apuntes Direción de Recursos Humanos (2014)

Apunte Español
Universidad Universidad de Lleida (UdL)
Grado Relaciones Laborales y Recursos Humanos - 2º curso
Asignatura Dirección de RRHH
Año del apunte 2014
Páginas 50
Fecha de subida 14/11/2014
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Selección de personal, funcionamiento departamento Recursos Humanos.

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Unidad 1: El proceso de dirección: planificación, dirección y control Índex Unidad 1: El proceso de dirección: planificación, dirección y control .......................................... 1 1.
Planificación ...................................................................................................................... 2 Introducción .......................................................................................................................... 2 Antecedentes históricos de organizaciones o administraciones .......................................... 2 Concepto de administración u organización ......................................................................... 4 Concepto de planificación ..................................................................................................... 6 Importancia de la planificación ............................................................................................. 6 Principios de la planificación ................................................................................................. 7 Objetivos de la planificación ................................................................................................. 7 Estrategias de la planificación ............................................................................................... 8 2.
Dirección y control ............................................................................................................ 8 1 1. Planificación Introducción Des de que el hombre apareció ha trabajado tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible y para ello ha necesitado en algún grado los conceptos de organización y administración.
La administración se ha convertido en algo indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa ya que a través de ella se logra la obtención de la eficiencia, la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo.
La práctica de la administración es un esfuerzo total para dirigir, guiar e integrar esfuerzos humanos asociados y orientados hacia algunos fines específicos, es una necesidad común de todas las organizaciones ya que es en gran medida la ordenación nacional de medios para la realización de fines determinados.
Un proceso administrativo es la formula o la manera ordenada de llevar una empresa ya que abarca todos y cada uno de los elementos necesarios para conformarlo.
Una organización es aquella unión de 2 o más personas para conseguir un fin común. Si queremos obtener un fin tenemos que organizarnos, y conseguir con el menor esfuerzo el mayor beneficio.
Los tres pilares para sostener una empresa son: - Recursos humanos - Recursos financieros - Recursos materiales Antecedentes históricos de organizaciones o administraciones Época primitiva La gente se organizaba para pescar, cazar o recoger (cuantos mas seamos, más tendremos).
2 Los jefes de familia tomaban las decisiones de mayor importancia. Siempre tiene que existir una jerarquía para que funcione.
En esta época se reconoció de una forma muy básica la división del trabajo originada por la diferencia de capacidad entre el sexo y la edad de las personas.
Período agrícola (Edad Media) Aparece la agricultura como oficio, la vida sedentaria y nacen los núcleos urbanos.
Toma mayor importancia la división y reparto del trabajo según edad y el sexo.
Se acentúa una organización social tipo patriarcal.
Surge un crecimiento demográfico que obliga a coordinar mejor los esfuerzos en el grupo social y a mejorar la aplicación de la administración u organización.
Aparece el estado, que crea una civilización con ciencia, literatura, religión, organización, política, escritura y urbanismo. (Poner orden en las cosas que nos rodean, es decir, planificar).
Empiezan a surgir las clases sociales.
Época feudal Surgen relaciones sociales caracterizadas por el régimen de la servidumbre. (trabajo por cuenta ajena, trabajar al servicio de alguien) La administración del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal, él ponía las normas.
Nacen trabajadores independientes dando origen a los talleres artesanales u oficios, con nuevas estructuras de autoridad.
Nacen también nuevas formas de administración, nuevas estructuras y nuevos niveles de supervisión, así como los gremios que regulaban tanto los horarios como los salarios y las demás condiciones de trabajo.
Revolución industrial Aparecen ciertos inventos que revolucionan industrialmente lo que antes se hacia de forma artesanal, y por lo tanto lo artesanal va desapareciendo.
3 Cambia la forma de control y organización así como dirección de los trabajadores, se les trata más mal.
Se centraliza la producción, lo que da origen a un sistema de fábricas donde el empresario es el dueño de los medios de producción y el trabajador vende su fuerza de trabajo. También surge la especialización y la producción en serie y la explotación inhumana del trabajador.
S.XX Surge un desarrollo tecnológico e industrial. Aparece Taylor con una administración científica del trabajo para la producción de cualquier tipo de producto.
Concepto de administración u organización Administrar y organizar los usaremos como sinónimos.
Se puede conceptuar a la administración como el esfuerzo humano coordinado para obtener la optimización de todos los recursos a fin de lograr los objeticos marcados.
Fayol tiene 14 principios de organización los cuales son flexibles y susceptibles de adaptación a las distintas necesidades de la organización.
1) División del trabajo: Se refiere principalmente a la especialización de las tareas. Debe haber una organización de tal forma que permita esa especialización para que se produzca más con el mismo esfuerzo. Un especialista en una tarea ira más rápido, entonces producirá mas i por lo tanto obtendremos mas beneficio.
2) Autoridad y responsabilidad: No podía haber autoridad sin responsabilidad y que la responsabilidad es el contrapeso indispensable de la autoridad. Eso significa que una buen jefe debe tener autoridad siempre y cuando lo respalde con la responsabilidad.
3) Disciplina: Con este principio Fayol se refiere a la obediencia u a la presencia de respeto de acuerdo a las normas establecidas en la empresa.
4 4) Unidad de mando: Con este principio nos dice que un colaborador no debe recibir órdenes de más de un superior ya que si hay más de una fuente de mando se pueden suscitar conflictos u el empleado no sabe a quien obedecer.
5) Unidad de dirección: Este principio se refiere a que debe haber un solo jefe y un solo programa para coordinar el conjunto de operaciones que persiguen un mismo fin.
6) Subordinación del interés individual al general: Si prima el interés general sobre el individual, perfecto. Se refiere a que debe ser más importante el interés del grupo que el interés personal, pues la ambición, la pereza o alguna otra debilidad, pueden hacer que se pierda de vista el interés general en provecho para la empresa para el interés particular.
7) Remuneración del personal: se refiere a que el trabajo del hombre debe ser pagado y este pago debe ser justo. Fayol explicó diversos modos de pago que podían corresponder a las jornadas de tiempo, a tarifas por tarea o por trabajo realizado.
Además reflexionó en cuanto a bonos, participaciones, pago por nivel de trabajo, pago en especie e incluso trabajo de bienestar, así como incentivos no monetarios.
8) Descentralización vs. Centralización: Fayol se refería a que los jefes pueden delegar funciones a sus subordinados en la medida de lo posible de acuerdo con la función, el tipo de subordinado y la carga de trabajo del supervisor. Esto quiere decir que cuando el jefe confía en sus fuerzas (Recursos Humanos o subordinados), puede extender su acción personal y reducir a sus empleados a simples agentes de ejecución, este caso es el que supone la llamada centralización.
Cuando el jefe prefiere recurrir a la experiencia de sus colaboradores hablamos de descentralización.
9) Jerarquía: Este principio se refiere a que debe haber una cadena de mando. Con esto se refiere también a los niveles de comunicación y autoridad que deben ser respetados para evitar conflictos e ineficiencias. Este principio, sobretodo si se abusa de él, puede conllevar una lentitud administrativa o burocracia. La burocracia la provoca la lentitud de los procedimientos. Es algo malo.
10) Orden: este principio establece que debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. En una organización este principio cambiaría a un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.
11) Equidad: Este principio establece que todo superior debe ser justo y se debe tener además la voluntad de ser equitativo.
