tema 3 analisis competitivo (2014)

Apunte Español
Universidad Universidad Pompeu Fabra (UPF)
Grado Ciencias empresariales-Management - 2º curso
Asignatura Dirección estrategica I
Año del apunte 2014
Páginas 17
Fecha de subida 29/04/2015
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TEMA  3:  ANÁLISIS  COMPETITIVO   Análisis competitivo -­‐ -­‐ -­‐ Competidores Clientes Proveedores - Sustitutos - Las barreras de entrada / salida - Rivalidad ENTORNO EXTERNO: Niveles Macro-­‐ambiente     Industry             Suppliers   Entry   barriers   Rival   Firms   Empresa   Buyers   Sustitutors     DE ANÁLISIS AMBIENTAL PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA El ambiente de negocios de la firma se compone de todas las influencias externas que afectan sus decisiones y funcionamiento.
El requisito previo para el análisis ambiental eficaz es distinguir lo vital de lo meramente importante.
Para ello, vamos a volver a los primeros principios. Para la empresa, para obtener beneficios debe crear valor para los clientes. Por lo tanto, se debe entender sus clientes.
En segundo lugar, en la creación de valor, la empresa adquiere bienes y servicios de proveedores. Por lo tanto, debe comprender sus proveedores y gestionar las relaciones con ellos. En tercer lugar, la capacidad de generar rentabilidad depende de la intensidad de la competencia entre las empresas que compiten por las mismas oportunidades de creación de valor. Por lo tanto, la empresa debe entender la competencia.
Por lo tanto, el núcleo del entorno de negocios de la empresa está formada por sus relaciones con los tres grupos de actores: los clientes, proveedores y competidores. à este es su ambiente de la industria.
La cuestión clave es cómo estos factores ambientales más generales afectan el medio ambiente de la industria de la empresa.
The  na<onal/   interna<onal   economy   Technology   Government   and  poli<cs   The  natural   environment   THE  INDUSTRY   ENVIRONMENT     -­‐  Suppliers   -­‐  Compe<tors   -­‐  Customers   Demographic   structure   Social  structure   Para la mayoría de las empresas no es una cuestión estratégica importante (al menos, no para los próximos cien años). Sin embargo, para los productores de automóviles, el calentamiento global es un tema vital. Pero, para analizar las implicaciones estratégicas del calentamiento global, los fabricantes de automóviles tienen que remontar sus consecuencias para el medio ambiente de la industria.
Por ejemplo, ¿cuál será el impacto en la demanda - se cambiarán los consumidores a más vehículos de bajo consumo? ¿Van a abandonar sus coches a favor del transporte público? ...
RAZONES POR LAS EMPRESAS NECESITAN PARA ANALIZAR SU INDUSTRIA ü Identificación de las amenazas y oportunidades de la industria.
ü Una mejor comprensión del territorio estratégico en el que la empresa tiene que competir.
ü Evaluación de oportunidades de expansión.
ü ajuste entre estrategia elegida y las condiciones en la industria. Identificación de los factores clave de éxito (FCE).
ü Las capacidades y los recursos necesarios para competir con éxito en la industria.
LOS DETERMINANTES DE LA UTILIDAD DE LA INDUSTRIA: DEMANDA Y COMPETENCIA Como ya se ha señalado, el negocio es acerca de la creación de valor para el cliente. El valor se crea cuando el precio que el cliente está dispuesto a pagar por un producto es superior a los costes soportados por la empresa. Pero la creación de valor no se traduce directamente en beneficios.
El excedente de valor sobre el costo se distribuye entre los clientes y los productores por las fuerzas de la competencia.
Cuanto más fuerte es la competencia entre los productores, más del excedente es recibido por los clientes en el excedente del consumidor (la diferencia entre el precio que realmente pagan y el precio máximo que hubieran estado dispuestos a pagar) y el menos es el excedente recibido por los productores (como el excedente del productor o de la renta económica).
