Organización de la empresa - Tema 3 (2011)

Apunte Español
Universidad Universidad Rovira y Virgili (URV)
Grado Administración y Dirección de Empresas + Finanzas y Contabilidad - 1º curso
Asignatura Organización de la empresa
Año del apunte 2011
Páginas 17
Fecha de subida 29/05/2016
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Descripción

Tema 3. El entorno empresarial.
1. CONCEPTO Y NATURALEZA DEL ENTORNO
2. EL ENTORNO GENERAL
3. EL ENTORNO ESPECÍFICO
4. LA RESPUESTA DE LA EMPRESA AL ENTORNO: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
5. LOS GRUPOS DE INTERÉS A LA EMPRESA
6. LA ÉTICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

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pg. 1 Organización De La Empresa. Tema 3. El Entorno Empresarial.
La crisis es una parte de entorno de empresa. Punto principal: analizar el entorno empresarial. (Dos artículos que nos dio profe (zara y Coca-Cola). El problema de Zara realmente es un problema de calidad.) 1. CONCEPTO Y NATURALEZA DEL ENTORNO 1.0.
Concepto y tipología ¿Qué es el entorno? Hemos visto el concepto de empresa, definimos que la empresa es un sistema abierto, un sistema que integra con su entorno. La empresa depende de su entorno en 2 sentidos, 1r Para obtener sus factores de producción, también 2n para colocar sus productos, para vender sus productos. Para la empresa es fundamental analizar su entorno, porque depende de ello.
Definición de Mintzberg: todo aquello externo a la organización.
Definición 2: todos los factores externos a la empresa que tiene influencia significativa en sus decisiones en actividad que realiza, y en definitiva en el resultado de la empresa, en la rentabilidad que pueda tener la empresa. Pero hay factores que empresa no lo controla directamente que se llaman exógenos, que son los que no dependen de la empresa, sino lo tiene que analizarlo.
A partir de esta definición, podemos determinar el objetivo del análisis de entorno. Lo que busca es identificar las influencias positivas, y las influencias negativas que su entorno puede generar sobre la empresa. Lo que se dominan oportunidad del entorno y las amenazas (influencias negativas).
Influencia positiva/oportunidad: son fuerzas externas que pueden ayudar a la empresa alcanzar sus objetivos y a mejorar sus resultados.
Amenaza/ influencia negativa: son las fuerzas externas que dificultan o puede dificultar a la empresa incluso impedir conseguir sus objetivos y también mantener su resultados o mejorarlos.
¿Cómo se analiza el entorno para saber amenazas y oportunidades? 1r diferenciar dentro del entorno en dos niveles. Nivel entorno general (más externo) y el nivel más próximo a la empresa que es el entorno específico. Tienen características distintas, y por lo tanto tiene que analizarse con técnicas distintas.
 Entorno general.
Es el sistema socioeconómico que rodea a la empresa, está formado por un conjunto de factores externos a la empresa de carácter legal, políticos, de carácter social cultural, factores de carácter económicos, medioambiental, etc.
Es un entorno común para todas las empresas independientemente de su sector de actividad. En principio los factores de este entorno pueden influir a todas las empresas. Pej el tipo de interés.
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Entorno específico.
Es aquella parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa. El entorno específico suele identificar con el sector de actividad en el que opera la empresa. Está formado por un conjunto de factores externos de la empresa pero específicos con el sector de la empresa.
Dentro de entorno específico hay 3 elementos que son factores del entorno específico que con los que empresa se relaciona con su actividad. Los proveedores, los clientes, y los competidores son los elementos fundamentales para la empresa.
También son factores exógenos, pero la empresa puede influir un poco más que los de entorno general.
Nivel de incertidumbre Características muy importantes para los directivos de la empresa. Este análisis de entorno para ser completo tiene que incluir el análisis de nivel de incertidumbre que consisten en  Descubrir el nivel de incertidumbre  Descubrir sus causas ¿Por qué la empresa tiene que preocupar el nivel de incertidumbre? Porque genera la desconfianza, esto afecta a las decisiones de la empresa. Cuando hay mucha incertidumbre, la gente no se confía en lo que hace la empresa. No solo tipo de decisiones, sino también la forma de tomarlo. La forma de tomar las decisiones es distinta con o sin incertidumbre.
