TEMA 5 ANÀLISI DE L’ENTORN (2014)

Apunte Catalán
Universidad Universidad Autónoma de Barcelona (UAB)
Grado Turismo - 1º curso
Asignatura Iniciació a l'Empresa
Año del apunte 2014
Páginas 10
Fecha de subida 08/02/2015
Descargas 45
Subido por

Vista previa del texto

TEMA 5 ANÀLISI DE L’ENTORN A part dels factors interns, els externs tb influeixen en si l’empresa té un avantatge competitiu.
CONCEPTE D’ENTORN Tots aquells factors externs a l’empresa que influeixen sobre aquesta empresa però que no controla.
L’entorn general o macro-entorn és el mitjà extern que envolta l’empresa derivat del sistema socioeconòmic en el qual desenvolupa la seva activitat.
L’entorn específic o micro-entorn és la part de l’entorn més pròxima a l’activitat habitual de l’empresa, és a dir, el sector o la indústria en què opera.
Ex: No només el sector hoteler, sino tots els sectors del món.
Ex: Només tot el sector hoteler que és més proper.
5.1. ANÀLISI DE L’ENTORN GENERAL Hi ha diferents nivells d’anàlisi de l’entorn: podem examinar des d’un nivell local fins a nivells més globals L’entorn general inclou una varietat de dimensions (PESTEL):  Política (polítiques públiques).
 Econòmica (variables i indicadors macroeconòmics).
 Sòcio-cultural (valors i condicions culturals i socials).
 Tecnològica (desenvolupament científic i tecnològic).
 Ecològic (variables mediambientals).
 Legal (marc legal i regulador).
El perfil estratègic també es pot aplicar a l’entorn general. (Seleccionar variables de cada sector i valorar-les) DIAMANT DE LA COMPETIVITAT DE PORTER Per aprofundir més, hem d’analitzar en profunditat l’entorn més proper a l’empresa, sobretot el físic. Michael Porter diu que les característiques del territori (recursos externs, clients/demanda, rivalitat competitiva, sectors de suport) influeixen sobre els avantatges competitius de les empreses.
Condicions dels factors → factors externs. (platja, montanya...) Condicions de la demanda → perfil dels consumidors. (Com són? Estratègia i rivalitat entre empreses →perfil de altres empreses del voltant.
Sectors relacionats i auxiliars → activitats relacionades que no pertanyen al sector però afecten a l’empresa (donen suport).
ENTORN GENERAL FUTUR Per analitzar l’entorn general, no només utilitzem el perfil estratègic, sino tb ens interessa veure l’entorn del futur, per poder definir estratègies (objectius futurs).
 TÈCNIQUES DE PREVISIÓ o Anàlisi a curt termini, de tipus quantitatiu, en entorns estables, en els quals el passat determina bàsicament el futur. * Mètodes estadístics. No serveix molt si el futur és canviant.
 TÈCNIQUES PROSPECTIVES o Anàlisi d’entorns futurs altament canviants, des d’un punt de vista més qualitatiu i amb una perspectiva global. Per a entorn futurs molt canviants.
 Mètode dels ESCENARIS (descriure diferents situacions de l’entorn futur).
 Mètode DELPHI (opinions d’un grup d’experts sobre l’entorn futur elaborant un qüestionari). Es complementa amb el mètode dels escenaris. Té unes fases: 1. Elaborar un qüestionari per veure les variables important i les valorem, amb preguntes tancades i alguna d’oberta.
2. Enviar el qüestionari.
3. Retorn del qüestionari i a partir d’això creem una base de dades i calculem les mitjanes.
4. Sintetitzar els resultats i enviar-ho als experts. Demanar si es reafirma en la seva opinió o la c anvien. (*) A vegades fins i tot es fa una tercera ronda.
5.2.ANÀLISI DE L’ENTORN ESPECÍFIC Entorn més proper (microentorn), el que anomenem sector. Principals indicadors per analitzar un sector:  Grau de concentració o Sector concentrat (monopoli, duopoli, oligopoli) vs. Fragmentat (competència perfecta). Se sap amb la quota de mercat (% de vendes que té l’empresa sobre el total).
 Dimensió i importància o Sectors estratègics (no tenen un pes en l’encomia tan gran com els bàsics però més gran que els no-bàsics. Són sectors de futur, amb un gran potencial de futur: noves tecnologies), bàsics (tradicionalment motors de creixement econòmic d’un país) o no-bàsics (sectors més residuals, amb una quota de mercat més petita i que no contribueixen tant al creixement econòmic). La importància va lligada a si el sector contribueix en el creixement econòmic.
 Forces competitives o Indicador de l’atractiu que te el sector(que ofereix expectatives de rendibilitat).
Segons com siguin aquestes forces, un sector serà més atractiu o menys. Si aquests factors són molt intensos el sector serà menys atractiu. Quan són menys intenses ens apropem al monopoli. Intensitat de la rivalitat, amenaça d’entrants i de substituts, poder de negociació de compradors i proveïdors. Si les forces competitives són molt intenses el sector serà menys atractiu pq menys beneficis o rendibilitat obtindrem.
 Grau de maduresa o En quina fase de cicle de vida està el sector. Sectors nous (minoria), en creixement, madurs (majoria) o en declivi. Es mesura amb el temps i amb les vendes del sector.
MODEL DE LES 5 FORCES COMPETITIVES= Veure si es atractiu o no el sector.
+ Atractiu Quan les forces competitives són dèbils.
-Atractiu Les forces competitives són intenses. Pitjor per l’empresa QUINS SÓN ELS FACTORS QUE FAN QUE LES FORCES SIGUIN MÉS INTENSES O NO?  Intensitat de la rivalitat o Número de competidors (més competidors, menys atractiu) i equilibri (si hi ha poques empreses però són molt semblants hi ha molta rivalitat).