Los beneficios obtenidos por las empresas de una industria se esta determinada por tres factores: • El valor del producto a los clientes • • La intensidad de la competencia El poder de negociación de los productores en relación con sus proveedores.
El entorno de la industria tiene un efecto más directo sobre la competitividad estratégica de la empresa y los rendimientos superiores al promedio que el medio ambiente en general ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE ATRACCIÓN DE LA INDUSTRIA Algunas industrias (como el tabaco y los productos farmacéuticos) ganan consistentemente altas tasas de beneficios.
Otros (aerolíneas, papel, y la producción de alimentos) no cubren sus costos de capital.
La industria farmacéutica de los EE.UU. y la industria de producción de alimentos de EE.UU. no sólo el suministro de productos muy diferentes, también tienen estructuras muy diferentes, que hacen una alta rentabilidad y el otro en una pesadilla de la competencia de precios y márgenes débiles. La industria farmacéutica produce productos altamente diferenciados con los consumidores a los precios insensible y cada nuevo producto recibe privilegios monopólicos en forma de patentes de 17 años. La industria alimentaria produce productos de consumo con un crecimiento lento de la demanda y el exceso de capacidad, y se aprieta por poderosos clientes minoristas.
Particularmente altas tasas de ganancia a menudo son el resultado de los segmentos de la industria dominado por una sola empresa. Estos nichos de mercado ofrecen paraísos atractivos de los rigores de la competencia feroz. Los dos puntos referentes son: La teoría del monopolio. Existe Monopoly, donde una industria comprende una sola empresa protegida por altas barreras de entrada.
Teoría de la competencia perfecta. Existe una competencia perfecta, donde hay muchas empresas que suministran un producto idéntico sin restricciones en la entrada o salida.
En el mundo real, las industrias caen entre estos dos extremos.
Por ejemplo, los oligopolios: están dominados por un pequeño número de grandes empresas.
Al examinar el director estructural y sus interacciones para cualquier industria en particular, es posible predecir el tipo de comportamiento competitivo probable que surjan y el nivel resultante de la rentabilidad.
The spectrum of industry structures: Concentration Entry and exit barriers Product differentiation Information availability Perfect competition Many firms Oligopoly No barriers One firm Imperfect Availability of information clientes clientes Industry Two firms Significant barriers High barriers Potential for Product differentiation Homogeneus product (commodity) No impediments to information flow clientes Industry Monopoly A few firms INDUSTRY vs MERCADO Industry Duopoly MERCADO MERCADO MERCADO Una industria típicamente sirve a muchos mercados. Un mercado puede ser servido por varias industrias.
CINCO FUERZAS DE PORTER DE MARCO DE LA COMPETENCIA Porter análisis de las cinco fuerzas es un marco para el análisis de la industria y el desarrollo de la estrategia empresarial. Se basa en la organización industrial (IO) economía derivar cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y por lo tanto el atractivo de un mercado.
El atractivo de la industria (el potencial de ganancias de Ex.
Se) es una función de las 5 fuerzas de la competencia.
Así, el resultado del análisis de 5 fuerzas de Porter nuestra decirnos si la industria es atractiva.
Cinco fuerzas: 1) Amenaza de nuevos entrantes 2) Amenaza de productos o servicios sustitutivos 3) Poder de negociación de los clientes 4) Poder de negociación de los proveedores 5) La intensidad de la rivalidad competitiva 1) Amenaza de nuevos competidores Si no está restringida la entrada de nuevas ganancia caerá hacia su nivel competitivo.
Y la industria donde no existen barreras de es discutible: los precios y los beneficios nivel competitivo.
