilizar el análisis de las cinco fuerzas competitivas (Porter).
34 17 09/03/2014 Modelo de las 5 fuerzas.
 Profesor de la Harward Business School (HBS) . Autoridad global en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es el más influyente académico en dirección de empresas y está considerado como el padre de la estrategia empresarial actual.
 Desarrolla el modelo en 1979.
35 Modelo de las 5 fuerzas de Porter Amenaza de nuevos competidores Poder negociador de proveedores Competidores sector industrial Poder negociador de los clientes Rivalidad entre ellos Amenaza de productos sustitutivos 36 18 09/03/2014  El modelo se caracteriza por expandir el campo de análisis de la competencia. Hasta la aparición del modelo, las empresas se centraban en su competencia más directa. Porter defiende que las empresas deben buscar en un ámbito más amplio para poder identificar además de los competidores actuales los competidores potenciales, los clientes potenciales y las empresas que los atienden.
 El planteamiento defendido por el modelo de las cinco fuerzas es que la rentabilidad de una industria (conjunto de empresas que comparten alguna característica o pertenecen al mismo ramo) viene dada por la interacción de las 5 fuerzas: Estas fuerzas afectan a la competitividad de una empresa dentro del sector y determinan la posición dominante.
37  Primera fuerza. Rivalidad entre competidores: Al analizar la competencia nos centramos en aquellas empresas que venden productos idénticos o muy similares a los nuestros. Se trata de empresas que compiten en una misma industria. Una fuerte competencia entre las empresas de un sector si estas son numerosas y sus productos poco diferenciados puede conducir a una reducción de precios y a una disminución de los beneficios. Ej.: Compañías de telefonía móvil, Proveedores de Internet. A mayor intensidad de la competencia menor probabilidad de obtención de rentas superiores y disminución del atractivo de la industria.
 Segunda fuerza. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Nuevas empresas pueden entrar en un mercado en función de que las barreras de entrada sean altas o bajas. Las barreras de entrada son los obstáculos con los que se encuentra una firma que quiere ingresar en un mercado concreto. Ej. Panadería (baja barrera de entrada). Compañía aérea (alta barrera de entrada).
38 19 09/03/2014  Tercera fuerza. Amenaza de aparición de nuevos productos sustitutivos: Posibles productos sustitutivos introducidos por la competencia que amenazan la continuidad de los productos de una empresa en el mercado.
Ej. Sustitución del walkman por Discman y éste por Mp3.
 Cuarta fuerza. Poder de negociación de nuestros clientes: En función del grado de concentración de éstos y dependerá del grado de diferenciación de los productos. Puede lastrar la competitividad de una empresa. Ej.
Sector telefonía móvil. Sector inmobiliario.
 Quinta fuerza. Poder de negociación de nuestros proveedores: Dependerá de la concentración de proveedores. También del volumen de compra al proveedor por parte del cliente.
39 Análisis Dafo  Creado por el equipo de investigación del Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Desarrollado en 1979 por Michael Porter en su obra “Estrategia Competitiva”.
 Es un ejercicio introspectivo de diagnóstico empresarial.
 Para llevar a cabo un análisis DAFO, es necesario realizar un análisis previo con el mayor grado de objetividad y de sinceridad, de las características de la organización en la que trabajamos.
40 20 09/03/2014 Primera parte del análisis Fortalezas y debilidades • • Permite la identificación de las características que hacen fuerte o débil a la empresa con respecto a sus competidores más inmediatos.
Permite saber qué distingue a la empresa del resto de empresas de su entorno local, regional, nacional o internacional.
Segunda parte del análisis Amenazas y oportunidades • Nos brinda la oportunidad de detectar oportunidades (condiciones favorables) que la empresa encuentra en el ambiente externo y que le brindan una ventaja sobre el resto de empresas. También permite detectar amenazas que puedan entorpecer el flujo de actividades necesarias para alcanzar los objetivos planteados en la planificación.
41  Ejemplos de fortalezas: Disponer de: buenos productos, buenos servicios, una buena base de clientes, empleados cualificados, etc.
 Ejemplos de debilidades: Mala gestión, problemas con los empleados, empleados poco cualificados, falta de conocimientos de marketing y ventas, falta de capital, mala ubicación, productos o servicios de baja calidad.
 Ejemplos de oportunidades: expansión a nuevos mercados, fusiones, alianzas estratégicas, compra de otro competidor, desaparición de un competidor directo del mercado, etc.
 Ejemplos de amenazas: condiciones cambiantes del mercado, endeudamiento de la empresa, entrada de un nuevo competidor en el mercado, competidores con precios más bajos, nuevas leyes con impacto negativo en las ganancias, etc.
