Bloque 1. El análisis del conflicto (2015)

Apunte Español
Universidad Universidad Autónoma de Madrid (UAM)
Grado Psicología - 3º curso
Asignatura Conflicto y Negociacion - M.Fdez-Rios
Año del apunte 2015
Páginas 24
Fecha de subida 22/07/2017
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Tema 1. Introducción: sociedad, organización, organización formal y trabajo 1.
Comprender cómo y por qué estamos inmersos en situaciones de conflicto Nuestra sociedad está tremendamente organizada mediante organizaciones sociales (amigos, familia) y organizaciones laborales (formales). Cualquier organización humana, en cuanto a coordinación racional de las actividades de un conjunto de personas orientadas a la consecución de un objetivo compartido mediante la adecuada distribución de las funciones y las tareas, y mediante una jerarquización de la autoridad y de la responsabilidad, es un sistema social abierto, ya que incorpora energías y recursos procedentes del ambiente para producir unos resultados que, posteriormente, serán también incorporados a la organización. Esta concepción de la organización como sistema abierto de naturaleza social es hoy aceptada más a nivel teórico que a nivel práctico, fruto probable de lo difícil –si no imposible– que resulta controlar un sistema abierto y producir/predecir comportamientos y sus resultados.
Las estructuras y organizaciones sociales son sistemas artificiales inventados por el hombre, cuya nota más característica es la imperfección en su concepción, diseño y funcionamiento. Pese a esta imperfección, las organizaciones existen, y su existencia está por encima de los individuos concretos que las constituyen en un momento dado. Precisamente por esto, una organización puede sobrevivir fácilmente a las personas que las crearon, lo que pone de manifiesto su naturaleza impersonal. Otro aspecto que conviene considerar tiene que ver con la determinación de la conducta de los miembros de la organización. Si una organización tiene un objetivo, es evidente que, para poder conseguirlo, las acciones que se lleven a cabo por parte de todos y cada uno de los miembros deben converger positivamente de acuerdo con las estrategias previstas. Esto nos lleva a la necesidad de prever, controlar y hasta determinar la conducta de los individuos en pro de la eficiencia organizacional. Este control y determinación social humana no serían necesarios si la organización social humana se basara en una dotación genética o si, al menos, estuviese estrictamente vinculada a sus creadores. Como esto no es así, sino que un individuo entra y sale de una organización sin que aquella desaparezca con él, cualquier nuevo miembro se encontrará con toda la estructura organizacional preexistente y que, dependiendo de su estatus intra-organizacional, sólo podrá modificar muy ligeramente.
Sin embargo, este individuo deberá modificar convenientemente su conducta parta ajustarla a las pautas de la organización. Este cambio de conducta suele ir precedido y/o seguido de otros más profundos a nivel del individuo, al conjunto de los cuales suele denominarse socialización organizacional. Pero hemos de tener en cuenta que el individuo no sólo vive y actúa para la organización, sino que desempeña otros múltiples roles, y cuando ejecuta un rol organizacional, su conducta de rol tenderá a ser el producto de todos sus compromisos, de todas las fuerzas que actúan sobre él en este momento independientemente de que sean pasadas, presentes o futuras. Dicho en otras palabras, el desempeño del rol en la organización es afectado poderosamente por fuerzas extra-organizacionales.
Ocurre con demasiada frecuencia que los fines de la organización imponen a los individuos exigencias que estos rechazan o no aceptan. Más aún, muchas veces los objetivos de las personas que pertenecen a una misma organización con incompatibilidades entre sí, y esta incompatibilidad se transfiere al marco organizacional con efectos que dependen no solo del grado de esa incompatibilidad sino también del nivel que cada cual ocupe en la estructura del sistema. Otras veces, las dificultades proceden del hecho de que en la organización entran en relación personas pertenecientes a grupos sociales diferentes (clases, religiones, ideologías), lo que da lugar a comportamientos discriminatorios de los miembros de un grupo para con los del otro. Ocurre también que en casi todas las organizaciones existe una cierta cultura constituida a base de las experiencias, normas, tradiciones, etc., que no siempre son favorables a los objetivos de la organización.
2.
Reconocer cómo el conflicto forma parte de la realidad cotidiana ¿Cómo hacer que la conducta de las personas se ajuste a sus roles? La respuesta a esta cuestión viene en gran medida de la mano de la estructura de autoridad y de poder que explícita/implícitamente está presente en toda organización social. Tenemos, pues, que conflicto y poder son dos realidades que, aunque no consustanciales a la organización social, son tan comunes y tan inseparables de la organización en nuestra cultura occidental que muy bien podemos calificar de Organización naturales. Forman una trilogía que estará presente siempre que haya una organización por medio. Si existe una organización, ésta conlleva el ejercicio del poder, por una parte, y un cierto grado de potencialidad de conflicto, por otra. Si Poder está presente un conflicto, puede no existir organización pero sí tendrán lugar las acciones de ejercicio de poder, y si están presentes actos de poder, subyace una situación de conflicto aun cuando la organización esté ausente. Todo esto nos lleva a Conflicto la conclusión de que el binomio conflicto–poder va siempre de la mano.
Por tanto, el fenómeno del “conflicto” está presente en todos los ámbitos de nuestra vida. Para controlar y dirigir la conducta de sus miembros, las organizaciones establecen unos mecanismos de control que tratan de verificar y constatar que, efectivamente, se están consiguiendo los objetivos El conflicto no necesariamente tiene que ser perjudicial para las relaciones humanas ni para el desempeño de la tarea que se esté realizando marcados, como pueden ser la cultura organizacional, el sistema de autoridad o la socialización organizacional. Éste último mecanismo pretende internalizar los mecanismos de control, de forma que sea el individuo el que, por ejemplo, tome la decisión de marcharse de la empresa porque es consciente de que no está cumpliendo los objetivos marcados. No obstante, en muchos casos, la conducta deseada por la organización choca con los deseos de la persona, sus intereses, sus predisposiciones, sus presiones familiares, etc. Es entonces cuando el individuo comienza a experimentar un conflicto. Por tanto, el conflicto siempre deriva de una situación de tensión.
Ámbito del conflicto - Conflicto relacional de trabajo - Criterios de calidad en trabajo - Relación de amistad - Problemas con clientes - Decisiones contradictorias - Conflicto familiar | Discusión marital Causas Forma de resolverlo - Falsa percepción - Con información - Resistencia al cambio - Diálogo - Malos entendidos - Trabajando en equipo - Falta de comunicación - Esfuerzo en el entendimiento - Estilos y formas de hablar mutuo - Poca y mala información - Dando razones convincentes - Más carga de trabajo - Demostrar la verdad Experiencias de conflicto Definición - Diferencias en creencias, opiniones, suposiciones - Choque de intereses - Expectativa no cumplida - Diferencias ideológicas - Diferentes puntos de vista Podemos obtener dos conclusiones del ejercicio hecho en clase sobre la historia del ladrón: I.
II.
Cuando no tenemos información sobre algún aspecto de la realidad, la inferimos, la suponemos, etc., pero esa realidad tiene que tener sentido (le asignamos un significado).
Tratándose de tareas complejas, el trabajo realizado en grupo es superior al realizado por los mismos individuos de modo aislado.
¿Con quién tenemos conflictos? Con las personas más cercanas a nosotros. Si mis intereses dependen su actuación y sus intereses dependen de mi actuación, entonces hablamos de interdependencia. Cuando hablamos de “interdependencia” nos estamos refiriendo a que los intereses de una parte dependen de la actuación de la otra.
3.
Adquirir conciencia de que la realidad del conflicto es susceptible de ser transformada Fuerzas que inducen al cambio Fuerzas Ejemplos La evolución y el desarrollo de cada persona El desarrollo de las relaciones interpersonales y sociales, así como las circunstancias espacio-temporales y culturales de cada quién Naturaleza de la fuerza de trabajo Mayor diversidad cultural, aumento del número de profesionales expertos, así como el exceso de trabajadores nuevos sin la cualificación adecuada Tecnología Ordenadores más rápidos y más baratos, nuevos medios de comunicación inalámbrica, desciframiento del código genético humano, etc.
Crisis económicas Ascenso y ocaso de las empresas “.com”, la pérdida de valor del €, la caída de una gran empresa, etc.
Competencia Competencia global, fusiones y consolidaciones, crecimiento del comercio electrónico… Tendencias sociales Nuevas formas de relación a través de Internet, interés por vivir en las ciudades, jubilación más temprana, etc.
Política mundial Escalamiento de hostilidades en Oriente Medio, apertura de la economía china, guerra contra el terrorismo después del 9/11, etc.
Todas estas fuerzas que inducen al cambio nos llevan a la conclusión de que el cambio es inevitable. Pero para que se produzca este cambio es imprescindible una predisposición al cambio y un acto de voluntad para cambiar.
4.
Gestión eficaz de esa transformación El cambio se produce inevitablemente, por lo que podemos dejarnos sorprender por el cambio o podemos anticiparnos a él y prepararnos para recibirlo. En el primer caso, nos referimos al cambio accidental, que sucede de modo imprevisto e inevitable, mientras que en el segundo caso nos referimos al cambio planificado, que conlleva adaptarse a las variaciones del entorno y modificar nuestros comportamientos en consecuencia.
Para facilitar el cambio, las personas podemos contar con profesionales como los agentes de cambio, que favorecen y dirigen, sobre todo, el cambio personal. Estos agentes de cambio pueden ser los directivos de una empresa, sus trabajadores o consultores externos. Cuando se lleva a cabo un proceso de cambio, siempre es beneficioso contar con agentes de cambio, ya que el cambio genera resistencia, ya sea abierta o implícita, inmediata o diferida.
El conflicto no puede ser considerado en sí mismo como funcional o disfuncional, ya que sus resultados pueden tener diferentes efectos para los distintos miembros de la organización. Lo que sí es cierto es que la ausencia de una dirección efectiva del conflicto llevará probablemente a la consecución de metas de nivel inferior para todas las partes. El problema No hay forma de suprimir los conflictos. Pueden reducirse, especialmente si se analiza su génesis y se abordan desde el principio. Pero el conflicto es signo de vitalidad.
Bloque 1. Análisis del conflicto no reside, por tanto, en evitar o prevenir el conflicto, sino en dirigirlo del modo más efectivo posible para todas las partes implicadas en el marco del trabajo.
