Tema 4: Desarrollo de las personas en la organizaciones (2014)

Apunte Español
Universidad Universidad de Barcelona (UB)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 2º curso
Asignatura Recuros Humanos
Año del apunte 2014
Páginas 48
Fecha de subida 12/10/2014
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09/05/2014 BLOQUE 4. Desarrollo de las personas en las organizaciones La formación Concepto.
 “Es el proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a través del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de unos objetivos definidos” (Chiavenato).
 “La formación profesional pretende dotar de conocimientos técnicos y psicológicos a los empleados para que puedan desarrollar mejor su actividad y mejorar su profesionalidad, permitiéndoles escalar o promocionar a puestos de mayor responsabilidad” (Porret).
La formación no debe ser entendida como un fin en sí misma, sino como un medio para hacer evolucionar la organización, facilitando herramientas al empleado para un correcto desempeño, para conseguir mayores niveles de producción y un valor añadido superior.
1 09/05/2014 Causas Podemos distinguir dos supuestos básicos No tenemos formación Formación  Tenemos formación pero no es suficiente Para dar respuesta a nuevas necesidades de la empresa fruto de su propia evolución y transformación.
Importancia de la formación (I)  El mundo moderno exige hoy más que nunca recursos que establezcan diferencias claras y concretas.
 Una organización necesita personal comprometido y especializado, con conocimientos, capacidad para pensar, imaginar soluciones y dar respuestas a nuevos conflictos.
 Eliminar las deficiencias de rendimiento presentes o futuras.
 Contribuir a un mayor nivel de compromiso de los empleados con la organización – menores niveles de rotación y absentismo.
2 09/05/2014 Importancia de la formación (II) Mejorar aptitudes Incrementar la polivalencia Formación Facilitar oportunidades Cambiar actitudes Claves del éxito en la formación de la empresa.
 No debe iniciarse ningún programa de formación sin llevar a cabo un análisis previo de las necesidades de formación y haber identificado los objetivos concretos que se persiguen.
 Diseñar el programa de formación estableciendo unas metas claras de aprendizaje que nos ayuden a dirigir el esfuerzo y motivar al empleado utilizando los métodos adecuados y práctica activa.
 Entorno adecuado: las políticas organizativas, los supervisores y los compañeros crean un clima que ayuda o dificulta la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.
 Proporcionar feedback a los participantes.
3 09/05/2014 Diferencia entre formación de las carencias y formación para el desarrollo Formación (Entrenamiento) Formación (Desarrollo) Enfoque reactivo Enfoque proactivo  Proporciona a los empleados conocimientos, habilidades o técnicas concretas.
 Ayuda a corregir deficiencias específicas detectadas en su rendimiento (déficit de habilidad).
 El horizonte temporal es a corto plazo (inmediato): está centrada en el trabajo actual de los empleados.
 Grupal / Individual.
     Prepara a los empleados ante futuras demandas y necesidades.
Aporta nuevos conocimientos conceptuales y teóricos con fines genéricos (Prepara para el futuro) El horizonte temporal es a largo plazo.
Grupal / Individual.
Se acostumbra a vincular a la carrera profesional y personal del empleado.
Planificación de la formación. Fases.
Fase de análisis 1.- Evaluación de la situación inicial: definimos de forma precisa la “situación problema” en la que nos encontramos.
2.- Qué futuro deseamos: Detallar cómo será el futuro cuando el proceso de formación dé sus frutos Objetivos: - Se pueden elaborar conjuntamente: dirección y empleados (genera mayor compromiso por parte de los empleados).
- Determinar las expectativas de rendimiento que espera la Organización por parte de sus empleados tras el periodo de formación.
- Determinar cómo se va a medir el rendimiento.
- Determinar si va a existir algún tipo de recompensa (aumento salarial, (promoción, etc.) 3.- Recogida de información: Obtener los datos necesarios para saber qué hacer para alcanzar la situación deseada Averiguación de necesidades.
4 09/05/2014 Planificación de la formación. Fases (II) 4.- Justificar el coste de la formación.
5.- Fijar el ámbito de aplicación: individual, departamental, para puestos concretos, etc.
Es recomendable homogeneizar al máximo el grupo.
6.- Plan de acción.
Fase de formación y perfeccionamiento.
7.- Elección del tipo de formación o la técnica de formación más eficaz, procurando que sea lo más participativa.
8.- Formación (en sí misma): Se requiere: - Formadores experimentados.
- Contenidos adecuados y de calidad.
- Debe determinarse si la formación se desarrolla en la empresa o fuera de la organización.
Fase de control y evaluación de los resultados de la formación.
Establecemos dos fases: una fase de control y otra de evaluación.
 Fase de control (I) a) Cuestionarios: Deben cumplir los siguientes requisitos.
- Garantizar el anonimato.
- Brevedad.
- Simplicidad.
- Gradación de las preguntas: empezar con preguntas sencillas y evitar preguntas con respuesta sugerida.
b) Pruebas: - Pruebas de evaluación teóricas o prácticas.
- Preferiblemente optar por pruebas de evaluación continuada.
5 09/05/2014 Fase de control y evaluación de los resultados de la formación (II)  Fase de control (II) c) El coordinador: Debe comprobar que: - El plan de formación diseñado se aplique de manera correcta.