42 21 09/03/2014 Analisis Dafo. Diagnóstico externo e interno 43 Análisis Dafo. Corte Inglés.
Análisis interno.
Debilidades  Sus precios suelen ser más altos que los de la competencia.
Fortalezas         Amplia variedad de productos.
Gran reconocimiento de marca.
Muy buena calidad de todos los productos.
Muy buen uso de la publicidad.
Excelente atención al cliente.
Gran cantidad de servicios ofrecidos y de alta calidad.
Personal cualificado.
Clientela fiel.
44 22 09/03/2014 Análisis externo.
Amenazas   Proliferación de tiendas especializadas (moda, deportes, etc.) Crisis económica: el consumidor puede buscar otros comercios que ofrezcan productos de peor calidad aunque más económicos.
Oportunidades  Especializarse y diversificarse creando nuevas empresas para competir de tú a tú con los líderes de cada sector (Ej.:Bricor vs Leroy Merlin).
45 Estrategia emergente. Henry Mintzberg.
 Profesor de estudios empresariales en la Universidad de Mc Gill (Canadá). Considerado entre los más distinguidos autores contemporáneos en temas de administración y dirección de empresas.
En su obra del año 1994 Auge y caída de la planificación estratégica defiende la idea de que existen algunas premisas falsas o falacias de la planificación estratégica:  La falacia de la predicción: El entorno futuro no puede predecirse ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.
 La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para hacer frente a estos cambios, las organizaciones precisan de sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.
46 23 09/03/2014 Modelo racional clásico de decisión estratégica.
Fuente Guerras y Navas, 2011.
47 Estrategia formal o deliberada:  Las decisiones son formuladas y articuladas por un liderazgo central.
Representa hacia dónde y de qué manera se dirige la empresa.
 Encontramos una gran deliberación para evitar distorsiones respecto de las intenciones originales.
 Las decisiones son apoyadas a través de controles formales. Existe una separación entre quien formaliza la planificación y quien la ejecuta.
 Se procura la implantación sin sorpresas en un entorno controlable y predecible.
48 24 09/03/2014  Según Mintzberg las empresas deben llevar a cabo una planificación formal: - Sólo cuando se encuentren en la etapa de inicio.
- Cuando se encuentren en un proceso de transición de ambientes turbulentos a ambientes de estabilidad.
Estrategia emergente:  El concepto de estrategia emergente rompe con la idea de que primero se piensa y luego se actúa, considerando igualmente lógico que la acción impulse al pensamiento y de esta manera surja una nueva estrategia. En este sentido, las estrategias se forman de manera informal como respuesta a una situación cambiante en el propio devenir del día a día organizacional.
49 Podemos distinguir los siguientes supuestos en términos estratégicos: a) Estrategia pretendida y realizada (Formal) b) Estrategia realizada pero no pretendida a priori (Emergente).
c) Estrategia no realizada que puede quedar almacenada definitivamente.
d) Estrategia no realizada que puede ser reformulada para ser pretendida.
 La idea, por tanto, es que en una organización pueden darse una combinación de ambos tipos de estrategias.
50 25 09/03/2014 51 La estructura organizacional. Concepto.
 Es el patrón de diseño o modelo con el que se organiza una empresa: permite la conceptualización, división y posterior coordinación del trabajo en una organización, con el fin de cumplir con los objetivos deseados y alcanzar las metas propuestas en la estrategia organizacional.
 La concreción de la estructura trata de dar respuesta a tres cuestiones: definición de funciones, reparto de responsabilidades, atribución de la autoridad (relaciones entre gerentes y gerentes, gerentes y empleados y empleados y empleados).
52 26 09/03/2014  La representación gráfica de la estructura es el organigrama.
53 ¿Qué es primero la estructura o la estrategia?  “Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia” (Alfred Chandler, Strategy & Structure, 1962).
 Alfred Chandler realizó una investigación en torno a 70 grandes organizaciones norteamericanas (Dupont, General Motors, Standard Oil Co, Sears Roebuck, etc.) para demostrar como la estructura de aquellas empresas se adaptó y ajustó de manera continua a su estrategia.
 Desde el análisis de Chandler la máxima “la estructura debe adaptarse a la estrategia” se ha convertido en un principio. La estructura es el medio para que la organización lleve a cabo su estrategia.
54 27 09/03/2014 Creación de una estrategia Aparición de problemas administrativos Reducción de la productividad y los beneficios Cambio a una nueva estructura Recuerperación de la rentabilidad y mejora en la ejecución estratégica/creación de una nueva estrategia 55 Limitaciones a la concreción de la estructura:  La demora o tiempo necesario para la adaptación de la estrategia.
 La capacidad real que tenga la empresa para la implantación de la estrategia.