¿De qué depende el nivel de incertidumbre? Depende de 4 variables: o o o o Estabilidad. Según esta variable, el entorno puede variar de estable a dinámico. Se refiere a la cantidad de cambios que experimenta los factores del entorno, y además no solo la cantidad de cambios, sino también a lo impredecibles/ inesperados que son los cambios. Pej cambio de las variables económicas, tipo de interés de repente sube mucho. Cuando más cambios hay, y más inesperados son, más dinámico es el entorno.
Complejidad. Se refiere a lo difícil que resulta para la empresa comprender o entender los factores de su entorno y también sus cambios. Esto implica el nivel de conocimientos que se requiere para poder entender el entorno que es muy alto. En el simple es fácil de entender, y en el complejo pues al revés.
Diversidad. Elevado: diverso. Bajo: integrado. Este grado quiere decir que aumenta cuando aumente la variedad de clientes, y/o de productos, y/o de área geográficas.
Hostilidad. Reducido: favorable. Elevado: hostil. Aumenta cuando aumenta la intensidad de la competencia. El nivel de competencia afecta a este grado. Cuando hay muy pocas oportunidades también se aumenta la hostilidad.
Será reducido cuando sea estable, simple, integrado y favorable, y viceversa.
(¿Cómo es el entorno actual de la empresa? Con mucha incertidumbre.) Si necesitas más apuntes relacionados de ADE y/o Finanzas & Contabilidad puedes encontrarlos en Unybook.com buscando el usuario ypei pg. 3 La empresa también tiene que determinar las causas de incertidumbre. ¿Cuáles son estas causas? Hay autores dicen que todas las causas se pueden resumir en ‘globalización de la economía’, que es un proceso fundamentalmente económico que consiste en la creciente integración de las distintas economías nacionales en un único mercado capitalista mundial.
Aquí ponemos 3 causas:  La aparición de libre comercio  Los avances tecnológicos  Privatización Consecuencias del análisis: la globalización ha hecho que aumente el número de factores externos que influyen en la actividad de los resultados de las empresas.
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Concepto de entorno general Tenemos que saber el objetivo de este análisis, que es 1r: Identificar los factores del sistema socioeconómico en el que realiza su actividad, que afecta a su actividad. En definitiva esos factores que pueden influir en la rentabilidad que consigue la empresa.
Contenido del análisis: o Diagnóstico de la situación actual y futura del entorno o Descubrir amenazas y oportunidades que generan entorno general de la empresa.
Técnicas de análisis: - entorno presente  Perfil estratégico del entorno. Identificar las variables con impacto significativo en la actividad de la empresa. Lo primero que tenemos que hacer es identificar los límites geográficos del entorno general. ¿Qué parte voy a estudiar? Un ámbito geográfico, en el que se opera la empresa (global, internacional, nacional, regionalregiones económicas, pej unión europea, localcuando la empresa opera un determinado segmento de un mercado nacional también se considera como local).
 Diamante de Porter (no)  Los distritos industriales (no) - entorno futuro (no lo vamos hacer) 2.1.
Dimensiones del entorno general 2n: Identificar los tipos de variables del entorno general que la empresa tiene que estudiar. A estos tipos de variables se denominan dimensiones del entorno general. Tenemos 6 dimensiones.
 Dimensión económica.
Carácter económico (lo que hemos visto antes los característicos). Tasa inflación, crecimiento del PIB, etc.
 Dimensión sociocultural  Dimensión científico-tecnológica  Dimensión política  Dimensión legal  Dimensión medioambiental /ecológica.
El estudio de estas dimensiones, Sus iniciales se denominan análisis del entorno general como análisis PESTEL. ¿En qué consiste este análisis? Lo que hay que hacer es identificar dentro de cada dimensión los factores claves, o dicho en otra forma, las variables que tiene una influencia significativa para la actividad de la empresa. Una vez lo tenemos, hay que utilizar la técnica del perfil estratégico del entorno.