Entre las fuentes de resistencia individual se encuentran los hábitos, la necesidad de seguridad personal, los factores económicos, el miedo a lo desconocido, el procesamiento selectivo de información, etc. Pero también nos encontramos con fuentes de resistencia organizacional, como la inercia estructural, el enfoque limitado en el cambio, la inercia de los grupos, la amenaza a la destreza (de los “expertos” o directivos), la amenaza a las relaciones establecidas de poder, la amenaza a la asignación establecida de recursos, etc. Esas resistencias que, de alguna forma, nos limitan para adaptarnos a las nuevas realidades, también pueden ser vencidas, ya sea a través de la educación (formación) y la comunicación, la participación (debates), la facilitación y el apoyo, la negociación, la manipulación, la coerción, etc.
Con todo ello, podemos llegar a la conclusión de que el conflicto es una realidad consustancial a la propia organización formal; es una realidad no necesaria, pero que está presente en toda organización formal constituida por personas libres.
Según el dicho: “conflict is a theme that has occupied the thinking of man more than any other, save only God and love”.
Curiosamente, el conflicto se ha estudiado muy poco; de hecho, el primer experimento que trata el fenómeno del conflicto data del año 1930 de mano de M. Deutsch.
Tema 2. Definición y naturaleza del conflicto 1.
Concepto de conflicto Un conflicto es una situación y un proceso de interacción caracterizado por la presencia de dos o más participantes, conductas incompatibles (al menos subjetivamente), intencionalidad de perjudicar al otro (o atribución de la misma; conductas destructoras, injuriosas, controladoras, etc.) o de favorecerse a uno mismo, utilización directa o indirecta del poder y una ineficacia normativa (ya sea por la ausencia, la ignorancia o la malinterpretación de las normas presentes).
Se produce un conflicto cuando hay una colisión entre la conducta de A y la conducta B porque la conducta de A no es la deseada por B, sino deseada por A con base en sus deseos, intereses, predisposiciones, presiones familiares, etc. A su vez, la conducta de B no es la deseada por A, sino por B con base en sus deseos, intereses, predisposiciones, presiones familiares, etc. Por tanto, hay que identificar con claridad y precisión los intereses de cada parte; los intereses que colisionan y los intereses que reivindica cada parte.
Unas cuestiones preliminares sobre el conflicto son las siguientes: • • • • • • Universalidad del conflicto, ya que donde quiera que haya datos históricos, hay conflicto.
Inexplicabilidad del conflicto por su valor intrínseco, ya que todos los que viven el conflicto optarían por evitarlo si se les diera la opción. Sin embargo, vamos saltando de conflicto en conflicto.
Necesidad de conocimiento científico del conflicto (falta de teorización) Desorientación científica, teórica y práctica, ya que nos falta una buena teoría sobre el conflicto social.
Gestión VS. Resolución del conflicto. Se suele decir que “teníamos un conflicto pero ya lo hemos resuelto”. Sin embargo, los conflictos, en sentido estricto, no se resuelven, si por “resolver” entendemos reducir el conflicto a 0. Un conflicto siempre deja una huella, una cicatriz. Si aspiramos a resolver el conflicto, estamos condenados a fracasar, por lo que nos basta con gestionar los conflictos.
El objetivo del conflicto es transformar la realidad, ya que la gestión del conflicto consiste en buscar una tercera vía que transforme la realidad ni como dice una parte ni como dice la otra parte.
Las condiciones sine qua non del conflicto son: a) Interdependencia. Para que haya un conflicto entre dos partes es necesario que haya interdependencia entre ambas partes: mis intereses dependen de la actuación del otro y los intereses del otro dependen de mi actuación.
b) Heterogeneidad de metas. Las personas queremos cosas distintas, tenemos intereses diferentes, anhelamos cosas distintas, y eso es bueno.
c) Heterogeneidad de creencias. Las personas tenemos distintas lecturas de la realidad; vemos el mundo con gafas distintas, cada uno lo ve a su manera. Tenemos ideologías (representación global de la realidad) distintas.
d) Escasez de recursos. Esa escasez puede ser real o aparente, pero una o ambas piensan que los recursos son escasos, y entonces surge el conflicto. Nos referimos a todo tipo de recursos.
2.
Naturaleza del conflicto El conflicto es de naturaleza social por la situación (social) en la que tiene lugar, por su origen (proceso interactivo), por las partes implicadas, por su dinámica, por el resultado al que da lugar (consecuencias sociales), por su objeto y objetivo y por sus consecuencias. El conflicto laboral es una forma de conflicto social caracterizado porque: • Las partes participan directamente en el proceso de producción bien como jefe-subordinado, bien como trabajador, grupo, sección, departamento, etc.
3 • • • La relación entre las partes es principalmente laboral El objeto percibido del conflicto está directa o indirectamente vinculado a tal relación A través del conflicto se persigue principalmente un objetivo que afecta a esa relación, ya sea en la forma y contenido, o en el contexto y contraprestaciones.
La polémica del vocablo "conflicto" dio lugar a encendidas polémicas que contribuyeron a complicar un poco más, si cabe, el intento de alcanzar alguna definición generalmente aceptada. Pese a esta situación y a la enorme fragmentación del cuerpo doctrinal que se deriva de ella, podemos distinguir dos grandes posturas claramente contrapuestas entre sí: • La primera es la sostenida por Mack y Snyder (1974), quienes defienden una categoría conceptual relativamente reducida para lo que sea el “conflicto” y sostienen que es preciso distinguir dicho concepto de otras categorías del mismo nivel conceptual. Conceptos como competición, intereses antagonistas, agresividad, falsos entendimientos, hostilidad, intención de oponerse, tensiones y rivalidad deben ser debidamente diferenciados del conflicto. Los estados objetivos y subjetivos, las actitudes y las conductas pueden estar entre las fuentes subyacentes del conflicto, pero no son el conflicto en sí mismo. Un conflicto social presentará, según estos autores, las siguientes características: o • Habrá al menos dos partes analíticamente diferentes con un mínimo de contacto y visibilidad que tienen valores mutuamente incompatibles u opuestos, basados en la escasez de recursos o posiciones (estatus), que dan lugar a conductas destructoras, injuriosas, de control, etc., de la otra parte, en una relación interactiva en que solo se puede ganar a costa del otro en base a acciones mutuamente opuestas o neutralizadoras junto con intentos de adquirir o ejercer el poder sobre el oponente.
La segunda postura es la sostenida por Dahrendorf en su obra clásica "Las clases sociales y su conflicto en la sociedad industrial" (1979). Para este autor no es necesario ni deseable distinguir entre conflictos y tensiones, conflictos y disputas, conflicto y competición, etc. "Yo estoy utilizando el término conflicto”, dice Dahrendorf, “en el estudio de las contiendas, competiciones, disputas y tensiones al igual que en el estudio de los choques manifiestos entre las clases sociales. Todas las relaciones entre estamentos de individuos que implican una diferencia incompatible de objetivos son, en este sentido, relaciones de conflicto social. El conflicto puede asumir la forma de una guerra civil, de un debate parlamentario, de una huelga o de una negociación bien regulada”.
De este modo, Dahrendorf incluye bajo la denominación de conflicto todo tipo de interacción antagonista y la situación por él denominada conflicto latente. Esta posición conceptual bipolar plantea esquemáticamente la cuestión de si un antagonismo psicológico debe considerarse o no como conflicto si no va acompañado del correspondiente comportamiento manifiesto.
Coser (1961), uno de los mejores exponentes de la postura restringida, dice que la distinción entre conflicto y sentimientos hostiles es esencial: "las actitudes hostiles son predisposiciones para empeñarse en la conducta conflictiva; tales predisposiciones no dan lugar necesariamente al conflicto". De este modo, Coser, al igual que Mack y Snyder, defiende que el conflicto tiene tan sólo una vertiente manifiesta o conductual, no reconociendo el carácter de conflicto cuando no tiene un objeto real perseguido abiertamente en la lucha. La postura opuesta cuenta también con sus defensores, para quienes el conflicto puede no ser manifiesto pero es tan real como aquél.
Las reglas serían el deseable criterio divisorio de hasta dónde llega la competición y dónde empieza el conflicto. El conflicto surgiría cuando se prescinde del uso de las reglas institucionalizadas y dejaría de existir cuando se retornase a ellas. Esto da pie a Mack y Snyder para decir que los dos patrones psicológicos subyacentes son diferentes y, consecuentemente, diferentes también los dos patrones conceptuales. Dahrendorf, no obstante, mantiene la identidad de los mismos procesos psicológicos básicos: "la guerra civil, la huelga, la negociación, etc., están motivadas esencialmente por un mismo tipo de relación social y son, por consiguiente, diferentes manifestaciones de una misma fuerza". Deutsch y otros señalan la conveniencia de hacer intervenir la noción de poder. Si la búsqueda de poder, en cuanto a posibilidad de influir un actor sobre la conducta del otro, es una condición indispensable para la consecución de la meta, estamos ante un conflicto. En caso contrario, se trata de competición.
Como indicó Brown (1983), la relación entre la cantidad de conflicto y resultados organizacionales adopta la forma de U invertida, de modo que un nivel o cantidad de conflicto excesivamente elevado provoca la presencia de resultados negativos para la organización, y al mismo tiempo un nivel excesivamente bajo suele generar una actitud de estancamiento que hace que los resultados alcanzados no sean tampoco satisfactorios. Ambos extremos obstaculizan el desempeño: un nivel óptimo es aquel en el que se da suficiente conflicto para impedir el estancamiento, estimular la creatividad, permitir la liberación de tensiones y promover el cambio; pero tampoco puede ser tan intenso que altere la coordinación de las actividades dentro del grupo. Se precisa, por tanto, gestionar eficazmente el conflicto para mantenerlo dentro de los límites que podríamos denominar “apropiados”, para que resulte autocrítico, activador y creativo y se susciten los siguientes aspectos: Bloque 1. Análisis del conflicto • • • El conflicto es un medio que posibilita el cambio organizacional, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de interacción y las actitudes arraigadas entre sus miembros.
El conflicto favorece la cohesión del grupo (incrementa la identificación y la solidaridad con el propio grupo) ante un conflicto con otro grupo (o grupos), si bien incrementa la hostilidad entre los mismos.
El conflicto produce un incremento en el nivel de tensión del grupo y lo torna más constructivo y creativo, ya que un nivel de tensión sumamente bajo provee las bases para un conformismo desmotivador que inhibe la autocrítica y la creatividad en las actividades a desarrollar por los miembros del grupo.
Como señala Ovejero (2004), existen fundamentalmente tres grandes formas de ver el conflicto: I.
II.
III.
3.
Orientación psicológica. El conflicto está situado dentro del individuo (motivaciones, rasgos de pesonalidad). Habría que distinguir aquí entre conflicto intra-individual (fuerzas de magnitudes iguales que actúan simultáneamente en direcciones opuestas sobre el individuo) y conflicto inter-individual (agresión).
