OAE II - organización y administración de empresas (2015)

Apunte Español
Universidad Universidad Pompeu Fabra (UPF)
Grado Ciencias empresariales-Management - 2º curso
Asignatura Organización y Administración de empresas II
Año del apunte 2015
Páginas 44
Fecha de subida 20/01/2015
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OAE II

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  TEMA  1:  Mercats  i  estratègia     Exemple:  el  sector  de  la  cervesa  als  EUA   • Rendibilitat  (beneficis  sobre  vendes)     1. Principals  actors  del  mercat   • • • • Anheuser  –  Busch  :  empresa  subsidiària  d’una  multinacional  belga-­‐brasilera  AB   InBev   Miller:  empresa  subsidiària  d’una  multinacional  britànica  (SabMiller)   Coors:  empresa  subsidiària  de  la  canadenca  Molson  Coors  Brewing  Company   Pabst:   o Comprada  l’any  1985  en  una  OPA  hostil  per  Paul  Kalmanovitz   o A  la  mort  de  Kalmanovitz  va  quedar  en  mans  de  S&P  Co.  (una  entitat  no   lucrativa)   L’any  2010  fou  revenuda  a  un  inversor     ...i  tot  això  en  un  mercat  on  el  consum  local  (Estats  Units)  va  a  la  baixa...   1     ...  i  on  malgrat  tot  floreixen  els  productors  independents     Dues  preguntes:   • Per  què  la  rendibilitat  mitjana  del  sector  ha  estat  històricament  del  5%,   mentre  que  a  d’altres  sectors  la  rendibilitat  pot  haver  estat  del  10%?   Les  rendibilitats  van  en  funció  dels  canvis  al  mercats,  dels  canvis  en  les   demandes  (estacionals,  forts  canvis  per  accidents,  etc.),  noves  entrades   de  nous  competidors  o  sortides,...   El  mercat  de  la  cervesa  es  un  mercat  estancat  amb  una  demanda  regular   per  això  no  hi  han  grans  canvis  en  la  rendibilitat.   • Per  què  algunes  empreses  del  sector  aconsegueixen  rendibilitats   sistemàticament  superiors  a  la  mitjana?     2.  Entorno  competitivo:  cinco  fuerzas  de  Porter   Beneficios  del  sector:   2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
Barreras  de  entrada   Barreras  de  salida   Poder  de  negociación  de  proveedores   Poder  de  negociación  de  clientes   Grado  de  rivalidad  en  el  sector         2     Cuando  esperamos  los  beneficiós  mas  altos?   Cuando…     v Mas  grandes  sean  las  barreres  de  entradas   v Mas  pequeñas  sean  las  barreres  de  entrada   v Menor  sea  el  poder  de  negociación  de  clientes  y  proveïdores.   v Menor  sea  la  amenaza  de  sustitutivos   v Menor  sea  el  grado  de  rivalidad  del  sector     2.1  Barreres  de  entrada   Las  barreres  de  entrada  son  Obstáculos  generales  que  interfieren  con  el  acceso  a  un   tipo  de  actividad  (por  ejemplo:  hace  falta  un  título  profesional  para  ejercer  como   médico).     Porter  define  6  barreras  comunes,  es  decir,  obstáculos  que  debe  superar  un  nuevo   competidor  para  entrar  a  un  determinado  sector  del  mercado.   v Economies  de  escala: Supone  al  que  las  posea,  debido  a  que  sus  altos  volúmenes   le  permiten  reducir  sus  costos,  dificultar  a  un  nuevo  competidor  entrar  con   precios  bajos.  Hoy,  por  ejemplo,  la  caída  de  las  barreras  geográficas  y  la   reducción  del  ciclo  de  vida  de  los  productos,  nos  obliga  a  evaluar  si  la  búsqueda   de  economías  de  escala  en  mercados  locales  nos  resta  flexibilidad  y  nos  hace   vulnerables  frente  a  competidores  más  ágiles  que  operan  globalmente.   v Diferenciación  del  producto:  Asume  que  si  la  corporación  diferencia  y  posiciona   fuertemente  su  producto,  la  compañía  entrante  debe  hacer  cuantiosas   inversiones  para  reposicionar  a  su  rival.  Hoy  la  velocidad  de  copia  con  la  que   reaccionan  los  competidores  o  sus  mejoras  al  producto  existente  buscando  crear   la  percepción  de  una  calidad  más  alta,  erosionan  ésta  barrera.   v Necessidades  de  capital:  Considera  que  si  la  corporación  tiene  fuertes  recursos   financieros  tendrá  una  mejor  posición  competitiva  frente  a  competidores  más   pequeños,  le  permitirá  sobrevivir  más  tiempo  que  éstos  en  una  guerra  de   desgaste,  invertir  en  activos  que  otras  compañías  no  pueden  hacer,  tener  un   alcance  global  o  ampliar  el  mercado  nacional  e  influir  sobre  el  poder  político  de   los  países  o  regiones        donde  operan.   Hoy  en  día  en  la  mayoría  de  los  países  del  mundo  se  han  promulgado  leyes   antimonopólicas  tratando  por  lo  menos  en  teoría  de  evitar  que  las  fuertes   concentraciones  de  capital  destruyan  a  los  competidores  más  pequeños  y  más   débiles.  La  creación  de  barreras  competitivas  mediante  una  fuerte  concentración   de  recursos  financieros  es  un  arma  muy  poderosa  si  la  corporación  es  flexible  en   la  estrategia,  ágil  en  sus  movimientos  tácticos  y  se  ajusta  a  las  leyes   antimonopólicas.   3     v v v v v No  obstante  su  fuerza  financiera,  la  corporación  debe  tener  en  cuenta  que  los   pequeños  competidores  pueden  formar  alianzas  o  recurrir  a  estrategias  de   nichos.   Costes  al  canviar  de  proveedor   Acceso  a  los  canales  de  distribución:  En  la  medida  que  los  canales  de   distribución  para  un  producto  estén  bien  atendidos  por  las  firmas  establecidas,   los  nuevos  competidores  deben  convencer  a  los  distribuidores  que  acepten  sus   productos  mediante  reducción  de  precios  y  aumento  de  márgenes  de  utilidad   para  el  canal,  compartir  costos  de  promoción  del  distribuidor,  comprometerse   en  mayores  esfuerzos  promocionales  en  el  punto  de  venta,  etc.,  lo  que  reducirá   las  utilidades  de  la  compañía  entrante.  Cuando  no  es  posible  penetrar  los  canales   de  distribución  existentes,  la  compañía  entrante  adquiere  a  su  costo  su  propia   estructura  de  distribución  y  aún  puede  crear  nuevos  sistemas  de  distribución  y   apropiarse  de  parte  del  mercado   Desventajas  de  costes  independientes  del  tamaño:  Sería  el  caso  cuando   compañías  establecidas  en  el  mercado  tienen  ventajas  en  costos  que  no  pueden   ser  emuladas  por  competidores  potenciales  independientemente  de  cual  sea  su   tamaño  y  sus  economías  de  escala.  Esas  ventajas  podían  ser  las  patentes,  el   control  sobre  fuentes  de  materias  primas,  la  localización  geográfica,  los  subsidios   del  gobierno,  su  curva  de  experiencia.  