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El perfil estratégico del entorno El perfil estratégico del entorno es un instrumento para alcanzar el entrono general incluye tres fases: elaborar una lista de los factores clase del entrono valorar el comportamiento de cada uno de los factores clase a una escala de 1 a 5, muy negativo, negativo, indiferente, positivo, y muy positivo. Consiste que el analista decida el nivel de influencia positivo o negativo que es el factor que tiene para su empresa.
identificar las principales Amenazas y Oportunidades del entorno para la empresa.
Principales amenazas: los picos hacia izquierda en el gráfico. Principales oportunidades: los picos que se quedan en derecha. Página 17.
Factores clave del entorno (caso práctico) Dimensión socio-cultural - valores y actitudes - grupos sociales - conflictividad social - presión sindical - dinamismo mercado de trabajo - presión grupos ecologistas - presión grupos consumidores Dimensión económica - Precio de dinero - Inflación - Producto interior bruto - Paro - Tipo de interés - Tipos de cambio - Recursos energéticos - Productividad general país Dimensión tecnológica - Recursos en R+D - Conocimientos científicos y tecno.
- Madurez tecnología actual - Disponibilidad de nuevas tecnologías - Infraestructura científica y tecnológica Dimensión político-legal - Legislación del sector - Situación y clima político - Política económica general - Política fiscal 1 2 3 4 5 X X X X X X X X X X X ¿? X X X X X X X X X X X X X Análisis del resultado: Las principales amenazas de esta empresa son, dentro de la dimensión sociocultural, presión grupos ecologistas y consumidores; y dentro de la dimensión tecnológica, los recursos en R+D, madurez tecnología actual.
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Delimitación del entorno específico Pueden incluir 4 pasos, y nosotros sólo vamos a ver dos primeros.
1) Establecer los límites del entorno específico.
2) Consiste en identificar las amenazas y las oportunidades que genera este entorno específico a lo que vamos a identificar con el sector en el que se ubica la empresa.
3) Identificar dentro del sector en el que se opera la empresa la posible de existencia de ámbitos competitivos más reducidos, esto se hace con análisis de los grupos estratégicos. Es un conjunto de empresas que sigue una estrategia similar y distinta a la que se sigue el resto de empresas del sector.
4) Analizar a los competidores directos de la empresa para saber exactamente cuál es su estrategia. Para defendernos mejor de nuestros competidores o para inventar percibir, para tratar sus reacciones precien acciones de la empresa.
Con todo esto tendremos un análisis perfecto del entorno específico.
1r delimitar el entorno específico. Lo más difícil es identificar los competidores. El modelo de Porter incluye diferentes agentes (proveedores, clientes, etc).
¿Cuál es el entorno específico de mi empresa? es el sector industrial al que pertenece a mi empresa.
Definición de sector industrial. Es un conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto similar.
Clasificación de distintos sectores de industria, tenemos dos criterios para diferenciar los sectores industriales: Criterio tecnológico. El sector industrial estaría formado por el conjunto de empresas que utilizan procesos productivos similares para tener un producto.
Lo que hace este criterio es propiciar una definir el sector industrial por el lado de oferta. Se identifica con el concepto de industria.
Criterio mercado. Definir cada sector industrial como el conjunto de empresas que ofrecen productos que son sustitutivos cercanos entre sí porque satisfacen la misma necesidad de los clientes, independientemente del tipo de proceso productivo que utilicen (o la tecnología, dicho en otra forma).
Ej fabricante de ropa de hombre y mujer, según criterio tecnológico estarían en el mismo sector, pero según el criterio de mercado, están en diferentes mercados.
Entonces la teoría (¿qué teoría?) dice que hay que delimitar el entorno específico en un entorno competitivo. ¿Cómo hay que delimitar? Centrándose en el entorno competitivo el cual está formado por sus clientes, sus proveedores, y sus competidores.