Orientación sociológica. El conflicto social no es algo meramente individual sino más bien grupal, un producto de la organización social. Más aún, es algo inherente a esa misma organización social: cada grupo ocupa diferentes posiciones en la organización y también diferentes intereses. Hay también aquí dos posturas: la de quienes ven el conflicto como algo disfuncional y la de quienes lo ven como algo ya no sólo inevitable sino necesario e imprescindible para el funcionamiento y el progreso social (ej.: los marxistas).
Orientación psico-sociológica. Un conflicto es una situación que, en el plano social, se define por ciertas relaciones entre grupo, organizaciones o individuos que persiguen fines contradictorios. Por tanto, por encima de las conductas individuales de hostilidad y de competencia, hay una determinada estructura social que crea y define el conflicto.
Clasificaciones de los conflictos Pondy (1969), en base a la revisión de estudios empíricos que trataban de conflictos en organizaciones (huelgas, motines, colapsos organizacionales, conflictos interdepartamentales e inter-organizacionales, inconformismo de los subordinados, etc.), identificó dos grandes variedades de conducta conflictiva: I.
II.
Conflicto de relación (frictional conflict). Este tipo de conflicto no altera las relaciones de autoridad, distribución de recursos ni de responsabilidades funcionales, es decir, deja intacta la estructura organizativa afectando sólo a la fluidez y la eficacia relacional.
Conflicto estratégico (strategic conflict). Los conflictos que entran en esta categoría son creados deliberadamente para "obligar a la organización a redistribuir la autoridad, los recursos o las responsabilidades funcionales. Tal tipo de conflicto es típicamente el único medio a través del cual los miembros de una organización pueden forzar a los poderosos a ceder parte del control" (Pondy, 1969).
M. Deutsch (1973) ofrece una de las clasificaciones más conocidas de los conflictos en términos de la relación entre el estado objetivo de la realidad y este estado en cuanto percibido por las partes en conflicto. Distingue Deutsch: I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
Conflicto objetivo. Es aquel conflicto que existe objetivamente y es percibido con precisión.
Conflicto contingente. Se funda en una determinada estructuración de los elementos o circunstancias. Éstas se podrían reorganizar, con lo que desaparecería el conflicto, pero las partes en litigio no conocen la alternativa.
Conflicto desplazado. Los contendientes discuten sobre un tema que es un sucedáneo del verdadero.
Conflicto mal atribuido. Aquí existe un error en la identificación del contendiente debido normalmente a que se yerra el verdadero tema objeto del conflicto.
Conflicto latente. Es aquél que, debiendo ocurrir, no ocurre porque ha sido reprimido, desplazado, mal atribuido o ha dejado de existir psicológicamente.
Conflicto falso. Es aquél conflicto que no tiene ninguna base objetiva. Supone siempre una distorsión de la percepción o una mala comprensión Falsa percepción sobre Tipo de conflicto Conflicto objetivo entre A y B Conflicto experienciado entre A y B Circunstancias del conflicto Objetos del conflicto Partes en conflicto Conflicto objetivo SI SI NO NO NO Conflicto contingente SI SI SI NO NO Conflicto desplazado SI SI NO SI NO Conflicto mal atribuido SI SI/NO NO NO SI Conflicto latente SI NO Conflicto falso NO SI Las partes no perciben el conflicto SI SI NO 5 Una última clasificación que merece ser considerada es la de Rahim y Bonoma (1979), en la que se diferencian cuatro tipos de niveles de conflicto en función de las características de las partes implicadas en su origen.
Conflicto intrapersonal Conflicto intragrupal Conflicto interpersonal Conflicto intergrupal Conflicto organizacional Conflicto interorganizacional • • • • a) El nivel I (conflicto intrapersonal) corresponde a aquellos casos en que el origen del conflicto reside en una oposición de las fuerzas internas del individuo. Es el caso expresamente descrito por teorías tan conocidas cono el psicoanálisis o la teoría lewiniana.
El nivel II (conflicto intra-grupal) es una modalidad de conflicto interpersonal caracterizada por el hecho de que las personas enfrentadas pertenecen a un mismo departamento, sección o a una misma categoría laboral o nivel jerárquico, titulación académica, etc. Evidentemente aquí juega un papel crucial el criterio que adoptemos para definir al grupo.
El nivel III (conflicto intergrupal) es también una modalidad de conflicto interpersonal en la que las unidades que se oponen corresponden a grupos diferentes.
El nivel IV (conflicto inter-organizacional) es, al igual que el nivel II y el nivel III, una modalidad del conflicto interpersonal en la que los oponentes constituyen organizaciones completas.
Conflictos intrapersonales Según Kurt Lewin, existen varios tipos de conflictos intrapersonales: • Tipo 1. Conflictos de atracción-atracción. Es el caso de una persona que se encuentra entre dos metas que desea aproximadamente con la misma intensidad (ambas metas tienen una valencia aproximadamente igual). Estos conflictos se resuelven muy fácilmente mediante la intervención de elementos ajenos a la propia meta. ¿Por qué ocurre esto? Porque a medida que nos acercamos a una meta positiva, aumenta su valor y se rompe el equilibrio.
Por ejemplo, existía un asno que tenía muchísima sed y muchísima hambre. Delante tenía un cubo de agua y uno de paja, y como tenía la misma hambre que sed, no sabía por dónde empezar. Total, se murió.
• Tipo 2. Conflicto de rechazo-rechazo. Es el caso de una persona que se encuentra entre dos metas que rechaza por igual. Este tipo de conflicto tiene una serie de variantes: o El individuo se encuentra entre dos valencias negativas, pero no está obligado a permanecer donde está.
Es un conflicto de (fácil) solución única, ya que la salida es en perpendicular: es la única forma que tiene la persona de alejarse de las dos metas por igual. Por ejemplo, una joven de un pueblo que no quiere casarse pero tiene miedo de convertirse en una solterona. Por tanto, abandona el pueblo.
o El individuo se encuentra entre dos valencias negativas pero no puede retirarse del campo. Es decir, el individuo no está en libertad, ya que no puede abandonar la situación. Las barreras pueden ser físicosomáticas o sociales (normas, costumbres, organización, ideologías, pertenencias grupales, etc.). Si la barrera se mantiene a lo largo del tiempo, no se puede resolver el conflicto. Si el individuo consigue abrir un boquete en la barrera, entonces saldrá por ahí. En cualquier caso, el individuo reacciona contra la barrera, y si la barrera es inamovible entonces reacciona contra el autor de la barrera.
Bloque 1. Análisis del conflicto o • El individuo se encuentra en una región de valencia negativa, pero sólo puede abandonar dicha situación si atraviesa otra región de valencia negativa. Es el caso de un hombre que es citado ante la justicia por negarse a testificar contra un amigo. Para verse libre del cargo, debe transformarse en delator, pero no quiere. Este conflicto no tiene solución, pero suele dar lugar a una transformación.
Tipo 3. Conflicto de atracción-rechazo. Solo habrá conflicto cuando la atracción y el rechazo se hallen en el mismo lugar. Este tipo de conflicto tiene las siguientes variantes: o La región/meta tiene al mismo tiempo valencia positiva y negativa. Por ejemplo, quiero este coche pero cuesta mucho dinero.
o El individuo está rodeado por una región (pero no está actualmente en ella) de valencia negativa, y desea llegar a una región de valencia positiva que está más allá de la región de valencia negativa. Por ejemplo, estudiamos una carrera y queremos trabajar en aquél campo para el que nos hemos especializado, pero nos encontramos con una gran barrera de paro al salir de la universidad.
o Una situación de valencia positiva (meta) está rodeada por una región de valencia negativa y el individuo desea acceder a la meta de valencia positiva; conseguir una meta sólo si atravesamos una barrera negativa.
Lewin aplicó esta serie de conceptos a situaciones diversas (de premio y castigo). Por ejemplo: 1.- Mandato con amenaza de castigo por no realizar una tarea desagradable (conflicto de tipo II). Por ejemplo. “haz esto (que te desagrada) o te castigo (desagradable)”. ¿Qué medidas se toman? Se busca evitar ambas regiones saliendo del campo (en la perpendicular equidistante), huida física, demorar la ejecución de la tarea, realizar una tarea diferente, dar prioridad al mandato de otro superior, engañar, mentir, no decir la verdad, etc. ¿Qué contra-medidas se pueden tomar? La imposición de barreras físico-somáticas o sociales, no dejar “ningún agujero” en la barrera, etc. ¿Qué contra-contra-medidas se pueden tomar? Ejecutar la tarea desagradable, aceptar el castigo, actuar contra la barrera y/o contra su autor/creador, enclaustramiento, desafío, huida hacia la irrealidad, explosiones emotivas, etc.
7 2.- Mandato de valencia negativa con perspectiva de premio (conflicto de tipo III). Por ejemplo. “haz esto (desagradable) y conseguirás lo que quieres (agradable)”. ¿Qué medidas se toman? Se suele dar un rodeo para evitar la tarea indeseable, si el premio es muy superior a la tarea se realizará la tarea, pero si la tarea es más desagradable que el premio se abandonará el premio, y con grandes agrado del premio y desagrado de la tarea se intentará romper la barrera que protege el premio. ¿Qué contra-medidas se pueden tomar? Erigir una barrera que encierre al premio, no al individuo.
3.- Prohibición con amenaza de castigo (conflicto de tipo III y tipo IV). Por ejemplo. “no hagas esto (agradable) o te castigo (desagradable)”. ¿Qué medidas se toman? Si el individuo opta por la conducta deseada (P), la situación se transforma en una distinta: el individuo está encerrado en una barrera de tipo negativo que le envuelve a él junto con el objeto deseado. En este caso, el individuo tiene libertad de acción.
Prohibición con perspectiva de premio (conflicto tipo III que se convertirá en conflicto tipo IV). Por ejemplo, “si no llegas más tarde la 1am, podrás volver a salir mañana por la noche”. La prohibición con perspectiva de premio se convierte en una situación de conflicto de doble atracción-rechazo.
Según Miller (1994), en el conflicto tipo III de atracción-rechazo, las tendencias de acercamiento y evitación están en función de la intensidad del estímulo, la cantidad de aprendizaje previo, el estado motivacional del organismo, el valor de incentivo del objetivo y la frecuencia de respuesta recompensada o castigada. De esta forma, los gradientes de atracción y de repulsión pueden representarse gráficamente. El gradiente de repulsión tiene mayor pendiente que el gradiente de atracción, por lo que llega un momento en el que se cruzan (conflicto). El individuo quiere aquello que le atrae y no quiere aquello que le genera repulsión.
De las cosas negativas huimos, y a medida que huimos van perdiendo valor, se vuelven menos negativas; el gradiente negativo cae muy deprisa. Si nos alejamos de las metas positivas, éstas pierden valor, pero el gradiente de atracción tiene menos pendiente porque las metas positivas pierden su valor mucho más tarde que las metas negativas.