5 12) Estabilidad del personal: Es necesario que exista una estabilidad en el personal para que se de el desarrollo del empleado. Estabilidad del personal: que tenga un trabajo que tenga proyección de futuro en ese trabajo, tener la seguridad de que mañana seguiré teniendo el mismo trabajo, así rendiré mejor.
13) Iniciativa: Se refiere a que es muy importante la creatividad para lograr el desarrollo de la organización. La iniciativa de los colaboradores debe ser aprovechada para evitar el estancamiento de la organización y ser superada por otro. Es decir, pretende dejar intervenir al trabajador en la ejecución del producto o servicio.
14) Espíritu de grupo o unión del personal: Esto se refiere a que debe haber unión en el personal para que pueda crearse un espíritu de grupo. “La unión hace la fuerza” es una frase que se atribuye a Fayol, entendiendo que la unión de los trabajadores y su esfuerzo es lo que hace una empresa u organismo funcione.
La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfacciones a cambio de una retribución que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa el factor humano resulta decisivo y la administración o planificación establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos, trabajadores y consumidores.
La RAE define empresa como la entidad integrada por el capital y el trabajo como factores de la producción y dedicada a las actividades industriales, mercantiles y de prestación de servicios, con fines lucrativos y de consiguiente responsabilidad.
Concepto de planificación La planificación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse estableciendo los principios que habrás de orientarla, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación del tiempo y medios necesarios para su realización. Preparar cada paso para llegar al objetivo, como me tengo que organizar para conseguirlo.
Importancia de la planificación - Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
- Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
- Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten con las mayores garantías de éxito.
6 - Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas.
- Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
- La moral se eleva sustancialmente ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
- Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa.
Principios de la planificación 1) Factibilidad: Debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas de la empresa.
2) Objetividad: Debe basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios, expresándose en tiempo y dinero.
3) Flexibilidad: Es conveniente establecer márgenes de holgura o espacio que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros.
4) Unidad: todos los planes deben integrarse en un plan general y al logro de los propósitos y objetivos generales.
5) Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende mucho será necesario rehacerlo completamente ya que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción, es decir, las estrategias y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
Objetivos de la planificación Los objetivos deben ser preferentemente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización, deben ser además, estables, ya que los cambios continuos en los objetivos originarán conflictos y confusiones. Deben representar los resultados que la empresa espera 7 obtener. Son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Deben de asentarse principalmente por escrito y no deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Objetivo: Lo que quiero seguir En la planificación: Medio: Lo que utilizas para conseguirlo Estrategia: como planificas la utilización del medio Estrategias de la planificación Son cursos de acción general o alternativa que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
Procedimientos: establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. El método detalla la forma exacta de como ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados, los procedimientos determinan el orden lógico en que se debe seguir en una serie de actividades y los métodos indican como efectuar dichas actividades. El procedimiento serie el qué y el método el cómo.
Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades, promueve la eficiencia y especialización, delimitan responsabilidades y evitan duplicidades determinando como deben ejecutarse las mismas y también cuando y quien debe realizarlas.
2. Dirección y control Para la RAE dirección es la acción y efecto de dirigir, entendiendo por las principales acepciones de dirigir: 8 - Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin.
- Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión.
- Orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo.
Respeto de control: - Comprobación, inspección, fiscalización e intervención.
- Dominio y mando - Regulación manual o automática sobre un sistema.
La dirección de una organización estará estructurada por unos niveles que corresponderán a cada uno de los escalones que intervienen en la cadena de mandos.
Fayol lo definió como la cadena de superiores o jefes que van des de la primera autoridad hasta los últimos escalones. Todo esto es en un plano teórico fácil de establecer en un organigrama pero en la realidad será decisiva la forma de actuar de quienes ostenten la responsabilidad de dirigir a sus colaboradores, se encuentren en el nivel que sea, siendo su estilo el que influya decisivamente en el desarrollo de la organización, existiendo una enorme variedad de estilos destacando los siguientes: - Dirección autocrática o autoritaria: Se caracteriza por radicar la autoridad única y exclusivamente en el jefe siendo él quien toma todas las decisiones excluyendo los criterios y opiniones de sus colaboradores. Las tomas de decisión son rápidas al no existir interferencias derivadas de la opinión de sus colaboradores.
- Dirección participativa o consultiva: También denominada por varios autores democrática, ya que a diferencia de la anterior toma en consideración la opinión de los colaboradores haciendo que esos se sientan participes de las decisiones, buscando consenso dependiendo de la destreza que tenga para conseguir guiar a esos colaboradores. La toma de decisiones no es tan ágil ni rápida lo que provoca una resolución que en muchos casos no soluciona el problema.
9 - Dirección anárquica o de “laissez faire”: No impone ningún control sobre el grupo ni da orientaciones. Cada miembro se ve obligado a tomar sus propias decisiones. El director solo interviene cuando el conflicto ya es patente, impera el caos, la confusión y la frustración de sus componentes. Dirección que sí existe pero no controla o dirige u se producen problemas a la hora de trabajar juntos el conjunto de trabajadores.
- Dirección paternalista: Es intermedia entre la autocrática y la anárquica. La autoridad sigue residiendo en el superior pero los individuos influyen sobre el jefe. Este realiza siempre intervenciones en defensa de sus protegidos.
Diversas investigaciones sobre la eficacia de estilos de mando han demostrado que el estilo participativo hace que los colaboradores del directivo se encuentren más satisfechos, tengan una moral más elevada y actúen de forma más creativa, relacionándose mejor con los superiores, en cambio bajo el estilo autoritario la producción total resulta más elevada aunque solo un poco mayor que en el estilo democrático. Mientras el rendimiento u el resultado más bajo resulta ser el estilo “laissez faire” Los psicólogos norteamericanos Robert Blake, Jane Mouton, idearon un esquema gráfico con un sistema de puntuaciones para poder describir y comparar los diferentes estilos de mando o tipologías cuyo sistema bautizaron con el nombre de “Managerial Grid”, traducido como rejilla de dirección, que quedan definidos en 5 grupos.
9 1.9 9.9 Preocupación por las personas 8 7 6 5 5.5 10 4 3 2 1 1.1 1 9.1 2 3 4 5 6 7 8 9 Preocupación de la empresa por la producción  9.1: Dirección por trabajo. Es el interés por la producción y el mínimo por los trabajadores. Interpreta que el personal es un elemento más de la cadena de producción, sin valor que lo diferencie de las máquinas y al que hay que retribuir estrictamente por aquello que se demanda y que debe hacer en el tiempo y forma que se le ordene. Entiende que su función se limita a organizar y controlar el trabajo de sus subordinados confiando mucho en las medidas disciplinarias para la resolución de los problemas o conflictos laborales, se acerca a la dirección autocrática ya que despersonaliza el trabajador.
 1.9: Dirección tipo recreativo: Es lo contrario de lo anterior por la que se considera que su responsabilidad primordial consiste en conseguir que sus colaboradores se mantengan en un alto grado de satisfacción y armonía en el trabajo bajo el supuesto de que como consecuencia de ello se producirá una actividad más eficiente. Me preocupa mucho el bienestar de los trabajadores, porque si los trabajadores están contentos producirán más.
 1.1: Dirección deficiente: Este presta un mínimo interés en los objetivos de la organización, limitándose a cumplir lo estrictamente indispensable tampoco le interesan las cuestiones del personal. Es el directivo que se ha inhibido de los intereses de la organización y pretende tan solo vegetar o estar en ella.