Una barrera de entrada es cualquier ventaja empresas tienen más participantes.
empresas, la tasa de entrada o de salida tienden hacia el que estableció las Las fuentes principales de las barreras de entrada son: • Requerimientos de Capital • • Economías de escala Ventajas de costos absolutos • Diferenciación del producto • • Acceso a los Canales de Distribución Gubernamental y Barreras Legales • Represalias • La efectividad de las Barreras de entrada 2) Competencia de productos sustitutivos Los clientes de precio están dispuestos a pagar por un producto depende, en parte, de la disponibilidad de productos de sustitución.
- La ausencia de sustitutos próximos de los productos, como en el caso de la gasolina o los cigarrillos, significa que los consumidores son relativamente insensibles a los precios (la demanda es inelástica).
- La existencia de sustitutos cercanos significa que los clientes cambiarán a sustitutos en respuesta a los aumentos de precios para el producto (la demanda es elástica) El Internet ha proporcionado una nueva fuente de competencia de sustitución.
Agencias de viaje, periódicos y proveedores de telecomunicaciones de todo han sufrido devastadores competencia de productos sustitutivos basados en Internet.
La medida en que los sustitutos deprimen los precios y los beneficios depende de la propensión de los compradores para sustituir entre alternativas.
3) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Las empresas de un sector operan en dos tipos de mercados: en los mercados de insumos y los mercados de productos.
En los mercados de insumos firmas compran materias primas, componentes y servicios financieros y laborales.
En los mercados para las salidas de las empresas venden sus productos y servicios a los clientes. En ambos mercados las transacciones crean valor para los compradores y los vendedores.
La fuerza del poder de compra que se enfrentan las empresas de sus clientes depende de dos conjuntos de factores: sensibilidad al precio del comprador y el poder de negociación relativo.
• Compradores Precio Sensibilidad: La medida en que los compradores son sensibles a los precios cobrados por las empresas de una industria.
• Relativa poder de negociación: El poder de negociación se basa, en última instancia, sobre la negativa a negociar con la otra parte.
4) PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES Relación entre los productores y los compradores.
Ahora las empresas de los compradores de la industria a los productores son los proveedores.
Debido a que las materias primas, productos semielaborados y componentes son a menudo los productos suministrados por pequeñas empresas a grandes empresas de fabricación, sus proveedores por lo general carecen de poder de negociación.
Por lo tanto, los proveedores de las materias primas a menudo tratan de aumentar su poder de negociación a través de la cartelización.
Por el contrario, los proveedores de componentes complejos, técnicamente sofisticados pueden ser capaces de ejercer un considerable poder de negociación.
5) La rivalidad entre los competidores establecidos Para la mayoría de las industrias, el principal determinante de la situación general de la competencia y el nivel general de rentabilidad es la competencia entre las empresas dentro de la industria.
La intensidad de la competencia entre las empresas establecidas es el resultado de las interacciones entre los seis factores: • Concentración: Concentración Vendedor se refiere al número y la distribución sixe de las empresas que compiten en un mercado. Se mide generalmente por el coeficiente de concentración: La cuota de mercado combinada de los principales productores.
• Diversidad de competidores: ¿Qué tan similares son sus orígenes, objetivos, costos y estrategias Diferenciación del producto: Cuanto más similares sean las ofrendas entre las empresas rivales, los clientes • • • más dispuestos están a sustituir y mayor será el incentivo para que las empresas a reducir los precios para aumentar las ventas.
Barreras Capacidad y Salir de la Franquicia: ¿Por qué la rentabilidad de la industria tienden a caer de forma tan drástica durante los períodos de recesión? La clave es el equilibrio entre la demanda y la capacidad.
Las barreras a la salida son los costos asociados con la capacidad de salir de una industria. Cuando los recursos son duraderos y especializada, y donde los empleados tienen derecho a la protección del empleo, las barreras a la salida pueden ser sustanciales.
Condiciones de costes: las economías de escala y la proporción de fijos a costes variables. Cuando los costos fijos son altos en relación con los costos variables, las empresas adquieren los negocios marginales a cualquier precio que cubre los costes variables. Las consecuencias para la rentabilidad puede ser desastroso.