Si necesitas más apuntes relacionados de ADE y/o Finanzas & Contabilidad puedes encontrarlos en Unybook.com buscando el usuario ypei pg. 8 Tendríamos que coger el mejor concepto que mejor se ajusta a la realidad, que es el concepto del mercado, está muy relacionado por el lado de demanda. Lo que importa realmente a la hora de definir los competidores son las empresas que tratan de satisfacer la misma necesitad de mi empresa.
3.1.
Las cinco fuerzas de Porter ¿Cómo podemos estudiar este entorno competitivo? Lo estudiamos a través de las cinco fuerzas de Porter. ¿En qué consiste este modelo? lo que hace es analizar la estructura de mi sector. La estructura determina la competencia del sector, y esta competencia determinar la rentabilidad que obtiene de la empresa.
Estructura  competencia  rentabilidad El objetivo es identificar las amenazas y las oportunidades que el sector ofrece a la empresa, como en el entorno general. Lo consigue analizando el análisis del sector.
Analizando 5 fuerzas que generen la competencia del sector.
1. La intensidad de la competencia actual Competidores actuales que existen en un momento determinado, la rivalidad que existen entre los competidores actuales. Según la teoría, esta fuerza es sólida, la rentabilidad es baja, y viceversa.
 Número de competidores actuales y equilibrio entre ellos. Cuántos hay y qué tamaño tienen.
 Grado de concentración del sector. Cuando el sector hay muchos competidores del mismo tamaño, la intensidad será alta.
 Barreras de salida. Definición. Son factores que impiden o dificultan en el abandono del sector. Pej los activos específicos, cuales son aquellos activos que tienen una utilidad muy reducida fuera de la actividad para que han sido especialmente diseñados, eso significa que su valor de reconversión es muy bajo. Ej un armario a medida.
Me soluciona una necesidad que tengo, y aprovecha un espacio que tengo, no lo puedo encontrar en el mercado. ¿Qué pasa si me cambio de casa? El armario ya no tiene tanto precio como antes si no tengo el mismo hueco. Otro ej. Costes fijos de salida. Aquellos costes que tiene que asumir la empresa necesariamente para poder abandonar la actividad. Ej Indemnización por despido.
 Crecimiento del sector. Crecimiento de rentas totales del sector. Si el crecimiento de las rentas se reduce, o incluso se estanca, aumenta la intensidad de la competencia, porque si no crece el sector, lo único que hace es quitar los clientes del mismo competidor, y los demás también hacen lo mismo conmigo, y por lo tanto se aumenta la intensidad.
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 Estructura de coste tiene un mayor peso de costes fijos que costes variables. Los costes de cambiar de proveedor para clientes son bajos.
 Exceso de capacidad producida instalada. La empresa no está utilizando todas las capacidades que tiene. Los costes de la empresa aumenta la rivalidad en este sector.
 Aumenta la diversidad de los competidores.
Conclusión: saber si al final la fuerza competitiva es sólida o débil, si es sólida, habrá guerra de precio, publicidad, guerras entre ellos, reducirá la rentabilidad de las empresas; en otro lado, aumentar sus precios, y aumentar su rentabilidad.
2. El poder de negociación de los proveedores El poder de negociación es la capacidad para imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas del sector.
Son las variables que determinan la solidez de cada fuerza competitiva.
Son variables estructurales, es decir, ¿cómo analizamos las fuerzas? En el caso de proveedores, las variables son: (los proveedores tendrán un poder mayor cuando):  Número de proveedores elevado  Grado de concentración. Estén muy concentrados. Cuando más concentrado, más poder tiene. (afecta a los proveedores como los clientes)  Volumen de transacciones, compren pequeños volúmenes. Cuando compra mucho el cliente, el cliente tiene más poder. Cuando te compra mucho, le tratarás mejor, le dejas hacer el aplazamiento del pago, descuentos, devoluciones, reclamaciones y todo eso para que te compren más.