 5.5: Dirección equilibrada sin objetivos fijos: También denominada “a medio camino”, preocupándose a medias tanto de la producción como del personal, pretendiendo 11 asumir los objetivos de la organización en un grado razonable, al mismo tiempo que intenta conseguir un buen estado de ánimo del personal. Ni me preocupa en exceso que el personal este bien, ni que la producción vaya bien.
 9.9: Dirección en equipo: Este estilo parte del convencimiento de que tanto los intereses de la organización, es decir la producción, como los de los trabajadores, son conciliables y por tanto la integración de estos con aquella permitirá crear un ambiente de trabajo mediante el cual el personal satisfará sus propias necesidades y cuanto más elevado sea el interés de estos, más elevada será su participación. Para ello el directivo intentará conseguir un clima participativo planteando los problemas a sus colaboradores para escuchar sus opiniones, aceptando las consecuentes sugerencias, manteniéndoles informados de los resultados y permitiéndoles una cierta libertad de actuación y decisión.
No obstante Blake y Mouton señalan también que los grupos casi nunca se encuentran en realidad en un estado tan puro como los situados en el 1.1, 9.1, 1.9, 9.9, 5.5. Éste ultimo (5.5), por ser excepcionalmente equilibrado, ya que por lo general se hallan siempre en situaciones intermedias entre los 5 límites. Partiendo de los estudios de estos dos autores, Reddin ideó un sistema que denominó “tabla tridimensional” identificando también 4 estilos básicos de los directivos, de los cuales a su vez, se deriva más variantes según resulten más o menos eficaces ante una situación determinada. Los estilos básicos vienen determinados por la orientación y el comportamiento que puedan tener hacia el trabajo o hacia sus colaboradores.
 Directivo distanciado: Este considera que sus obligaciones se limitan a elaborar planes y dar instrucciones para que sus colaboradores ejecuten el trabajo y en caso necesario aplicar las correcciones ante las desviaciones que surjan. Descarta la iniciativa de quienes están bajo sus órdenes, lo cual hace de forma pública ante sus colaboradores para que se sepa que no se toman en consideración sus opiniones. En los extremos de este se encuentran las variantes de estilo siguientes: o El estilo considerado más eficaz El burócrata, se caracteriza por la confianza absoluta en las normas y procedimientos establecidos 12 o El estilo considerado menos eficaz El desertor, el cual tiene una actitud pasiva y sin participación.
 Directivo relacionado: Es el que conoce a sus colaboradores, se relaciona con ellos, los acepta como son y consigue que colaboren mediante su ejemplo. En sus extremos existe: o El directivo más eficazPromotor: Aquel que promueve, tendiente a confiar en sus colaboradores e interesándose por su desarrollo como profesionales.
o El directivo menos eficazMisional: Solo se preocupa de la armonía de las relaciones pasando a segundo plano el trabajo.
 Directivo dedicado: Tiene un carácter interesado, solo por la producción y no por los colaboradores, en sus extremos o Más eficaz Benévolo: Que sabe muy bien lo que quiere y por tanto lo consigue de forma habitual sin crear resentimientos en el personal.
o Menos eficazAutócrata: Se caracteriza por ser desagradable con el personal preocupándose solo por el trabajo, desentendiéndose de los problemas de sus colaboradores.
 Directivo integrado: consigue que el personal que se encuentra bajo sus órdenes se identifique con la organización y sus objetivos. La comunicación entre el y sus colaboradores debe ser fluida y crear espíritu de equipo o Más eficazEjecutivo: Motiva al personal para conseguir altos objetivos, tratando a los colaboradores de acuerdo a como son cada uno de ellos o Menos eficazDe compromiso: Se refiere a quien acude a las relaciones con sus colaboradores en ocasiones poco afortunadas. Le influyen mucho las presiones y tiene tendencia a resolver los problemas que sean de corto plazo, dejando aparcados a los de largo plazo.
Hay que reconocer de entrada que la personalidad del directivo está estrecha relación con el éxito que alcanza. Su personalidad la favorecerá en las habilidades técnicas y en el trato con el personal, ya que la personalidad de cada uno será más o menos adecuada que las responsabilidades que tenga y asuma. Haciendo un intento de encuadrarlos, los agruparemos en 4 modelos.
13  El tipo o directivo pensante: Son enormemente lógicas y coherentes, puedan recordar, ordenar y evaluar acciones pasadas para los problemas de hoy y las consecuencias y sucesos próximos, su habilidad para la planificación, el análisis, la resolución de problemas racionales, y la falta de emoción, hacen que parezcan los ejecutivos ideales, acostumbran a tener como defecto la falta de sensibilidad social.
 El tipo sensible: Tienden a observar el pasado dándole importancia a los valores, las tradiciones, los compromisos, las experiencias e incidentes críticos. Por lo general se les percibe como amables, atentos y considerados. En épocas críticas para la organización ayudan a conseguir consenso aunque sea detrás de la escena. Cuando hay un conflicto hablan con las dos partes pero sin que la otra parte lo vea, simplemente habla con una parte y luego con la otra.
 El tipo intuitivo: Son la fuente de nuevas y brillante estrategias. Se distinguen por saber sintetizar acumulando una gran cantidad de información actualizada sobre grupos, tendencias y personas de manera que llegan a sentir lo que resultara de la percepción que tienen a diferencia de otros que están tan inmersos en la actualidad que no puedan tener esa visión de futuro.
 El tipo perceptivo: Los que viven al día, rápidos para actuar y a menudo comprometidos son ocurrentes u en ocasiones divertidos se distinguen por su actividad con gran capacidad para conseguir apoyo del resto de directivos del mismo nivel.
14 Índex Unidad 2: Dirección estratégica .................................................................................................. 16 1.
Concepto y objeto de la dirección estratégica ................................................................ 16 2.
Conceptualización de la Dirección estratégica de RRHH (DERH) .................................... 17 3.
Características diferenciadoras de la DERH frente a la Dirección de Recursos Humanos no estratégica .......................................................................................................................... 19 4.
Entorno de la empresa .................................................................................................... 20 4.1.
Concepto de entorno y repercusión del análisis de la DERH .................................. 20 4.2.
Tipos de entorno y sus características .................................................................... 21 4.3.
Sectores constitutivos del entorno general y específico des de la perspectiva de los Recursos Humanos. ............................................................................................................. 22 5.
Formulación de los objetivos globales de Recursos Humanos ....................................... 23 15 Unidad 2: Dirección estratégica 1. Concepto y objeto de la dirección estratégica La dirección estratégica es una disciplina que se centra en la búsqueda del ajuste o acoplamiento adecuado de la empresa con su entorno, que le permite sobrevivir y alcanzar sus objetivos. De este planteamiento ha derivado una sistemática o modelo de decisión encaminado a la fijación de misiones y objetivos de la empresa, así como las políticas y planes que permitirán alcanzarlos a partir de la definición del producto y mercado en el que la empresa quiere situarse, del tipo de organización que quiere ser y de la forma básica en la que quiere competir, es decir, análisis, selección e implantación de decisiones estratégicas, entendiendo por tales aquellas que configuran el presente y futuro de la empresa.
Lo primero es tomar la decisión de que producto quiero dar, que tipo de empresa quiero ser (referente al tamaño), y contra quien quiero competir (quienes son mis rivales), cuando tengo 3 puntos claros puedo fijar una estrategia.