o Barreres de sortida: Augmenten la rivalitat del sector. Jo vull tancar la meva empresa. Això ho puc fer? Però a vegades hi ha factors que dificulten el sortir del sector:  Actius especialitzats (inversions molt específiques, molt vinculades amb el sector). Ex: T’has gastat molts diners en una màquina, t’ho pensaràs abans de tancar, pq has fet una ivnersió molt intensa.
 Interrelacions estratègiques (que hi hagi sinergies entre negocis diferents d’una mateixa empresa). Ex: Em va molt bé el restaurant de l’hotel, per tant no tanco l’hotels sino perdre el restaurant.
 Restriccions socials (comiats) i governamentals (lleis o regulacions que impedeixin tancar així com així).
o Creixement del sector la rivalitat augmenta si el sector decreix.
o Diferenciació de producte si el producte és estàndard, la rivalitat augmenta.
Si el producte és molt diferenciat, la rivalitat decreix. Per això les empreses intenten diferenciar-se.
o Excedents de capacitat productivasi en un sector totes les empreses tenen un excedent de capacitat, augmenta la rivalitat.
o Costos fixos i d’emmagatzemament  Com més costos fixos, més rivalitat.
 Amenaça de nous competidors o Barreres d’entrada: Com més altes, menys nous competidors.
 Economies d’escala (reducció del cost unitari de producció al augmentar el volum de producció). Ex: Si jo fabrico un sol ordenador tindrà un cost elevat que si en fabrico més.
 Corba d’experiència o aprenentatge (reducció del cost unitari fruit de l’aprenentatge al llarg del temps en el procés de producció  introduir millores).
 Necessitats de capital (necessitat de molt capital financer)  Com més alt sigui el preu per fabricar, menys nous competidors.
 Política governamental (restriccions legals).
 Accés als canals de distribució (distribuïdors disposats a comercialitzar el producte). Ex: Que jo ho tingui difícil per penetrar.
 Diferenciació de producte (producte molt diferenciat , client molt fidelitzat)  Altres desavantatges en costos (patents, accés a Matèries Primeres, localització(important per les empreses turístiques, subvencions).
o Reacció dels competidors establerts (dificultar l’èxit de noves empreses). Ex: Contrareprogramació, peli bona a tele5, peli bona a antena3.
 Amenaça dels productes substituts(Com més gran l’amenaça, menys atractiu el sector per una empresa que ja està dins) o Propensió dels compradors a la substitució.
o Característiques de la relació preu-prestacions dels productes substitutius (si el producte substitut té un preu similar al de l’actual i les prestacions són millors, es produirà la substitució). Ex: Cotxe electric vs cotxe normal.
 Poder de negociació o El poder de negociació dels proveïdors respecte els compradors augmenta en les següents situacions:  Proveïdors concentrats  Com menys concentrats estiguin els proveïdors, millor per l’empresa (Tinc molts proveïdors per escollir).
En canvi si són concentrats, ells tenen el poder de negociació.
 Compra en petits volums (si compro en grans volums es poden “exigir” descomptes).
 Productes diferenciats (el proveïdor és l’únic que pot aconseguir la matèria primera que utilitzem).
 Alts costos de canvi.
 Amenaça real d’integració vertical (el proveïdor amenaça a l’empresa d’integrar-se o absorbir-la).
 Integració cap endavant (Integrar-se, absorbir)  Integració cap enrere (Independència davant proveïdors)  Producte important per al client (si es un producte estrella, el proveïdor té més poder de negociació).
 El proveïdor té informació total (sobre el producte, les empreses..) més poder de negociació.
Inconvenients del model de les 5 forces: (Limitacions del model)  No totes les forces competitives tenen la mateixa importància.
 Representa una imatge estàtica de la competència  minimitza el paper de la innovació.
 Dóna importància excessiva a l’estructura de la indústria per a explicar la rendibilitat de l’empresa  oblida els RiC com a causa de les diferències entre les empreses.
EL CICLE DE VIDA DEL SECTOR Els sectors tenen diferents fases comunes. En funció de la fase, les estratègies seran diferents.
Visió externa del sector, però més dinàmica. El cicle de vida es pot aplicar a productes, empreses i sectors.
FASES: Introducció – Creixement – Maduresa – Declivi Com es sap en quina fase està cada sector? Hem de saber les vendes en funció del temps.
Ex: Un mòbilphone Com que els sectors estan en constant evolució, les empreses que s’ajusten de manera eficient als canvis són les que prosperen. El manteniment de l’avantatge competitiu requereix assegurar-se que aquest no queda obsolet per canvis en l’entorn sectorial.
ANÀLISI SECTORIAL MÉS DETALLAT (Anàlisi de l’entorn- SEGMENTS)  Divisió del sector en àrees competitives més petites (segments)  Es pot realitzar des de dos punts de vista: o De l’oferta (grups estratègics). Un grup estratègic és un conjunt d’empreses d’un mateix sector que segueixen una estratègia semblant Fases per a l’elaboració d’un mapa de grups estratègics:  Seleccionar les variables que diferencien les empreses.
 Posicionar cada empresa en relació a aquestes variables.
 Identificar els grups d’empreses.
Exemple de mapa de grups estratègics en el sector hoteler en Catalunya.
Hotels de Luxe Cases rurals Podem dir , en la nostra empresa està en el segment o grup estratègic tal. Altres empreses que estan en el mateix grup són a,b,c.
o Segmentació de la demanda. Classificar els consumidors. Es criteris principals per segmentar la demanda són 4:  Característiques del comprador.
 Empreses.(Mida...)  Clients particulars.(Edat,sexe...)  Canals de distribució.
 Localització geogràfica.
 Característiques del producte.
...