Para  utilizar  ésta  barrera  la  compañía   dominante  utiliza  su  ventaja  en  costos  para  invertir  en  campañas  promocionales,   en  el  rediseño  del  producto  para  evitar  el  ingreso  de  sustitutos  o  en  nueva   tecnología  para  evitar  que  la  competencia  cree  un  nicho.   Regulación  gubernamental:  Las  políticas  gubernamentales  pueden  limitar  o   hasta  impedir  la  entrada  de  nuevos  competidores  expidiendo  leyes,  normas  y   requisitos.  Los  gobiernos  fijan,  por  ejemplo,  normas  sobre  el  control  del  medio   ambiente  o  sobre  los  requisitos  de  calidad  y  seguridad  de  los  productos  que   exigen  grandes  inversiones  de  capital  o  de  sofisticación  tecnológica  y  que   además  alertan  a  las  compañías  existentes  sobre  la  llegada  o  las  intenciones  de   potenciales  contrincantes.  Hoy  la  tendencia  es  a  la  desregularización,  a  la   eliminación  de  subsidios  y  de  barreras  arancelarias,  a  concertar  con  los   influyentes  grupos  de  interés  político  y  económico  supranacionales  y  en  general   a  navegar  en  un  mismo  océano  económico  donde  los  mercados  financieros  y  los   productos  están  cada  vez  más  entrelazados   Grado  de  integración  vertical:  La  integración  vertical  supone  la  entrada  de  una   empresa  en  actividades  relacionadas  con  el  ciclo  de  explotación  de  un  producto   o  servicio,  convirtiéndose  en  su  propio  proveedor  (hacia  atrás  o  aguas  arriba)  o   cliente  (hacia  delante  o  aguas  abajo)   Se  trata  de  un  caso  particular  de  diversificación,  ya  que  se  pueden  encontrar   aspectos  de  diversificación  relacionada,  con  aspectos  de  no  relacionada.   La  integración  vertical  existe  en  cualquier  empresa,  pues  toda  empresa  elabora   parte  de  su  producto  adquiriendo  la  demás  a  través  de  proveedores  y/o   comercializa  sus  productos.   Desde  el  punto  de  vista  estratégico  es  el  nivel  adecuado  de  integración  que  una   empresa  y  su  grado  de  integración  es  el  conjunto  de  decisiones  que  afectan  a  las   distintas  dimensiones  de  este  fenómeno.   4     Una  empresa  con  integración  vertical,  contiene  un  valor  añadido  y  a  la  vez  estas   empresas  crean  una  fuerte  entrada  al  mercado,  con  la  que  es  difícil  competir.   2.2  Barreres  de  salida   Las  barreras  de  salida  son  obstáculos  que  dificultan  o  hacen  muy  costosa  la  salida  de  la   misma  salida  (por  ejemplo,  es  necesario  cumplir  con  los  contratos  preexistentes  antes   de  cerrar  un  negocio).   v v v v v v Activos  duraderos  y  especializados     Costos  fixos  de  sortida   Interrelacions  estratègiques   Barreres  emocionals   Restriccions  socials   Restriccions  dels  poders  públics   Un  ejemplo  de  barreres  de  salida:  Localia   • Localia  (cadena  de  canales  locales  propiedad  de  PRISA)  decidí  abandonar  el   negocio  a  finales  de  2008.   • Problema:  ha  obtingut  unes  concessions  i  ha  adquirit  uns  compromisos.   Incomplir-­‐los  suposa  perdre  la  concessió  i  qualsevol  dret  associat  (incloent   dipòsits)   • Solució:  emetre  programació  “de  mínims”   2.3  Poder  de  negociació  amb  proveïdors  (+  fort)   v v v v v v v +  Gran  concentració  dels  proveïdors   Pocs  productes  substituts   El  sector  no  es  un  client  important   Els  proveïdors  han  diferenciat  els  productes   Costos  de  canvi  de  proveïdor  importants   Els  proveïdors  poden  integrar-­‐se  verticalment   Els  proveïdors  estan  organitzats  o  el  seu  producte  és  escàs     2.4  Poder  de  negociació  de  clients  (+  fort)   v v v v v v v v Els  clients  estan  concentrats  o  les  comandes  són  important  per  al  proveïdor   Els  inputs  són  part  important  dels  costos  /  compres  dels  clients   Productes  estàndard  o  no  diferenciats   Baixos  costos  de  canvi  de  proveïdor   Els  clients  tenen  marges  petits   Els  clients  poden  integrar-­‐se  verticalment   El  client  posseeix  informació  completa   El  producte  no  és  important  per  a  la  qualitat  dels  productes  del  comprador     5     2.5  Rivalitat  entre  competidors  (+  forta)   v v v v v v v v Nombrosos  competidors  i/o  d’igual  força   Creixement  lent   Costos  fixos  o  de  emmagatzemament  elevats   Absència  de  diferenciació   Augment  de  la  capacitat  “a  salts”   Competidors  molt  diferents   Interessos  estratègics  elevats   Barreres  de  sortida       Evolución  del  grado  de  concentración  del  sector  de  la  cerveza  en  los  EE.UU.  Tremblay   and  Tremblay,  The  US  Brewing  Industry     Mesures  de  concentració   § Principals  4  empreses:  suma  de  la  quota  de  mercat  de  les  quatre  primeres   empreses   § Índex  de  Herfindahl  (Herfindahl-­‐Hirshman):  suma  dels  quadrats  de  la  quota  de   mercat  de  les  empreses  del  sector     Rivalitat  entre  competidors   Instruments  de  la  rivalitat  entre  competidors   v v v v Competència  de  preus   Batalles  publicitàries   Introducció  de  nous  productes   Augment  de  serveis     Com  genera  valor  una  empresa?     6     La  cadena  de  valor:   Marge   Activitats   de  suport   Marge       Activitats  principals     Debilitats  del  model  de  cadena  de  valor   • Útil  per  analitzar  empreses  industrials  “tradicionals”   • Poc  útil  per  analitzar  empreses  de  serveis  o  la  denominada  “nova  indústria”   • Models  alternatius   – Tallers:  cada  producte  és  un  projecte...   – Xarxes:  comunicació   Usar   • – http://www.value-­‐networks.com/Articles/configuring_value.pdf   Apple  volverá  a  vender  el  iphone  4  en  la  india,  según  economic  times   Ejemplo  de  que  los  ciclos  de  vida  de  los  productos  son  diferentes  en  diferentes   mercados.    Apple  intenta  optimizar  sus  ganancias  con  productos  que  ya  ha  creado  y  están   obsoletos  en  otros  países,  pero  que  en  este  caso  es  un  país  que  requiere  un   producto  con  un  bajo  coste  como  seria  ahora  mismo.   Apple  encuentra  una  oportunidad  en  las  grandes  oportunidades.       7     Tuenti  baja  sus  precios  para  comerse  a  pepephone   Cuando  tu  eres  pequeño  no  eres  percibido  por  tus  competidores  y  se  te  considera   como  un  rival  pequeño  pero  actualmente  compañías  que  parecían  pequeñas   empiezan  a  tener  importancia  y  a  verse  como  grandes  por  los  grandes  tiburones.   • • Esto  a  pasado  por  dos  motivos:   el  boca-­‐  oreja  ha  funcionado  muy  bien   Por  el  low-­‐cost  y  el  efecto  crisis   Pero  las  grandes  compañías  no  pueden  atacar  con  las  mismas  estrategias  de   precio;  porque  supone  perder  los  precios  que  tienen  con  sus  consumidores   habituales,  así  pues  este  es  el  marco  del  mercado  de  la  telefonía  móvil,  con  una   lucha  de  precios  por  un  producto  homogéneo  como  es  este.     SANDRO  ROSELL  DECIDE  DIMITIR   El  Barça  es  una  organización  sin  animo  de  lucro  con  unas  características  muy   concretas.  Es  una  empresa  grande  con  un  gran  impacto  internacional.  Existe  una   problemática  con  el  reglamento  ya  que  el  presidente  del  club  no  debería  recibir   ningún  atributo  salarial,  pero  ser  el  presidente  de  un  club  tan  importante  implica   una  dedicación  absoluta.   Así  pues  el  tema  debería  abordarse  de  otra  forma  y  dejar  claro  las  atribuciones   que  se  percibirán  por  tener  tal  importancia.   Segundo  tema  a  tratar,  el  presidente  dimite  pero  saltara  al  mando  un   vicepresidente  que  nadie  ha  votado  electoralmente  y  que  deberá  tomar   decisiones  tan  importantes  como  la  construcción  de  un  nuevo  estadio  que  supone   los  ingresos  netos  de  casi  dos  años.  Asi  pues  una  de  las  cosas  mas  lógicas  seria   una  moción  de  confianza  de  los  socios,  para  asumir  las  responsabilidades  que   solo  él  debía  asumir  por  el  bien  del  club.  Otra  opción  seria  otra  votación  para  que   de  nuevo  fueran  los  socios  los  que  eligieran  el  futuro.   Por  lo  tanto  podemos  ver  implicaciones  societarias  que  van  mas  allá  de  lo   literario.   Esencialmente  hay  tres  grandes  estrategias:         8     Estratègies  per  assolir  avantatge  comparatiu   • Reducció  de  costos   • Diferenciació   • Escollir  una  o  l’altra  i  enfocar-­‐se  només  a  un  segment  del  mercat   • BBB  (bueno,  bonito,  barato)   ....  o  quedar-­‐se  atrapat  a  la  meitat.   Quina  estratègia  adopten  aquestes  empreses?       Reduccion  de  costes:     Aldi  busca  minimizar  lo  que  el  consumidor  no  busca  para  reducir  costes  y  encontrar   precios  baratos,  ryanair  por  ejemplo  hace  una  publicidad  fea,  pero  es  algo  echo  a   propósito  para  que  quede  percibido  asi  por  el  cliente.   Diferenciación:    Apple  ,  que  alguien  este  dispuesto  a  pagar  un  sobreprecio  por  tu  valor  añadido  y   por  quien  eres  en  el  mercado  o  como  eres  visto.   Lafuente  (colmado  quilez)  una  tienda  de  comestibles  para  épocas  importantes.   BBB(  bueno,  bonito,  barato):  un  ejemplo  son  tiendas  como  zara,  Bershka,….o   Mercadona  que  son  empresas  que  adoptan  una  decoración  muy  correcta  o  mas  que   correcta,  por  el  producto  d  calidad  que  estas  comprando  y  por  un  precio  muy   asequible.   Dia.  Inicialmente  era  un  liderazgo  de  costes  pero  se  ha  intentado  desbancar   cuidando  mas  su  imagen.   Pero  lo  ideal  es  buscar  la  reducción  de  costes  junto  con  la  diferenciación  pero  es  algo   muy  complicado  conseguir  una  combinación  de  las  dos.     9     Focalización  en  un  segmento:   Especializarte  en  un  publico  en  concreto  o  segmento  especializado  en  algo  en   concreto.   Podemos  ver  a  nuestros  competidores  o  diferentes  oportunidades  en  los  huecos  y   este  mapa  conceptual  se  puede  utilizar     La  mayoría  de  las  grandes  empresas  son  empresas  cotizadas,  las  cuales  se  pueden   comprar  y  vender  en  el  mercado  bursátil:  la  bolsa.   Porque  todas  las  grandes  empresas  participan  en  la  sociedad  de  valores?   Porque  es  la  forma  mas  fácil  de  captar  capital,  es  tan  fácil  como  emitir  mas  acciones.   Dos  puntos  a  tener  en  cuenta:     El  beneficio  es  residual:  Si  la  cosa  va  mal  lo  pierdes  y  encima  la  empresa  no   tiene  que  pagar  y  si  va  bien  cobras  una  pequeña  parte.     Puedes  perder  poderes  políticos.   Como  te  conviertes  en  accionista?       Por  el  mercado  secundario:  la  bolsa     Por  el  mercado  primario:  las  OPV  ofertas  al  publico  de  venda,  donde  las   empresas  fijan  un  valor  de  las  acciones    para  todos  los  tipos  de  demandantes.   Una  de  las  grandes  virtudes  de  las  sociedades  cotizadas  es  la  gran  libertad  de   entrada  y  salida.  Esto  posibilita  para  poder  captar  grandes  recursos  y  evitar   conflictos  dentro  de  la  empresa  porque  es  tan  sencillo  como  vender  las  acciones   No  tots  competeixen  a  la  mateixa  divisió....         10     .   TEMA  2:  Societats  cotitzades   Bon  govern  als  consells  d’administració.   Los  códigos  de  buen  gobierno,  han  de  ser  reducido  con  un  máximo  de  15-­‐20   miembros.   Los  independientes  no  son  floreros,  tienen  un  peso  importante  en  el  consejo  de   administración,  (mínimo  1/3)  del  gobierno  de  consejo.   Dudas?,  Quien  escoge  a  los  independientes?,  los  coge  la  junta,  pero  alguien  tiene  que   proponerlo  para  escogerlos.   Cobran  un  buen  sueldo,  alrededor  de  unos  200.00  euros  anuales,  lo  que  implica  que   pueda  deberle  favores  a  aquellos  que  le  han  nombrado.  Ello  hace  que  sea  importante   escoger  un  consejero  independiente,  que  mas  que  favores  tenga  una  reputación  que   mantener  y  no  pueda  someterse  a  presiones.   Además  el  presidente  del  consejo  y  el  director  general  tendrían  que  ser  personas   diferentes.   • • • El  presidente  del  consejo  no  ha  de  tener  funciones  ejecutivas.  (este  fija  la   agenda,  reuniones,….)   Los  miembros  del  consejo  de  administración  han  de  tener  acceso  a  la   documentación  del  orden  del  dia  antes  de  la  reunión.   La  remuneración  de  los  consejeros  i  las  dietas  percibidas  han  de  ser  publicas   i  individualizadas.  Para  las  altas  remuneraciones  que  perciben  deben  tener   un  plus,  es  decir,  qe  aporten  cosas  extras  a  la  empresa:  información,…  las   reuniones  deben  servir  para  grandes  cosas   Códigos  de  Gobierno   Los  códigos  de  Gobierno  corporativo  se  introduce  en  España  el  1998  con  la  salida  a   bolsa  de  grandes  compañías  publicas.  Esto  hace  que  las  reglas  del  juego  cambien  y   por  tanto  se  deba  buscar  un  código  que  todos  sigan.(Informe  Olivencia)  pero  eran   vinculantes.   El  año  2003  se  actualiza  i  se  hacen  obligatorias:  Informe  Aldama.  