 En lo que respecta a la capacidad de implantación, puede darse el caso contrario, que la estructura influya a la estrategia cuando la nueva estructura resulte imposible de adaptar por estar muy lejos de las capacidades de la empresa. En ese caso la estrategia resulta inviable.
 Existen autores (Rowe) que son un poco críticos con la idea de que el organigrama sea un reflejo real de la estrategia misma. Los organigramas no reflejan los continuos cambios estratégicos debidos a la variabilidad del entorno.
56 28 09/03/2014 Estructura funcional o taylorista 57  Separación tajante de la planificación y el diseño del trabajo a través de la diferenciación del trabajo manual y el trabajo intelectual. El trabajador se limita a aplicar los resultado de estudios previos. Introducción de puestos individuales y de especialización horizontal.
 Simplificación de las tareas y normalización (estandarización) del trabajo: ruptura con el dominio del trabajador de oficio, se asigna a cada trabajador un parte del trabajo en lugar del trabajo completo.
58 29 09/03/2014  El trabajador recibe órdenes, apoyo y asesoramiento de expertos que dominan la totalidad del trabajo a desarrollar a diferencia del trabajador que solamente se encarga de una parte concreta y reducida.
Ventajas  El personal acaba especializado en la materia asignada consiguiendo un mayor rendimiento y calidad en el desempeño de su trabajo.
Inconvenientes  Posibles conflictos de competencias (línea de mando difusa y ambigua).
 Retrasos en la acción debido al fraccionamiento de control y responsabilidades.
59 Estructura lineal (modelo fayolista) 60 30 09/03/2014  Tiene en común con Taylor los principios de división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de dirección (un solo gerente con un solo plan), pero introduce el concepto de unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de un solo directivo para evitar conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.
 Coordinación de tareas vía supervisión directa.
 Fayol se interesaba mucho en la parte administrativa de la organización que en su opinión era la parte más descuidada.
61 Ventajas  Sencillez.
 Delimitación clara de la autoridad.
 Rapidez de acción.
 Delimitación clara de funciones y responsabilidades.
 Disciplina fácil de mantener cada uno de los miembros conoce sus responsabilidades.
Inconvenientes  Exceso de rigidez.
 Dificultades para adaptarse a cambios.
 Excesiva dependencia de los subordinados respecto a sus superiores.
62 31 09/03/2014 Estructura línea y staff 63  Intenta aprovechar lo mejor de las anteriores. Se pretende reafirmar la autoridad directiva conjugándola con la especialización.
 Combina las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento (staff). El staff está formado por personas que esencialmente asesoran pero que no mandan sobre quienes forman la línea.
Ventajas  Los directivos de línea pueden decidir y dirigir más acertadamente al descargarse de la necesidad de estar especializados en cada uno de los temas de los que son responsables.
Inconvenientes  Posibles conflictos de atribuciones entre los responsables de línea y los staff.
64 32 09/03/2014 Estructura divisional  Consiste en un conjunto de unidades semiautónomas (divisiones) coordinadas por un director general. Existirá una estrategia general emanada de dirección general, que se traducirá en objetivos de rendimiento para cada división. La gestión recae sobre los directivos de cada división quienes toman decisiones de tipo operativo.
 Estas unidades nacen como consecuencia del aumento de tamaño de una empresa que se encuentra en una etapa de madurez y domina su mercado tradicional, por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas oportunidades de negocio.
 La diversificación estimula a las empresas a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el mercado, una por cada línea de productos, otorgándoles autonomía para gestionar su negocio. Supone una forma limitada de descentralización en la cadena de mando.
65 Ventajas  Cada división se centra en un tipo de productos o clientes.
 Pueden conocer mejor las tendencias del mercado.
 Mayor capacidad de adaptación.
 La independencia de las divisiones disminuye y reparte el riesgo.
66 33 09/03/2014 Estructura matricial 67  Consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales, los cuales se asignan de manera temporal (ad hoc) a los diferentes proyectos a realizar.
 Se crean equipos de trabajo con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo común: el proyecto. Dejan de existir a la conclusión del mismo.
 Los empleados dentro de la matriz poseen dos tipos de gerentes: un gerente de funciones y un gerente de proyectos responsable del proyecto en su totalidad.
 La empresa que opta por esta opción debe contar con: - Una muy buena capacidad de organización, coordinación, y procesamiento de la información.
- Un equilibrio de poder entre los responsables implicados en el proyecto.
68 34 09/03/2014 Estructura en red  El contexto de una estructura organizacional en red, refiere dos o más organizaciones en relación simultánea, interactiva y de interdependencia.
 La estructura organizacional en red encuentra su habitat organizacional natural en el contexto de alianzas estratégicas (acuerdos específicos entre organizaciones socias y aliadas).