- La asistencia, puntualidad e implicación de los formadores.
- El grado de aprendizaje de los asistentes.
- El grado de implicación de los asistentes.
- El grado de satisfacción de los asistentes.
Fase de control y evaluación de los resultados de la formación (III)  Fase de Evaluación  Medimos la utilidad de la intervención formativa y la modificación del comportamiento de los empleados. Comparamos la cantidad y la calidad de la formación adquirida: - Comprobando quejas de clientes, de superiores.
- Comprobando el grado de satisfacción de los empleados al llevar a la práctica lo aprendido.
 Elaborar un informe para Dirección General.
6 09/05/2014 Tipos de necesidades Necesidades según las causas que las originan:  Nuevos proyectos, apertura de nuevos mercados, apertura de nuevos centros, introducción de nuevas tecnologías, cambios en la organización, aparición de disfunciones, promociones, jubilaciones, expatriación (outplacement) Necesidades según la orientación temporal:   Necesidades reactivas: - Son necesidades actuales y reales.
- Se pueden observar.
- Pueden valorarse sus efectos.
Necesidades proactivas: - Basadas en supuestas exigencias que aparecerán - Tratamos de evitar futuros problemas o conflictos.
Necesidades según el nivel organizacional Necesidades derivadas de la organización.
 La manera de desarrollar un trabajo por parte de un trabajador no siempre se adecua a la cultura y valores de la organización.
 Índices de eficiencia bajos (coste de productividad por empleado, informes de calidad, valor añadido por empleado).
 Niveles de satisfacción bajos por parte de los empleados con respecto a su entorno de trabajo, sus aspiraciones y necesidades.
Necesidades derivadas del puesto de trabajo.
Necesidades individuales.
 Déficits o carencias de la persona que son necesarios cubrir para la buena marcha de la organización 7 09/05/2014 ¿Cómo podemos averiguar las necesidades?  Observación de la actividad y contacto con los responsables de departamento y directivos de línea.
 Análisis del contenido de los trabajos desarrollados o a desarrollar.
Requiere conocer a priori los comportamientos y conocimientos requeridos para la ejecución adecuada de una tarea. Mayor complejidad de análisis en trabajos relacionados con servicios. Menor complejidad en lo que respecta a trabajos manuales.
 Reuniones de grupo moderadas por un experto. Los grupos pueden ser homogéneos con componentes pertenecientes a un mismo nivel o heterogéneos formados por personal de diferente nivel jerárquico.
 Cuestionarios basados en elecciones forzadas (sí /no).
 Análisis de situaciones anómalas intra/inter departamentos (análisis interno); devoluciones de material, quejas de clientes, etc. (análisis externo).
 Solicitudes de los responsables de línea planteadas de manera formal o informal.
 Tras detectar carencias y necesidades formativas hemos de fijar objetivos y escoger las técnicas formativas más adecuadas. Para ello es conveniente plantearse las siguientes preguntas: Preguntas Detalle de la situación ¿Qué hace el trabajador en la actualidad? Especificación de las actividades ¿Qué tendrá que hacer en el futuro? Nuevas actividades a realizar ¿Cómo tendrá que hacerlo? Elementos técnicos y organizativos a considerar ¿En qué ubicación? Dendro de la organización (departamento) / Fuera de la organización (país, ciudad, localidad, etc.) ¿Por qué tendrá que hacerlo? Análisis de la nuevas necesidades: nuevo equipo, nuevas tareas de supervisión, producción, etc.
8 09/05/2014 Técnicas de aprendizaje (Chiavenato (2005)) Orientación A contenido • Trasmisión de conocimiento.
A proceso • • • Cambio de actitudes.
Desarrollo de conciencia de uno mismo y los demás.
Desarrollo de habilidades interpersonales.
Mixtas • Transmisión de contenidos (conocimiento) + cambio de actitudes.
Instrumentos de aprendizaje Medios informáticos (e- learning), películas, materiales ad hoc, etc.
Métodos Método del caso      Es desarrollado a principios del siglo XX en la Universidad de Harvard, bajo la denominación “Harvard Case Method”.
Los casos describen un suceso real de interés profesional, de una complejidad limitada tomando en cuenta elementos de la realidad.
El alumno analiza individualmente o en grupos materiales (el caso) describen o reconstruyen sucesos reales de interés profesional, de una complejidad limitada.
Este método permite adquirir conocimientos sobre esa práctica y desarrollar la capacidad de apreciar situaciones complejas, diseñar estrategias y tomar decisiones adecuadas.
Puede fomentar el trabajo en equipo.
9 09/05/2014 Método del caso. Fases para la correcta aplicación.
     Fase de preparación: Se preparan los casos con su documentación y el alumno se introduce en los ámbitos de los temas. Si es necesario también en el método de estudio de casos.
Fase de recepción (análisis del caso): Los alumnos estudian a fondo el material del caso y lo interpretan.
Fase de interacción (trabajo): Se comparan las definiciones del problema, se examinan las posibilidades de solución y se proponen decisiones.
Fase de evaluación: Las soluciones individuales son presentadas y discutidas (individualmente o en pequeños grupos). Finalmente se toma la decisión para la solución del caso.
Fase de confrontación: Se procede a comparar las soluciones propuestas (encontradas) con la decisión tomada en la situación real.