El  año  2007  se   revisa  y  se  saca  una  nueva  versión:  Informe  Conthe;  que  incluye  nuevas  reformas   como  la  promoción  de  la  mujer  en  los  consejos  de  administración.   Mecanismos  de  gobiernos  interno:  retribuciones.   • • Compensacion  executiva:  salarios,  bonus  o  beneficios  alargo  plazo.   Opciones  sobre  acciones  (stock  options):  Se  utilizan  para  dos  tipologías,   por  un  lado  te  permite  aflojar  los  costes  de  primas    a  pagar  (en  vez  de  darle   tal  cantidad,  le  damos  una  parte  en  stock  options)  y  por  otro  lado  es  una   herramienta  de  retener  a  los  trabajadores  sobretodo  de  sectores  emergentes.   11       *Startupà  empresas  recién  nacidas  que  normalmente  tienen  una  vida  de  2  a   3  años  y  están  creando  ideas  o  proyectos  con  una  mayor  proyección.     Ademas  se  utilizan  para  retener  a  los  directivos  en  la  empresa  y  alinear  los   intereses  de  los  administradores  con  los  de  la  empresa.  ¿Problema?  Muchas  veces  el   valor  de  las  acciones,  de  la  empresa  no  tiene  nada  que  ver  co  n  la  función  de  los   directivos.     *Futuros:  contratosen  los  que  te  compremetes  a  que  a  tal  fecha  compraras  tal   Q  de  algo  a  tal  Precio.  Esto  sirve  para  protegerte  de  grandes  variaciones  en  el  precio.   Stock  Options   Asimetria  favorable  a  los  directivos  porque  incita  a  tomar  decisiones  arriesgadas.   Esto  implica  riesgo  de  contabilidad  creativa;  que  muchas  veces  no  se  ven  al  principio   pero  al  cabo  de  unos  años  ves  como  esas  decisiones  no  eran  asequibles.   Terra  Networks   • Ole  era  un  portal  de  internet;  un  buscador  que  se  vendió  a  dos  trabajadores  por   dos  duros,  por  estar  demasiado  atado  a  la  política  en  su  momento  auge.  A   mediados  de  los  años  97  se  hace  un  hueco  importante  en  el  mercado  español  y   competía  con  el  otro  gran  portal  Ozu.  es  .       Los  dos  son  consciente  de  que  están  en  un  mercado  emergente  ,  que  poco  a  poco   va  creciendo,  que  los  jóvenes  se  conectarían,  los  mayores,…  y  dejarían  de  ser  los   habitantes  habituales  los  4  personas  interesadas  en  la  informática.   • Telefónica  crea  Terra  Networks  a  partir  de  la  compra  de  OLE  (1998)  por  12   millones  de  euros.  ¿Porque?  Porque  ya  era  algo  que  estaba  creado  y  siempre  es   mucho  mas  fácil  crear  algo  a  partir  de  modificaciones  de  algo  que  ya  esta   creado  .  Otro  factor  fue  eliminar  un  posible  competidor,  es  decir,  una  vez  que  lo   compraron  lo  eliminaron.     ¿Porque  Telefónica  se  mete  en  el  negocio  de  los  portales  de  internet?  Telefónica   tenia  el  80%  de  su  negocio  del  teléfono  fijo,  un  pequeño  tanto  por  ciento  que  iba  poco  a   poco  en  auge.  Todo  el  nivel  de  información  que  poseían  de  todo  su  negocio  lo   digitalizaron  lo  que  permitía  ahorrar  costes  de  edificios,  archivos,...  En  aquella  época   también  hizo  una  diversificación  de  los  negocios  porque  sabia  que  su  línea  de  negocio   habitual  entraría  en  declive.  Uno  de  sus  diferentes  modelos  de  negocio  es  internet.   • Como  hemos  comentado  anteriormente  se  pone  de  moda  sacar  todas  las   empresas  a  bolsa  y  como  no,  terra  …..   • Hace  una  OPV  a  finales  de  1999,  con  un  precio  de  salida  de  11,81  euros.  Fue  una   de  las  colocaciones  mas  exitosas  de  la  Bolsa  y  en  aquella  época  todo  inversor   invertía  en  Bolsa  no  en  ladrillo.   • Es  van  crear  diversos  plans  d’opcions  sobre  accions:   12     – Un  per  als  directius  (2,8  milions  d’accions)  a  raó  de  359,59  pta  (2,16   euros).   – Un  altre  per  als  1.062  empleats  (2,5  milions  d’accions)  a  raó  de  1.965   pta.  per  acció  (11,81  euros)  ,  amb  compromís  de  permanència  (el  pla   era  a  4  anys).   • El  primer  dia  de  cotització  les  accions  arribaren  a  37  euros.   • Escàndol  pels  guanys  instantanis  que  generen   • Màxim  històric  al  14  de  febrer  del  2000  (157,6  euros).  Esto  provoca  que  muchos   se  vuelvan  multimillonarios  y  las  criticas  sociales  hacia  los  directivos  que  con   los  stock  options  tenían  un  300%  mas  de  salario  que  un  trabajador  medio.   • En  marzo  del  año  2000  las  acciones  de  las  empreses  informaticas  empiezan  a   bajar.  Tenemos  que  tenir  en  cuenta  que  de  el  97  al  2000  las  acciones  habian   subido  como  la  espuma;  havia  una  burbuja  informàtica;  però  eran  empresas   que  facturaban  poco  y  gastaban  mucho  y  muchas  veces  dependian   completamente  de  lo  que  los  inversores  metian.   • En  este  momento  hace  un  acuerdo  con  Lycos  l’any  2000,  un  portal  de  internet   de  la  americà  latina  para  ganar  territorio  y  mercado.  Tambien  hace  un   acuerdo  con  Bertelsmann  de  partner:  Terra  Lycos.  Con  esto  lo  que  hizo  terr  fue   diversificar  sus  negocios  y  tenir  varias  ramas  o  salidas     Viernes  31/enero   “La  empresa  Colmado  Quilez  ha  quebrado  debido  a  la  ley  LAW  (son   arrendamientos,  y  este  alquiler  ni  siquiera  podía  costear  el  mantenimiento  de  a   fecha  de  hoy,  entonces  a  partir  del  85,  los  alquileres  se  suben  por  la  inflación,  pero   en  este  caso  era  anterior  al  85  con  lo  cual,  ni  la  inflación  ni  otros  impuestos  han   repercutido  en  la  cuota  de  arrendamiento).   Entonces,  actualmente  desde  que  entro  en  vigor  esta  ley,  les  dieron  20  años  para   amoldarse  al  mercado,  y  poder  fijar  el  precio  actual  de  mercado  y  el  precio  de   Colmado  cuadriplica  el  precio  del  arrendamiento  que  tenían)”.   En  2001  las  empresas  de  internet  sufrieron  problemas  (las  startups),  debido  a  que   tenían  que  invertir  muy  fuerte  para  crear  barreras  de  entrada  y  captar   usuarios/clientes.   La  caída  de  bolsa  de  este  tipo  de  empresas  provoca  desconfianza  para  los  inversores   y  empieza  la  burbuja  inmobiliaria  por  la  desconfianza  de  los  mercados.   En  el  año  2003  la  nueva  dirección  de  telefónica  intenta  desandar  el  camino  que  se   había  hecho  en  los  años  anteriores.  Lo  que  hizo  fue  recomprar  Terra  (mediante  una   OPA  de  exclusión  –  lo  que  haces  es  comprar  las  acciones  a  los  accionistas  para   13     hacerte  con  la  empresa  y  sacarla  de  la  cotización  de  bolsa,  consiguiendo  reducción   de  costes,  los  sistemas  de  información  y  dejar  de  presentar  tantas  cuentas).   