Mejora y Reingeniería de procesos (2014)

Trabajo Español
Universidad Universidad de Barcelona (UB)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 6º curso
Asignatura Ingeniería de fabricación
Año del apunte 2014
Páginas 37
Fecha de subida 21/07/2017
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Descripción

Es una ponencia del tema de mejora de procesos y reingeniería de procesos. Siguiendo esta exposición describe las etapas de las reingenierías de procesos

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PRESENTA: CACIQUE RICARDO Tema: Mapeo de Procesos y Reingeniería.
Materia: Control Estadístico del Proceso.
MAPEO DE PROCESOS.
Procesos.
  Conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Es una serie de actividades encaminadas hacia un fin común.
Elementos que integran un proceso Entradas Actividades Salidas REQUERIMIENTO Insumos / Recursos Proceso Salidas / Productos • Información • Trabajo, tareas, etc.
• Un producto •Materiales •Personas •Un servicio •Energía •Procedimientos •Etc.
•Instrumentos •Un hecho administrativo •Resultados Procedimiento.
 Descripción formal de la manera que deben realizarse las tareas que componen un proceso y la secuencia que debe seguirse.
• Normas que deben cumplirse.
• Controles para mitigar riesgos.
Los procedimientos establecen • Autorizaciones que deben recabarse.
• Actividades que están prohibidas.
• Insumos obligatorios que deben utilizarse.
Estándares.
 Los estándares son los parámetros que se establecen como puntos de referencia para evaluar:     Los resultados obtenidos.
Los resultados parciales obtenidos en las diferentes fases del proceso.
El tiempo invertido en la realización del proceso y/o en las diferentes fases del proceso.
Cualquier otro elemento de un proceso susceptible de ser medido.
Estándares.
Actividades Entradas REQUERIMIENTO Métodos estadísticos 1 2 3 4 5 Salidas Sistema.
 Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactúan entre sí para lograr un objetivo.
Actividades Entradas • Información •Insumos •Recursos Retroalimentación Salidas • Información •Productos •Servicios •Insumos AMBIENTE EXTERNO (SUPERSISTEMA) ¿Por qué utilizar los diagramas?   Muchas personas quieren realizar un cambio o “mejorar” los procesos sin antes haber observado el movimiento o el comportamiento del proceso lo suficiente para cuantificar y entender la variación normal.
Se necesita ver la diferencia entre un proceso capaz que está fuera de control y un proceso en control que no es capaz de lograr el desempeño deseado.
Diagramas de proceso.
 Los diagrama de procesos proporcionan una descripción sistemática del ciclo de un trabajo o proceso, con suficientes detalles de análisis para plantear la mejora de los métodos.
Utilidad de los diagramas de flujo.
      Permiten establecer con mayor facilidad las relaciones cliente interno-proveedor interno.
Permiten detectar con mayor facilidad los “puntos críticos”.
Permiten identificar con mayor precisión los “hoyos negros” (pasos que implican pérdida o desperdicio de tiempo y trabajo y/o recursos) Permiten establecer, con mayor facilidad, los estándares y controles.
Permiten identificar tareas que hay que realizar pero que no son responsabilidad de nadie.
Permiten identificar con mayor facilidad la “línea de visibilidad” (La línea que marca los “puntos de encuentro” con los clientes) Ejemplo Mapeo de Procesos.
Es una metodología que permite elaborar una representación gráfica de un proceso, mostrando las secuencia de tareas que se ejecutan.
 Es una probada herramienta analítica y de comunicación orientada a ayudar a mejorar los procesos existentes para optimizarlos  Consideraciones para el mapeo.
 Las transacciones entre entradas y salidas se hacen mediante dos fuentes de comunicación:   La voz del cliente: La voz del proceso: La voz del cliente y del proceso.
 La voz del cliente:   Comunica los deseos y necesidades de los clientes como se llega a percibir (El pronóstico, las metas, los objetivos, la preedición, la razón de ser, etc.) Sirve para caracterizar y dimensionar las entradas y salidas del proceso.
 La voz del proceso:   Es lo que sucede ahora Es el resultado del proceso.
Si el presente (VOZ DEL PROCESO) no corresponde con el plan (VOZ DEL CLIENTE). Se tendrá que explicar el porqué Consideraciones para el mapeo.
 Es decir, el mapeo de procesos nos va indicar visualmente la “VOZ DEL PROCESO”, o bien, el cómo se hace actualmente las tareas.
Lo cual nos va permitir plantearnos cuestiones sobre donde deberíamos estar (“LA VOZ DEL CLIENTE”).
Voz del cliente Voz del proceso 2 4 6 8 10 12 14 16 18 Principales motivos para mapear 1.
2.
3.
4.
5.
6.
Reducir costos Mejorar la calidad Incrementar la velocidad (throuhgput) Enfrentar a la competencia Cambiar la cultura organizacional Otros Beneficios generales: Aplicación de mejores prácticas  Simplificación y estandarización de operaciones  Integración de procesos independientes  Dar visibilidad a la operación total  Compartir visión de negocios  Fomentar la co-operación y trabajo en equipo  Metodología  Todo proceso inicia y termina con el cliente en su nivel más general, bajo esta filosofía es que se inicia el mapeo de procesos.
Metodología.
Determinar los principales resultados (salidas).
Identificar las principales etapas del proceso (subproceso).
Identificar los clientes (internos y externos) Gestionar las etapas con enfoque a procesos Identificar los principales insumos Identificar la procedencia de los insumos (proveedores) Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso.
Establecer objetivos e indicadores.
1 2 3 4 5 Establecer indicadores.