Incident process (estudio del incidente)  Variante del “método del caso”  Se facilitan menos detalles, solamente un esbozo de la situación.
 Los participantes se enfrentan a una situación crítica y van solicitando información en función del análisis que llevan a cabo y las decisiones que toman en cada momento.
10 09/05/2014 Incident process (II). Fases.
 Lectura del incidente: El grupo estudia un problema nuevo para el grupo y que requiere una solución.
 Recogida de los hechos: Supone un trabajo de reconstrucción por parte de los participantes de la escena de acción simplemente esbozada.
 Definición del problema: con base a la información recogida.
 Decisión: Cada miembro del grupo toma su propia decisión o bien se toma una decisión grupal.
 Aprendizaje del incidente: Se analiza aquello que se podría haber hecho para evitar el incidente.
Business games  Practicas llevadas a cabo mediante el uso de un simulador.
 Permiten la simulación (a través de programas informáticos) de situaciones empresariales en las que puedan relacionarse clientes, proveedores, mercados, etc.
¿Cómo lo hacemos? a) Se parte de un contexto basado en una instrucción proporcionada por el formador.
b) El grupo se subdivide en grupos. Cada grupo es una empresa que compite las restantes intentando lograr el máximo beneficio, disminuyendo costos, llevando a cabo inversiones, manteniendo stocks, etc.
c) El programa nos ofrece un resultado en forma de informe (beneficios y pérdidas).
11 09/05/2014 Role-playing  Simulación de situaciones que se corresponden con la vida real, desarrolladas por los participantes.
 Las personas que no desarrollan un papel actúan como observadores.
 A la finalización del ejercicio se comenta entre todos la actuación.
 Es una técnica que: - Resulta muy valida para corregir errores.
- Fomenta la interacción.
- Sus costes son muy reducidos.
Outdoor training  Actividades grupales al aire libre.
 Son actividades vivenciales en las que se plantean situaciones basadas en la superación de obstáculos físicos y mentales.
 Se pretende fortalecer las relaciones grupales, aprendiendo a planificar, coordinar o motivar.
 Es conveniente que el clima laboral sea óptimo.
 Una vez finalizada la actividad se lleva una reflexión y análisis de la misma y el objetivo que se perseguía con su planteamiento.
12 09/05/2014 E-learning  Se ejecuta a través de Internet o la Intranet de la empresa.
 Permite impartir la información sin limitaciones de tiempo o espacio físico o área geográfica.
 Permite un importante ahorro en costes y de tiempo.
Coaching  Es un método de tutoría o asesoría cuya misión es obtener todo el potencial de un directivo ayudándole a encontrar soluciones a los problemas que tiene que resolver o formar al directivo en competencias coach que les permitan impulsar el desarrollo de sus empleados.
 Generalmente se asigna esta tarea a un experto externo.
 Consiste en llevar a cabo una observación conjunta presencial con el directivo, realizando preguntas que permitan llevar a cabo deducciones individuales.
 Una variante del coaching es el mentoring (mentor) a cargo de un empleado de la propia empresa que enseña, aconseja y ayuda a otro empleado (mentorizado) para que pueda resolver problemas por sí mismo.
13 09/05/2014 Diseño, metodología y ejecución de los planes de formación.
Plan de formación. Concepto.
 “Conjunto coherente y ordenado de acciones formativas necesarias para resolver problemas de competencia existentes dentro de la organización” Plan ESTRATÉGICO Plan RRHH Plan de FORMACIÓN De RRHH Plan de formación de RRHH Fases • Determinación de las necesidades.
• Inventario de personal.
• Determinación de la formación adecuada.
• Confección del plan.
• Presentación a dirección.
• Información y publicidad.
• Aplicación y desarrollo.
• Evaluación del resultado.
Contenido • Especificación de objetivos • Formación a impartir.
• Fases y plazos.
• Personal implicado.
• Responsable de coordinación.
• Equipo formativo • Técnicas, métodos, instrumen.
• Calendario, lugar, horarios.
• Costo.
• Control durante y después.
14 09/05/2014 Elementos que debe contener el plan de formación (dosier).
1.- Objetivos a alcanzar. Preparar a los empleados para adaptarse y responder a los cambios que surjan o se sucedan en la organización.
2.- Análisis de las características de la organización: a) Análisis de la situación interna.
b) Análisis de la situación externa.
3.- Formación a impartir: a) Análisis de las necesidades de formación.
b) Determinar la formación que se necesita.
4.- Personas a quienes va dirigida la formación: - Edad - Formación básica; formación previa.
- Disponibilidad de tiempo.
- Predisposición a recibir formación.
- Homogeneidad del grupo en cuanto a nivel de formación.
5.- Persona que va dirigir o coordinar todo el programa.
- Director de RRHH.
- Una persona del equipo.
6.- Equipo formativo.
- Servicios externos.
- Servicios internos.
15 09/05/2014 7.- Técnicas, instrumentos y métodos.
8.- Lugar dónde se impartirá la formación.
- In situ (preferentemente).
- Centros externos.
9.- Fijación del calendario.
- Calendarización a corto, medio y largo plazo desentendiendo de la formación a impartir.
10.- Costes.
- Materiales, contratación de servicios externos, estancia y viajes, etc.