 Grado de información  Los productos estén diferenciados  Los costes de cambiar de proveedor sean altos  No existen productos sustitutivos  El producto es importante para el cliente 3. El poder de negociación de los clientes Si necesitas más apuntes relacionados de ADE y/o Finanzas & Contabilidad puedes encontrarlos en Unybook.com buscando el usuario ypei pg. 10 Los clientes tendrán un mayor poder cuando:  Número de clientes elevado  Grado de concentración. Están muy concentrados  Volumen de transacciones. Compran en grandes volúmenes  Grado de información alto  Los productos no están diferenciados  Los costes de cambiar de proveedor sean bajos  Existen productos sustitutivos  El producto es poco importante para el cliente 4. La amenaza de entrar nuevos competidores Son empresas actualmente no están competiendo en el sector, pero pueden llegar a serlos. Si el sector es muy atractivo, quieren entrar más empresas. Es diferente los que quieran y los que puedan. La posibilidad de los competidores potenciales es la amenaza de entrar en el sector. Para introducirse depende de:  Barreras de entrada Factores que dificultan la entrada de nuevas empresas al sector, generalmente mediante la disminución de sus expectativas de realidad. Disminuir la rentabilidad que puede tener los nuevos competidores, para desanimarlos y así tendrán menos competidores.
Tipos: Economía de escala.
Cuando las empresas pueden reducir sus costes unitarios de producción al aumentar su escala de producción. Las empresas del sector tiene un coste unitario bajo, y los que quieren entrar podría tener dos efectos. Si entran con un dimensión grande, podrían también tener un coste unitario bajo, pero es un riesgo grande. La alternativa es entrar con una dimensión pequeña, entonces tengo una desventaja de costes. Dimensión grande desventaja de costes?.
Desventajas en coste diferentes de la escala.
Las empresas actuales han tenido experiencia para mejor su actividad. Por lo tanto pueden obtener su producto con unos costes más bajos. Aprender hacer la actividad significa ser más eficiente. Y los nuevos tendrán un coste superior.
Diferenciación de producto Las empresas tienen patentes, cartera de clientes fieles, etc también representa una barrera de entrada.
Necesidades de capital La inversión que tiene que realizar es elevada, también dificultan a los nuevos competidores.
Costes de cambio Si necesitas más apuntes relacionados de ADE y/o Finanzas & Contabilidad puedes encontrarlos en Unybook.com buscando el usuario ypei pg. 11 Costes de cambiar de proveedor si supone un coste importante, esto actúa también como una barrera de entrada.
Acceso a los canales de distribución Eficacia de estas barreras: depende de los recursos y capacidades que tienen los competidores son reducidos.
 Reacción esperada. La reacción de los competidores actuales.
Cuanto mayor sea su capacidad de desarrollar una reacción fuerte menor es la amenaza de entrada.
Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias son: Tradición de represalias en el sector Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse.
5. La amenaza de productos sustitutivos Productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece el sector. No han sido fabricados por el mismo tipo de proceso productivo o la misma tecnología, por lo tanto no estarían en la misma industria que los productos que ofrecen los competidores actuales.
Ej el avión y el tren. Son dos productos sustitutivos satisfacen la misma necesidad, pero con diferentes tecnologías.
La importancia de esta amenaza depende de los siguientes factores: El grado en el que los sustitutivos satisfacen mejor las necesidades de los consumidores. En el ej de avión y tren, el avión es más rápido, más cómodo, tiene mayor amenaza.
Los precios relativos. Precio sustitutivo con el precio de otro producto, de otros competidores actuales. Y el precio sustitutivo es bajo, representará una amenaza más alta. Reduce precio, menos rentabilidades. Más amenaza, menor rentabilidad. Más sólida la amenaza, menos beneficio.
Etc Nota: Los competidores de mi empresa que hemos visto antes se relacionan con el punto 1, punto 4 y punto 5.
Porter argumenta:  cuanto más intensa sea cada una de las fuerzas, más limitada estará la capacidad de las organizaciones establecidas para obtener beneficios (menos beneficio) Fuerza competitiva sólida = amenaza (A) Si necesitas más apuntes relacionados de ADE y/o Finanzas & Contabilidad puedes encontrarlos en Unybook.com buscando el usuario ypei pg. 12 Fuerza competitiva débil = oportunidad (O) (una oportunidad para mejorar el beneficio)  La acción conjunta de las 5 fuerzas determina la rentabilidad potencial de un sector y el atractivo de un sector. Si la mayoría representa las oportunidades, pueden tener rentabilidad alta.