El  tema  de  la  OPA  fracaso  por  no  llegar  al  75%  previsto.  Las  OPAS  se  pueden   ejecutar  marcando  unos  mínimos,  y  en  esta  OPA  se  marco  el  75%,  pero  como  no   llego  a  este  numero  de  inversores  que  vendieran,  la  OPA  no  se  llevo  a  cabo.   El  sueldo  de  los  directivos  llegaba  a  ser  5  veces  mayor  que  un  empleado  medio  de  la   empresa,  (tu  cobras  en  función  de  lo  que  aportas  a  la  empresa,  ejemplo  de  messi  si   le  pagas  10millones  o  se  los  pagas  a  bojan,  messi  te  dará  mas  retorno  de  inversión   que  lo  que  te  dará  bojan).     Mecanismes  de  control  intern:  estructura  multidivisional   Una  estructura  multidivisional  ayuda  a  limitar  el  poder  de  los  directivos.   Habian  diferentes  tipus  de  estructuras   • • Estructura  simple  (que  se  utiliza  para  empresas  que  venden  un  producto)   Estructura  multidivisional  (  que  la  tiene  separada  por  departamentos,  como   de  producción,  de  ventas…,  solo  tiene  centrado  la  política  financiera)   Este  tipo  de  estructura,  genera  dos  cosas,   1. El  poder  esta  repartido  (  limita  el  problema  entre  principal-­‐agente)   2. Cierta  competencia   Cuando  repartes  el  poder  hay  un  pequeño  problema,  que  es  que  puedes  diluir   responsabilidades,  (es  la  parte  mala  que  tiene  este  modelo).   Mecanismes  de  govern  extern:  mercat  d’empreses  (OPA)   Las  OPA’s  (sobretodo  las  hostiles,  pero  también  están  las  amistosas,  que  suelen  ser   fusiones)   Racionalidad  que  hay  en  las  OPA’s;  la  racionalidad  viene  por  el  precio  de  la  acción,  el   precio  de  la  acción  en  el  fondo  viene  a  recoger  el  valor  que  el  mercado  le  da  a  la   empresa.  (Si  una  empresa  tiene  una  capitalización  de  mil  millones  de  euros,  es   porque  el  mercado  le  da  ese  valor,  aunque  no  sea  cierto  porque  puede  ser  excesivo   el  valor/optimismo  o  el  contrario  infravalorado).   Terra  por  ejemplo  estaba  sobrevalorado,  las  expectativas  es  que  valía  11  euros  la   acción,  pero  estaban  por  encima  de  empresas  que  tenían  mucho  más  peso  en  le   mercado  (como  Endesa),  lo  que  quiere  decir,  que  estaban  dando  un  valor  futuro.   Tu  como  manager  intentar  evitar  las  OPA’s    poniéndote  a  trabajar.  La  idea  es  que  si   han  lanzado  una  OPA  sobre  ti  es  porque  no  has  trabajado  lo  suficiente  y  tu  empresa   tiene  capacidad  para  revalorizarse.   “Año  1987  opa  por  MARIO  CONDE,  video”.   14     Mario  conde  sube  a  la  presidencia  de  Banesto  en  el  1987  y  no  deja  absorber  el   Banesto  por  el  Banco  de  Bilbao,  que  lanzo  una  OPA  y  la  freno.   En  esa  época  España  quería  fusionar  bancos  para  ser  más  fuertes  ya  que  querían   competir  con  la  Europa.   En  el  93  cae  Mario  Conde  y  Banesto  con  una  gran  crisis  financieras  y  un  agujero  de   3mil  millones  de  euros,  arrastro  incluso  empresas  industriales  de  las  cual  era   propietario  el  banco.   “Santander  absorbió  Banesto,  (SUPERCUENTAS  en  el  1989,  16%  (tipo  de  interés  del   mercado)).   0,5%  el  precio  que  compraban  (tipo  de  interés).   Santander  lanzo  un  tipo  de  cuentas  con  8%  de  interés  de  remuneración,  una  fuerte   campaña  publicitaria  y  capto  muchísimos  clientes.  Con  esta  campaña  salto  de  ser  el   7  banco  a  ser  el  4  mas  potente  de  España.  (Tenia  un  problema  Botin,  que  sus  oficinas   eran  pequeñas).                 15     TEMA  4:  Societats  tancades  i  familiars     Societats  tancades   Trets  diferencials:   • Sovint  petites   • Personalisme  dels  capitalistes  (possible  font  de  conflictes)   • Normalment  alhora  propietaris  i  directius.   Per  contra....   • Disminució/eliminació  problemes  d’agència   • Menor  pressió  per  assolir  beneficis  a  curt  termini.   LVMH  =  Louis  Vuitton  Moët  Hennessy  (conglomerado  multinacional  francés)       “Los  brandings  son  empresas  familiares,  debido  a  que  requieren  grandes   inversiones”  o  eres  una  multinacional.     Don  perinyon  (Cava  de  luxe  superior  al  de  Moët).   Exemples   Nombrosos  accionistes,  però  amb  les  accions  sindicades  (los  socios  tienen  derecho   preferente  de  compra,  no  se  pueden  vender  a  terceros):   – Banc  Sabadell  (fins  el  2001)  “Abans  no  es  podien  comprar  accions,  i  per  vendre-­‐ les  li  havies  de  dir  al  director  de  l’oficina  i  aquest  mateix  buscava  un  bon  client   de  l’oficina  per  vendre-­‐lis),  no  podien  haver  compra-­‐venta  entre  clients.  Ho  van   crear  per  evitar  OPA’s  hostils.           Això  va  acabar  degut  a  que  van  tenir  de  sortir  a  borsa  per  ampliar     capital.   – Vichy  Catalan:  Mateix  sistema  que  Banc  Sabadell,  van  evitar  compres  Hostils  del   grup  Vichy  francès.   – DiR:    Les  accions  del  DIR  les  ven  la  propi  companyia,  el  DIR  diu  a  qui  pot  vendre  i   les  condicions,  i  t’obliga  a  vendre  les  accions  en  cert  moment  determinat.       16     Exemple  DiR  (Deporte  y  Recreación)   v 1979:  es  crea  una  societat  (DyR)  per  explotar  un  gimnàs  a  la  zona  de  Camp  de   l’Arpa,  a  causa  de  la  manca  d’instal·∙lacions  a  la  zona.  (Ramon  Canela  jefe  del  DIR)   v Anys  80:  obre  una  nova  instal·∙lació  al  carrer  de  Castillejo  (primer  gimnàs  modern   per  públic  ampli).  Incorpora  les  darreres  novetats  internacionals.  Creixent   popularitat.  (En  el  cine  dels  80’s  sortien  actors  famosos  com  Swarzeneger,  era  la   moda,  homes  cachas  etc...  i  lo  mateix  per  les  dones).   v 1998:  es  fa  un  pla  d’expansió  que  suposa  la  creació  de  5  gimnasos  nous.   Finançament  via  accions  restringides.  (fa  el  gran  salt,  obra  dir  diagonal,  dir   eixample...)   v 2004:  DiR  compta  amb  12  instal·∙lacions  i  prop  de  80.000  clients,  molts  d’ells   accionistes.   v 2011  DiR  continua  expandint-­‐se  per  Barcelona,  adquirint  nous  gimnasos  (Seven)  i   entrant  en  negocis  similars  (ioga  i  pilates).           Actualment  2013-­‐2014,  DiR  esta  fen  una  estratègia  on  intenta  preservar  el  DiR   premium  (tens  les  dutxes,  horari  il·∙limitat,  entrenador  personal...)  i  el  low  cost   (per  exemple  has  de  pagar  per  una  tovallola,  o  per  dutxar-­‐te,  cost  super  reduït   però  no  tens  extres).   