 La base es la necesidad de que dos o más organizaciones sumen intereses, distribuyan riesgo y compartan ideas, desafíos y expectativas, aprovechando eficaz y eficientemente sus competencias organizacionales de forma sinérgica.
 Entre las organizaciones implicadas existe una negociación (entendida como elemento de enlace y apoyo) permanente y dinámica que permite planear, organizar, dirigir y controlar el diseño, funcionamiento y evaluación de la estructura organizacional en red.
69 Mintzberg y la teoría de la organización.
 En 1979 Henry Mintzberg publica “La Estructuración de las Organizaciones”. Describe cinco configuraciones estructurales “naturales”: “el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas” recogen diferentes posibilidades organizativas que se pueden dar en las empresas según su paradigma.
 Vamos a ver: 1.- Partes en las que se divide la organización.
2.- Mecanismos de coordinación de estas partes.
3.- Configuraciones estructurales.
70 35 09/03/2014 1.- Partes en las que se divide la organización.
71 ÁPICE ESTRATÉGICO Presidente Consejo de administración Staff del Presidente Comité Ejecutivo TECNOESTRUCTURA - Planificiación estratégica.
- Controlador.
- Preparación del personal.
- Programación de la producción.
- Estudio del trabajo.
- Staff técnico y administrativo.
STAFF DE APOYO LIÍNEA MEDIA Dr. de operaciones Dr. de Márketing Jefes de Fábrica Jefes de Ventas Regionales Supervisores Jefes de Ventas de Productos - Asesoramiento.
- Relaciones públicas.
- Relaciones laborales.
- Investigación y desarrollo.
- Oficina de pagos.
- Recepción.
- Correos.
NÚCLEO DE OPERACIONES Agentes de compras Operarios de máquinas Montadores Vendedores Transportistas 72 36 09/03/2014  Estas partes de la organización están interconexionadas a través de un sistema de flujos de autoridad, trabajo, información y decisión, el cual conlleva un trabajo multidisciplinar de los miembros de la organización, enfocado hacia el objetivo común de satisfacer las necesidades de la empresa.
 Ello implica relaciones de poder, autoridad y dependencia que deberán ser claramente establecidas para el correcto desarrollo de la organización.
73  Cúspide estratégica: Presidente y otros altos directivos. Se encargan de que la organización lleve a cabo la misión de la empresa de forma eficiente.
 Mandos intermedios: Actúan como nexo de unión entre la cúspide estratégica y el núcleo operativo. Se trata de directivos ejecutivos y supervisores de primera línea. Tienen autoridad directa sobre los operarios y se sirven de los mecanismos de coordinación de la supervisión directa.
 Estructura tecnológica: Son los analistas que trabajan para la organización. Diseñan el trabajo o planifican, pero están apartados del flujo operativo de trabajo operativo. Cuanto más la utiliza una organización para facilitar la coordinación más depende de su estructura tecnológica.
74 37 09/03/2014  Personal de apoyo: Se denomina “área de personal” o “staff de apoyo”.
No tiene como función asesorar sino actuar.
 Núcleo operativo: Son aquellos miembros (operarios) que desempeñan el trabajo básico relacionado con la producción de productos y servicios. Es el corazón de toda organización, la parte que produce los productos de salida, imprescindibles para asegurar la continuidad de la organización.
75 2.- Mecanismos de coordinación.
 Las tareas se coordinan mediante 5 mecanismos: a) Adaptación Mutua.
b) Supervisión Directa.
c) Normalización: c.1) Normalización de los procesos.
c.2) Normalización de los resultados.
c.3) Normalización de las habilidades.
76 38 09/03/2014 a) Adaptación mutua.
 Coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. El personal interactúa entre sí para coordinarse relacionándose directamente. Es la forma más sencilla de lograr la coordinación.
 Es propia de organizaciones sencillas, pero también se utiliza en las organizaciones más complejas porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está ante circunstancias en extremo difíciles.
Se puede observar en los niveles más básicos de la organización (no siendo determinante el papel de un eventual supervisor),pero también en los más altos. (Ej. Coordinación entre Director y Subdirector o entre Presidente y Vicepresidente).
77 b) Supervisión directa.
 Una persona o personas asumen la responsabilidad sobre el trabajo de los demás, coordina dando órdenes y supervisando a otros. Es necesaria cuando la organización alcanza un tamaño considerable que demanda aplicar procesos de control y gestión sobre el trabajo, ya que la adaptación mutua resulta ineficaz. Implica la jerarquización y división vertical del trabajo.
78 39 09/03/2014 c) Normalización:  Consiste en la fijación de estándares.
c.1) Normalización de procesos:  Significa la especificación de los contenidos del trabajo. El trabajo está diseñado de manera que se sigue el mismo proceso sin importar quien desempeña el trabajo. (Ej.: la línea de montaje de una fábrica: un trabajador introduce tornillos en una plancha de mental como única acción).