11.- Fase de control.
Información y publicidad.
 Objetivo: Vencer las resistencias al cambio. Comunicamos para motivar y generar un cambio de actitud.
 Estrategia a seguir: a) Implicación de la cúspide: - Presentación del plan - Realizar reuniones informativas.
b) Divulgación del proyecto: - A toda la organización.
- A los representantes legales de los trabajadores.
- A los trabajadores implicados y sus superiores.
c) Plan de sensibilización: - Explicar las ventajas e interés del plan de formación.
16 09/05/2014 Liderazgo. Evolución  Primeros teóricos organizacionales.
Se preocupaban más por aspectos técnicos y dejaban a un lado a las personas.
 Años 20.
A finales de la década de los años 20 en el pasado siglo, las personas empiezan a ser el centro de interés en las organizaciones.
 Década de los 40 y principios de los 50.
Se establecen los fundamentos de la dirección de personal a través de dos enfoques: el de las Relaciones Humanas y el de las Ciencias de la Conducta.
Surgen múltiples estudios (Lewin, 1951; Argyris 1957; Maslow, 1954; Mc Gregor, 1960; Likert, 1965), en los que se sugiere a los gerentes que deben aprender a utilizar las capacidades del personal.
Se pone mayor énfasis en las virtudes que los gerentes tenían que desarrollar para logar un exitoso direccionamiento: capacidad de comunicación, creación de un ambiente de trabajo positivo, resolución de conflictos, etc.).
 Hoy: Uno de los mayores retos que sigue afrontando cualquier organización, es la adecuada definición y administración del comportamiento y las relaciones de las personas.
17 09/05/2014 Cuadro evolutivo del directivo • • • • • • • • • Gestor Jefe Controlador de personas Centralizador de autoridad Dirección por normas inflexibles Pide conformidad a sus superiores Cambiando por la necesidad Confrontando y combatiendo Establecimiento de posiciones de poder y jerarquía • • • • • • • • • Líder Preparador, formador, facilitador.
Motivador de personas.
Distribuidor de liderazgo Guiando con valores compartidos Compromete a los colaboradores Aprendiendo e innovando Colaborando y unificando Alentando al trabajo en equipo y la sinergia  La gerencia tiene que ver más bien con aspectos relacionados con lo que la organización debería hacer, pero no implica necesariamente una adecuada motivación de los trabajadores o una adecuada influencia para estos.
 El liderazgo implica disponer de la capacidad para establecer la dirección, pero además influir y alinear a los demás hacia los mismos fines organizacionales, pero de manera motivada y comprometida, es decir, motivados hacia la acción.
El líder está al frente de una organización, un departamento, un grupo, motiva a desarrollar acciones, traza la ruta, lleva al grupo al objetivo, hace a las personas responsables de su desempeño: es un AGENTE DE CAMBIO.
El estilo de liderazgo es un aspecto clave en la administración de cualquier organización y su análisis en la misma resulta básico.
18 09/05/2014 Dirección autoritaria  Autoridad centrada en el jefe  No se tienen en cuenta los criterios de los empleados.
 Ausencia de feedback.
 Ausencia de participación en las decisiones.
 Toma de decisiones rápida.
 Puede conseguir una producción elevada a costa de un mal clima empresarial como consecuencia de la insatisfacción que genera en los empleados.
Dirección participativa o democrática.
 Tiene en consideración la opinión de los empleados.
 Acepta y fomenta la participación.
 Existencia de feedback.
 Búsqueda de consenso.
 Toma de decisiones algo más lenta.
 Satisfacción, moral elevada, mayor creatividad, mejor relación con los superiores.
19 09/05/2014 Dirección permisiva o Laissez faire  Ausencia de control y orientaciones.
 Sólo interviene en caso de conflicto.
 Caos, confusión, inseguridad de los colaboradores.
 Menor rendimiento y pobres resultados.
Dirección paternalista  Actitud proteccionista.
 La autoridad recae en un directivo pero puede recibir excesivas influencias de los empleados.
 Imprevisible. Depende de cada organización.
funcionar en organizaciones con un número de trabajadores pequeños, pero no en grandes organizaciones.
20 09/05/2014 Competencias emocionales requeridas en un directivo-líder.
 Autocontrol - Mantiene la serenidad y la confianza en situaciones conflictivas.
- Capacidad para soportar la tensión.
- No presenta mal humor o ataques de cólera de manera indiscriminada.
 Responsabilidad - Tiene capacidad para admitir sus errores y tomar medidas para solucionar problemas.
- No reacciona a la defensiva frente a los errores y las críticas.
 Fidelidad - Muestra interés por las necesidades de sus subordinados.
- No es ambicioso a expensas de los demás.
Competencias emocionales requeridas en un directivo-líder (II)  Habilidades sociales - Es sensible, considerado, respetuoso y empático con sus empleados.
- No exhibe un exceso de arrogancia.
 Establecimiento de vínculos y aprovechamiento de la diversidad - Aprovecha la diversidad y trata de llevarse bien con todo el mundo.
- Establece redes de cooperación y relaciones provechosas.
21 09/05/2014 Modelos de liderazgo La rejilla de Blake y Mouton 22 09/05/2014 23 09/05/2014  Robert Blake y Jane Mouton concluyeron que hay muchos comportamientos y diferentes motivaciones en medio de los dos extremos de la Teoría X e Y de Douglas McGregor.