Pocs  accionistes,  normalment  pertanyents  a  una  única  família  com;   – Freixenet/Codorniu   – CIRSA   Finançament  de  les  societats  tancades   Donades  les  seves  característiques  trobem.   • Menor  grau  d’especialització  financera   • Menors  possibilitats  de  captar  recursos   • Menor  diversificació  del  risc   Nueva  Rumasa  y  Ruiz  Mateos   Fundada  a  partir  d’empreses  no  expropiades  de  Rumasa  (1983).  Durant  les  darreres   dècades  realitzà  un  bon  nombre  d’adquisicions:   – – – – Dhul   Clesa  /  Cacaolat   Carcesa  (Apis  /  Fruco)   ....   17     • Denominador  comú:  empreses  amb  marques  relativament  conegudes  però  en   declivi.   Comprava  empreses  casi  en  declivi  jugava  amb  18  bancs  obtenint  crèdit  (del  propi  grup   els  bancs),  i  havia  perill  perquè  si  queia  un  podien  caure  les  altres.     Succesion  da  las  empresas  familiares   Se  establecen  protocologos  familiares;  donde  se  establecen  caracteristicas  como:   • • • La  edat  màxima  para  ejercer  cargos  de  direccion(  en  algunos  casos  seran  70-­‐75   principalmente,  però  en  otras  no  se  Ponga  limite,  todo  depende  de  la  empresa)   Criterios  de  elegibilidad  para  formar  parte  de  la  direccion  de  empresas.(  Que   miembros  de  la  família  tienen  derecho  a  ocupar  estos  puestos  y  que   caracteristicas  deben  tenir.  Esto  nos  permite  discriminar  quien  puede  y  quien  no   accedir  a  los  cargos  de  direccion)   Regulacion  de  la  transicion   Todo  esto  sirve  para  que  las  empresas  impongan  sus  regles  y  todo  el  que  entre  en  elles   sepa  a  que  se  expone  o  que  benefcios  puede  tenir,  antes  de  los  momentos  de  sucesion   o  temes  que  pueden  desestabilitzar  la  empresa.   Pongamos  un  ejemplo  de  empresa  familiar:     BODEGAS  TORRES   Fueron  fundadas  el  año  1870  en  Vilanfranca  del  Penedes  y  como  novedad  fue  la  primera   Boddega  que  exportó  a  principios  del  siglo  XX.  Uno  de  los  factores  a  destacar  fues  u   expansion  en  Xile,  lo  que  suposo  que  fueran  los  primeros  en  buscar  y  emplazar  los   viñedos  en  aquella  zona.  Es  una  empresa  que  ha  apostado  siempre  por  la  diversificacion   de  productos  (Rioja,  Ribera  del  Duero,  Priorado,..)  de  echo  actualment  esta  apostando   por  los  vinós  sin  alcohol  como  el  Nature.   Su  volumen  de  ingressos  supone  una  cifra  de  215  miliones  de  euros  anuales  (  72%de  sus   productos  se  venden  el  exterior  en  140  paises).  Su  volumen  de  produccion  se  dividí  en:   • Espanya:  36  milions  (vi),  17  milions  ampolles  (brandy)   • Xile:  5  milions  d’ampolles  (vi)   • Califòrnia:  124.000  ampolles   En  el  año  2012  Miguel  A.  Torres  (  de  la  cuarta  generación)  hacia  70  años  y  de  acuerdo   con  el  protocolo  familiardebia  dejar  el  cargo.  Con  esto  se  busca  al  sucesor  que  cumpla   los  requisitos.  Pero  cuales  eran  los  requisitos  del  protocolo  de  las  bodegas  Torres?   • • Tenia  titulación  universitaria   Haver  trabajado  un  mínimo  de  tres  años  fuera  de  la  empresa  familiar   18     Entre  los  sucesores  estaban  Miguel  Torres  y  Mireia  Torres  y  finalmente  el  que  cumple   todos  los  requisitos  es  Miguel.     Buscar  historia  de  EULEN/Guillen   Que  ocurre  cuando  hay  problemes  en  empresas  familiares?   Una  de  las  opciones  como  solucion  a  los  problemes  internos  en  las  empresas  familiares   es  la  venta  de  la  empresa.     Empresa  Camp   Manuel  Luque  director  de  Camp  (  jabones  Colon,  Flor,  ....)  fue  uno  de  los  revolucionarios   de  la  epoca  por  sus  tecnicas  de  venta.  Salió  por  primera  vez  en  television  siendo  el   maximo  cargo  anunciando  sus  productos.  Esto  hizo  que  la  empresa  obtuviera  unos  altos   beneficios.  Este  llego  un  moment  en  el  que  sus  hermanos  querian  vender  y  el  no,  con  lo   que  hizo  lo  que  se  llama  Managment  Buyout,  la  compra  de  su  pròpia  empresa.  Esto   finalment  fue  un  fracaso  para  el  però  la  venta  fue  un  exito.   Lo  que  se  plantea  con  este  tipo  de  problemes  es  que  muchas  veces  se  podrian  haver   malvendido  la  empresa  o  factores  asi.     Otra  de  las  cosas  que  se  pueden  hacer  son  las:   •     Family  Office  es  una  empresa  que  reinvierte  las  ganancias  de  la  venta  de  la   empresa  familiar  (ej.  Costafreda  venden  Panrico  y  montan  un  family  office,  los  de   los  Chupa  Chups  tambien)   ¿La  ventaja?  La  diversificacion  de  actividades  ,  es  decir,  si  te  va  mal  en  un   negocio  otro  te  puede  ir  bien.         19     TEMA  5:  empresas  sin  animo  de  lucro   Caracterización:  Son  organizaciones  económicas  que  no  distribuyen  sus  beneficios,  però   esto  no  quiere  decir  que  no  tengan  beneficios.   Pongo  ejemplos:   La  caixa,  hasta  convertirse  en  Caixabank  y  su  salida  en  bolsa  era  una  empresa  sin  animo   de  lucro   El  Madrid  o  el  Barça  no  son  empresas  con  animo  de  lucro.   Los  beneficios  de  estas  empresas  estan  destinados  a  obras  sociales  o  culturales.   La  figura  central  es  el  stakeholder;  es  decir  los  grupos  de  interès,  que  son  los  que   mandan  o  deciden  sobre  el  futuro  de  la  empresa,  en  controversia  a  las  empresas  con   animo  de  lucro  que  el  que  manda  es  el  empresario.   A  veces  los  estakeholder  pueden  tener  mucho  mas  poder  del  que  pensamos    o  las   coaliciones  tener  mas  peso  que  el  gobierno.  (caso  del  tibidabo)   Agrupació  mutualista  (ejemplo)   Era  una  empresa  dedicada  a  la  venta  de  asistencia  medica  para  autónomos  por  una   cuota  anual  o  mensual.  Lo  sorprendente  es  que  la  empresa  aposto  por  una   diversificación  de  su  cartera  y  obtuvo  un  paquete  grande  de  la  cadena  intereconomia.   Y  que  hacia  con  acciones  de  una  cadena  de  televisión?  Bien  pues  claramente  no  era  una   inversión  en  un  negocio  para  obtener  beneficios  sino  por  influencias  políticas.  Y  es  que   también  hay  que  decir  que  uno  de  sus  directivos  fue  Felix  Millet.   El  problema  de  todo  esto  es  el  tema  de  la  responsabilidad  que  en  este  tipo  de  empresas   nunca  se  sabe  bien  bien  quien  la  tiene  ni  a  quien  se  le  puede  atribuir.   