Escalas economías también pueden animar a las empresas a competir agresivamente en precios con el fin de obtener los beneficios de costo de mayor volumen.
Algunos indicadores - HHI (Índice Herfahl-Hirschman): o Alta: más concentrada es la industria o Bajo: menos concentrado - Ratio de costes fijos a costes variables o Los costos fijos de alta competición: más intensa - Porcentaje de la cuota de mercado de los principales 2,3,4 empresas de la industria El análisis de Porter se debe hacer a nivel de la industria, no a nivel de la empresa o de la empresa LA IMPORTANCIA DE LA 5 FUERZAS DE MODELOS • En cada uno de sus negocios, la empresa se enfrenta a una estructura industrial que da forma a las reglas de la competencia, debe responder o tratar de influir, y que es la base y la motivación de una estrategia única.
• Una forma de organizar la información de una industria es el modelo de las cinco fuerzas que ayuda a explicar por qué una industria es rentable, mientras que otro no es • El objetivo del estratega es encontrar un lugar en la industria en la que la empresa mejor puede defenderse contra las fuerzas, y de influir sobre ellos en su favor.
Estrella parcela de la estructura del sector: ¿QUÉ HACER? 1. Posicionamiento:. Aceptar estructura competitivo como se da a sí mismo y el partido a la misma: .. Construir defensas contra las fuerzas de la competencia .. Identificar posiciones donde las fuerzas son más débiles 2. Tome la ofensiva: Influir en el balance .. identificar los factores clave que impulsan la competencia que se puede controlar .. Influir en los costos que generan los mayores recompensa 3. La explotación de Cambio .. Entender que las tendencias afectan las fuentes de competencia, y predecir la magnitud de cada tendencia y la causa subyacente .. Construir una imagen del potencial de beneficio probable de la rama 4. Establecer y evaluar el potencial de la diversificación Dos maneras de mejorar desempeño de las empresas ü estructura de cambio de la industria - Administrar cinco fuerzas (elevar las barreras de entrada, reducir la rivalidad,...) - Administrar la cadena de valor, los centros de utilidades, complementariedades ü Migrar en industrias atractivas - Administrar el crecimiento de las empresas; la cartera corporativa - Estrategia de diversificación; fusiones y adquisiciones; sinergias CONCLUSIÓN DE 5 FUERZAS De acuerdo con su análisis, evaluar cada fuerza de -5 (muy mal, pobre potencial de ganancias a 5 (muy bien, excelente potencial de ganancias) Five forces overall analysis Intensity of rivaliry (-4 to -5) rating: Power if suppliers (-3 to -5) rating: Power if buyers (-1 to -3) rating: Threat of new entrants rating: Threat of substitutes rating: SUM OF RANTINGS: (0 to -2) (+1 to -3) Las puntuaciones entre 10-25 à general atractivo y alto potencial de beneficio Las puntuaciones entre -6-9 à general moderadamente atractiva y moderada Beneficios potenciales Partituras menos de -6 àgeneral poco atractiva y Bajo Potencial de Beneficio APLICACIÓN DE ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Describir la estructura de la Industria La primera etapa de análisis de la industria es el de identificar los elementos clave de la estructura de la industria. Se requiere identificar quiénes son los principales actores (los productores, los clientes, los proveedores y los productores de bienes sustitutivos) que examinan a continuación algunas de las características estructurales de cada uno de estos grupos que van a determinar la competencia y poder de negociación.
Pronosticar Rentabilidad Industria Podemos utilizar el análisis de la industria para entender por qué la rentabilidad ha sido baja en algunas industrias y alta en otros, pero, en última instancia, nuestro interés en el análisis de la industria no es explicar el pasado, sino para predecir el futuro.
Para predecir la rentabilidad futura de una industria, nuestro análisis procede en tres etapas: 1) Examinar cómo los niveles actuales y recientes de la industria de la competencia y la rentabilidad son una consecuencia de la estructura actual de la industria.