 El modelo está basado en dos ejes: Eje X preocupación por la producción y Eje Y preocupación por las personas. La combinación de estas dos variables da lugar a 81 posiciones dentro de la parrilla.
 La teoría plantea que debe existir una adhesión absoluta al interés equilibrado y decidido por personas y tareas: los líderes que se orientan a las personas y tareas tienden a obtener la mayor productividad y satisfacción del grupo que los que se preocupan poco por estas dos variables o se centran en exceso en una de ellas.
 (1.1) Estilo Empobrecido: orientación baja producción/baja con el personal: - Baja preocupación por el personal y por la producción.
- Evitación de los problemas.
- Resultados: Desorganización, descontento , disonancias debido a la falta de liderazgo.
 (1.9) Estilo club de campo: orientación baja producción/alta con el personal: - Gerencia orientada a la relación. Alta preocupación por el personal, baja preocupación por la producción.
- Presta mucha atención a la seguridad y comodidad de sus empleados creyendo que aumentará el desempeño.
- Resultados: Atmósfera amistosa, pero no productiva.
24 09/05/2014  (5.5) Estilo “a mitad de camino”: Orientación media producción/ media personal.
- Búsqueda de un equilibrio entre las metas de la compañía y las necesidades de los trabajadores.
- Resultados: Los compromisos con la producción y el personal no son plenamente alcanzados.
 (9.1) Dirección por trabajo: Orientación alta producción/baja personal - Centrado en la producción.
- Resultado: Alta producción. Erosión del clima laboral.
 (9.9) Estilo de equipo (alto producción/alto personal) - El líder anima al trabajo en equipo y está comprometido con los empleados.
- Generación de un ambiente en que los empleados se sienten parte de la compañía.
- Resultados: Ambiente de equipo basado en la confianza y el respeto. Altos niveles de satisfacción y motivación. Alta producción.
25 09/05/2014 Kenneth Blanchard Teoría del liderazgo situacional. Hersey & Blanchard  El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia enfocada a los subordinados.
 El liderazgo exitoso es contingente al grado de disponibilidad (medida en la que las personas tienen la capacidad, la voluntad y la madurez de llevar a cabo las tareas asignadas) de los empleados.
 Esta teoría toma dos dimensiones de liderazgo comportamientos orientados a la tarea y comportamientos orientados a las relaciones considerando a cada una como alta o baja.
 El modelo plantea la conveniencia de que los líderes modifiquen su preferencia por una u otra conducta adaptándose a cada situación en función de la voluntad del empleado para asumir responsabilidades. La adaptación del líder también dependerá de las características de la organización.
26 09/05/2014 Formas de liderazgo.
Podemos distinguir 6 formas diferentes de liderazgo según Kenneth Blanchard: Coercitivo  Da instrucciones sin esperar opiniones. Control y supervisión estrecha del empleado. “Motivación” a través de la amenaza.
 Aspectos positivos: Puede ser eficaz en situaciones críticas o de crisis.
 Aspectos negativos: Provoca resistencias entre los empleados.
Orientativo  Involucra a sus colaboradores en los objetivos a largo plazo. Solicita opinión. Es flexible y deja libertad e iniciativa para la consecución de objetivos.
 Aspectos positivos: Es el estilo más efectivo. Genera entusiasmo y maximiza el compromiso.
 Aspectos negativos: Puede ser negativo si no se percibe al directivo como una persona creíble y con autoridad.
27 09/05/2014 Afiliativo  Fomenta la afiliación entre los miembros del equipo a través de la creación de un ambiente agradable y relaciones armónicas. Valora a las personas y sus sentimientos en igual medida que la misión de la organización.
 Aspectos positivos: Da “feedback” y evita confrontaciones.
 Aspectos negativos: No es un estilo muy adecuado en situaciones de crisis. A veces puede resultar excesivo pretender contentar a todos los colaboradores.
Participativo  Busca la participación de los colaboradores para la generación de nuevas ideas. Considera que el compromiso de los miembros es esencial para el éxito. Tendencia a ser coordinador de sus colaboradores.
 Aspectos positivos: Utiliza poco la represión y transmite confianza al resaltar las actuaciones positivas minimizando las negativas.
 Aspectos negativos: Si se utiliza el estilo inadecuadamente puede dar lugar a una excesiva ralentización en la toma de decisiones y activación de acciones.
Imitativo  Transmite a sus colaboradores de forma directa o indirecta la idea “hazlo como yo”. Dirige dando ejemplo y duda cuando tiene que delegar si no está seguro. Exigente, no le gusta el bajo rendimiento.
 Aspectos positivos: Cuando los colaboradores están altamente motivados puede resultar muy positivo. Bueno para personal parecido a él.
 Aspectos negativos: No funciona tan bien cuando el directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente; cuando los colaboradores necesitan desarrollo ya que tiende a solucionar las situaciones de manera urgente o tajante.
Capacitador  Visión a largo plazo y centrado en capacitar a sus colaboradores ayudándoles a identificar sus puntos fuertes y débiles. Asigna tareas retadoras aún sabiendo que no se van a resolver con rapidez, porque busca el aprendizaje a largo plazo.