La solidez de las 5 fuerzas puede cambiar con el paso del tiempo. La solidez no es algo estático, sino se va cambiando.
Tarea de la organización: reconocer las A y O y formular respuestas estratégicas apropiadas o alterar la solidez de las fuerzas para aumentar su rentabilidad. El siguiente paso sería formular la estrategia de la empresa, intenta aprovechar las oportunidades para tratarnos, defendernos, respondernos al entorno, intente alterar estas fuerzas para mejorar la rentabilidad.
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Concepto de dirección estratégica La empresa rea relaciona e interactúa con el entorno a través del concepto de estrategia, desarrollando lo que se denomina función de ‘’dirección estratégica’’. Es una función administrativa, los directivos y los administradores de la empresa. Forma parte de la función de la planificación. Y concretamente lo vamos a considerar que es un sinónimo de planificación estratégica.
Definición. Esta función se consiste en formular e implantar la estrategia.
¿Por qué lo quiere? La formulación de la estrategia responde a la necesidad de dar respuesta eficiente a los restos del entrono –genérico y específico-, caracterizado por su complejidad, dinamismo, turbulencia e incertidumbre. Lo hace a través de su estrategia.
4.1.
Idea de estrategia Concepto de estrategia de la empresa. Considerarla como un vínculo o un nexo entre la empresa y su entorno.
Dentro de la empresa, destacamos tres grupos de variables claves fundamentales que se relacionan con la estrategia. Que son los objetivos y los valores (la cultura) de la empresa, recursos y capacidades, y organización.
   Objetivos y valores Recursos y capacidades. Elementos interactúales.
Organización  Estructura  Sistemas  Estilos de dirección Dentro del entorno de la empresa, La variable clave del entorno son las fuerzas competitivas. Consiste en decidir cómo desplegara la empresa sus recursos en el entorno para satisfacer sus objetivos largo plazo y cómo organizarse para llevar a cabo esa estrategia.
Para completar esta idea de estrategia, necesitamos añadir los grupos de interés. A la hora de formular su estrategia, las empresas tienen que tener en cuenta los objetivos que tienen y quieren conseguir sus grupos de interés.
El grupo de interés más importante es los accionistas de la empresa. Los accionistas tienen objetivo como maximizar su beneficio. La estrategia tiene que permitir a la empresa conseguir este objetivo.
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El análisis DAFO Este análisis sirve para 2 cosas.
 Resumir información sobre las influencias claves del entorno, y la capacidad estratégica de la empresa. Consiste básicamente de las principales amenazas y oportunidades que genera el entorno de la empresa, y las principales debilidades y fortalezas de la empresa.
Amenazas: Oportunidades: Fortalezas: factor interno de la empresa que son superior los características que los competidores en término relativo.
Debilidades: características peores que los competidores.
 Formular, desarrollar nuevas estrategias.
¿Cómo se hace ANÁLISI DAFO? El análisis del entrono  amenazas y oportunidades   Análisis del entorno general: PEST, perfil estratégico del entorno Análisis del entorno específico: modelo de Porter.
Análisis interna de la empresa  fortalezas y debilidades   Análisis de las funciones de la empresa, administrativa, producción, comercial, recursos humanos y financieros. Perfil estratégico de la empresa Colocar en una tabla con cuadro cuadrantes los resultados de los análisis: fortalezas (F), debilidades (D), amenazas (A) y oportunidades (D).
LA MATRIZ DAFO: análisis para formular estrategias. El desarrollo práctico se efectiva considerando de forma La matriz DAFO hay que ir analizando cada elemento de la matriz.
Factores externos ↓/ factores internos  Enumerar oportunidades (O) Enumerar amenazas (A) Enumerar Fortalezas Enumerar Debilidades Estrategia FO: maxi-maxi Estrategia DO: mini-maxi OFENSIVA ADAPTATIVA Estrategia fa: maxi-mini Estrategia da: mini-mini DEFENSIVA SUPERVIVENCIA Maxi-maxi: Son acciones que la empresa deciden para tratar de maximizar sus principales oportunidades externas y sus principales fortalezas internas.