2) Identificar las tendencias que están cambiando la estructura de la industria.
Se consolida la industria? ¿Son los nuevos jugadores que deseen entrar? 3) Identificar cómo estos cambios estructurales afectarán a las cinco fuerzas de la competencia y la rentabilidad resultante de la rama.
Durante los últimos 20 años la rentabilidad del sector se ha visto socavada por dos fuerzas principales: la creciente competencia internacional y la aceleración del cambio tecnológico.
Estrategias para alterar la estructura de la Industria La comprensión de cómo las características estructurales de un sector determinan la intensidad de la competencia y el nivel de rentabilidad proporciona una base para la identificación de oportunidades para el cambio de estructura de la industria para aliviar las presiones competitivas.
La primera cuestión es identificar las principales características estructurales de una industria que son responsables de la rentabilidad deprimente.
La segunda es considerar cuál de estos rasgos estructurales son susceptibles de cambio a través de iniciativas estratégicas apropiadas....
DEFINICIÓN DE LAS INDUSTRIAS: ¿dónde trazar LOS LÍMITES Industrias y Mercados Los economistas definen una industria como un grupo de empresas que suministra un mercado.
Así que, ¿cuál es la diferencia entre el análisis de la estructura del sector y analizar la estructura del mercado? La principal diferencia es que el análisis de la industria (en particular, el análisis de las cinco fuerzas) analiza la rentabilidad de la industria está determinada por la competencia en los dos mercados à mercados de productos y los mercados de insumos Por lo general, la industria se identifica con los sectores relativamente amplios, mientras que los mercados se refieren a productos específicos. Por lo tanto, las empresas dentro de la industria del embalaje compiten en muchos mercados de productos distintos (recipientes de vidrio, latas de acero, latas de aluminio, cajas de cartón de papel, envases de plástico, y así sucesivamente.
Definición de Mercados: sustitución en la demanda y oferta He argumentado que la clave para la definición de los límites es identificar el mercado relevante. Al centrarse en el mercado de referencia, no perdamos de vista la relación crítica entre las empresas dentro de una industria: la competencia.
Límites de un mercado son definidos por sustitución.
Hay dos dimensiones en este sustituibilidad à en el lado de la demanda como de la oferta.
En la práctica, trazar los límites de los mercados y las industrias es una cuestión de juicio que depende de los objetivos y el contexto del análisis.
En segundo lugar, la delimitación precisa de los límites de un mercado o industria rara vez es fundamental para el resultado de nuestro análisis, siempre y cuando nos mantengamos cuidado con las influencias externas.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO INDUSTRIA DE LA CAPACIDAD DE ATRACCIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA: identificación de factores clave de éxito El marco de cinco fuerzas nos permite determinar el potencial de un sector con fines de lucro. Pero, ¿cómo es el beneficio de la industria comparte entre las diferentes empresas que compiten en esta industria? Nuestro enfoque para identificar los factores clave de éxito es sencilla y de sentido común.
Para sobrevivir y prosperar en una industria, una empresa debe cumplir con dos requisitos: Primera à Se debe suministrar lo que los clientes quieren comprar Segundo à Se debe sobrevivir a la competencia Por lo tanto, podemos empezar por hacer dos preguntas: • ¿Qué quieren nuestros clientes? Para responder a la primera pregunta que tenemos que mirar más de cerca a los clientes de la industria y para verlos, no tanto como una fuente de poder de negociación, y por lo tanto como una amenaza a la rentabilidad, sino más bien como la razón fundamental de la existencia de la industria y la fuente subyacente de lucro. Esto implica que la empresa debe identificar quiénes son sus clientes, cuáles son sus necesidades y cómo elegir entre la oferta de la competencia.