Según el modelo tridimensional del conflicto y desplazamiento, podemos sustituir una meta por otra, siempre y cuando ambas metas sean más o menos similares entre sí. Si superponemos el eje X sobre el eje Z ambas metas coincidirían. Por tanto, debemos ir girando el eje X diferentes grados cada vez (en vez de girarlo 90º de una sola vez). De esta forma, los diferentes puntos de conflicto pasarían por la línea discontinua de color azul. Así, llevamos al individuo por la línea de conflicto de una meta hacia otra (de un cigarrillo a un chicle) para que no rechace nuestro estímulo ni se sienta demasiado atraído por él.
Cuanto más corta sea la línea discontinua, menos metas sucedáneas habrá entre la meta original y la meta final.
Bloque 1. Análisis del conflicto Observaciones de Lewin a modo de conclusiones: • • • • El premio y el castigo son un problema sólo cuando se desean conductas no indicadas por inclinación natural. Por ejemplo, no hace falta premiar por respirar.
Es posible producir esa conducta despertando un interés, produciendo una inclinación (inventándonos una meta).
Frecuentemente se crean situaciones tipo III (conflicto de atracción-rechazo) Lewin acepta la posibilidad de transformar realmente la propia valencia de una actividad o tarea. Es decir, una actividad puede ser transformada de positiva a negativa o de negativa a positiva. Frecuentemente se hace mediante la interpretación de la realidad.
Lewin caracterizó las situaciones de conflicto estableciendo relaciones entre valencias y direcciones de fuerzas de campo: • • • • 4.
La intensidad de las fuerzas de valencia negativa disminuye al alejarse del objetivo mucho más deprisa que la intensidad de las de signo positivo De todas las fuerzas existentes en un campo surge una estructura tal que todos los puntos menos uno (P) tienen una resultante que empuja al sujeto en dirección al punto P, que es el de equilibrio. El que avance mucho o poco depende de las fuerzas que empujan y de las que se oponen. El punto de equilibrio no existe (equilibrio cuasiestacionario).
Debido a las oscilaciones momentáneas de las situaciones, el punto de equilibrio se acerca y aleja del estímulo de valencia positiva y negativa. Es decir, estamos constantemente en movimiento: ¿me quedo o me voy? La oposición de dos fuerzas en una misma situación conflictiva lleva a un aumento del estado de tensión. Ante una situación en la que hay tensión, aquellas en las que los vectores tengan una mayor magnitud serán más estables.
Elementos del conflicto • Las personas. La identificación de las partes en conflicto nos lleva a una primera tipología de los conflictos (intrapersonales VS. inter-personales VS. inter-grupales). Pero también hay que distinguir entre protagonistas principales (¿quiénes están directamente implicados?) y protagonistas secundarios (¿quiénes están implicados indirectamente pero tienen interés o pueden influir en el resultado?).
• El poder. El poder es la capacidad de influencia de los protagonistas principales y secundarios en el conflicto. De hecho, negociamos porque no nos dominan ni dominamos a los demás; es decir, la negociación surge cuando las partes implicadas tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. La negociación se origina a partir de dos circunstancias: la escasez de recursos y una asignación desigual de los mismos, que crea la necesidad de intercambiar entre las partes los diferentes recursos que necesita cada uno. El poder de cada parte en la negociación vendrá determinado por las pérdidas que a cada una le supone no llegar a un acuerdo con la otra parte y por los costes que suponen a cada una aceptar las peticiones y condiciones de la otra.
• Las percepciones del problema. Es nuestra forma de interpretar el conflicto, sus causas y sus explicaciones.
• Emociones y sentimientos. Estos procesos son elicitados por eventos que son de importancia para las necesidades y metas del individuo, siendo estos elementos elicitadores distintos para otra emoción.
• Las actitudes. Es un sentimiento positivo o negativo hacia alguna persona, objeto o situación. Por ejemplo, no vemos a las personas tal como son sino por lo que significan para nosotros.
I. Se tiende a buscar un culpable de las experiencias desagradables, generalmente las partes sobre las que existe cierta animadversión.
II. Las partes de las que se desconfía tienden a ser consideradas como amenazantes cuando realizan alguna acción que proviene de la otra parte.
III. Incidencia de las actitudes y percepciones negativas sobre la disminución de la inhibición de la agresión entre las personas que han sido provocadas.
IV. Las actitudes y percepciones negativas dificultan empatizar con el adversario.
V. Las actitudes y percepciones negativas hacia el oponente tienden a adjudicar una situación de suma cero a la negociación, asumiendo que lo que es bueno para una de las partes es malo para la otra y viceversa.
VI. Ante la escala del conflicto, se incrementan las actitudes y percepciones negativas sobre la otra parte, por lo que el adversario comienza a ser considerado como un “diabólico enemigo”.
9 • Las posiciones. Corresponden al estado inicial de las personas ante el conflicto; es lo que en principio reclama cada parte, pues piensan que así se sentirán satisfechas.
• Intereses y necesidades. Los intereses son los beneficios que deseamos obtener a través del conflicto. Las necesidades, por otra parte, son las que consideramos fundamentales e imprescindibles para vivir. Generalmente, las necesidades están detrás de los intereses.
• Los valores y principios. Es el conjunto de elementos culturales e ideológicos que justifican y sirven para argumentar los comportamientos.
• El campo de las tensiones. La tensión es la energía invertida por los individuos o los grupos para enfrentarse o ponerse de acuerdo. Las tensiones suscitadas por estos enfrentamientos o acuerdos son los motores de los poderes, interviniendo directamente en la concertación y el conflicto para fijar las actitudes de las partes.
• El proceso I. La dinámica del conflicto. Es la historia que ha llevado el conflicto. Con bastante frecuencia existe lo que se puede denominar conflicto latente, es decir, una situación en la que las partes no perciben la contraposición entre intereses o partes, al menos de una forma explícita, pero pese a todo está ahí y puede surgir un hecho concreto que lo haga patente. También hay que referirse al grado de polarización, ya que hablamos de que un conflicto está polarizado cuando las partes se ven a sí mismas en la posesión de toda la razón y niegan toda razón a la parte contraria. ¿Qué ocurrió? ¿Qué otros problemas se añadieron? ¿Qué actividades han aumentado el conflicto? II. La relación y la comunicación. El aspecto humano de la relación entre las partes implicadas en el proceso de resolución del conflicto es fundamental: puede resultar de ayuda o ser desastroso. Señalamos una serie de dicotomías que pueden ayudar a entender los distintos tipos en que se puede encontrar la relación entre las partes en conflicto: poca relación/mucha relación, confianza/desconfianza, amistad/hostilidad, calma/emocionalidad, huida/enfrentamiento, etc.
III. Estilos de enfrentamiento al conflicto. Hablamos básicamente de cinco posibilidades: competición, evitación, acomodación, compromiso y colaboración. Aunque cada persona puede tener sus preferencias o inclinaciones, está claro que no siempre se afrontan los diferentes conflictos de la misma manera.
• El problema I. Los hechos. ¿Qué ha sucedido? Es importante diferenciar entre los “hechos” y la “relación”, aunque cada parte tiene interés en ambas cosas.
II. Conflictos de relación/comunicación. No existe un móvil concreto, tangible, más allá de la propia relación deteriorada. En este tipo estarían los conflictos de agresiones, lucha, insultos, desvalorizaciones, rumores… También entrarían los conflictos de percepción, en los que aunque la realidad es una sola, cada parte en el conflicto tiene “su” propia visión.
III. Conflictos de intereses, necesidades. Cuando se dan dichas diferencias es cuando existe un problema de contenido. Se trata de buscar la forma de satisfacer los intereses y las necesidades a través de alguna solución alternativa que supere la contraposición de las posiciones iniciales (yo gano – tú ganas).
IV. Conflictos por preferencias, valores y creencias. En cuando a las diferencias de valores, si las hay, quizá se puedan buscar valores superiores que compartan todos, pues no todos los valores están al mismo nivel en una jerarquía de valores.
5.
Proceso del conflicto • Oposición potencial. La primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto. Estas condiciones se agrupan en las siguientes categorías generales: I. Comunicación: fuerzas antagónicas que surgen de malos entendidos en los canales de comunicación II. Estructura: incluye variables como el grado de especialización en las tareas asignadas, la congruencia de los estatus, los estilos del liderazgo, los sistemas de premios, etc.
III. Variables personales: sistemas de valores que cada individuo tiene y características de personalidad que dan origen a las diferencias individuales.
• Cognición y personalización. Si las condiciones citadas en la primera etapa generan frustración, la posibilidad de oposición se concretiza en la segunda etapa. Las condiciones anteriores tan sólo desembocan en el conflicto cuando Bloque 1. Análisis del conflicto éste afecta a una o más personas que, además, lo conocen. Es preciso que una o más personas conozcan la existencia de las condiciones previas, pero que se perciba el conflicto no significa que esté personalizado; es en el nivel del sentimiento cuando el individuo se siente comprometido emocionalmente.
• Comportamiento. En la tercera etapa del proceso del conflicto un miembro realiza acciones que frustran la obtención de metas de otros o van contra los intereses de él. Es necesario que la acción sea intencionada para que el conflicto se patente.
• Control del conflicto. Como directrices generales para el líder, ante una situación conflictiva en el equipo de trabajo, vale no asustarse (mantener la calma; buscar la causa detrás de la conducta conflictiva), no malinterpretar (la precipitación empeora la situación general) y no forzar las reacciones (debe ser consciente de sus reacciones para no perder el respeto del grupo y el control del mismo). Usando las dimensiones de cooperación (grado en que una persona procura satisfacer los intereses de la otra) y asertividad (grado en que trata de satisfacer sus propios intereses), se pueden distinguir 5 orientaciones del control del conflicto: I. Competencia (no cooperativo y asertivo). Cuando una persona trata de lograr sus metas o favorecer sus intereses sin importarle las consecuencias que ello acarrea a los que intervienen en el conflicto, decimos que compite y domina. Las situaciones en que esta orientación puede ser apropiada son: Cuando es vital la acción inmediata y decidida En cuestiones importantes en que es preciso emprender acciones impopulares En cuestiones vitales para el bien de la organización cuando uno sabe que tiene razón Contra los que se aprovechan de un comportamiento no competitivo II. Colaboración (cooperativo y asertivo). Cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todos, tenemos la cooperación y la búsqueda de un resultado que beneficie a todos.