Esta disciplina esta realizando un gran esfuerzo para conseguir que este proceso de dirección estratégico sea capaz de hacer frente a los continuos y profundos cambios de entorno, ayudando a captar con inmediatez las discontinuidades económicas que la empresa puede aprovechar para situarse favorablemente en el mercado, así como a reaccionar con similar velocidad adecuando su organización a las nuevas realidades. En este nuevo contexto esta cobrando fuerza la búsqueda de la ventaja competitiva a través de la explotación de los recursos y capacidades internas únicas, que son: a. La innovación b. Los Recursos Humanos c. Los procesos internos d. Etc.
16 2. Conceptualización de la Dirección estratégica de RRHH (DERH) La DERH es una disciplina de la DE de toda la empresa, que nace como consecuencia de las aportaciones efectuadas por esta en orden a mejorar la capacidad de adaptación de la empresa a su entorno.
La DERH es el campo dentro de la DE que estudia las relaciones existentes entre la estrategia empresarial, la gestión de los RRHH y la estructura organizacional.
Según Miller la DERH engloba aquellas decisiones y acciones que conciernen a la dirección de los empleados a todos los niveles de la unidad de negocios y que están relacionados con el análisis, selección y ejecución de estrategias dirigidas hacia la creación y mantenimiento de la ventaja competitiva, considerando las estructuras organizacionales más apropiadas en cada caso. Se trata, en suma, de identificar metódicamente donde residen las fortalezas en RRHH que tienen las empresas y definir las estrategias empresariales y las políticas de recursos utilizando y desarrollando eses ventajas. Por otra parte se busca detectar las competencias en RRHH que pueden ser clave en un futuro para la empresa en función de su entorno y estrategia y dar los pasos correspondientes para adquirirlas.
En los años 80 algunos autores se decantaban por otorgar un rol meramente reactivo de la DERH respeto a la estrategia empresarial.
La DERH siempre era una consecuencia de la estrategia empresarial. DE como si marcáramos lo que es la ruta.
La DERH debe contribuir a facilitar la consecución de unos objetivos a través de unas estrategias empresariales en cuya fijación no ha participado. Esta perspectiva tiene una orientación de corto plazo donde las personas se deben amoldar a la estrategia. Se parte de una relación causa-efecto unidireccional.
La dirección estratégica de RRHH tiene un rol reactivo. Se trata de una relación causa-efecto unidireccional porque siempre se espera a que pase algo para reaccionar, sino no actúo. La 17 DERH actúa siempre cuando pasa algo, por eso es unidireccional porque siempre es una reacción, se actúa de forma reactiva.
Un planteamiento intermedio es considerar una relación interactiva entre la dirección estratégica del negocio y la DERH. Aquí si que encontraríamos una bidireccionalidad porque hay una interacción.
El departamento o el responsable de Recursos Humanos son consultados en orden a informar sobre aquellas cuestiones relativas a los Recursos Humanos que se debieran tener en cuenta en la formulación de la estrategia.
La función de Recursos Humanos no toma parte en la decisión pero tiene cierto nivel de influencia y consideración en el contexto organizacional.
El tercer nivel es el proactivo dónde la dirección de Recursos Humanos es considerada tanto en la definición como en la implantación de estrategias empresariales. Los responsables de Recursos humanos operan des de una perspectiva general de la organización en su conjunto y sus consideraciones están al mismo nivel que las del resto de directores funcionales. Este último planteamiento presenta una actuación plenamente integrada de la DERH en la dirección estrategia de la empresa. Participa simultáneamente en el análisis y toma de decisiones a nivel corporativo y funcional en sus diferentes dimensiones directivas y temporales. Esta forma de entender la DERH presenta diferentes ventajas tales como: 1. Posibilidad de disponer de un abanico de soluciones mayor para los problemas complejos y trascendentales de la organización.
2. Seguridad de que las capacidades e intereses de los Recursos Humanos están siendo considerados en la fijación de metas y estrategias y en la valoración de la factibilidad de cada estrategia. Cuando se busca una estrategia a nivel empresarial es factible cuando la DERH interviene. No se puede idear una estrategia empresarial sin planificar los Recursos Humanos, porque entonces esa estrategia no será factible, no se puede llevar a cabo una estrategia empresarial sin Recursos Humanos. Por lo tanto trabajar des del principio con la estrategia de Recursos Humanos se convierte en una ventaja.
18 3. Se tiene en cuenta explícitamente desde el principio a las personas a las que afecta la estrategia y que además serán las responsables de implementarla o hacerla funcionar.
4. Se consigue evitar, por un lado, el abandono de los Recursos Humanos como fuente de ventajas competitivas y, por otro, la subordinación de las consideraciones estratégicas a las exigencias de estos recursos. Se refiere a que los Recursos Humanos son lo que nos diferencia de otra empresa en algunos casos, por ejemplo en el caso de una masajista, vienen a mi empresa por la masajista. Entonces los Recursos humanos se convierten en una ventaja competitiva. En según que otros casos, se refiere a que se evita que lo que diferencia a dos empresas sea el personal, ya que lo que interesa es diferenciarse por el producto. No pueden depender los clientes de una empresa del personal que trabaje allí, por ejemplo en un bar, no puede ser que la gente venga por los camareros porque los camareros se pueden poner enfermos, así que se tienen que buscar estrategias para diferenciarse de los otros bares por el producto, y no por el personal.
3. Características diferenciadoras de la DERH frente a la Dirección de RRHH no estratégica Los elementos que convierten en estratégica la Dirección de los Recursos humanos se pueden sintetizar en cuatro: 1. La orientación de los planes hacia largo plazo: La inclusión de la planificación a largo plazo de los Recursos Humanos es el primer paso en la evolución de una dirección de Recursos humanos estratégica. Esta orientación a largo plazo también se suele percibir en el establecimiento de acuerdos psicológicos permanentes con los empleados y en igualar la duración de la planificación i de estos acuerdos con la de la estrategia general de la empresa.
Cualquier actuación que haga de Recursos Humanos si se ve a corto o medio plazo es simplemente dirección de recursos humanos, en el momento en el que hacemos una 19 actuación de Recursos Humanos a largo plazo ya la calificamos de estratégica. La consideración de corto o largo plazo tiene una consideración distinta según el puesto de trabajo del que estemos hablando.
2. Interrelación entre la Dirección de Recursos Humanos y los procesos estratégicos: se refleja un planteamiento bidireccional en la relación DE-DERH, se refleja también en la forma de actuarla propia Dirección de Recursos Humanos dónde se puede percibir un mayor interés en el análisis del entorno competitivo y en interrelacionar el análisis externo e interno.
3. Convicción de que las políticas de convicción de Recursos Humanos son claves en la consecución de los objetivos generales de la empresa: Los resultados de la empresa son también los resultados de la Dirección de Recursos Humanos.
4. Implicación de los mandos de línea: Los mandos de línea adquieren mayor significación y responsabilidad en la implantación de las directrices estratégicas de la Dirección de Recursos Humanos, especialmente en las áreas de selección, retribución y formación. La ejecución de las acciones sobre los Recursos Humanos se transfieren mayoritariamente a los jefes de línea y los responsables de Recursos Humanos adquieren más tareas de asesoramiento y supervisión, por consiguiente en la DERH se debe producir una integración vertical y una integración horizontal, es decir, debe existir una fuerte interdependencia y coordinación entre las diferentes políticas y acciones funcionales de Recursos Humanos y a su vez, entre las prácticas de Recursos Humanos y la estrategia de la organización y el resto de políticas de empresa.