79 c.2) Normalización de los resultados:  Significa la especificación no de lo que se tiene que hacer sino de los resultados (Ej. Se solicita al Director Comercial que aumente las ventas en un 15 %. Ej. Industria comida rápida: una hamburguesa en un establecimiento debe parecer y saber igual con independencia del día, mes o ciudad que se compre).
80 40 09/03/2014 e) Normalización de las habilidades:  Significa que se estandariza el tipo de capacitación necesaria para desempeñar un trabajo. Esta capacitación puede tener lugar en la organización, pero lo más frecuente es que se obtenga fuera (escuela profesional, Universidad, etc.), no provendría, por tanto, de los analistas.
(Ej.: trabajo entre un anestesista y un cirujano. La capacitación de la que dispone, permite que se comuniquen por adaptación mutua con escasa o nula supervisión. Cada uno sabe lo que tiene que esperar del otro).
81 3.- Configuraciones estructurales “Las estructuras reales son enormemente complejas, mucho más que cualquiera de nuestras cinco configuraciones sobre el papel, que constituyen una teoría, y, como toda teoría simplifican necesariamente y deforman, por tanto, la realidad (Mintzberg, H.1984) 82 41 09/03/2014 Estructura simple (Cumbre estratégica a núcleo de operaciones)  Poder y Estrategia concentrados en la cúspide: Director General, Presidente pudiendo estar acompañados de su staff personal, dueño de un negocio minorista.
 Fuerte influencia hacia la centralización.
 Coordinación a través de supervisión directa (arriba-abajo).
 Puede darse una falta de desarrollo de planes y programas formales (son reemplazados por comunicaciones verbales).
 Poco énfasis en capacitación o entrenamiento “o nada o se ahoga”.
 No existe una estructura técnica. Staff de apoyo mínimo o nulo.
 La literatura de Harward sugiere que este modelo organizacional no es un modelo de crecimiento, pero en este tipo de empresa se basan las organizaciones que dan trabajo al 80 por ciento de la población empleada en el planeta.
 Ej.: Una tienda minorista (restaurante, ferretería), una industria o empresa de reciente creación, entidades emprendedoras.
83 Burocracia mecanicista (Tecno-estructura a núcleo de operaciones)  Hija de la Revolución Industrial (puestos altamente especializados y trabajo altamente estandarizado). Obsesión por el control. Cumplimiento por autoridad derivada de la jerarquía.
 Poder concentrado en la estructura técnica (Tecno-estructura): estudio de tiempos y movimientos, investigación operativa, control de la producción, etc.
 Especificación de cómo han de hacerse las labores por incorporación de técnicos y especialistas. Hace más predecible a la organización con el consiguiente aumento del grado de seguridad pero a costa de una elevada estandarización. Aumento de costos.
 Subdivisión del trabajo en tareas múltiples y repetitivas y desarrollo de normas, reglas y procedimientos que en la práctica funcionan como un elemento de control.
 Ej: Una línea aérea, industria de la automoción, establecimientos de comida rápida. En general empresas que operan en contextos más bien estables con tareas repetitivas.
84 42 09/03/2014 Organización profesional        Cumplimiento por la experiencia de sus profesionales.
Estandarización de las habilidades no de los procesos de trabajo o de los resultados de su coordinación. Impulso hacia la profesionalización.
La organización depende de profesionales altamente capacitados.
La estructura que surge es horizontal y altamente descentralizada el poder desciende hacia los niveles jerárquicos de los profesionales del núcleo de operaciones en los que se toman muchas decisiones operativas y estratégicas.
Poca necesidad de tecnoestructura ya que estandarización ocurre como resultado de la capacitación que se lleva a cabo fuera de la organización.
La organización profesional se requiere cuando la organización se encuentra en un medio ambiente que es estable y al mismo tiempo complejo, el cual requiere personal capacitado que trabaje con un amplio grado de autonomía.
Ej: Universidades, hospitales, centros escolares.
85 Organización diversificada  Se produce en organizaciones grandes y maduras. Una organización se divisionaliza porque sus líneas de producto son diversificadas. Cada división obtiene un considerable grado de autonomía para manejar su negocio.
 Este tipo de organización supone una forma limitada de descentralización en la cadena de mando.
 Mantenimiento del control basado en la creación de una pequeña tecnoestructura que permite la estandarización de los resultados.
 Ej: Grandes multinacionales multiactividad como por ejemplo Procter & Gamble.
 http://www.pg.com/en_US/brands/index.shtml 86 43 09/03/2014 Organización innovadora o adhocracia      Es una estructura orgánica que para coordinarse depende de la adaptación mutua entre sus expertos altamente capacitados y especializados.
