Capítulo 6 - Conceptos de motivación (2016)

Resumen Español
Universidad Universidad de Barcelona (UB)
Grado Psicología - 3º curso
Asignatura Psicología de las Organizaciones
Año del apunte 2016
Páginas 10
Fecha de subida 08/04/2016
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Psicología de las Organizaciones (M1). Curso 2015 – 2016. Facultad Psicología UB. Cristina Cruz Ibáñez (ccruz) CAPÍTULO 6: CONCEPTOS DE MOTIVACIÓN 1) DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN Procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo.
La intensidad se refiere a lo enérgico del intento de una persona, pero una intensidad elevada no conducirá a resultados favorables a no ser que se canalice en una dirección que beneficie a la organización. La persistencia es la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo.
2) PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN En los 50 se formularon cuatro teorías específicas sobre la motivación. Desde entonces se han desarrollado explicaciones más válidas, pero estas primeras son importantes porque: representan el fundamento en el que se basan las teorías contemporáneas y los gerentes profesionales aun las utilizan para explicar la motivación de los empleados.
Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow) Abraham Maslow planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades (conforme se satisfacen las de un tipo, las siguientes se vuelen dominantes): 1. Fisiológicas: Hambre, sed, cobijo, sexo y otras necesidades corporales.
2. Seguridad: Cuidado y protección contra daños físicos y emocionales.
3. Sociales: Afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad.
4. Estima: Respeto de sí, autonomía y logro (internas), y estatus, reconocimiento y atención (externas) 5. Autorrealización: Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser (crecimiento, desarrollo potencial y autorrealización).
1 Psicología de las Organizaciones (M1). Curso 2015 – 2016. Facultad Psicología UB. Cristina Cruz Ibáñez (ccruz) Clasificadas en órdenes mayores y menores: Necesidades de orden inferior = Se satisfacen de forma externa –Fisiológicas y de seguridad– Necesidades de orden superior = Se satisfacen de forma interna –Sociales, estima y autorrealización– Teoría ERC (Existencia, Relación y Crecimiento) Clayton Alderfer trató de replantear la jerarquía de las necesidades de Maslow para que fueran más acordes con las investigaciones experimentales. Hay tres necesidades fundamentales: existencia (≈ fisiológicas y de seguridad), relación (≈ sociales) y crecimiento (≈ estima y autorrealización). No existen en una jerarquía rígida, sino que el individuo se centra de manera simultánea en las tres.
Teorías X i Y (McGregor) Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno negativo (teoría X) y uno positivo (teoría Y).
 Teoría X (Estilo estricto, rígido y autocrático) → A los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos e indolentes, evaden la responsabilidad, no les gusta que sean obligados a laborar, por lo que deben ser dirigidos y forzados.
 Teoría Y (Concepción abierta, dinámica y democrática) → A los empleados les gusta el trabajo, son creativos y competentes, buscan responsabilidades y desafíos, practican la autorregulación (pueden auto-motivarse y auto-dirigirse), consideran el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego.
La teoría Y plantea que las necesidades de orden superior domina a los individuos, incluso McGregor llegó a pensar que los supuestos de la teoría Y eran más validos que los de la X.
2 Psicología de las Organizaciones (M1). Curso 2015 – 2016. Facultad Psicología UB. Cristina Cruz Ibáñez (ccruz) Teoría de los dos factores (Herzberg) Frederik Herzberg propuso con esta teoría que la relación de un individuo con el trabajo es fundamental y que su actitud hacia este puede determinar el éxito o bien el fracaso. Este psicólogo investigó la pregunta “¿Qué espera la gente de su trabajo?” y observó que ciertas características tienden a relacionarse de manera consistente con la satisfacción en el trabajo (intrínsecos como el avance, el reconocimiento, la responsabilidad y el logro) y otras con la insatisfacción (exteriores como la supervisión, la política salarial y las condiciones de trabajo): Herzberg propone la existencia de un continuo dual: lo opuesto de “satisfacción” es “falta de satisfacción” y lo opuesto de “insatisfacción” es “ausencia de insatisfacción”, pues al eliminar las características insatisfactorias de un trabajo éste no se vuelve necesariamente satisfactorio.
3 Psicología de las Organizaciones (M1). Curso 2015 – 2016. Facultad Psicología UB. Cristina Cruz Ibáñez (ccruz) Teoría de las necesidades de McClelland Esta teoría desarrollada por David McClelland y asociados se centra en tres necesidades:  Necesidad de logro (éxito) → Impulso por sobresalir, por obtener un logro en relación con un conjunto de estándares, de luchar por el triunfo.
 Necesidad de poder (influencia) → Necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no lo hubieran hecho por sí mismos.
 Necesidad de afiliación (amistad) → Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
Los realizadores se desenvuelven mejor cuando perciben que la probabilidad de éxito es del 50%.