 Aspectos positivos: Invierte tiempo en formar a sus colaboradores para que puedan alcanzar metas mayores. Da mucha orientación y feedback  Aspectos negativos: Puede no ser un líder valido en situaciones de crisis.
28 09/05/2014 Ventajas:  Reconocer la capacidad y la motivación de los subordinados en concepto de madurez.
 Los cambios de conducta del líder se presentan como adaptaciones apropiadas a los cambios de madurez de sus colaboradores.
Desventajas:   No existe una manera sistemática de medir la madurez.
La concepción de los distintos tipos de liderazgo puede resultar algo confusa en la práctica.
 La suposición de que los lideres en realidad pueden plantear una conducta tan flexible como la que se indica en el modelo.
Claves de la delegación eficiente.
Concepto.
 Delegar es el proceso que consiste en encomendar y responsabilizar a un colaborador una tarea sobre la que tenemos responsabilidad y cuya realización nos incumbe.
¿Cuándo debemos delegar?  Cuando nuestra responsabilidad va más allá de nuestras capacidades en términos de conocimientos o de tiempo, incluso cuando se tenga responsabilidad absoluta sobre la tarea que se delega.
29 09/05/2014 Para delegar de manera eficaz…   Es necesario asumir el hecho mismo de delegar.
Es importante entender que delegamos la autoridad para el desempeño de una tarea, pero no delegamos la responsabilidad que es algo compartido entre la persona que delega y la persona a la que le es delegado el trabajo.
 Se debe definir de manera clara aquello que se espera, no solamente los objetivos, sino los términos de ejecución por lo que respecta al tiempo.
 Se deben establecer sistemas de control y seguimiento.
 Tenemos que asegurarnos que la persona a la que delegamos entiende lo que se espera de ella, para ello es necesario dar feed-back a la persona sobre el trabajo realizado.
Razones que dificultan la adecuada delegación.
 Existe una tendencia a realizar aquello que nos gusta.
- Existen tareas susceptibles de ser delegadas, pero el directivo puede mostrar una resistencia consciente o inconsciente a hacerlo como consecuencia de un mecanismo de gratificación personal.
 Miedo a perder el control.
- Miedo a perder el trabajo, a una sanción, a ser substituido por la persona a la que se ha delegado el trabajo.
 Desconfiar de la capacidad de los demás.
 Perfeccionismo.
- Es la tendencia natural a encontrar defectos en los demás y a ser más tolerante con los propios defectos.
30 09/05/2014 Razones que dificultan la adecuada delegación (II)  Falta de hábito para delegar.
- Si nunca se ha delegado es difícil empezar a delegar ya que pueden aparecer dudas y miedos.
 Los demás no quieren asumir responsabilidades.
- En las organizaciones encontramos colaboradores que quieren asumir responsabilidades y otros que no quieren. Es conveniente no cometer el error de llevar a cabo una generalización a la totalidad del grupo.
 Falta de planificación del responsable.
- Si la persona responsable no es capaz de organizarse es muy difícil que pueda poner en práctica la delegación.
Tareas que se pueden delegar y criterios para hacerlo.
 Aquello que los demás pueden asumir: No tiene sentido delegar algo que no pueda realizarse por falta de capacidad (conocimientos) o por falta de voluntad.
 Aquello que aumente la eficacia y la eficiencia: La eficacia es la capacidad para realizar bien un trabajo y la antesala de la eficiencia (La eficiencia es la capacidad de realizar bien un trabajo al menor coste y en el menor tiempo).
 Aquello que ayude al desarrollo de las personas: La asunción de responsabilidades ayuda al crecimiento personal, siempre y cuando la tarea encomendada no sea demasiado exigente para la capacidad y habilidad de la persona a quien delegamos, en ese caso la frustraremos.
31 09/05/2014 Motivación. Concepto  La motivación es la voluntad para hacer un esfuerzo y alcanzar ciertas metas. Puede definirse, por tanto, como lo que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano.
 En el ámbito laboral hace referencia a la voluntad que tiene una persona para realizar un trabajo de la mejor manera posible.
 La desmotivación se define como un sentimiento de desesperanza o angustia ante los obstáculos, que se traduce en la pérdida de entusiasmo, disposición y energía para realizar una determinada tarea.
 Según Leavitt el patrón de comportamiento de una persona responde a la siguiente secuencia: ESTÍMULO NECESIDAD COMPOR.
(Causa) (Deseo) (MOTIVAC.) META (objetivo) Satisfacción 32 09/05/2014 ¿Qué sucede si la persona no consigue el objetivo deseado?  Puede: - Adoptar una postura negativa en la que culpabiliza a los demás y a las circunstancias de su situación (no logro).
- Puede inhibirse y buscar una actividad más allá del ámbito de la empresa (Compensación).
- Puede reestructurarse psicológicamente y volver a adoptar una actitud positiva.
Factores de influencia en la relación laboral y en la motivación.
 Factores externos: Autonomía, remuneración económica, ventajas sociales, seguridad en el entorno laboral, desarrollo profesional y promoción, estabilidad en el empleo, prestigio profesional, la comunicación, el estilo de liderazgo.
 Factores internos: Estados de ánimo, tendencia a la creatividad, situaciones de estrés, afán de logro.