Estructuras descentralizadas (tanto vertical como horizontalmente).
Desaparición de la distribución entre el ápice estratégico y el resto de la organización. Poder distribuido por toda la organización.
Ambientes muy complejos y dinámicos.
Son organizaciones jóvenes. No cuentan con productos ni servicios estandarizados. Son estructuras para proyectos.
Ej.: Industria aeroespacial (NASA), industria cinematográfica.
87 La cultura organizacional “Conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación al entorno y de integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada válida y por tanto, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo más correcto de percibir, pensar y sentir sobre esos problemas” (Schein, 1985).
88 44 09/03/2014 Características de la cultura organizativa.
 La cultura define a una organización. Es el producto de una manera de hacer las cosas. Es la personalidad y el carácter de la organización, el modo en que en una organización se actúa y se piensa.
 El concepto cultura expresa una idea de identidad: sentirse como empleado incluido en un grupo de personas que comparten una forma de hacer las cosas común y que las diferencia de otros grupos o empresas. La cultura en cada organización es única y distintiva.
 http://www.youtube.com/watch?v=9gdloohahZI  http://www.youtube.com/watch?v=_brBdYfglg8  http://www.youtube.com/watch?v=FyjiObX-dks 89  La cultura de una organización se puede apreciar a partir de la manera en que los miembros de esa organización se comportan, sus creencias, sus valores.
 Se compone de interpretaciones que son compartidas de manera colectiva en un proceso social. Estas interpretaciones tienen relación con la historia, los procedimientos, los valores aceptados, las formas de comunicación. Se construyen con base a: - Supuestos compartidos: cómo pensamos.
- Valores compartidos: en qué creemos - Significados compartidos: cómo interpretamos las cosas.
- Entendidos compartidos: cómo se hacen las cosas.
- Imagen corporativa compartida: cómo nos ven.
90 45 09/03/2014 Cómo se crea la cultura organizacional.
La creación de la cultura organizacional se consigue con:  La formalización de la filosofía organizacional, misión, organigramas, materiales usados (manejo de documentos e información general, publicidad, etc.).
 La fijación de unos estándares de contratación de personal que permitan identificar perfiles de empleados acordes con la cultura pretendida en la empresa.
 El diseño de la estructura de la organización: diseño del trabajo, niveles jerárquicos, grado de descentralización.
 El diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
91  Aquello a lo que los líderes prestan atención, miden o controlan.
Reacciones del líder ante incidentes y crisis importantes de la organización. Estilo de liderazgo.
 Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
 Interacciones continuas entre los miembros que integran la organización.
Historias y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes.
92 46 09/03/2014 Funciones de la cultura organizacional  La cultura organizacional sirve para establecer límites de conducta (son diferentes para cada empresa).
 Promover la fidelidad de los empleados para con la empresa y el trabajo en equipo.
 Si la cultura es estable, los empleados trabajan con compromiso y por los mismos objetivos. Una buena cultura de empresa incrementa la estabilidad del sistema social.
 Transmite un sentido de idoneidad a los miembros de la organización.
 Es el vínculo que ayuda a mantener unida la organización.
 Otorga consistencia y predictibilidad a la organización.
93 El mantenimiento de la cultura organizacional  El mantenimiento de la cultura requiere que: a) Los altos mandos y los mandos intermedios presten atención a la manera en que la cultura evoluciona, manteniendo el contacto con los empleados y realizando controles con el objetivo de dar forma a la cultura.
b) Se capacite al empleado a través de procesos de formación.
c) Se lleven a cabo eventos de socialización que fomenten la unión entre empleados.
94 47 09/03/2014 Tipos de cultura Cultura fuerte:  Valores de la organización correctamente difundidos y aceptados: la mayoría de empleados y altos mandos comparten los mismos valores y métodos de trabajo.
 Entre las ventajas de este tipo de cultura cabe destacar: - Alta adhesión del empleado con la empresa.
- Permite consolidar el equipo de trabajo: todos trabajan por el el mismo objetivo y de la misma manera.
- Mayor dedicación.
- Mejor desempeño.
 Siempre se tiene que trabajar para crear y mantener una cultura fuerte, que permita a los empleados alcanzar su máximo potencial, así como conservar la convicción de su importancia para la empresa.
95 Cultura débil:  Valores de la organización poco difundidos. Poca aceptación por parte de los empleados. Falta de claridad en el planteamiento. Falta de integración en el trabajo cotidiano.
 Desventajas: - Débil adhesión del empleado con la empresa.
- Dificultades para trabajar en equipo.
- Dificultades para lograr los objetivos.
- Altas tasas de rotación.
- Conflictos internos recurrentes.