Encontrar una solución integradora cuando ambos tipos de interés no admiten el compromiso Cuando el objetivo consiste en aprender Aprovechar las ideas de personas con distinto punto de vista Lograr la aceptación al incorporar en un consenso los diferentes intereses Resolver los sentimientos que han entorpecido la relación III. Evitación (no cooperativo y no asertivo). Una persona puede admitir la existencia de un conflicto y, no obstante, su reacción puede consistir en alejarse de él o suprimirlo.
Cuando una cuestión es trivial o bien urge resolver problemas más importantes Cuando uno se da cuenta de que no puede satisfacer sus deseos Cuando hay más posibilidades de problemas que de lograr una solución provechosa Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad Cuando la obtención de información reemplaza a la decisión inmediata Cuando otros pueden resolver el conflicto más satisfactoriamente IV. Adecuación (cooperativo y no asertivo). Cuando las partes en conflicto desean calmar a su oponente estarán dispuestas a anteponer los intereses de él a los propios.
Cuando uno descubre que está equivocado Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno Para obtener crédito social en cuestiones posteriores Para minimizar la pérdida cuando la mayoría no comparte nuestras opiniones y perdemos Cuando la armonía y la estabilidad tienen prioridad Para permitir que los empleados se desarrollen al aprender de sus errores V. Compromiso (paso intermedio entre la asertividad y la cooperación). Cuando los que intervienen en un conflicto deben renunciar a algo, se presenta la negociación, la cual culmina en un resultado de compromiso, donde no hay ni vencedor ni vencido.
Cuando las metas son importantes pero no justifican el esfuerzo Cuando oponentes de igual poder persiguen objetivos mutuamente excluyentes Para lograr arreglos temporales a cuestiones complejas Para obtener soluciones adecuadas ante la presión del tiempo Como respaldo cuando la colaboración o la competencia no son convenientes 11 Tema 3. Análisis del conflicto: estructura y dinámica Hemos señalado anteriormente la necesidad de desarrollar un modelo que permita el estudio sistemático e integrativo del conflicto. Nosotros intentamos satisfacer esa necesidad presentando un modelo que parte de unos supuestos que implican: • • • Cada individuo responde al otro en términos de sus percepciones y cogniciones y está influenciado por expectativas respecto a las acciones del otro.
Cada interacción social genera nuevos motivos y altera otros teniendo lugar en un entorno social determinado.
Cada participante en una situación social es una unidad compleja compuesta de muchos subsistemas interactuantes capaz de actuar en un sentido único hacia algún aspecto del entorno.
De estos supuestos básicos se deduce que nos interesan especialmente las situaciones de "conflicto percibido", lo que no asume la verdad o falsedad de estas percepciones. El modelo implica, no obstante, la necesidad de conocer el contexto en que aquellas percepciones surgen, se transforman y se materializan en conductas específicas. Más aún, nuestra comprensión del desarrollo del conflicto no es completa sin la consideración de las relaciones existentes entre los individuos implicados, sus propias percepciones de estas relaciones y la caracterización de cada parte.
Los distintos modelos analíticos del conflicto se pueden reducir a dos categorías fundamentalmente: procesuales y estructurales. Los modelos procesuales pretenden examinar el conflicto identificando los acontecimientos principales desde la perspectiva de cada uno de los participantes, pudiendo distinguir cinco elementos componentes: frustración, conceptualización, conducta, reacción de la otra parte y resultado final. Los modelos estructurales, en cambio, enfocan el estudio tratando de averiguar cómo las condiciones explican los acontecimientos, identificando parámetros de influencia y especificando la forma de esa influencia. Estos parámetros son relativamente estables pero susceptibles de ser cambiados a medio o largo plazo por cuanto afectan a elementos tales como: predisposiciones conductuales, presiones sociales, reglas y procedimientos de decisión y negociación e interdependencia mutua.
Todos los modelos de análisis señalan la naturaleza cíclica del conflicto y, dado que el modelo sólo pretende comprender uno de esos ciclos, que hemos denominado "episodio conflictivo", abarcar todo un historial exige la aplicación sistemática y repetitiva del modelo. Nuestro modelo es de carácter multidimensional y pretende recoger las ventajas de los modelos procesales y de los estructurales. Se trata, pues, de un modelo dinámico-estructural.
1.
Fases del conflicto I.
Etapa pre-conflictual Un planteamiento que se nos ofrece hoy como correcto es el de la consideración inter-disciplinar y multi-dimensional.
Un modelo tal del conflicto debe partir necesariamente del análisis de los factores antecedentes. Estos factores pueden ser de carácter individual, grupal y social cada uno de los cuales se compone a su vez de una interrelación de variables diversas, tal como se sintetiza en la figura que aparece a la derecha.
Cada individuo concurre a cada situación de relación con su historia personal, sus valores, sus experiencias y también con unas motivaciones y expectativas… todo encaminado, desde el punto de vista del actor, a desarrollar y enriquecer más su persona. Pero el autodesarrollo y enriquecimiento no se consiguen en un momento determinado; son objetivos muy lejanos hacia los que se dirige el individuo, consiguiendo metas fraccionales que anticipan al individuo la consecución de la meta final. Ocurre, sin embargo, que en la consecución de la meta final el individuo se encuentra con dos tipos de dificultades: unas que provienen de los recursos limitados del propio individuo y otras que proceden de un agente exterior, frecuentemente humano, que, al intentar conseguir sus propias metas, interfiere en la consecución de los objetivos de otro.
Entre los recursos limitados del propio individuo figuran las predisposiciones conductuales que actúan a modo de tendencias de conducta. Más aún, estas tendencias dan lugar a una jerarquización de respuestas para el desenvolvimiento en las situaciones conflictivas, jerarquización que viene matizada por los motivos, habilidades, conocimientos, etc., así como por variables de personalidad. Estas predisposiciones conductuales facilitan o dificultan las experiencias frustrantes que experimenta un individuo cuando sus acciones son interferidas por las del otro al tiempo que le predisponen para pasar o no a la acción.
Bloque 1. Análisis del conflicto Pero el individuo no está completamente aislado de su entorno social, sino que debe entrar en relación con otras personas, y es precisamente esta relación interpersonal la que hace que se produzcan importantes y frecuentes frustraciones personales, donde se gestan tensiones de todo tipo. Que el jefe imponga una orden que el subordinado no acepta, que el subordinado no cumpla una orden que el jefe le indicó o que el compañero le envíe una tarea mal realizada son ejemplos triviales, pero cotidianos, de interferencias y frustraciones en el contexto del trabajo.
Es el nivel de las relaciones interpersonales donde hay que buscar el origen de gran parte de los conflictos que tienen lugar en el ámbito laboral.
Pero las relaciones del sujeto no se agotan en el nivel interpersonal. Todos formamos parte de distintos grupos en los que participamos más o menos intensamente pero de un modo efectivo. Uno de estos grupos es el laboral, en el que varios sujetos están viviendo situaciones similares (igual trabajo, igual supervisor, igual o similar remuneración), creando un entorno propicio a la potenciación de las experiencias personales o, por lo menos, a la homogeneización de la experiencia grupal. La relación intergrupal ocupa también un papel primordial y a su comprensión han contribuido de un modo decisivo los trabajos de Tajfel y Turner (1979), quienes establecen que, cuando un individuo mantiene una identificación subjetiva con un grupo que no le permite la mejor identidad social positiva y empieza a percibir al grupo dominante como un grupo relevante de comparación, aumenta la probabilidad de competición y, por ende, de conflicto intergrupal con el nuevo grupo.
Otro aspecto importante a considerar a nivel de grupo es el que denominamos tradición de conflicto, la cual tiene una importancia capital por cuanto las experiencias pasadas son muy útiles para explicar acciones futuras.
Experiencias de éxito o de fracaso en anteriores conflictos modifican las expectativas, estrategias y tácticas de nuevos y potenciales conflictos. De la tradición conflictiva del grupo depende la forma que el conflicto vaya a adoptar, siempre y cuando las condiciones sean aproximadamente las mismas, ya que la aparición de un nuevo líder puede dar lugar al empleo de tácticas muy distintas. Aun así, la tradición del grupo se hará notar.
En conclusión, vemos que en el ámbito de una organización confluyen toda una variadísima gama de antecedentes personales, predisposiciones conductuales, frustraciones, tensiones, fuerzas, influencias, presiones, etc., que están a la base del conflicto laboral y no es posible comprender enteramente éste sin el minucioso estudio de los elementos en que se basa.
II.
Etapa conflictual o de conflicto latente Partiendo del análisis de los factores antecedentes a la situación conflictual que ya hemos señalado, llegamos a la fase crucial del proceso que denominamos "conceptualización" de la situación. En la conceptualización, que nosotros definimos como el proceso a través del cual el individuo percibe su campo de tensiones, distinguimos varios subprocesos: • • • Identificación de las partes (individuos o colectivos) con respecto a las cuales la persona mantiene una relación de conflicto.
Identificación de los objetos que son motivo de relación conflictiva, también denominados "puntos de aplicación". En líneas muy generales, estos objetos pueden hacer referencia a las condiciones psicológicas y sociales propias de los participantes, a las condiciones económicas, a la gestión del capital humano, a las condiciones de trabajo, a los factores intra e intergrupales, a las relaciones industriales dentro de la propia empresa, a problemas generales dentro de cultura, raza, religión, sexo...
Identificación del campo de tensiones de cada participante, esto es, el conjunto de partes con respecto a las cuales un determinado participante mantiene relaciones de conflicto.
El efecto inmediato de la conceptualización es la determinación de la conducta. En esta determinación es preciso distinguir los cuatro componentes fundamentales propuestos por Thomas (1976).
• • • • Orientación conductual. Una primera consecuencia de la conceptualización que de la situación posea un individuo es la orientación que dará a sus conductas. Estas podrán ser competitivas, colaborativas, evitativas, de acomodación y/o de participación.
Objetivos estratégicos. La persona modificará una orientación competitiva hacia otra más integrativa o de participación debido, por ejemplo, a una diferencia negativa del poder existente entre él y su contendiente.
Se plantearía, pues, la consecución de objetivos estratégicos que estén a su alcance.
Conductas tácticas. Los objetivos estratégicos se consiguen por medio de conductas muy concretas que llevan al individuo a alcanzar objetivos que están en consonancia con las estrategias.
Medio de presión. Son los recursos que cada participante posee y cuya utilización le posibilitan la consecución de sus objetivos.