4. Entorno de la empresa 4.1.
Concepto de entorno y repercusión del análisis de la DERH 20 Las organizaciones son sistemas abiertos que nacen, se desarrollan y mueren en el seno de un ambiente o entorno que condiciona ese ciclo biológico, por otra parte, el entorno constituye una variable fundamental en el análisis estratégico ya que es consustancial l propio concepto de estrategia.
Esta influencia del entorno sobre la vida de la empresa y sobre su dirección hace que sea prioritario su estudio y análisis, tanto des de la perspectiva general de la empresa como des de la particular de sus Recursos Humanos El entorno hay que entenderlo como un conjunto de centros de decisión que afectan a la empresa, a su actividad y/o a la consecución de sus objetivos pero que son exteriores a ella.
El entorno abarca todo lo que puede condicionar una decisión y que sean características exteriores de la empresa.
La empresa puede a su vez influir también en el entorno, es decir, es esos puntos de decisión externos, pero siempre menos que os propios sujetos u organizaciones externas.
Ej. Según el que se abra en un sitio concreto, si es algo importante muchos comercios se ponen cerca.
4.2.
Tipos de entorno y sus características Habitualmente de diferencian dos niveles de entorno:  Entorno general: Constituido por el conjunto de condiciones que afecta a la manera similar a todas las organizaciones de un mismo sector o industria y tiempo.
o Que un año no haya nieve y se vean afectadas todas las pistas de esquí.
Estaríamos hablando de la climatología. Otro entorno general sería el estado de la economía, puede afectar a muchos sectores.
 Entorno específico: Constituido por el conjunto de condiciones que afectan de manera particular a una organización determinada. El entorno específico influye más por la empresa en mayor medida que el general.
21 o Tu sacas un producto e inmediatamente sale un producto sustitutivo y te influye a ti, a tu organización en concreto y solamente.
Para caracterizar a un entorno se recurre a la valoración de ciertas variables determinantes o atributos. Los más reseñables son: a. Simplicidad-Complejidad (número de factores que lo componen) El número de factores no lo hace más simple o más complejo. Según el entorno tendrá más factores o menos y puede significar simplicidad o complejidad.
b. Estabilidad- Dinamismo (velocidad con la que cambia) Si un entorno estable mi trabajo será más estable, si tengo un entorno muy dinámico mi dirección estratégica tendrá que ser dinámica.
c. Certeza/ rutina- Incertidumbre (predictibilidad de su evolución) 4.3.
Sectores constitutivos del entorno general y específico des de la perspectiva de los Recursos Humanos.
a) Entorno económico: La evolución del coste de la vida es el índice de crecimiento de la economía y del sector, así como el de otras organizaciones de referencia teniendo en cuenta los niveles salariales de su entorno. También la productividad de otras organizaciones competidoras y perfiles de Recursos Humanos que buscan o forman y por último, las prácticas de Dirección de Recursos humanos que se desarrollan. Todo ello tendrá repercusión especialmente sobre las decisiones de retribución y formación.
Se trata de que cuando hablamos del entorno económico a lo que nos referimos es en esencia a lo que ocurre en las empresas de un mismo sector, en qué gastan el dinero.
b) Entorno tecnológico: Evolución tecnológica de empresas comparable, mejora en los procesos y tecnologías de Dirección de Recursos Humanos, previsiones de futuro, etc.
22 Esto afectará principalmente a las decisiones de formación y reclutamiento, así como las de inversión en tecnologías para la Dirección de Recursos Humanos.
Tiendas de ropa en la calle mayor, si nos damos cuenta la caja registradora registra toda la información de la empresa, así que tecnológicamente hablando controlamos las tallas, colores y modelos de cualquier producto, eso es un avance tecnológico.
c) Entorno sociocultural: El mercado laboral. Índices de desempleo (por áreas y sectores, sexo y cualificaciones), oferta educativa existente y congruencia con las necesidades de la empresa, tipos de competencias desarrolladas por la educación general, nuevas mercados laborales, gasto en formación en las empresas del entorno, movilidad de los trabajadores, inmigración. Tendrá influencia sobre los niveles salariales, tipos de contratos, procesos de reclutamiento y selección, formación, traslados, etc.
d) Respeto de los valores culturales. Los valores actuales y emergentes de la sociedad, expectativas del personal actual y del potencial, actitud de los jóvenes, influencia de la sociedad de la información, etc. Todo ello tendrá incidencia en aspectos motivacionales de contratación, formación, etc.
Nos afecta en los niveles salariales.
e) Entorno político-legal: Los centros de decisión o grupos de poder que, siendo externos a la empresa, afectan las decisiones que esta tomará sobre sus Recursos Humanos a través de Leyes, normativas laborales, convenios colectivos, acuerdos, etc., emanados o impulsados por ellos. Esta categoría engloba los distintos gobiernos y administraciones, los sindicatos u otros grupos de poder externos a la empresa, todo ello condicionaría las decisiones de contratación, seguridad e higiene, formación etc.
Depende de como de perfile la normativa o legislación que nos rodea o la forma de actuar de esos políticos que nos rodean, afectan a las políticas de empresa.
5. Formulación de los objetivos globales de Recursos Humanos 23 La formulación de objetivos va a constituir el marco de referencia básico a partir del cual se van a edificar y evaluar las estrategias/políticas y los planes de acción en el ámbito social. Se buscará la coherencia, la lógica y la racionalidad junto con la negociación y el equilibrio de intereses. Para esta formulación se sigue el siguiente proceso: 1- Objetivos generales de Recursos Humanos: (Eficacia económica, social e integración) Derivados de los globales de la organización.
2- Objetivos específicos de Recursos Humanos en términos de adquisición, desarrollo y estímulo de competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la fase anterior y los globales que sean provisionales 3- Objetivos específicos de Recursos Humanos ya definitivos después de asegurarse la coherencia entre los distintos objetivos de otros departamentos y áreas de la organización.
6. La aplicación de la estrategia Hasta ahora nos hemos ocupado de la concepción de la estrategia más acorde a los intereses de la organización y de las personas que la integran. Hay que decir que las orientaciones estratégicas, no son efectivas hasta que no se aplican, ya que al responsable de Recursos Humanos, se le juzgará por los resultados de esas estrategias concebidas y puestas en práctica.
Ello implica organizar la traducción concreta de las estrategias en términos de objetivos operacionales que hay que alcanzar, de plazos de realización y de medios técnicos y financieros a emplear. Las nociones que a continuación se exponen son única y exclusivamente reflexiones o propuestas para iniciar el proyecto respecto de la estructura de aplicación de la estrategia, se trata de repartir las responsabilidades de la aplicación entre los distintos niveles 24 de la estructura de la empresa, no se trata de cambiar la estructura de la empresa ni de la organización, sí, en todo caso, de adecuarla y de asignarle responsabilidades específicas.
a. Estructura central de Recursos Humanos: Es el órgano superior de la gestión de los Recursos Humanos, no está directamente implicada en la aplicación sobre el terreno de la propia estrategia. Sus responsabilidades durante la aplicación son las siguientes: 1. Orientación general de las acciones que tienen que planificar y ejecutar otras estructuras.
2. Coordinación de las acciones que deben llevar a cabo las diferentes estructuras.
3. Consejo y asistencia.
4. Control de las acciones de las otras estructuras (medios, plazos y resultados) b. Estructuras descentralizadas de Recursos Humanos: Son cualquier órgano empresarial dotado de personas que deben aplicar sobre esas mismas personas, directa o indirectamente, las orientaciones emanadas de la estructura central (departamentos, divisiones, plantas centros, etc.) sus responsabilidades son las siguientes: 1. Conversión de los objetivos estratégicos en operaciones en el plano local.