- Falta de unidad.
 Si la cultura en una empresa es débil, se requiere un cambio de cultura empresarial.
96 48 09/03/2014 Cultura burocrática: - Ej.: Organizaciones estatales, administración pública, facultades, etc.: - Organizaciones grandes.
- Estructuras simples que crecen.
- Trabajo operativo, simple y repetitivo.
- Cadena de autoridad formal.
- Énfasis en la división del trabajo.
- Resistencia al cambio.
97 Cultura Ganadora: - Ej.: Google. Apple.
- Orientada a los RR.HH. Organizaciones en las que las personas son consideradas su principal valor.
- Alto grado de participación y descentralización en la toma de decisiones.
- Motivación del empleado por parte de los líderes.
- Trabajo en equipo.
- Predisposición al cambio.
98 49 09/03/2014 Teoría del cambio de Lewin  El modelo de Lewin plantea que en las organizaciones existen fuerzas que demandan o exigen cambios y, al mismo tiempo, existen otro tipo de fuerzas o factores que se oponen al cambio y apoyan la estabilidad o el status quo. A las primeras las denomina fuerzas impulsoras y a las segundas fuerzas restrictivas. El modelo consta de tres etapas: descongelación, cambio, recongelación.
99  Para que estas fases puedan llevarse a cabo, es necesario que: a) Se determine el problema.
b) Se identifique su situación actual.
c) Se identifique la meta alcanzar.
d) Se identifiquen las fuerzas positivas y negativas que confluyen en la situación problema.
e) Se desarrolle una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación actual.
100 50 09/03/2014 101 Descongelamiento:  El principal propósito en esta etapa es sacar a la empresa del estatus quo en el que se encuentre. Para ello se identifican los problemas y las fuerzas que mantienen a la organización en su actual modo de comportamiento y se intentan reducir o erradicar.
 Transmitimos a la organización la idea de que la forma actual de hacer las cosas no es la apropiada. Es conveniente apoyar la idea en resultados como: disminución en el número de ventas, resultados económicos desfavorables, etc.
 Es importante empezar convenciendo a las personas más influyentes de la organización. Aprovechamos la crisis para incentivar la motivación y buscar un nuevo equilibrio. Es necesario conseguir la motivación o de lo contrario no se producirá ningún cambio.
102 51 09/03/2014 Traducción en la práctica de la fase de descongelado: 1.- Determinar qué se quiere cambiar: - Estudiamos a la organización para empezar a modelar el estado actual.
- Entendemos las razones objetivas para el cambio.
2. – Conseguir el apoyo de la dirección: - Identificar las personas claves de la organización y conseguir su apoyo.
- Concretar los problemas teniendo en cuenta la perspectiva global de la organización.
103 3.- Crear la necesidad de cambio: - Difundimos el mensaje con las razones para el cambio.
- Utilizamos nuestra estrategia y nuestra nueva visión como puntos de apoyo.
- Comunicamos nuestra visión en forma de cambios necesarios.
- Ponemos énfasis en el porqué del cambio.
4.- Entender y gestionar las dudas y preocupaciones: - Es necesario mostrar una actitud positiva y abierta hacia las preocupaciones de los miembros de la organización.
104 52 09/03/2014 Cambio:  En la fase de cambio la organización empieza a buscar nuevas maneras de hacer las cosas.
 La transición de la fase de descongelado a la fase de cambio requiere tiempo hasta que la organización haga suya la nueva manera de actuar y participe de manera proactiva en el proceso de cambio. De ahí la importancia de la motivación de los empleados.
 Los dos conceptos clave en la fase de cambio por tanto son: el tiempo (la organización necesita un tiempo para entender el cambio) y la comunicación (adecuada transmisión de la información para evitar malentendidos).
105 Traducción en la práctica de la fase de cambio: 1.- Comunicar frecuentemente: - Mostrar los beneficios del cambio.
- Explicar de qué manera los cambios afectarán a los miembros de la organización.
2. – Detener la rumorología: - Responder a las preguntas de manera honesta y abierta.
- Resolver los problemas que surjan de la manera más rápida posible.
3.- Permitir la participación a los miembros de la organización e involucrar a las personas en el proceso. Los líderes del cambio han de proporcionar dirección al día a día.
106 53 09/03/2014 Recongelado:  Esta fase implica asegurarse de que los cambios se van incorporando en el día a día de la organización y se llevan a cabo de manera correcta.
Sabremos si esto sucede en función del sentido de estabilidad y pertenencia a la organización que tengan los empleados.
107 Traducción a la práctica de la fase de congelado: 1.- Anclar el cambio en la cultura: - Identificar quién apoya el cambio.
- Identificar los distintos obstáculos existentes.
2.- Desarrollar estrategias para mantener el cambio.