No les gusta participar en situaciones muy desfavorables (no les satisface el éxito por casualidad) ni tampoco aquellas muy favorables donde la probabilidad de triunfar es alta (no encuentran un reto para sus habilidades).
1. Cuando los empleos implican mucha responsabilidad personal, retroalimentación y un grado intermedio de riesgo, los grandes realizadores estarán muy motivados.
2. Una necesidad grande de logro no necesariamente hace que una persona sea un buen directivo, los individuos con mucha necesidad de logro se interesan en lo bien que trabajan en lo personal y no en influir en otros para que trabajen.
3. Las necesidades de afiliación y poder tienden a relacionarse de cerca con el éxito gerencial; los mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder y poca de afiliación.
3) TEORIAS CONTEMPORÁNEAS Hay muchas teorías contemporáneas que tienen algo en común: un grado razonable de apoyo válido documentado. Les llamamos contemporáneas porque representan el pensamiento actual que trata de explicar la motivación de los empleados.
4 Psicología de las Organizaciones (M1). Curso 2015 – 2016. Facultad Psicología UB. Cristina Cruz Ibáñez (ccruz) Teoría de la evaluación cognitiva Propone que la introducción de premios extrínsecos (como salario) por hacer un trabajo que antes tenía recompensas intrínsecas (por el placer asociado) tiende a disminuir la motivación general.
Las recompensas extrínsecas que son verbales (elogios) o tangibles (dinero) tienen efectos diferentes en la motivación intrínseca de las personas. Las recompensas verbales incrementan la motivación (mantiene a la gente centrada en la tarea y la animan a hacerla de la mejor manera), mientras que las tangibles la socavan (cuando se les dice que recibirán un premio tangible se centran más en éste que en la tarea).
Autoconsciencia Considera en qué grado son consistentes las razones de una persona para perseguir un objetivo con sus intereses y valores fundamentales. Si los individuos persiguen sus metas por un interés intrínseco es más probable que las alcancen y sean felices aun si fracasan (el proceso de luchar por ellas es divertido), pero si las persiguen por intereses extrínsecos es menos probable que las consigan y son menos felices aun en el caso de lograrlas (son menos significativas).
Teoría del establecimiento de metas Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar por una meta eran una fuente importante de la motivación para el trabajo.
1. Las metas específicas incrementan el desempeño, es decir, producen un nivel más alto de esfuerzo. La especificidad de la meta en sí misma parece actuar como un estímulo interno.
2. Las metas difíciles dan como resultado un desempeño más alto; como más alto sea el nivel de dificultad, más elevado será el nivel de desempeño. Las metas difíciles dirigen nuestra atención a la tarea en cuestión y la retiran de distracciones irrelevantes; nos energizan pues tenemos que trabajar más duro para alcanzarlas; persistimos en tratar de logarlas, y nos llevan a descubrir estrategias que nos auxilian para realizar el trabajo más eficazmente.
3. La retroalimentación genera un desempeño mejor que la ausencia de ella. Les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que quisieran hacer (guía el comportamiento). La autogenerada motiva más que la generada externamente.
5 Psicología de las Organizaciones (M1). Curso 2015 – 2016. Facultad Psicología UB. Cristina Cruz Ibáñez (ccruz) El compromiso con la meta (a), las características de la tarea (b) y la cultura nacional (c) influyen en la relación meta-desempeño: a. Esta teoría presupone que un individuo está comprometido con la meta, es decir, que piensa que puede lograrla y que quiere alcanzarla.
b. Las metas parecen tener un efecto más sustancial en el rendimiento cuando las tareas son sencillas y no complejas, se conocen bien y no resultan una novedad.
c. Esta teoría se adapta bien a países como Estado Unidos y Canadá porque sus componentes clave concuerdan bien con las culturas norteamericanas: calificación no demasiado alta en distancia del poder, calificación baja en evitar la incertidumbre y logro alto.
Básicamente, establecer metas específicas y difíciles para los empleados es lo mejor que pueden hacer los gerentes para mejorar el desempeño.
Teoría de la eficacia personal También conocida como “teoría cognitiva social” o “teoría del aprendizaje social”. La eficacia personal se refiere a la convicción que tiene un individuo de que es capaz de llevar a cabo una tarea. Como mayor sea la eficacia personal, más confianza se tiene en la propia capacidad para tener éxito en una tarea. Los individuos con eficacia personal alta parecen responder a la retroalimentación negativa con más esfuerzo y motivación, mientras que aquellos con poca eficacia tal vez reduzcan su esfuerzo cuando se les dé retroalimentación negativa.
La conjunción de teorías del establecimiento de metas y de la eficacia personal ayuda a los empleados a tener niveles altos de eficacia personal.
Cuando un gerente establece metas más difíciles para sus empleados provoco que estos tengan un nivel mayor de eficacia personal y también que establezcan metas más altas para su desempeño propio.