2. Establecimiento de los planes de acción (calendarios, medios, forma de evaluación, etc.) 3. Ejecución de las acciones en base a las que se les avaluará.
4. Consejo y asistencia a las estructuras operacionales y a los individuos.
5. Control local de las acciones asignadas.
c. Los responsables operacionales y el conjunto del personal. Es el resto de la organización. Todos los responsables grupos activos de la empresa y todos los empleados en sí. Sus responsabilidades son: 1. Asunción efectiva de responsabilidades (ayudando a las estructuras de dirección de RRHH en la elaboración y aplicación de los planes, descripción de funciones, apreciación de logros, participación en equipos específicos) 2. Comunicación y animación a los colaboradores que estén bajo su responsabilidad.
3. Formación y consejo a los colaboradores en la realización de su trabajo o en ciertas prácticas de dirección de RRHH (cómo describir una función, cómo tratar a un cliente, cómo realizar una entrevista de evaluación, etc.) 25 4. Adquisición de nuevas competencias 7. Evaluación de la estrategia. Auditoria social estratégica (ASE) 7.1 La evaluación de la estrategia en el proceso de DERH Todo proceso de dirección debe conllevar su correspondiente control. Este control se efectúa sobre las estimaciones de las variables previstas (plazos y cantidades), y especialmente sobre la evolución y resultados de las estrategias y planes diseñados y ejecutados. En este sentido la evaluación del proceso de DERH tiene por objeto:  Verificar que los esfuerzos realizados sobre los RRHH han conducido en realidad a la obtención de los objetivos estratégicos generales, y modificar si llega el caso ciertas elecciones llevadas a cabo durante las etapas precedentes. Ésta actividad es importante porque: 1. Permite verificar la eficacia de las estrategias de RRHH (control y evaluación de las acciones tomadas) Eficacia: Resultado Eficiencia: los medios para conseguir el fin 2. Facilita el pilotaje estratégico de la función social con toma rápida de medidas correctoras si son necesarias.
3. Proporciona una imagen externa de rigor y coherencia de la función de RRHH.
La evaluación de la estrategia social se realiza a partir de la auditoria social estratégica, que es un procedimiento objetivo independiente e inductivo de observación, de análisis, de verificación, de evaluación y de recomendación respecto a las acciones derivadas del proceso de DERH.
26 7.2 Especificidad de la ASE La ASE, que como toda auditoria tiene una parte de control y otra de evaluación, presenta algunas especificidades en relación a otras auditorias: a. Por su campo de actuación: básicamente cualitativo (persona y capacidades) y afectado además por el propio proceso de auditación.
b. Por la metodología empleada: 1.
Se emplean métodos de las ciencias sociales (entrevistas, encuestas de opinión y actitud, observación, indicadores, etc.) cuya fiabilidad suele ser controvertida.
2. La información recogida se compara con unas normas o criterios específicos del campo social menos objetivos que los empleados por otras auditorias.
7.3 Niveles de auditoria de dirección de Recursos Humanos La auditoría social estratégica está orientada al control, tanto de los procesos de dirección de Recursos Humanos, aplicados en la empresa como a sus resultados, dentro de unos niveles de actividades de dirección de alcance estratégico y parcialmente de gestión con el fin de determinar el grado de coherencia y eficacia (alcance de objetivos, coste de obtención de los resultados y calidad de los mismos) de la gestión realizada.
7.4 La práctica de la ASE La ASE sigue el proceso clásico de auditoría, pero dando mayor importancia relativa a las últimas fases: 27 1. Recogida de la información: La información proviene principalmente de entrevistas con directivos y trabajadores, cuestionarios, archivos y documentos, transformada normalmente en indicadores tanto objetivos (absentismo, rotación, accidentes, horas de formación) como subjetivos (grado de satisfacción), estos indicadores deben proporcionar información válida y fiable sobre las áreas que se quieren evaluar.
La ausencia es la falta justificada en el puesto de trabajo, el absentismo es la falta de presencia voluntaria y no justificada en el puesto de trabajo. Cuando hablamos de RH entendemos por validez la exactitud con la que un instrumento mide o evalúa ( tenemos que hacer una línea de 22 centímetros, una regla será muy válida y una mano no lo será tanto) hablamos de fiabilidad cuando hablamos de regularidad o estabilidad (por ejemplo un radar tendrá mucha fiabilidad) 2. Análisis de las informaciones: i. Técnicas estadísticas (análisis descriptivo, análisis de correlación y regresión, análisis multivariantes.) ii. Técnicas más cualitativas (opinión de expertos, diagramas de flujos, etc.) 3. Análisis y discusión de los resultados.
4. Evaluación: Planteamos la pregunta de porque se han o no se han alcanzado los objetivos marcados. Esta evaluación debe realizarse tanto en el nivel de la Dirección de Recursos Humanos, como en las unidades descentralizadas y en los propios individuos ya que si se realiza y se asume la evaluación, se asumirán y realizaran las acciones correctoras o recomendaciones.
5. Recomendaciones: Es la restitución de las informaciones en forma de cuadro de instrumentos sociales ya que, además de ser una vía de medida y diagnóstico, es un instrumento de comunicación y aprendizaje, porque implica a las personas y a las estructuras afectadas. Puede ser realizada a través de un informe de auditoría fiable, claro y preciso y/o a través de procedimientos de difusión más amplios (reuniones con el personal, grupos de trabajo multijerárquicos, etc.) 28 7.5 Orientaciones en la recogida y análisis de la información para la auditoría de la actividad de la DERH.
Hay varios autores que son Gómez-mejía, Balkin y Cardy. Estos autores describen 4 planteamientos diferentes encaminados a medir la efectividad de la Dirección de Recursos Humanos: a. Utilización de indicadores clave: Es el sistema más conocido y empleado, utilizando medidas cuantitativas para conocer, almacenar y comparar la salud del sistema de gestión de los Recursos Humanos. A modo de ejemplo, tenemos el porcentaje de absentismo, la inversión en formación por empleado, el porcentaje de trabajadores que anualmente están involucrados en planes de formación, etc. Se realiza a través de los datos almacenados en el sistema de información de Recursos Humanos ex-profeso para este fin, mediante auditorías de Recursos Humanos o para ser sujetos de empleos diferentes (retribuciones, pago, etc.) Este conocimiento puede permitir identificar problemas potenciales directamente o a través de los síntomas que emiten al exterior y que pueden ser observados y medidos, es un sistema que proporciona información objetiva y cuantificable. Es relativamente barato y flexible, además de fácil de analizar y comparar con los datos de otras empresas del sector. Para que este método alcance su máxima utilidad, es conveniente aplicarlo siguiendo la filosofía del cuadro de mando integral, es decir, partir de los objetivos generales que se quieren alcanzar y encadenar, relacionando causa-efecto que se impulsen a medir a través de los indicadores elegidos para la consecución de los objetivos básicos de la organización.