Ver  inversiones  de  Cam  o  Cajamadrid  (solamente  eran  inversiones  políticos)   Tipologia  de  empresas  sin  animo  de  lucro   • • • • • Asociaciones  (Tienen  libre  entrada  e  ilimitada;  es  decir;  cualquiera  puede  ser   miembro)   Fundaciones   Clubs  (La  diferencia  con  las  asociaciones  es  que  no  cualquiera  puede  entrar  al   club,  hay  miembros  limitados).   ONG   Otras:   o Mutualidades   o Cajas  de  ahorro   1.  Asociaciones   20     Siguen  unas  normas  básicas  recogidas  en  el  Código  Civil.   Ø Ø Ø Ø   Finalidad  de  interés  general  (cultural,  social,  deportivo,  etc.)   Funcionamiento  democrático  (un  socio,  un  voto)   Pueden  fundar-­‐se  con  un  minimo  de  tres  personas  físicas  o  jurídicas   No  requieren  aportaciones  fundacionales.     21     Problemes de govern corporatiu a les fundacions   El  problema  d’agència  pot  veure’s  exacerbat  segons  quina  sigui  la  composició  del   patronat.     • Patronats  excessivament  grans.  (Cuando  hay  mucha  gente,  el  control  disminuye,   debido  a  que  uno  piensa  que  el  otro  lo  controla  o  uno  mismo  lo  controla,  y  a   veces  hay  gente  que  no  hace  nada  debido  a  este  problema.   • Patronats  “perifèrics”.  (Si  el  fundador  desaparece,  alomejor  los  sucesores  no   tienen  interés  en  continuar  el  negocio)   Importància  de  controls  externs:     • • Obligació  de  retre  públicament  comptes.     Inspeccions     Finançament  de  les  fundacions     • Patrocinis  i  mecenatges     • Prestacions  de  serveis  (Si  prestas  servicios  como  un  hospital   • Subvencions  públiques  (El  liceo  cada  año  recibe  X  cantidad  para  el  museo)   • Rendes,  dividends,  interessos...    (Fundaciones  que  tienen  patrimonio  en   forma  de  pisos,  cobran  esta  renta,  o  depositos  bancarios)   • Com  en  el  cas  de  les  associacions,  l’eina  bàsica  de  treball  és  el  pressupost   anual.    (La  herramienta  bàsica  es  el  presupuesto,  este  adopta  una  estructura   adoptada  más  a  actividades).     Etica  corporativa  a  les  entitats  sense  ànim  de  lucre   Una  entitat  sense  ànim  de  lucre  ha  de  satisfer  les  expectatives  dels  seus   stakeholders:  (Una  buena  universidad  para  los  estudiantes,  buscan  expectativas   altas,  estudiar  en  la  mejor.   • Patrons.  (   • Treballadors   • Grups  directament  afectats  per  les  seves  activitats     • La  societat  en  genera       Això  té  implicacions  a  l’hora  de  governar  l’empresa   • Els  interessos  dels  stakeholders  poden  ser  divergents.       • No  tots  els  stakeholders  tenen  el  mateix  poder  o  el  mateix  interès.  (     22     Mals  usos  de  la  figura  d’entitat  sense  ànim  de  lucre:   • Competència  deslleial  prestant  serveis  que  podrien  ser  oferts  per   organitzacions  amb  ànim  de  lucre.  (ejemplo:  una  fundación  sin  animo  de   lucro  que  crea  un  restaurante  al  lado  del  Nostrum  por  ejemplo,  tiene   sentido?,  y  si  lo  dirigen  discapacitados  el  negocio?  Seria  competencia  desleal?   No).   • Instrument  per  sortejar  normatives  o  regulacions  (intentarte  saltar  la  lei,  por   ejemplo;  nos  da  la  fiebre  emprendedora  y  digo,  voy  a  abrir  un  Bar,  hay   competencia,  pero,  para  abrir  un  Bar  se  necesita  una  licencia,  y  lo  tiene  que   proporcionar  la  administración  porque  están  limitadas,  y  decidimos   comprársela  a  alguien,  que  la  vende  por  traspaso  o  algo,  pero  mucha  gente   dice  que  abre  un  Bar  como  una  asociación,  dejan  un  hueco  con  algo  cultural   como  un  ajedrez  y  se  lucran.  O  las  asociaciones  canabicas.     • Eina  per  realitzar  accions  que  en  situació  normal     Un  ejemplo  de  una  asociación  sin  animo  de  lucro  seria  el  RACC,  que  no  presentan  ni   sus  cuentas  anuales,  cuando  eligen  el  presidente…  siendo  socio.  Pero  que  se  ha   convertido  en  una  empresa,  que  obtiene  beneficios  extras  con  respecto  a  empresas   privadas,  que  esta  compitiendo  contra  otras  empresas  y  seria  un  poco  competencia   desleal.   (externalidad  positiva:  como  la  universidad,  es  por  ejemplo,  que  a  los  vecinos  les   interesa  más  tener  una  universidad  al  lado  antes  que  una  cárcel)     Idealment  aquestes  entitats  haurien  de  subscriure  un  “compromís  ètic”  consistents   en:   • Limitar-­‐se  a  prestar  aquells  serveis  que  li  són  propis     • Garantir  unes  condicions  laborals  i  de  respecte  a  clients  i  proveïdors  com  a   mínim  igual  d’exigents  que  al  sector  privat.     La  UAB  gestiona  un  hotel,  que  sentido  tiene?,  en  sus  inicios  se  hizo  para  dar   prácticas  a  estudiantes,  para  los  de  restauración  para  fines  sociales,  pero   actualmente  tiene  perdidas  y  no  es  rentable.   La  formación  y  la  investigación  es  la  principal  parte  de  la  universidad,   Cas  Palau     • • 23  juliol  2009  –  Es  practica  un  registre  al  Palau  de  la  Música  Catalana  27   juliol  2009  –  Fèlix  Millet  dimiteix  de  President   Juliol  2009  –  Es  nomena  a  Joan  Llinares  nou  responsable  executiu  del  Palau   de  la  Música.   23     • • Setembre  2010  –  En  un  article  a  La  Vanguardia,  Fèlix  Millet  i  Jordi  Montull   confessen  l’apropiació  de  prop  de  3  milions  d’euros   Juny  2011  –  Fèlix  Millet  i  Jordi  Montull  són  empresonats,  però  surten  al  cap   d’uns  dies.     Diversos  informes  pericials  situen  la  xifra  de  desfalc  entre  25  i  30  milions  d’euros:     • Operacions  amb  conflictes  d’interessos  (compravendes)  (Compra  de   un  edificio  en  el  cual  se  llevaban  una  comisión  que  es  ilegal)     • Pagament  de  bonus  (Cobrava  1millon  de  euros  al  año,  de  manera   indebida  ya  que  no  podía  recibirlos  legalmente)   • Contractació  de  familiars  (Las  dos  chicas  estaban  contratadas,  el   hierno  también  estaba  contratado)   • Despeses  privades  pagades  a  compte  del  Palau  (Viajes  a  la  polinesia   francesa)   Es  descobreixen  alhora  diversos  aspectes  qüestionables  en  la  gestió     • Treballadors  sense  contracte  i  amb  unes  condicions  laborals   precàries.  (Estuvieron  20  años  trabajando  como  becarios,  sin  derecho   a  paga,  sin  SS,…  éticamente  no  tenia  sentido  cuando  el  presidente   cobrava  los  bonos  por  ejemplo).   • Priorització  de  la  rendibilitat  econòmica  del  recinte  enfront  de  les   necessitats  de  l’Orfeó     • Manca  d’interès  en  l’activitat  de  l’Orfeó,  així  com  manca  de  direcció   artística.  (Nulo  interés  en  la  actividad  del  Orfeo,  los  cantantes  les   molestaban,  aparte  que  no  tenia  un  director  artístico)   Com  es  va  arribar  a  produir  aquesta  situació?   