33 09/05/2014 Abraham Maslow “La satisfacción de una necesidad crea otra” 34 09/05/2014  Teoría psicológica formulada en 1943 en su obra “Una teoría sobre la motivación humana”.
 El individuo nace con un conjunto de necesidades primarias fisiológicas innatas o heredadas. Una vez satisfechas el individuo inicia una trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades.
 Cuando el individuo ve satisfechas sus necesidades fisiológicas y de seguridad surgen de manera gradual las necesidades secundarias (sociales, de estima, de auto realización), etc., que desea satisfacer.
 Sólo las necesidades satisfechas influyen en el comportamiento de las personas motivándolas a satisfacer otra necesidad no satisfecha.
Necesidades: 1.- Respirar, alimentarse, dormir, sexo.
2.- Búsqueda de la seguridad: familiar, física, de recursos.
3.- Amistad, amor, relaciones.
4.- Reconocimiento, éxito, respeto, reconocimiento de los demás, la confianza.
5.- Auto realización: resolución de problemas, liberarse de prejuicios, aceptación de hechos.
35 09/05/2014  Los directivos han de crear un entorno de trabajo en el que los empleados puedan satisfacer sus necesidades, teniendo en cuenta que por el mero hecho de pertenecer a la empresa las necesidades más básicas están cubiertas. Por tanto, los directivos deberán centrarse en crear sistemas de trabajo que permitan la satisfacción de necesidades superiores.
 Los directivos deberían tener en cuenta que el orden de prioridades puede ser diferente para cada grupo de trabajadores. Algunas personas pueden no desear la realización de un determinado conjunto de necesidades.
36 09/05/2014 Herzberg Factores higiénicos o extrínsecos.
 Los factores higiénicos son externos a la persona y por tanto escapan a su control. Son condiciones administradas y decididas por la empresa. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Sin embargo si no se encuentran satisfechos pueden causar problemas por insatisfacción.
Ej.: Factores económicos (sueldo); de seguridad (privilegios de antigüedad, reglas de trabajo justas), sociales (oportunidades para relacionarse); status (títulos de los puestos, privilegios); físicos (iluminación y temperatura), etc.
37 09/05/2014 Factores motivacionales o factores intrínsecos.
 Están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo realiza. Están bajo el control del individuo ya que están relacionados con aquello que él hace y desempeña. Los factores motivacionales están relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad.
Ej.: Tareas estimulantes (posibilidad de poder desarrollar la propia personalidad y desarrollarse plenamente); Sentimiento de autorrealización (Certeza de contribuir en la realización de una actividad considerada valiosa); mayor responsabilidad (logro de nuevas tareas que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo); reconocimiento de la labor bien hecha.
38 09/05/2014  Sin embargo, lo que sucede tradicionalmente, es que las tareas y los cargos se diseñan y definen con la única preocupación de atender criterios económicos , sin tener tanto en cuenta aspectos como el reto y la oportunidad para la creatividad individual. Por este motivo pueden perder su significado psicológico para la persona que los ejecuta pudiendo provocar apatía, desmotivación, desinterés, falta de sentido psicológico para la persona.
Teoría ERG de Alderfer (Existence, Relatedness, Growth) 39 09/05/2014 Teoría ERG (Existence, Relatedness, Growth) de Alderfer .
 Sustituye la cadena de cinco necesidades de Maslow por tres: Existencia: Conseguir nuestros requerimientos básicos de existencia material. Incluye conceptos que Maslow consideró necesidades fisiológicas y de seguridad: alimento, sueldo, condiciones laborales.
Relación: Deseo de mantener relaciones interpersonales. Comprenden las necesidades sociales y las de estima externa o reconocimiento de Maslow: interacción con los demás, compañeros, jefes, subordinados.
Crecimiento: Necesidad de crecimiento personal: un deseo intrínseco de desarrollo personal. Incluye el componente intrínseco de la categoría de la estima y las características incluidas en la autorrealización.
40 09/05/2014  Alderfer en contraposición a la teoría de Maslow defiende que: a) No es necesario realizar los niveles más básicos de necesidades para alcanzar los niveles más altos en la pirámide. Más de una necesidad puede operar al mismo tiempo.
b) Si se reprime la gratificación de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una necesidad de bajo nivel se incrementa (Principio de frustración-regresión).
c) La importancia de las tres categorías puede varía para cada individuo.
Teorías X e Y de McGregor 82 41 09/05/2014  Psicólogo industrial estadounidense. Figura importante en la escuela administrativa de las relaciones humanas con gran auge en la mitad del siglo XX.
 “El lado humano de las Organizaciones” (1960) compara dos estilos antagónicos de administrar una organización un estilo basado en la teoría tradicional excesivamente mecanicista y pragmático (Teoría X) y otro estilo basado en concepciones más modernas (Teoría Y).
 Observa que el comportamiento del líder respecto de sus subordinados dependerá de lo que este piense de ellos o como los perciba.
 En función de esta percepción optará por un estilo de liderazgo con tendencia al autoritarismo o bien democrático y participativo.
Teoría X Las personas:        Trabajan lo menos posible.
Carecen de ambición y su única motivación es el dinero.
Buscan ante todo su seguridad personal y evitan responsabilidades.
Prefieren que les manden.