b. La medición de la concordancia con la estrategia empresarial: Busca determinar el grado de concordancia existente entre los objetivos, políticas y acciones de Recursos Humanos y estrategias generales de la empresa. ello se realiza a través de un análisis subjetivo efectuado por parte de expertos, generalmente de la propia empresa. esta modalidad de evaluación es, seguramente, la menos empleada en la realidad, pero, es indudable su importancia para la eficacia de la empresa. enfoca las razones finales de adoptar determinadas políticas y procedimientos de Dirección de Recursos Humanos, enfatizando el hacer las cosas correctas, más que el hacer correctamente las cosas y forzando una estrecha relación entre la alta dirección y el departamento de Recursos Humanos. Los principales problemas de este enfoque derivan de: 29 a) La posibilidad de cambios de estrategias generales, los que “descoloca” las políticas de recursos humanos llevadas hasta entonces, que no siempre se pueden modificar fácilmente.
b) El desconocimiento o falta de definición de las citadas estrategias, por lo que no se puede evaluar su concordancia.
c) La posible insuficiencia de autoridad jerárquica de los responsables de RRHH para imponer pautas de actuación a los demás directivos de línea.
c. Medición de la reputación de la dirección de Recursos Humanos: Se orienta hacia la medición del valor percibido o de las contribuciones del departamento de RRHH en términos de servicios proporcionados a sus clientes (empleados, directivos de línea, demandantes de empleo, etc.). La calidad de las prestaciones del departamento la tiene que evaluar el cliente del mismo. Esta forma de control enlaza con el enfoque de marketing interno de la función de personal e indica la calidad percibida por los directivos de línea. Respecto de esta función en orden de facilitarles su actuación directiva eficaz (exigimos resultados). Si la información se obtiene, bien a través de cuestionarios o entrevistas, puede ser fácilmente interpretada y contribuir a la mejora del servicio interno. Los principales inconvenientes que presenta son su excesivo enfoque sobre la actividad del departamento de RRHH más que sobre la efectividad con que la empresa está utilizando sus RRHH. Por otra parte no proporciona datos tangibles sobre su contribución a incrementos de productividad y a ahorros de coste, muy valorados por la alta dirección y como inconveniente adicional esta el tiempo y conocimientos que exige la elaboración y respuesta de los cuestionarios de control, así como su análisis.
Efectividad: que utiliza todos los medios que tenga a su alcance de la mejor forma posible.
ex-profeso: es un latinismo que es algo que se ha creado exclusivamente para un caso concreto.
d.
el enfoque analítico: consiste en análisis en términos de beneficios netos (en términos monetarios o sociales de las consecuencias de las actuaciones o programas de dirección de RRHH. Ello se puede realizar mediante: 30 1. Experimentos concretos a través de cambios medibles antes y después de la ejecución de una acción.
2. Cuantificación monetaria de las consecuencias de los procesos efectuados. Esta cuantificación se puede llevar a cabo mediante diferentes procedimientos.
a. Valoración del capital intelectual (aplicación de los conocimientos) de la organización: Busca la medición de intangibles a través de indicadores.
b. Estimación de los costes de RRHH y cuando sea posible de los beneficios directos de las actuaciones de los RRHH o indirectos por eliminación del coste de disfuncionalidades actuales (absentismo, rotación, etc.) valoradas monetariamente. Con esta información se puede realizar un análisis de la inversión en capital humano.
c. BENCHMARKING interno y externo de las prácticas de RRHH. El benchmarking es un anglicismo que en las ciencias de la administración de empresas puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar comparadores o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. Cuando se hace entre distintas unidades de la empresa es interno, si se hace entre diferentes empresas es externo.
d. El departamento de RRHH como generador de resultados. Estimar el coste total del departamento de RRHH y compararlo con el coste que supondría obtener esos servicios del exterior, incluyendo 31 también otros aspectos relativos a la calidad, plazo, riesgo, flexibilidad, etc.
Por consiguiente el enfoque analítico parte de la asunción de que es posible determinar el impacto de las medidas y acciones ejecutadas sobre los RRHH así como medir el valor del mismo para la empresa. Esto es muy valioso porque permite la toma de decisiones racionales y efectivas basadas en los mismos criterios que se emplean para la toma de la mayoría de las decisiones en el resto de las áreas de la empresa. Sin embargo también presenta inconvenientes: i. No siempre puede ser empleada sobre todas las acciones de RRHH, pues no en todas se puede medir sus consecuencias con fiabilidad con lo que acciones que conlleven costes y beneficios intangibles, importantes pueden ser marginadas o mal evaluadas.
ii. Puede ser que el evaluador y el evaluado coincidan.
A modo de conclusión no se puede afirmar que exista una mejor forma de evaluar la actividad de la dirección de RRHH sino que normalmente la mejor opción suele ser emplear una combinación de las diferentes modalidades implicando al máximo de partícipes en la misma des una perspectiva realista y teniendo claro que se quiere evaluar y para qué.
UNIDAD 3. FUNCIÓN DE CONTROL DE LOS RRHH 1. INTRODUCCIÓN El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas: una limitada y la otra amplia.
32 Des de la limitada el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gasto invertido en el proceso realizado.
Bajo la amplia, el control es concebido como una actividad no solo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos.
Todo esto nos lleva a pensar que el control ha de ser un mecanismo que permita corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos, los cuales son clave para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
2. DEFINICIÓN DE CONTROL El control es una etapa primordial en la administración de cualquier empresa ya que, aunque cuente con planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que asegure o/e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frete a un plan estratégico.
33 La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o el área en que se aplique y pueda ser entendida:  Como la función administrativa que hace parte del proceso junto con la planificación, organización y dirección.
 Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa que un controlador aplica para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones.
 En otras ocasiones la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento.
 Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar así cualquier desvío.
Una función administrativa que permita verificar, constatar o medir si la actividad, proceso o sistema relacionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se espera. Lo que es otra forma de realizar un control en la empresa.
3. ELEMENTOS DE CONTROL  Relación con lo planteado. Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planificación.
 Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
34  Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planificación.
 Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
4. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL  Corrección de faltan y errores: el control debe detectar e indicar errores de planificación, organización o dirección.
 Previsión de faltas o errores futuros: el control al detectar e indicar errores actuales debe prevenir errores futuros.
5. IMPORTANCIA DE CONTROL Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar.
El control se emplea para:  Crear mejor calidad. Las faltas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
35  Enfrentar el cambio. Éste forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian y la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materias y tecnologías nuevas. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello porque les ayuda a detectar esos cambios que están afectando a los productos y servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos. Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad o tiempo de entrega mejorados y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes ya que los actuales no solo esperan velocidad en la prestación del servicio sino también productos y servicios a su medida.
 Agregar valor. Los tiempos de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas de agregar valor al servicio o producto. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar no sólo muy costoso sino contraproducente. El principal objetivo de una organización debería ser agregar valor a su producto o servicio de tal manera que los clientes lo adquieran por preferirlos a otro del mercado. Con frecuencia este valor agregado, adopta la forma de una calidad por encima de la media lograda aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo. La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen además de juntos, en equipo. Esto no ha de entender que disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control, ya que permite que el gerente controle el avance de los empleados sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
 Bases del control. El control organizacional necesita la consecución de las siguientes actividades para su estabilidad, es decir, crear su base: o Planear y organizar: los objetivos son los programas que desea lograr la empresa los que facilitaran alcanzar la meta de ésta y por consecuencia, lo que 36 hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
o Hacer: el hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, es decir, se van a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
o Evaluar: el evaluar no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, y que se puedan tomar decisiones acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar.
o Mejorar: la mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
 Elementos del control. El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden.
o Establecimiento de estándares. Es la primera etapa del control que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares:  Estándares de cantidad: referencia de volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materias primas, números de horas, etc.
 Estándares de calidad: referencia de control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, etc.