13 Al entrar en relación las conductas de los dos participantes llegamos a la fase de interrelación, que es en la que se evidencia la situación de conflicto, latente o manifiesto. En el proceso interactivo tiene lugar una serie de fenómenos que suponen una alteración del estado del conflicto. Estos fenómenos pueden ser simples o complejos y afectan tanto a los participantes como a los objetos del conflicto y a los contenidos cuantitativos y/o cualitativos de las distintas tensiones. La coincidencia temporal y direccional de varios fenómenos da lugar a lo que se conoce como proceso de escalamiento o de desescalamiento. El proceso de escalamiento se caracteriza porque: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Tiene lugar un incremento del nº y magnitud de los temas objeto de la disputa Se incrementa la hostilidad entre las partes Aumenta la competitividad Lo contrario caracteriza a los Se persiguen demandas u objetivos extremos procesos de desescalamiento Se utilizan cada vez más tácticas coercitivas Disminuye la confianza mutua La conducta interactiva y todos sus concomitantes se hallan poderosamente afectados por las reglas y procedimientos de interacción que se refieren tanto a los modos de decidir sobre temas fundamentales como a los procedimientos de negociación, mediación y arbitraje. Si bien persiguen objetivos válidos como proteger aspectos sensibles en la relación entre las partes, ordenar las negociaciones y garantizar la auto-conservación en casos extremos, también implican una larga serie de efectos negativos como el no contemplar la individualidad de ciertos casos, el ser fuente de desacuerdos interpretativos, proliferar excesivamente, distanciar las fases de negociación y formalizarlas excesivamente o el aplazar la situación del conflicto con un casi siempre agravamiento de la misma, entre otros.
Otro factor que influye en la conducta interactiva es el que se refiere a la interdependencia de los intereses de las partes. Lógicamente, se incluyen tanto la dependencia de las ganancias de cada parte de la conducta de la otra como la compatibilidad o incompatibilidad de intereses. Partiendo del hecho ampliamente investigado de que el conflicto de intereses entre A y B puede tener tres modalidades (intereses comunes, conflicto de intereses y situaciones mixtas, según los intereses sean plenamente compartidos o compatibles, incompatibles o ambas cosas a un tiempo) y de que la cuantía de las ganancias esperadas es variable, cabe predecir distintos tipos de conducta. Si las ganancias esperadas son pocas, la conducta previsible será de evitación o acomodación según que los intereses sean incompatibles o compatibles; si las ganancias o beneficios en juego son muchos, la conducta será de competición; si los intereses son incompatibles y de colaboración, la conducta será de solución de compromiso. Una solución de compromiso puede ser una orientación conductual cuando la cuantía de las ganancias y/o la intensidad del conflicto de intereses tiene un grado intermedio. Esta solución de compromiso tiene factores competitivos y cooperativos, apareciendo cada uno de ellos exclusivamente en situaciones extremas de conflicto de intereses.
Las consecuencias a largo plazo se apoyan en gran medida en las consecuencias inmediatas. El otro, B, será percibido antagónicamente o sinérgicamente según que en los episodios conflictivos anteriores haya adoptado una conducta de competición-evitación o de colaboración acomodación. No obstante, la acomodación genera efectos distintos según la atribución de casualidad correspondiente. Si la acomodación es juzgada como Bloque 1. Análisis del conflicto consecuencia de presiones externas reales o potenciales, los resultados serán negativos o menos positivos que en caso contrario. Junto a esto tenemos que la consecución de una meta importante por parte de A o B no significa necesariamente que la conducta a través de la cual se consiguió fuera realmente exitosa. Colaboración y competición pueden llevar igualmente a la meta en casos concretos, pero sus efectos secundarios son muy diferentes. Así una conducta competitiva implica hostilidad, dilaciones, desacuerdo, ineficacia, etc., por parte del otro; frustración, infelicidad y ansiedad para ambos. La conducta colaborativa supone, además de logros sustantivos, la satisfacción de necesidades personales, auto-actualización y bienestar.
Podemos concluir diciendo que las metas organizacionales, al igual que otras metas más amplias, se logran en la medida en que las distintas subpartes que las forman van consiguiendo las suyas. Dice Thomas (1976) que "es de sentido común que la conducta que satisface las necesidades de las partes en un conflicto inter-unidades también producirá la consecución de un mayor conjunto de metas para la organización".
En esta fase de conflicto latente, los elementos del conflicto están interactuando, por lo que la gente no considera que haya conflicto. Esta fase se compone de distintas subfases: • • • • • • • III.
Incomodidades: algo en el entorno o en la relación no funciona como lo hacía o como se esperaba que lo hiciera. Se intuye que algo no va bien, aunque no se sepa claramente qué es. Cierta decepción. Se confía en que todo volverá a ir bien.
Insatisfacción: se percibe, se manifiesta, que una o ambas partes no se sienten a gusto en la situación que les concierne. Se ha producido un cambio. Aumenta la incertidumbre. Discusiones varias por motivos diversos. Desilusión.
Malentendidos: sin duda hay un problema. No se sabe definir con precisión en qué consiste. Suposiciones infundadas, mala comunicación, percepciones diferentes. Empieza la toxicidad relacional.
Incidentes: discusiones más frecuentes e intensas. Resentimientos y preocupaciones que no se justifican, no se ventilan, no se superan. El contexto potencia la toxicidad relacional. Se acumulan toxinas de diferente origen.
Tensiones: prejuicios/actitudes negativas. Distorsiones perceptivas del otro. Atribución de intenciones y de voluntades. Desconfianza. Ocultación. Alianzas.
Crisis: actuaciones unilaterales. Se pierden las buenas formas. Insultos ocasionales, mensajes agresivos.
Conductas agresivas o de menosprecio.
Desencadenante Desencadenamiento Teniendo en cuenta que "desencadenante" es todo acontecimiento que tiene lugar en el ámbito laboral que reúne las características necesarias para transformar una situación de conflicto latente en otra de conflicto manifiesto, creemos que merece la pena cuestionarnos sobre su modo de acción. Para comprender adecuadamente cuanto vamos a decir a continuación, es conveniente señalar que nosotros sostenemos la existencia de situaciones de conflicto cualitativa y cuantitativamente distintas, lo que nos permite caracterizar situaciones de conflicto diferencialmente distintas en un momento dado o en una misma situación en momentos distintos.
Es en relación con estas características cualitativas y cuantitativas de las situaciones de conflicto (latente, en nuestro caso) que nosotros tratamos de elaborar una teoría que integre las distintas hipótesis que podamos formular respecto a los desencadenantes. Nos preguntamos, por ejemplo, si a los distintos desencadenantes que pueden ocurrir en el mundo laboral subyacen unas pocas dimensiones básicas, tal como ocurre con las situaciones conflictuales; nos preguntamos si tienen que relacionarse de algún modo con las correspondientes de la situación para que se produzca el desencadenamiento; si esta relación ha de ser sólo cualitativa, sólo cuantitativa, etc. Un estudio encontró que: • • IV.
Existen tales dimensiones básicas en un número variable en función del nivel de generalidad a que nos queramos mover. En cualquier caso, no menos de dos ni más de cinco parecen realmente necesarias.
Los aspectos cualitativos y cuantitativos de estas dimensiones aparecen como fundamentalmente universales para las dimensiones básicas, disminuyendo a medida que aumentaron el número de tales dimensiones.
Conflicto manifiesto Después de señalar algunas formas usuales de expresión del conflicto en el contexto laboral y tras analizar las causas que subyacen y los efectos que producen, se nos plantean varias preguntas: La causa desencadenante del conflicto no es la causa del conflicto, sino el desencadenante.
15 • Si una conducta surge como respuesta a una acción de otro, ¿cabría considerar esa otra acción como un acto agresivo? Es correcto considerar la acción inicial como un acto agresivo, puesto que así es como lo percibe el individuo que sufre las consecuencias, y como a tal, responde. Con este planteamiento corremos el riesgo de caer de en un razonamiento circular según el cual una persona agrede porque ha sido previamente agredida, pero al agredir se convierte a su vez en un nuevo agente frustrante. Romperemos esta circularidad diciendo simplemente que la persona agrede al no poder realizar sus metas.
• ¿Sería oportuno hablar de un lenguaje constituido a base de agresiones y contra-agresiones? SÍ. Un conflicto manifiesto podría ser considerado como un proceso interactivo en el que cada participante adopta diversas acciones defensivas u ofensivas como si se tratase de una verdadera guerra. Estas diversas acciones son elegidas previamente por cada uno de los protagonistas, y en su elección influyen la distribución de poder, la maniobrabilidad de cada contendiente, los acontecimientos exteriores, etc. Cada una de estas acciones elegidas entra en combinación con otros acontecimientos exteriores con el fin de que el adversario se rinda.
Este intercambio de acciones suele ajustarse a una estrategia prevista y se modifica según el devenir de acontecimientos tales como elecciones anticipadas, un escándalo público, las vacaciones, algún importante acontecimiento mundial, etc.
Fustier (1975) acertó a reflejar de modo gráfico este intercambio de acciones-agresiones. Si, como venimos diciendo, el conflicto laboral manifiesto puede entenderse como un diálogo a base de agresiones, podemos preguntarnos acerca de cuándo y por qué termina. Frecuentemente oímos decir a los portavoces de dos o más grupos participantes en una contienda laboral que no hubo vencedores ni vencidos, que todos salieron ganando. Decir esto es una "inexactitud", casi siempre perdonable, por cuanto las distorsiones perceptivas y cognitivas disminuyen las desventajas y aumentan los beneficios propios, y la necesidad de lograr una relativa paz socio-laboral lleva al vencedor a no reavivar las tensiones. Pero la realidad suele ser otra. Aunque en toda relación de conflicto suele haber un vencedor, el acuerdo final alcanzado puede tener signos muy diferentes. Puede tratarse, en primer lugar, de un verdadero acuerdo. En este caso, la lucha mantenida ha servido para establecer canales de comunicación que permitieron desapasionar el diálogo; en segundo lugar, puede finalizar el conflicto en un compromiso que, más que resolver el conflicto en sus orígenes, trata de someter a control conductas futuras; en otras muchas ocasiones, el conflicto suele concluir en una verdadera victoria para unos y derrota para otros. Este tipo de resolución crea nuevos problemas más bien que soluciona los que estaban en el origen, enriqueciendo así negativamente la tradición de conflicto.
En cualquiera de los casos, el acuerdo alcanzado puede no tener nada que ver con los verdaderos orígenes del conflicto. Frecuentemente se llevan a la mesa de negociación temas que o bien no constituyen el problema inmediato que se debe solucionar o bien se hace de un modo, por unas personas, y en un tiempo que poco o nada tienen que ver con la realidad cotidiana.
V.
Control/gestión del conflicto Las formas en que personas e instituciones pueden gestionar sus conflictos son infinitas. La lucha y el intento para imponer nuestro punto de vista atrayendo al otro a nuestro campo suele conllevar amenazas, presiones, argumentos persuasivos, etc. La concesión supone aceptar e incorporarnos al punto de vista del otro ofertándole concesiones unilaterales, promesas incondicionales y ofreciéndole ayuda. Con la huida o la pasividad buscamos tomar distancia del conflicto, aminorar su impacto en nuestra vida, minimizar su importancia y eliminarlo de nuestro pensamiento.
