TEMA 9. GESTIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS (2013)

Apunte Español
Universidad Universidad Pompeu Fabra (UPF)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 3º curso
Asignatura RRHH
Año del apunte 2013
Páginas 3
Fecha de subida 17/05/2014
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Héctor Sendra Sábado RRHH TEMA 9. GESTIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS 9.1. INTERNACIONALIZACIÓN: ETAPAS Stage 1: Operaciones domésticas Objetivo empresa: mercado nacional → prácticas RRHH consistentes a éste hecho.
Stage 2: Operaciones exportadoras Objetivo empresa: mercado nacional + exportación → prácticas RRHH faciliten exportación.
Importante: hay exportación pero la producción es nacional (no descentralización producción).
Ejemplo: empresa compensa empleados por desarrollar ideas para incrementar exportaciones.
Stage 3: Expatriación: Subsidiarios, "Joint Ventures" y franquicias Objetivo empresa: mercado nacional + internacional.
Importante: 1) algunas operaciones (ensamblaje) fuera del país, muy controladas por la casa matriz.
*Nota: ensamblaje = unión de las partes del producto (no la producción de éste).
2) producción solo es en el país de la casa matriz.
→ prácticas RRHH concentradas tanto en expatriados como empleados locales (matriz).
Ejemplo: "Starbucks", "KFC"... se concentran en asegurar los estándares de calidad y proteger la reputación de la empresa en el extranjero.
Stage 4: Operaciones multinacionales Objetivo empresa: mercado nacional + internacional.
Importante: 1) empresa descentralizada → ensamblaje + producción en varias regiones del mundo.
2) decisiones importantes de RRHH hechas por la casa matriz. (depto. RRHH internacional) → prácticas RRHH concentradas tanto en expatriados como empleados locales (matriz).
1 Héctor Sendra Sábado RRHH Stage 5: Operaciones transnacionales Objetivo empresa: mercado nacional + internacional.
Importante: 1) empresa muy descentralizada → decisiones RRHH tomadas por unidades de negocio.
→ prácticas RRHH diseñadas para mezclar individuos y crear "ciudadanos de mundo".
Ejemplo: "Gillette" entrena gerentes para que puedan servir en cualquier oficina.
9.2. EXPATRIADOS (etapa 3) Expatriación→ elegir un responsable de la casa matriz para gestionar la unidad en el extranjero.
9.2.1. Situaciones propicias para la expatriación • No hay talento local en el país de llegada. (país anfitrión) • Visión global de la empresa = parte importante de la estrategia general de la firma.
• Unidades internacionales y operaciones domésticas son altamente interdependientes.
• Diferencias culturales importantes entre país anfitrión y país origen de la firma.
9.2.2. Problema de la expatriación Expatriación → choque cultural (el expatriado no se acostumbra al entorno cultural nuevo).
9.2.3. Gestión de los expatriados 1) Selección: Expatriados → trabajan bajo supervisión mínima y en lugares distantes → fallos son costosos.
Medidas para una mejor selección: • Evaluar la capacidad del candidato para relacionarse con personas de distinto origen.
• Establecer un comité de selección formado por expatriados.
• Solicitar experiencia internacional.
• Contratar a empleados de origen extranjero → futuros expatriados.
• Analizar entorno social de los candidatos (esposa, hijos...).
2) Entrenamiento transcultural: Entrenar al candidato elegido a ser expatriado para que se adapte mejor al país anfitrión.
Buen entrenamiento (cultura, lenguaje y leyes fiscales) → buena adaptación del expatriado.
2 Héctor Sendra Sábado RRHH 3) Compensación: Compensar al expatriado mediante incentivos. (salario base + bono por desempeño de la unidad) Proporcionar al expatriado un ingreso equivalente al que recibiría en el país matriz +: • compensación adicional por la diferencia de precios.
• beneficios adicionales para el expatriado y familia (seguro médico, educación...).
• compensación que respete la equidad externa.
Proporcionar un incentivo al expatriado por aceptar una tarea internacional: • Incremento salarial sobre el salario base.
• Bonus antes de partir.
• Pago único al término de la misión en el extranjero (para incentivar un buen desempeño).
Importante: evitar que los expatriados ocupen el mismo puesto de trabajo que los trabajadores locales → se mantiene la equidad interna en el país anfitrión.
(si los empleados locales vieran que el expatriado cobra más por el mismo trabajo o que un local de rango mayor se rompería la equidad interna → sen5miento injus5cia por los locales) 3 ...