- Asegurar el apoyo de las personas influyentes de la organización.
- Adaptar la estructura de la organización si fuera necesario.
3.- Proporcionar formación y apoyo.
4.- Celebrar cada éxito.
 http://www.energiacreadora.es/ec-3/cambios-de-cultura-empresarial-elejemplo-de-repsol/ 108 54 09/03/2014 109 Departamento de RRHH. Evolución en España.
 Inicio. Rol burocrático-administrativo: La gestión del personal, basada en los principios de H. Fayol (1916). El departamento de RRHH depende del departamento financiero. Tiene como fin principal mantener el orden y garantizar el cumplimiento de las condiciones de trabajo.
 Años 60: Aparición de las primeras grandes empresas. El departamento de RRHH se va convirtiendo en autónomo. Poco a poco va desplazando su dependencia de la organización financiera.
 Años 80: Mayor preocupación por el individuo y por el colectivo. La legislación laboral tiene su máxima expresión en el Estatuto de los Trabajadores (Ley 8/1980 de 10 de marzo). Primeros acuerdos colectivos con un fuerte componente salarial.
110 55 09/03/2014  Años 90: Los RRHH se empiezan a entender como una función staff (soporte y apoyo al director general). Su misión no tiene carácter ejecutivo, su posición en el organigrama es de mediador. La implantación y desarrollo de nuevas técnicas y metodologías incrementan poco a poco su nivel de especialización ampliando su campo de actuación.
 Actualidad: La dirección de RRHH en empresas medianas y grandes es de dirección funcional: búsqueda de eficiencia basada en la especialización.
111 Departamento de RRHH. Importancia.
 El departamento de RRHH es importante dado que los factores de competitividad organizativa son normalmente factores vinculados al personal de que se compone la organización, a sus habilidades, destrezas, competencias, etc.
 Este departamento está orientado a conseguir la coordinación de las actividades de los individuos para lograr los objetivos de la organización. El objetivo principal es conseguir compatibilizar los objetivos de la organización con los intereses de las personas.
Mayor compromiso y responsabilidad mayor ventaja estratégica.
112 56 09/03/2014 Departamento de RRHH. Objetivos.
 Atraer candidatos potencialmente cualificados con la capacidad para desarrollar o adquirir competencias necesarias para la organización.
 Retención de los empleados más óptimos para la organización.
 Motivación de los empleados para conseguir su compromiso e implicación con la organización.
 Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización.
113  Productividad: Las empresas productivas se diferencian de las menos productivas, entre otras cosas, por el tratamiento y la orientación que dan a la gestión de su personal.
La productividad no depende solamente de la retribución (diseño de incentivos) que se le da a un empleado sino también de la capacidad y conocimientos poseídos por una persona (procesos de selección y formación).
Un director de RRHH puede aumentar considerablemente la productividad mediante la adecuada organización y diseño del trabajo.
114 57 09/03/2014  Calidad de vida en el trabajo: - Permitir al empleado ejercer un mayor control sobre la realización de su trabajo y tener la oportunidad de llevar a cabo mayores contribuciones personales.
- Diseño del trabajo. Diseño de sistemas de carreras y formación. Diseño de sistemas de retribución equitativos. Diseño de puestos de trabajo más ergonómicos.
 Cumplimiento de la normativa: - El marco normativo debe ser estrictamente respetado y debe marcar los límites de actuación por parte de la organización.
- El director de RRHH debe conocer el marco normativo o disponer de de personal especializado que proporcione asesoramiento sobre las leyes y normativas que afectan a selección, retribuciones, higiene y seguridad, relaciones laborales, etc.
115 Ergonomía del puesto de trabajo 116 58 09/03/2014 Departamento de RRHH. Funciones  Análisis de puestos de trabajo.
 Planificación de puestos de recursos humanos. Cobertura de las necesidades de recursos humanos: cubrir puestos de trabajo mediante dotación de personal (reclutamiento y selección).
 Aumento del potencial y desarrollo de los empleados: gestión y planificación de la carrera profesional; formación y perfeccionamiento.
 Evaluación de la actuación de los empleados: realizar un seguimiento de la contribución del empleado a la organización. Sirve para poder llevar a cabo un reconocimiento de las diferencias individuales mediante ascensos, traslados, formación y retribución, etc.
117  Retribución y motivación de los empleados: en función del valor del puesto de trabajo, de la contribución del empleado y de su rendimiento.
 Gestión de la salud e higiene en el trabajo: seguridad (evitación de accidentes laborales), factores de riesgo psicológico, etc.
 Gestión estratégica: incorporación del recurso humano al proceso de análisis estratégico: conocer las fuerzas y debilidades en términos de su componente humano para decidir cursos de acción posibles.
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