Finalmente, la colaboración se orienta hacia una meta exitosa en la gestión del conflicto, la convergencia para satisfacer las posiciones de las dos partes tanto como sea posible, y conlleva intercambio de información sobre prioridades y preferencias, mostrar las propias posiciones, etc. La estrategia que una persona adoptará dependerá especialmente de lo alto o bajo que sea su autoconcepto y lo alto o bajo que juzgue al autoconcepto de la parte contraria. Por ejemplo, la colaboración es una estrategia que aparece cuando las dos partes tienen un alto autoconcepto, mientras que la huida aparece en los conflictos donde ambas partes tienen bajo autoconcepto.
Inevitablemente, el cambio casi siempre está detrás del conflicto: una parte no cambia y la otra sí o ambas partes cambian pero a velocidades diferentes.
Bloque 1. Análisis del conflicto Estilo servilista Bajo interés por uno mismo y alto interés por la otra parte Estilo integrativo Tendencia al compromiso Bajo interés por los resultados propios y por los de la otra parte Estilo de evitación Alto interés por uno mismo y por la otra parte Alto interés por uno mismo y bajo interés por los demás Estilo dominante Tradición del conflicto: el modo de resolver, negociar, aplazar o zanjar un conflicto constituye un aspecto muy importante de la tradición y cultura del grupo, por lo que será un factor antecedente de singular interés para futuros y potenciales episodios conflictivos El control/gestión del conflicto consiste en modificar elementos de la definición de “conflicto” 2.
El desenlace de un conflicto siempre formará parte de la fase pre-conflictual del siguiente episodio. No obstante, generalmente el nuevo conflicto no retorna a la primera fase, sino a la fase de conflicto latente.
Formas de expresión del conflicto Las formas que un conflicto puede adoptar para su expresión son tan variables como las situaciones en que puede ocurrir. Si consideramos el caso de las organizaciones laborales, vemos que las huelgas constituyen la más fácilmente identificable y más espectacular forma de expresión, pero existen otras también muy importantes. Entre estas otras formas de expresión podemos señalar la falta de cooperación, trabajo a ritmo lento, cumplimiento estricto de las normas, eliminación de ciertos privilegios, hacer uso de ciertas prerrogativas, lock-out, rotación, absentismo, accidentabilidad, etc.
Todavía quedan otras muchas formas de expresión del conflicto que, si no han sido objeto frecuente de investigación, no son menos importantes y costosas que las anteriores. Ciertas formas de "resistencia pasiva" como el ocultamiento de información valiosa para la empresa, retrasos, evasión de responsabilidades, alteraciones psicosomáticas, visitas a la enfermería, interferencias interdepartamentales, supervisión autocrática, hiper-conformismo, rivalidad entre turnos, grupos o secciones, quejas más o menos formales, etc., constituyen un amplio espectro de posibilidades que se ofrecen al trabajador para su adaptación y supervivencia. Pero, ¿cada una de estas formas de "expresión del conflicto" tiene causas concretas y específicas de tal modo que existe una especie de determinismo: a tal causa corresponde tal efecto y, si existe tal forma de expresión del conflicto, entonces es que está teniendo lugar tal causa o no existe tal relación? Aceptamos de antemano que así como existe el principio de causalidad múltiple, comúnmente aceptado por los investigadores para el origen del conflicto (Mack y Snyder, 1974), también aceptamos la existencia del principio de la funcionalidad múltiple de la expresión del conflicto. Es decir, una misma causa puede dar lugar a conductas muy distintas y una misma conducta puede tener distintos orígenes y servir a fines diversos.
Como resumen, se presenta la siguiente tabla en la que se recogen numerosas conductas que en diversos estudios han sido consideradas como conductas que reflejaban la existencia de conflicto. Estas distintas formas de expresión de conducta tienen entre sí un cierto valor sustitutivo, y el hecho de que se adopte una forma concreta y no otra depende de una serie de características propias de cada situación. Así, por ejemplo, para que tenga lugar una conducta colectiva de protesta se requiere una organización mínima capaz de coordinar la respuesta colectiva.
Empresarios Colectiva Individual Colectiva Paro Reducción de la producción Otras Individual Trabajadores Cumplimiento estricto de reglas, trabajo a ritmo lento Sabotaje Rotación Absentismo Accidentabilidad Otras DESENCADENADA POR Cierre patronal Prerrogativas de la dirección Huelgas, abandono del trabajo FORMA QUE PRESENTA Bajo rendimiento voluntario, maltrato de material, desobedecer instrucciones, ocultamiento de la información, evasión de responsabilidades, interferencias interdepartamentales, visitas a la enfermería, hiperconformismo, rivalidades, alteraciones psicosomáticas… CONDUCTAS ESPECÍFICAS La huelga no es el conflicto, sino la manifestación o la expresión del conflicto 17 Evolución del conflicto. Cuando el nivel de tensión está por debajo de la línea punteada, se trata de un conflicto latente (se manifiesta de forma discretas, sutiles). La actuación de un desencadenante incendia la situación y el conflicto estalla (conflicto manifiesto). Cuando vuelve a la fase latente (no suelen durar mucho en la fase manifiesta), la gente cree que ya no hay conflicto.
Y ahí continúa el conflicto hasta que vuelve a estallar. Es mejor intervenir en la fase de desescalamiento, ya que en la fase de escalamiento hay tanta irracionalidad que la intervención tiene el efecto contrario (estimula más el conflicto). Cuando las partes ya han liberado la tensión, la adrenalina empieza a disminuir, y le mediación es bienvenida. Si la tensión sigue bajando en el desescalamiento, se acaba produciendo una ruptura de la interacción entre ambas partes, por lo que el conflicto se acabaría resolviendo.
Este gráfico de la evolución de fuerzas tiene que ver con la cantidad de fuerzas que actúan en un momento determinado.
Es decir, el comportamiento del individuo es fruto de una serie de fuerzas: si esas fuerzas tienen una intensidad determinada, el individuo responde en la dirección de ellas. En la gráfica se muestran las fuerzas que actúan sobre los trabajadores y sobre la dirección de la empresa. Por ejemplo, la presión de los accionistas actuaría sobre la dirección, pero no sobre los trabajadores. ¿Qué representa? La tensión, hostilidad, recursos internos de cada parte, la opinión interior y exterior… En el gráfico tenemos momentos temporales distintos y vemos la magnitud de la fuerza en cada momento. Por ejemplo, en el m1 la fuerza es baja y va aumentando: m2, m3, etc. El gráfico nos revela que el conjunto de fuerzas es algo que surge, aumenta y llega a un punto en el que comienza a descender.
Elementos de una teoría del conflicto Bloque 1. Análisis del conflicto Factores antecedentes • • • • • Estructura y organización social, política y económica Cambio social Tradición de conflicto Estructuras de poder Predisposiciones conductuales Surgimiento del conflicto • • • • • El contacto con las partes La conceptualización (representación de cada parte) de la situación La imagen del oponente Contribución de cada parte a la situación conflictual El número de partes Dinámica del conflicto • • • • • Movilización, amplitud, duración, intensidad Interdependencia Escalamiento / desescalamiento El poder de cada parte Formas de expresión Eclosión del conflicto • • • • Condiciones que debe reunir la situación para que tenga lugar la eclosión Desencadenantes Barreras La manifestación del conflicto Dinámica del conflicto manifiesto • Movilización • Interacción entre las partes • Interdependencia • Negociación • Formas de expresión Resolución del conflicto • Negociación, mediación, arbitraje, ruptura • Adecuación de la solución • Solución o aplazamiento Consecuencias del conflicto • La nueva situación (sujetos afectados, temas afectados, consecuencias a corto, medio y largo plazo) • Consecuencias a nivel del sistema social Tema 4. Funcionalidad y disfuncionalidad del conflicto 1.
Aspectos positivos y negativos del conflicto Todos los conflictos producen resultados; algunos resultados son positivos y otros son negativos. El debate sobre los aspectos positivos y negativos del conflicto ha sido largo y no está todavía concluido. En el fondo de la cuestión están dos concepciones distintas y opuestas de la sociedad que propugnan: • • Una convivencia basada en el consenso dentro de un marco social y político común (Parsons, 1960). Para esta concepción, el conflicto es algo esencialmente disfuncional, una enfermedad a desterrar.
Una convivencia basada en la lucha entre los que detentan el poder y los sometidos mediante el uso de la fuerza y la amenaza de violencia (Dahrendorf, 1979). Para esta concepción, el conflicto es algo consustancial a la sociedad de clases y la condición necesaria del cambio social.
19 Esta polémica de fuerte contenido ideológico e implicación política no presenta síntomas de superación, por lo que no nos vamos a detener en ella. Somos, por el contrario, partidarios de una concepción del conflicto como un fenómeno social sumamente necesario y cuya desaparición acarrearía tan graves o peores males para la sociedad como el extremo contrario. Fue Coser quien, en su libro "Las Funciones del Conflicto Social" (1961), expone las principales funciones del conflicto, derivando sus proposiciones de la obra clásica del George Simmel, "Conflict" (1955). Los grupos, argumentan Coser y Simmel, necesitan el desacuerdo para desarrollarse y sobrevivir. Prueba de ello es el hecho de que el conflicto cumple, entre otras, funciones tales como: I.
Es el motor del cambio tanto en su aspecto político y económico como social y tecnológico.
II.
Cumple funciones catárticas dentro del grupo al eliminar la acumulación de disposiciones hostiles y permitir su expresión conductual III.
Establece y conserva las líneas de diferenciación de unos grupos con otros IV.
Sirve para obtener fines concretos además de permitir la liberación de la tensión V.
En determinadas circunstancias promueve la cohesión e integración del grupo VI.
Desempeña funciones estabilizadoras y se convierte en un elemento integrador VII.
Contribuye a definir la estructura interna del grupo en casos de conflicto con el exterior VIII.
Mantiene la estructura del grupo como una organización en marcha, etc.
Junto a estos aspectos funcionales existen otros de carácter disfuncional como el costo personal, grupal y social que conlleva, la alteración de los objetivos establecidos, distribución inadecuada de recursos, etc.
Efectos positivos del conflicto • • • • • • • El conflicto es un motor de cambio personal, social, laboral, internacional, etc., que lleva a confrontar la realidad en la que vivimos con la realidad en que nos gustaría vivir y que lleva a la solución de los problemas.
Estimula el interés y la curiosidad, ya que supone frecuentemente un reto a las propias capacidades.
El conflicto demarca un grupo frente a otros y contribuye a establecer la propia identidad personal y grupal.