Son necesarios los indicadores ya que permiten dar respuesta a las siguientes preguntas:         Qué debemos medir? Donde es conveniente medir? Cuando hay que medir? Con qué frecuencia se debe medir? Quién debe medir? Cómo se debe medir? Cómo se van a difundir los resultados? Quién y con que frecuencia va a revisar los resultados Conclusiones     El mapeo de procesos permite fortalecer los procesos que generan valor, reducir las que no agregan valor pero son necesarias y eliminar las que no agregan valor.
Permite mejorar ingresos y reducir costos y gastos.
El mapeo de procesos es una herramienta que facilita el entendimiento completo de los procesos que forman la empresa.
Identificar, entender y gestionar los procesos de una empresa contribuye a la eficiencia de la misma.
“Se administran los procesos no las funciones” REINGENIERÍA.
Consideraciones para la Reingeniería.
Plan estratégico.
Características Visión ¿A dónde me dirijo?, ¿Qué quiero hacer? Misión ¿Qué se supone que hago? Objetivos Estrategias Tácticas Alcanzables, duración en tiempo y medibles.
Acciones para lograr los objetivos Herramientas para lograr la estrategia Consideraciones para la Reingeniería  ¿Quién es el cliente? ¿Qué se satisface? ¿Cómo lo satisfago? Reingeniería.
 La reingeniería se define como el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de procesos de negocio para generar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento - tales como el costo, calidad, servicio y Velocidad. (M. Hammer, 1994) Palabras claves FUNDAMENTAL Determina que debe hacer la organización.
Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser y lo que se desea obtener.
RADICAL ESPECTACULAR Lo ideal es dar saltos gigantescos en rendimiento. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Llegar hasta la raíz de PROCESOS las cosas: no efectuar cambios superficiales.
Se debe tener un Rediseñar es reinventar enfoque en procesos y el negocio, no no en tareas, modificarlo ni mejorarlo.
estructuras.
Reingeniería.
¿Qué es el valor?  La reingeniería solamente se enfoca en transformar a los procesos fundamentales que agregan valor a lo que se le ofrece al cliente.
Reingeniería  ¿Cuáles son los procesos fundamentales? Procesos quebrantados: Son los que se dificultan en tener que obtener un producto o servicio final.
 Procesos importantes: Estos procesos son los que tienen un impacto directo con el cliente.
 Procesos factibles: Son los que tienen altas probabilidades de falla  Enfoque básico de la reingeniería de procesos:  Fase 1: Descubriendo, la fase durante la cual la compañía crea una visión estratégica en busca del dominio o competitividad renovada en el mercado, y determina cómo se pueden modificar sus procesos para alcanzar tal estrategia.
Movilizar Evaluar Seleccionar Comprometer Proceso A Estrategia 1 Información Gral.
Equipo A Proceso B Estrategia 2 Información Gral.
Equipo B Proceso C Estrategia 3 Información Gral.
Equipo C Proceso D Estrategia 4 Información Gral.
Equipo A Proceso E Estrategia 5 Información Gral.
Equipo B Enfoque básico de la reingeniería de procesos:  Fase 2: Rediseño, durante la cual el proceso de rediseño se detalla, planifica y diseña.
Movilizar Proceso A Analizar Innovar Proyectar Comprometerse Equipo A - Recolección de Datos Proceso C - Recolección de Datos Equipo C Proceso E - Recolección de Datos Equipo B Enfoque básico de la reingeniería de procesos:  Fase 3: Ejecución, la puesta en marcha del rediseño para llevar a cabo la estrategia.
Administración Del Programa Proceso Sistemas de Información Organización Medidas de Desempeño Claves Movilizar •Armar equipo •Plan detallado •Confirmar inversión y reembolso.
•Reconocer Impacto Comunicación •Visión completa en contexto.
•Visión de la corriente de trabajo.
•Explicar exposición razonada.
•Validar visión plan e impacto.
Actuar Sostener •Ejecutar tareas.
•Control Vs. Plan •Comunicar •Administración actual •Medidas claves de desempeño.
Características que debe cumplir una buena reingeniería:  Avance Extraordinario  La reingeniería debe ser rápida  La reingeniería debe tener un enfoque en procesos  La reingeniería sólo debe enfocarse a los procesos críticos  La reingeniería debe ser radical Asignación de roles 1.
2.
3.
El líder: es el que motivará, respaldará y autorizará el esfuerzo total de la reingeniería.
Dueño del proceso: Es el gerente de área al que se responsabiliza de un proceso y del esfuerzo para lograr el proceso de reingeniería.
Equipos de reingeniería: Grupo de personas al que se les responsabiliza y dedican al rediseño de un proceso especifico.
Asignación de roles 1.
Comité directivo: Por lo general está conformado por los dueños de los procesos.
Organizan, proponen estrategias y supervisan todo lo referente a la reingeniería.
2.
Consultor de reingeniería: Es el encargado de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería total. Su papel es el capacitar, coordinar y apoyar a los dueños de los procesos y equipos en todas las actividades de reingeniería.
¿Qué no se debe hacer en una reingeniería? Tratar de corregir un proceso, en vez de cambiarlo.
 No concentrarse en los procesos.
 Prologar demasiado el esfuerzo.
 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
 Limitar el problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
 Conclusiones    Es una herramienta que nos sirve para cambiar radicalmente aquellos procesos que nos agregan valor a la organización.
Sin embargo, es muy costosa y se necesita de un gran compromiso de toda la organización, lo que en muchas veces, provoca una lucha de intereses.
De la reingeniería se puede llegar a la mejora continua de los procesos.
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