Se resisten a los cambios que puedan surgir en la dinámica empresarial.
Son crédulas y están mal informadas.
Harán poco por la empresa sino interviene la dirección.
42 09/05/2014 Se presupone que:  El individuo evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y busca su seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
Estilo de dirección aplicable a la Teoría X   Dirección autoritaria.
Autoridad formal delimitada en la que la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo debe hacerlo.
 Se dictan unas normas estrictas a seguir.
 No se motiva, no se delegan responsabilidades, no se permite la participación ni la opinión de las personas.
Ámbito de aplicación  Cualquier tipo de empleo.
Teoría Y Las personas:        Consideran el trabajo como algo natural.
Se auto dirigen hacia la consecución de los objetivos que se les asigna.
No es necesaria la coacción o las amenazas para que los individuos se esfuercen.
Presentan una buena predisposición a asumir responsabilidades.
Tienen imaginación y creatividad.
Están motivados y desean perfeccionarse en el desempeño de su trabajo.
Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensación por su logro especialmente si a la persona se le reconocen sus méritos.
43 09/05/2014 Se presupone que:  No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.
Estilo de dirección aplicable a la Teoría Y   Dirección participativa y democrática.
A los trabajadores se les da confianza , información, y formación para que puedan lograr los objetivos planteados por la organización.
 Se facilitará la participación de los empleados en la toma de decisiones.
 Se delegarán responsabilidades.
Ámbito de aplicación  La Teoría Y es difícil de aplicar en trabajos de producción en masa, siendo más fácil su aplicación en trabajos de administración.
Concepto de carrera profesional  “el patrón o la forma que tomas las experiencias relacionadas con el trabajo que una persona experimenta en el transcurso de su vida” (Noe, Hollenbec, Gerhart y Wright, 1994).
 “Sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desarrollados por una persona a lo largo de su vida, así como las actitudes y reacciones asociadas que experimenta (Dolan, 2007).
 Individual: La persona controla y decide su carrera. Se analizan aspectos psicológicos, comportamientos y actitudes vinculados a ésta. El éxito o fracaso está determinado por la consecución de objetivos personales y profesionales.
 Colectiva: La organización dota al personal de la formación necesaria para cubrir puestos de trabajo vacantes, de nueva creación o con mayores exigencias en cuanto al grado de cualificación.
44 09/05/2014 Planificación de carrera. Concepto.
 “Aquellos planes que tienen la finalidad de desarrollar al máximo la potencialidad de los empleados actuales, intentando determinar cuales serían los futuros cargos de responsabilidad a obtener” (Canonici, 1973).
 “Proceso de diseño e implementación de objetivos, planes y estrategias que posibilita a los profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en materia de fuerza de trabajo y permite a los individuos alcanzar sus objetivos profesionales” (Carrell, Elbert y Hatfield, 1995).
Permite a los empleados:   Tomar conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades.
Obtener información sobre oportunidades de trabajo dentro de la compañía.
 Identificar objetivos profesionales y establecer planes de acción para alcanzarlos.
Objetivos.
 Armonizar los intereses, aspiraciones y objetivos de los empleados con los objetivos de la empresa.
 Disminuir la preocupación que produce a la organización la salida de empleados con valía.
 Conseguir tener una capacidad de adaptación rápida a los cambios.
 Renovar las formas de desarrollar la actividad, de trabajar, etc.
45 09/05/2014 La satisfacción laboral. Concepto.
      Es el grado de conformidad de la persona respecto al entorno de trabajo.
Incluye la remuneración, el tipo de trabajo, las relaciones humanas, la sensación de seguridad, etc.
Incide en la actitud y el comportamiento del trabajador frente a sus obligaciones.
Surge a partir de la correspondencia entre el trabajo real y las expectativas del trabajador (formadas a partir de las comparaciones con otros empleados, con empleos previos, etc.) A mayor satisfacción laboral, mayor compromiso del trabajador con sus tareas y mayor motivación.
Tiene un importante impacto interno (repercusión en el clima laboral) y externo (servicio y atención al cliente).
Clima laboral. Concepto.
 Es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Esta relacionado por tanto con los atributos del entorno laboral.
 Es la percepción que los directivos y los trabajadores se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en la satisfacción, en el desempeño y la productividad.
 Está relacionado con el trato que un directivo da a sus subordinados, la relación entre el personal de la organización, con proveedores, la propia organización del trabajo. Por tanto está estrechamente relacionado con la cultura de empresa.
 Un buen clima da lugar a: trabajadores con interés por la tarea, satisfechos, motivados y productivos. Un mal clima laboral da lugar a: trabajadores frustrados, falta de interés por la tarea, bajo rendimiento, baja productividad.
46 09/05/2014 La evaluación del desempeño.
 “Es el proceso de gestión de las personas mediante el que se define y valora de que manera y en que medida un trabajador ha contribuido, con su dedicación laboral a conseguir los objetivos de su puesto de trabajo, de su equipo, de su unidad organizativa o de la organización en la que trabaja”.
 “Un procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo para lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas” (Scott)  “El proceso continuo de proporcionar a los subordinados información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo para la organización”.
Es por tanto…  El procedimiento mediante el cual se califica la actuación del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo.
Propósitos de la evaluación del desempeño 94 47 09/05/2014 *** 48 ...