Albert Badura afirma que hay cuatro maneras de aumentar la eficacia personal: 6 Psicología de las Organizaciones (M1). Curso 2015 – 2016. Facultad Psicología UB. Cristina Cruz Ibáñez (ccruz) 1. Dominio de aprobación → Obtener experiencia relevante en la tarea o trabajo; si en el pasado la he realizado con éxito, tengo más confianza en que la podré hacer en el futuro.
2. Modelado indirecto → Tener más confianza debido a que se observa a alguien hacer la tarea (más eficaz cuando se percibe similar a la persona que observa).
3. Persuasión verbal → Lograr más confianza debido a que alguien lo convence de que tiene aptitudes necesarias para triunfar.
4. Sacudida → Lleva a un estado de energía que hace que la persona realice la tarea (se “mentaliza” y lo hace mejor); pero cuando no es relevante perjudica el desempeño.
Para un gerente, la mejor forma de usarla es a través de:  Efecto Pigmalión: Profecía auto-cumplida por la que si se cree que algo es verdad se convertirá en verdad.
 Efecto Galatea: Cuando las expectativas de alto rendimiento se comunican directamente al empleado.
Varias investigaciones muestran que inteligencia y personalidad incrementan la eficacia personal.
Teoría del reforzamiento Es la contraparte de la teoría del establecimiento de metas (enfoque cognitivo que propone que los propósitos del individuo dirigen sus acciones). La teoría del reforzamiento plantea que es el reforzamiento el que condiciona al comportamiento (enfoque conductista). Esta teoría ignora el estado interior del individuo y solo se concentra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta cierta acción. Como no se considera aquello que desencadena el comportamiento, no se trata estrictamente de una teoría de la motivación.
7 Psicología de las Organizaciones (M1). Curso 2015 – 2016. Facultad Psicología UB. Cristina Cruz Ibáñez (ccruz) Teoría de la equidad Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (esfuerzo, experiencia, educación, competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumentos, reconocimiento) en relación con los de otras personas. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) en relación con lo que aportamos (insumos) y luego comparamos esta razón insumo-producto con la de otros que nos importan. Si percibimos que nuestra razón es igual a la de aquellos con quienes nos comparamos y vemos como relevantes, se dice que existe un estado de equidad (prevalece la justicia), en cambio cuando vemos la relación como desigual experimentamos estrés por la equidad. Si nuestra compensación es inferior, el estrés produce enojo y cuando es superior genera culpa.
Cuatro comparaciones de referencia: 1. Yo interior → Experiencias del empleado en un puesto ≠ dentro de su organización actual.
2. Yo exterior → Experiencias del empleado en un puesto fuera de su organización actual.
3. Otro interior → Otro individuo o grupo de ellos dentro de la organización del empleado.
4. Otro exterior → Otro individuo o grupo de ellos fuera de la organización del empleado.
Hay cuatro variables moderadoras:  Género → Preferencia por la comparación con alguien del mismo sexo.
 Antigüedad → Los empleados con poco tiempo tienden a tener poca información sobre sus compañeros, por lo que se basan en sus experiencias personales. Los que tienen mucha antigüedad se basan más en sus colegas para efecto de comparación.
 Nivel que se ocupa → Empleados de alto nivel y con muchos años de educación tienden  Años de educación → a tener mejor información sobre el personal de otras organizaciones.
Cuando los empleados perciben desigualdad pueden hace una de estas seis elecciones: 8 Psicología de las Organizaciones (M1). Curso 2015 – 2016. Facultad Psicología UB. Cristina Cruz Ibáñez (ccruz) 1. Cambiar sus aportes (no esforzarse demasiado).
2. Cambiar sus resultados (un ejemplo sería que aquellos a quienes se paga por pieza incrementen su salario con la producción de una cantidad mayor de unidades de menor calidad).
3. Distorsionar las percepciones de sí mismo (“Pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo más duro que nadie”).
4. Distorsionar las percepciones de los demás (“El trabajo de Mike no es tan bueno como yo pensaba”).
5. Elegir una referencia distinta (“No hago tanto como mi cuñado, pero sí mucho más que mi papá cuando tenía mi edad”).
6. Abandonar (renunciar al empleo).
Históricamente, esta teoría se había centrado en la justicia distributiva, pero cada vez se piensa más en la equidad desde el punto de vista de la justicia organizacional.
9 Psicología de las Organizaciones (M1). Curso 2015 – 2016. Facultad Psicología UB. Cristina Cruz Ibáñez (ccruz) Teoría de las expectativas Afirma que la fuerza para que una tendencia actúe de cierta manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte éste para el individuo.
Es decir, esta teoría plantea que a los empleados los motivará desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso les llevara a obtener una buena evaluación de su desempeño.
1. Relación esfuerzo–desempeño → La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.
2. Relación desempeño–recompensa → Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea.
3. Relación recompensas–metas personales → Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.
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