El conflicto ayuda a establecer la propia identidad del grupo, y de los miembros del grupo, ya que por el mero hecho de formar parte del mismo, se protegen entre ellos.
El proceso de resolución del conflicto a nivel social es análogo al proceso del pensamiento creador, ya que en ambos casos tienen lugar tres elementos psicológicos claves: o La generación de un apropiado nivel de activación para salvar el problema.
o El desarrollo de las condiciones que permitan la reformulación del problema cuando se llega a un callejón sin salida.
o El concurso activo de diversas ideas que se pueden combinar flexiblemente en modelos nuevos.
Puede facilitar la comunicación abierta y honesta entre los participantes sobre temas relevantes para ambos, aunque depende de cómo se gestione dicha comunicación.
Fomenta el reconocimiento de la legitimidad del otro y de la honestidad de sus intereses y reivindicaciones tratando de hallar respuestas satisfactorias para ambas partes.
Conduce a la confianza y a la actitud positiva entre las partes, destacando las semejanzas entre ellas.
Efectos negativos del conflicto • • • • La comunicación se reduce y se hace más insegura. Los canales de comunicación no se usan o se utilizan para intimidar al otro.
Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza, por lo que cada parte busca más poder para doblegar la voluntad de la otra parte.
Se forma una actitud hostil y sospechosa que incrementa la sensibilidad a las diferencias y disminuye la conciencia de las similitudes. Las normas de relación interpersonal se vuelven inaplicables y cada cual se comporta con el otro de un modo que él mismo calificaría de ultrajante.
Como consecuencia de lo anterior, se producen juicios erróneos basados en falsas percepciones sobre uno mismo y sobre el otro. Estas falsas percepciones son debidas, entre otras causas, a la necesidad de congruencia cognitiva, conformidad social, intensificación del conflicto, etc. Esto reduce el número de alternativas percibidas, polariza el pensamiento, produce respuestas estereotipadas, produce rumores, aumenta la actitud defensiva, reduce los recursos intelectuales disponibles, etc.
Bloque 1. Análisis del conflicto La aparente contradicción de las consecuencias del conflicto (aumento o disminución de la comunicación, distorsión de la percepción de signo positivo o negativo, etc.) se resuelve si tenemos en cuenta que todo depende del modo de gestión del conflicto y, evidentemente, de la solución final. Se podría argumentar que lo que aquí llamamos consecuencias podrían ser más bien causas. Es cierto, parcialmente, por cuanto un conflicto mal resuelto es fuente de otro(s) probablemente más grave, y así sucesivamente. Decir que un fenómeno es causa (y no consecuencia) de otro es partir de una situación hipotética "cero" que es irreal empíricamente: a cualquier situación de relación los sujetos aportan un cúmulo de experiencias previas, fruto de otras relaciones posiblemente conflictivas y puede que resueltas destructivamente.
2.
Determinantes de las consecuencias del conflicto ¿Qué es lo que determina que el conflicto desemboque en consecuencias positivas o negativas? Principalmente, la capacidad de interlocución de las partes.
Se puede establecer una relación entre el rendimiento y la intensidad del conflicto.
A partir de aquí, caben diferentes posibilidades: en primer lugar, la intensidad del conflicto está en función de la creación o la expansión de asuntos y la estimulación de comportamientos competitivos. La intensidad del conflicto suele tener efectos positivos en el rendimiento cuando el conflicto: • • • Está orientado a la tarea y no a la identidad, ya que los conflictos orientados a la identidad casi nunca son resolubles (mientras que los orientados a la tarea casi siempre lo son).
Cuando el nivel de tensión es bajo, ya que cuando la tensión está por las nubes interfiere negativamente con la eficacia y con el rendimiento.
Cuando la interdependencia entre las metas es positiva, es decir, cuando las acciones que realizan las partes son incompatibles a pesar de que las metas sean compatibles. La interdependencia negativa de metas se da cuando las acciones y las metas son incompatibles, y en ese caso la intensidad del conflicto tendría efectos negativos en el rendimiento.
Por tanto, entre las variables moderadoras que influyen en la estimulación del conflicto orientado a mejorar el rendimiento, encontramos: • Conflictos orientados a la tarea VS. Conflictos centrados en la identidad. No está tan claro que exista esa relación de polaridad, ya que los conflictos de tarea y de identidad no son puros. En decir, la intensidad de un conflicto puede convertir un conflicto de tarea en conflicto de identidad (personalización del conflicto).
• Conflictos de baja tensión VS. Conflictos de alta tensión. Con una tensión muy baja se favorece la inactividad, la evitación, el descuidar la información, etc. En los conflictos de tensión muy alta se favorece una menor capacidad de percibir, procesar y evaluar información, así como interacciones más agresivas y defensivas. En los conflictos de tensión media se favorece la búsqueda e integración de información, se consideran más alternativas y se muestra un mayor interés por mejorar la situación.
• Interdependencia positiva de metas VS. Interdependencia negativa de metas. Según Deutsch, los conflictos son productivos o destructivos según que la interdependencia sea positiva o negativa en el logro de objetivos. Se dice que la interdependencia es positiva cuando las partes perciben incompatibilidad de actividades para conseguir las metas, que son compatibles. Por otro lado, se dice que la interdependencia es negativa cuando las partes perciben incompatibilidad de actividades para conseguir las metas, que también son incompatibles.
Cuando la interdependencia de metas es positiva, a medida que A avanza hacia su meta, se encuentra con que puede sacar ventaja a las interferencias de la otra parte, lo que neutraliza las actividades incompatibles.
Entonces, las partes desarrollan la voluntad para que las acciones de una sustituyan las de la otra, lo que se conoce como sustituibilidad (significa revertir la incompatibilidad). La actitud que una parte muestra para que la otra meta alcance sus 21 metas es la catexia positiva (cuanto más cerca esté una parte de su meta, más cerca de mi meta estaré yo).
Finalmente, es probable que si las acciones A acercan a B a sus metas, entonces B facilitará las acciones de A; ayudando a A a conseguir sus metas, B conseguirá las suyas.
¿Qué pasa cuando no hay interdependencia? Que no hay conflicto. Lo que está en moradito es un despiste de los autores.
Relación entre nivel de tensión y rendimiento Los ultimátums nunca funcionan bien.
Si queremos estimular el conflicto, podemos actuar en las condiciones antecedentes (ej.: añado ingredientes a la receta del conflicto), en los temas objeto de conflicto (ej.: decirle al adversario que defiende mal sus intereses), en las conductas de conflicto (ej.: llevar a cabo conductas provocadoras o sentirse provocado por las conductas del otro) o en las consecuencias del conflicto (ej.: malinterpretando las consecuencias).
¿Qué podemos hacer para estimular el conflicto? Atacar abiertamente al oponente, recurrir a la violencia, hacer generalizaciones, lanzar ultimátums, manifestar decepción o sospecha, evitar la negociación cuando el acuerdo es obvio, utilizar acusaciones infundadas, acudir a malentendidos graves, etc.
Temas que pueden ser causa de conflicto Bloque 1. Análisis del conflicto 3.
Fin del conflicto El conflicto manifiesto no puede durar indefinidamente, por lo que se detiene cuando el coste global del mismo es mayor que su detención. A su vez, el conflicto se detiene por la interacción de las dos partes y podría finalizarse después de una evaluación de las respectivas fuerzas en liza. Se trataría de una detención poco codificada cuando se produjera un intercambio de signos o indicios simbólicos de victoria o derrota. Es decir, todo conflicto tiene un final (momento de inflexión) porque resulta muy costoso económica, psicológica y socialmente. Sin embargo, el término “final” no hace alusión ni a su desaparición, ni a su extinción, ni a su fin definitivo, sino que se refiere a que el conflicto puede subsistir o retornar al estado de latencia. A continuación se proponen soluciones que gestionan el conflicto eficazmente: • Teoría del conflicto realista (Sheriff): creación de metas supra-ordenadas cuyo éxito esté razonablemente garantizado distribuyendo y solapando roles entre miembros de las dos partes. Las metas supra-ordenadas son metas en las que hay una interdependencia positiva entre las partes: a ambas partes les interesa la meta y la única forma de conseguirla es colaborando entre ellas. ¿Cómo podemos identificar las metas supra-ordenadas? Son las metas realmente importantes. Las metas supra-ordenadas: o Son metas altamente valoradas por y positivas para ambas partes (ej.: bienestar del hijo como causa de conflictos matrimoniales) o Requieren el uso conjunto de los recursos de las partes o Exigen una exposición al conocimiento mutuo para que se den las siguientes condiciones: § Los miembros han de ser vistos como buenos representantes del otro grupo § Cada parte debe mantener su idiosincrasia (mantener su identidad) § Ha de ser posible identificar la aportación de cada parte o La cooperación debe producir resultados satisfactorios o La cooperación ha de tener lugar entre iguales (rangos) o La cooperación es respetada y promovida por las normas y el contexto • Teoría de juegos: desarrollo de procesos de comunicación para establecer una relación de confianza mutua, crear una expectativa de interacción a largo plazo e iniciar un intercambio recíproco y gradual de concesiones.
• Teoría de la identidad: o o o La individualización por des-categorización La re-categorización en un grupo único Cruce de categorías El gráfico se puede interpretar de la siguiente manera: cada letra es un individuo, y todos los individuos son diferentes. Por tanto, tenemos un grupo (conjunto de individuos) en el que podemos inducir la creación de subgrupos y, por ende, generar conflicto entre los subgrupos (ej.: los que vienen de colegio privado, los que hablan inglés, etc.). Los subgrupos estarán delimitados por las nuevas categorías sociales, y surge entre los componentes de cada 23 subgrupo sentimientos de pertenencia (ej.: los que estudian psicología, los que estudian derecho, etc.). Una vez formados estos grupos, ya tenemos conflicto: el mero hecho de que los individuos se sientan identificados con su grupo hace que surjan automáticamente sentimientos de discriminación que les llevan a favorecer al endogrupo sobre el exogrupo. Según Tajfel, si queremos eliminar o reducir el conflicto, debemos eliminar esas categorías y crear otras categorías diferentes (categorías horizontales) para que las primeras categorías dejen de tener relevancia. De esta forma, las categorías anteriores van perdiendo valor y van ganando valor las nuevas categorías que van en la dirección que a mí me interesa… Y así hasta que volvamos a la nueva categorización inclusiva. Si aquí volvemos a generar grupos con categorías nuevas, se repetiría el proceso de nuevo.
• Teoría de la estratificación social: los conflictos no son un problema que hay que erradicar sino la expresión de un problema, por lo que la solución implica tener presente las condiciones que los han generado y aplicar criterios de justicia social.
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