 Estándares de tiempo: referencia del tiempo para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, etc.
 Estándares de costos: referencia de costos de producción, administración, ventas, etc.
37 o Evaluación del desempeño. Es la segunda etapa del control que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
o Comparación del desempeño con el estándar establecido. Es la tercera etapa del control que compara el desempeño real con lo que se ha establecido como estándar para verificar si hay desvió o variación, es decir, algún error o falta con relación al desempeño esperado.
o Acción correctiva. Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado (siempre y cuando este debajo del estándar o necesite corrección). La acción es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación que se produzca.
 Áreas de control. El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales áreas de control en la empresa son: 1. Área de producción. Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde físicamente se prestan dichos servicios; por ello los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:  Control de producción. El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.
 Control de calidad. Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección.
 Control de costos. Verificar continuamente los cotos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra.
38  Control de los tiempos de producción. Por operario o maquinaria, debe controlarse o eliminarse desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando estudios de tiempos y movimientos.
 Control de inventarios. De materias primas, partes y herramientas, productos tanto si están terminados o no.
 Control de operaciones productivas. Fijación de rutas, programas y abastecimientos.
 Control de desperdicios. Refiriéndose a la fijación de los mínimos tolerables y deseables.
 Control de mantenimiento y conservación. Tiempos de máquinas paradas, y sus costos.
2. Área comercial. Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.
 Control de ventas: acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anual de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regio, producto o servicio, con el fin de señalar faltas o distorsiones en relación con las previsiones. Como principales controles de ventas podemos mencionar:   Control por volumen total de ventas.
 Control por tipos de artículos vendidos.
 Control por volumen de ventas estacionales.
 Control por el precio de artículos venidos.
 Control por clientes.
 Control por territorios.
 Control por vendedores.
 Control por utilidades producidas.
 Control por costos de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda: acompaña la propaganda controlada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.
39  Control de costos: para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores.
3. Área financiera. Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:  Control presupuestario. Es el control de las previsiones de los gastos financieros por departamento para verificar cualquier desvío en los gastos.
 Control de costos. Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean de producción, de ventas, administrativos (como salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, etc.), financieros (como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos, entre otros).
4. Área de RRHH. Es el área que administra al personal, siendo los principales controles que se aplican:  Control de asistencia y retrasos. Es el control que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas y las no justificadas.
 Control de vacaciones. Es el control que señala cuando un trabajador debe entrar en el periodo vacacional y por cuántos días.
  Control de salarios. Es el control para verificar los salarios.
Pasos del proceso de control. El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación para diseñar sistemas de reinformación para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas para determinar si existen desviaciones y medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la misma. El control puede dividirse en cuatro pasos: 40 1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento. Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación, estando definidos en términos claros y mesurables, que incluyen fechas límite específicas. Esto es importante en primer lugar porque las metas definidas de forma vaga, por ejemplo, “mejorar las habilidades de los empleados”, son palabras huecas (sin contenido) sin especificar qué se quiere decir con mejorar ni especificar qué se pretenden hacer con ellas para alcanzar esas metas. Y cuando en segundo lugar, las metas enunciadas con exactitud como por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de…”, puede dar una mejor medida en cuanto a exactitud y utilidad. Y por último los objetivos deben ser mensurables y enunciados con exactitud pudiendo comunicarse con facilidad y traducirse a normas y métodos que se puedan usar para medir los resultados. En las empresas de servicios las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono, etc. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados, etc.
2. Medir los resultados. En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control, ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, se puede afirmar "que todo está bajo control".
3. Tomar medidas correctivas. Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar las medidas correctivas. Éstas involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño o director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por la propia empresa franquiciadora. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas, por lo tanto, dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
41 4. Retroalimentación. Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema. Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.
 Principios del control.
1. Equilibrio. A cada grupo de delegación que se confiere, se le debe proporcionar el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, así, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.
2. De la oportunidad. El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
3. De los objetivos. Se refiere a que el control existe únicamente en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.
42 4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Resulta inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
5. De la costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de él, de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.
6. De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control.
7. De la función controladora. La función controladora bajo ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control.
Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
 Reglas del proceso de control.
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: o Establecimiento de los medios de control (es esencialmente propia del administrador).
o Operaciones de recolección de datos (es esencialmente propia del técnico en el control de que se trate).
o Interpretación, valoración y utilización de los resultados (es la etapa del administrador pero con ayuda del técnico).
43 Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos y contesten a las siguientes preguntas: o ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? o ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse? o ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal? o ¿Qué informará mejor "quien" es responsable de las faltas? o ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez? o ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos? Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el control se rompe a través de los canales de la organización ésta se distorsiona y trastorna. Muchas veces el dato cuando es escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil. Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control: o Puramente personales: supervisión, revisión de operaciones, etc.
o Materiales: Mecanismos de obtención de datos.
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuarse la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. En muchos casos se defiende la inexistencia de controles, precisamente por su inflexibilidad. En ellos se registran en forma de gráfico sobre el eje de pautas ordenadas, los gastos fijos y las variables proporcionales. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones.
44 El control llamado de tipo "histórico", mira hacia el pasado, de ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles deben actualizarse lo más frecuentemente posible.
Deben tener preferencia, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estándar, aunque éste sea solo aproximado.
Los controles deben ser claros para todos cuando de alguna manera han de usarlos por sustitución. Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". La verdadera manera de lograr un buen control es obteniendo el máximo efecto del mismo, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación. Los controles deben llegar lo más concentrado posible a los altos niveles administrativos, que son los que lo han de utilizar. Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, aplicando las técnicas de la estadística si fuera necesario.
Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva.
No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera".
En la utilización de los datos deben seguirse un sistema cuyos pasos principales serán: o Análisis de los "hechos".
o Interpretación de los mismos.
o Adopción de medidas aconsejables.
o Su iniciación, y revisión estrecha.
45 o Registro de los resultados obtenidos.
El control puede servir para lo siguiente: o Seguridad en la acción seguida (que como el capitán-director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que éste es el debido o correcto).
 o Corrección de los defectos.
o Mejoramiento de lo obtenido.
o Nueva planificación general.
o Motivación personal.
Tipos de control. Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, que son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación. El tercero se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.
1. Control preliminar. Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización, así el establecimiento de las políticas formaría parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control.
46 La función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea.
En el nivel de un taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia se concretan en otro tipo de habilidades como la improvisación, rapidez de decisión, etc.
La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, y su calidad el cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.
La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificación a medio y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos.
Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones. El medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo de las actividades de la empresa.
2. Control concurrente. Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
47 La dirección sigue la cadena de mando formal, ya que la responsabilidad de cada superior es interpretar de cara a sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos.
3. Control de retroalimentación. La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras.
 Técnicas para el control. Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:  o Contabilidad o Auditoria o Presupuestos o Informes o Archivos (memorias de expedientes) o Gráficas y diagramas o Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
o Métodos cuantitativos o Investigación de operaciones o Cálculos probabilísticos y estadística Faltas en el proceso de control. Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos como: 1. Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto 48 provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
2. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
3. Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.
4. Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
 Fines del control de gestión.
1. Informar. es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organización para así determinar cuál es la información clave. El controlador debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización.
Las respuestas a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:  ¿Qué información es la que se necesita?  ¿Dónde se almacena?  ¿De quién y a quién va?  ¿Cómo evaluarla? 2. Coordinar. Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los objetivos.
3. Evaluar. La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
49 4. Motivar. El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.
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