Mini-maxi: Minimizar las principales debilidades y aprovechar /maximizar las oportunidades.
Si necesitas más apuntes relacionados de ADE y/o Finanzas & Contabilidad puedes encontrarlos en Unybook.com buscando el usuario ypei pg. 15 Se ordenan de más a menos importante.
4.3.
El proceso de dirección estratégica Es similar al proceso de planificación estratégica. Este proceso incluye 3 grandes etapas.
1- Análisis estratégicos ( conjunto de análisis de la empresa, del entorno y los objetivos empresariales, hasta matriz DAFO) 2- Formulación de estratégica (definir varias estrategias alternativas que podría seguir la empresa  IDENTIFICACIÓN ESTRATEGIAS) 3- Implantación de la estrategia elegida (EVALUACIÓN Y ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS, IMPLANTACIÓN Y CONTROL) hay tres criterios de elección que no vamos a entrar.
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Accionistas vs grupos de interés 5.2.
Concepto de grupos de interés (importante) Individuos o grupos que dependen de la organización para satisfacer sus propios objetivos y que, a la vez, condicionan los objetivos de la propia organización.
Nos entendemos como personas que se ven afectadas por las decisiones que toma la empresa, porque tienen intereses u objetivos propios en la empresa.
Cuya consecución para conseguirlo, para poder alcanzar estos objetivos dependen de la actuación de la empresa.
Los grupos de interés a su vez también influyen o pueden influir en las decisiones que toma la empresa.
Resumiendo, podemos decir que son personas que se ven afectadas y que afectan en las decisiones de la empresa.
¿Qué tiene que hacer con ellos? 1. Identificar quienes son sus grupos de interés 2. Determinar la importancia que tiene cada grupo, es decir valorar la importancia de cada grupo. De qué depende la importancia? Hay una cuestión fundamental, que es el poder del grupo de interés. El poder es la capacidad que tiene para influir en las decisiones de la empresa. Los grupos de interés más importantes son los que tienen más poder.
3. Intenta satisfacer los intereses o los objetivos de sus grupos de interés más importantes.
5.3.
Tipos (importante) Clasificación de posibles grupos de interés de puede tener cualquier tipo de empresa: Parte interesadas internas: 1- Empleados 2- Gerentes 3- Propietarios Parte interesadas externas 1- Proveedores (directos, tiene una relación más directa con la empresa, se puede influir más) 2- Sociedad (indirectos) 3- Gobierno (indirectos) 4- Acreedores (directos) 5- Clientes (directos) Si necesitas más apuntes relacionados de ADE y/o Finanzas & Contabilidad puedes encontrarlos en Unybook.com buscando el usuario ypei pg. 17 6. LA ÉTICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA 6.0.
Concepto de responsabilidad social corporativa Está directamente relacionada con el tema de grupo de interés. De hecho la responsabilidad social consiste en varias cosas, pero hay un punto central, una cuestión fundamental que es precisamente ocuparse satisfacer las necesidades y los intereses de los grupos de interés.
La primera cuestión es que hay muchas definiciones de responsabilidad social, y vamos a ver lo de AECA, es que es la asociación española de contabilidad y administración de empresa. Según ello, La responsabilidad corporativa RSC es 1r el compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y 2n la preservación del medio ambiente, desde su esencia social y 3r un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes interactúa.
Hay unos autores no la definen así, y algunas empresas también. Algunas organizaciones consideran que la responsabilidad social consiste en hacer la obligación básica de la empresa –ofrecer productos y servicios que sean necesidades de la sociedad de manera que esto les produzca beneficios y haciendo cumpliendo la legalidad que hay--.
Nosotros vamos a entender en un ámbito más amplio, la responsabilidad social hoy en día es utilizada por algunas empresas para obtener una ventaja competitiva, puede ser más rentable. Por lo tanto la empresa la empresa está incluyendo a la hora de definir su estrategia competitiva.
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