• ¿Qué hace la empresa tiene que hacer sobrevivir a la competencia? La segunda pregunta requiere que la empresa analiza la base de la competencia en la industria. ¿Qué tan intenso es la competencia y cuáles son sus dimensiones clave? Por lo tanto, en el mercado de coches de lujo, los consumidores seleccionan principalmente sobre la base del prestigio, diseño, calidad y exclusividad. Sin embargo, estas cualidades son una base insuficiente para el éxito.
COMPLEMENTOS (Cinco fuerzas o seis?) El marco porter identifica los proveedores de bienes y servicios sustitutos como una de las fuerzas de la competencia que los recursos disponibles para el beneficio de las empresas dentro de una industria.
Sin embargo, la teoría económica identifica dos tipos de relación entre los diferentes productos: complementos y sustitutos. Mientras que la presencia de sustitutos reduce el valor de un producto, complementa valor de incremento.
Tener introduce complementa en nuestro análisis de la competencia, la cuestión fundamental es analizar su impacto.
Cuando los productos son estrechos complementos, tienen poco valor a los clientes de forma individual - clientes valoran todo el sistema. Pero, ¿cómo es el valor compartido entre los productores de los diferentes productos complementarios? El poder de negociación y su implementación son la clave Otra de las preocupaciones ... de huevo y la gallina • Marco Porter asume: a) Estructura de la industria impulsa el comportamiento competitivo b) Estructura de la industria es (relativamente) estable • Sin embargo, la competencia también cambia la estructura del sector • Implicación: o Dentro de las fuerzas de marco à ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DE ESTRATEGIA COMPETITIVA o En una competencia dinámica à COMPETITIVA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DE ESTRATEGIA También, que no dice mucho acerca de la gestión! Sin embargo, otra preocupación: ... ¿cuál es el mercado relevante? ♦ Lo que la industria está en Jaguar: o El sector de los vehículos de motor o La industria del automóvil o El sector de coches de lujo? o ¿Es su industria mundial, regional (Europa) o nacional (Reino Unido)? ♦ Criterio Clave: sustituibilidad o En el lado de la demanda: ¿Son los compradores dispuestos a subs2tute entre los tipos de coches y entre los países o En el lado de la oferta: ¿Son los fabricantes capaces de cambiar produc2on entre los tipos de coches y entre los países Es posible que necesitemos dibujar las fronteras de la industria de manera diferente para los diferentes tipos de decisiones Análisis de segmentación Tenemos que centrarnos en los mercados que se dibujan más estrictamente en términos de productos y geografía. Este proceso de desagregación industrias en los mercados específicos que llamamos segmentación.
- En comparación con el nivel de la industria, los mercados se refieren a productos o servicios específicos.
- Un segmento de mercado es un grupo de clientes que tienen necesidades similares y que son diferentes de las necesidades del cliente en otras partes del mercado.
o Coche: Ciudad / Familia / Deportes / Lujo o Ver: Swatch / Rolex / Lotus - Segmentos de mercado: o se definen por las expectativas de los clientes o son atendidos por las unidades estratégicas de negocio o Muchos cambian los factores clave de éxito (coche ex.
Bajo precio vs coche de lujo) Factores clave de éxito también se diferencian por segmento. En la industria de los restaurantes, los requisitos para el éxito son casi totalmente diferentes entre el segmento de comida rápida y un restaurante de lujo.
Los competidores y los mercados • Una industria puede ser un nivel demasiado general para proporcionar un conocimiento detallado de la competencia.
- Renault y Ferrari están en el mismo sector... pero que compiten en base diferente.
• Los grupos estratégicos son compañías dentro de una industria con características estratégicas similares, siguiendo estrategias similares o que compiten sobre bases similares.
Etapas en el análisis de segmentación: 1. Identificar las variables clave de segmentación 2. Construir una matriz de segmentación 3. Analizar el atractivo segmento 4. Identificar los factores clave de éxito del segmento 5. Seleccione alcance segmento ...