Estructura  societària  confusa:     • • • Orfeó  Català  (associació)     Fundació  Palau  de  la  Música  (fundació)     Consorci  Palau  de  la  Música  (fundació)     Deficiències  de  govern  corporatiu     • • • Acumulació  de  càrrecs     Patronat  format  per  més  de  100  persones     Nul  accés  a  la  informació  econòmica  i  financera  de  l’entitat     Deficiències  en  els  mecanismes  de  control  extern:   24     • • • Manca  de  codis  de  bon  govern  de  fundacions  d’obligat  compliment.     Manca  d’accés  a  dades  que  haurien  de  ser  públiques.     Inspeccions  per  part  del  protectorat  de  fundacions  “excessivament  aleatòries”.           25     28  Febrero  2014   TEMA  6:  STARTUPS   Una  STARTUPS  te  un  criteri  arbitrari  i  subjectiu  a  l’hora  de  definir-­‐lo.   Una  STARTUPS  es  una  idea  de  negoci  que  te  una  intensitat  tecnològica  mig  o  mig-­‐ alta.  Fem  aquesta  distinció  perquè  no  te  per  que  tenir  un  factor  altament  tecnològic,   pot  ser  una  empresa  d’aplicaciones  tecnoloques.   Es  una  empresa  o  un  projecte  amb  un  pla  de  negoci  i  financer  definit,  amb  un  equip   altament  qualificat  y  amb  una  forta  necessitat  de  financiació  complexa  i  per  etapes.   Normalment  son  financiades  a  llarg  temps.  Y  per  ultim  tenen  sortides  del  negoci   (exit)  definida  ex-­‐ante;  que  poden  acabar  en  grans  exits  sortint  a  borsa.   Perque  perdem  temps  parlant  de  les  startups?   No  es  perquè  estigui  de  moda  aquest  tipus  de  empresas,  es  perquè  son  empreses   que  donen  competitivitat  al  mercat,  fan  que  les  empreses  es  posin  les  piles  perquè   no  siguin  les  petites  empreses  les  que  els  treguin  el  negoci.   Ademes  produeixen  grans  cambis  en  la  societat  per  tots  aquests  forcejesos  amb  el   mercat.   Son  la  guinda  del  pastel  de  la  organització  i  direcció  d’empreses,  perquè  es  mes   flexible.   Emprendre  vol  dir....   • • Que  estiguis  moltes  hores  o  tot  el  dia  treballant  en  un  projecte  que  no  saps  si   funcionarà  amb  seguretat.  En  molts  casos  et  jugues  diners  o  patrimoni.  En   resum  es  una  aposta  arriscada.   Segons  diferents  estudis,  una  actitivitat  emprenedora  en  la  fase  inicial  es  de   40.000-­‐  60.000  euros.   Finançament  de  les  start-­‐up   Un  emprenedor  pot  tenir  diverses  possibilitats  de  finançar  el  seu  projecte   • • • Triple  F  (friends,  family,  fools):  es  una  via  ràpida  i  que  te  poques   exigències,  però  que  generalment  aporta  recursos  escassos   Socis  capitalistes  privats  (business  angel):  és  una  via  ràpida  i  pot  aportar   contactes.  No  obstant,  pot  generar  problemes  de  sortida.  Veuen  el  projecte  en   condicions  avançades,  però  això  no  vol  dir  que  sigui  la  forma  definitiva,  sap   que  tot  pot  cambiar  però  si  veu  llum  en  algun  lloc  del  pla  de  negoci,  t’aporta   finançament,  et  corregeix  errors,  donar-­‐te  contactes  amb  nous  inversors,  etc.   Son  persones  que  esperant  una  rendibilitat  y  això  moltes  vegades  fa  que  els   objectius  amb  la  empresa  no  estiguin  relacionats,  així  que  no  hem  de  oblidar   que  tenim  que  tenir  el  poder  de  la  empresa.   26     • •     Bancari:  és  una  vida  ràpida  de  finançament,  però  que  implica  la  necessitat   d’aportar  garanties  patrimonials.   Però  les  start-­‐up  eviten  els  bancs  perquè  te  un  procés  molt  burocràtic,  on  els   bancs  demanen  garanties  patrimonials  on  no  respon  la  empresa,  sinó  el   capital  individual  dels  fundadors.     Finançament  públic:  es  pot  vehicular  mitjançant  préstecs  avantatjosos   (ENISA,  ICF)  o  bé  mitjançant  subvencions.   Es  un  procés  lent  i  molt  burocràtic,  i  a  vegades  les  millors  idees  de  negocis  no   son  les  que  omplen  millor  els  papers       Generalment  la  organització  pública  te  la  donen  quan  vas     acompanyat  (inversions  privades).       La  successió  de  rondes  de  finançament  en  funció  de  l’stage  (fases)  de  l’empresa.   • Garatge:  dissenyar  el  prototip  i  elaborar  pla  de  negoci.     Tenir  una  idea  i  donar-­‐li  forma  al  negoci,  segons  vas  desenvolupant     el  model  pots  continuar-­‐lo,  afegir  coses  que  no  havies  pensat  fins  que     t’has  posat  a  fer-­‐lo,  o  pots  descartar  el  disseny  degut  a  que  no  es     realment  rentable.   • Startup:  infraestructura  bàsica  i  contractació  del  personal  clau  per  l’inici   d’operacions.  Sortida  al  mercat     S’inicia  quan  ja  s’ha  desenvolupat  un  model  tangible.  On  tens  uns     treballadors,  o  tens  una  web  que  ja  estes  testejant  el  negoci   • Creixement:  fase  entre  la  sortida  al  mercat  i  l’assoliment  de  beneficis   operatius     Vas  a  buscar  els  beneficis  operatius,  quan  aixequi  la  persiana  no  es     per  perdre  diners,  sinó  que  per  començar  a  tenir  un  EBITDA  positiu.     El  cicle  de  finançament  d’una  startup  (dibuix-­‐esquema)     Business  Angels   S’ha  de  tenir  en  compte  que  els  Business  Angels  buscant  rendibilitat  (capitalisme   pur  i  dur),  son  especialistes  en  diversificar  el  seu  capital  en  diferents  empreses  i   coneixen  els  mercats  on  operen.   Normalment  es  queda  un  20-­‐30%    de  la  empresa.   Tenen  una  doble  funció   • Assegurar  el  finançament  de  l’empresa   27     • Oferir  serveis  de  mentoria.   Generalment  entren  quan:   • • • Ja  hi  ha  una  estratègia  més  o  menys  clara  i  un  pla  de  negoci   Ja  hi  ha  un  prototip   Ja  hi  ha  una  certa  “tracció”  (vendes)   Com  contactar  amb  business  angels?   • • Informalment:  Linkedin,  First  Tuesday,  Barcelona  Activa...   Xarxes  d’inversors:  ESADEBAN,  Keiretsu,...  (Aquestes  dues  fan  un  filtratge   d’inversors,  un  cop  al  mes  organitzen  un  esdeveniment  on  s’hi  troben  plans   de  negoci  que  poden  tenir  futur  amb  inversors  que  puguin  estar  interessats).   Crowdfunding   Permet  que  petits  inversors  puguin  accedir  al  capital  risc  diversificant  els  seus   recursos,  no  son  Business  Angels,  per  tant  tenen  inversions  mes  petites  (esta   funcionant  bastant  bé  al  Regne  Unit).     Via  emergent  de  finançament.       28     Viernes  7  marzo  2014   Venture  capital   Institucions  que  operen  en  rondes  posteriors,  un  cop  el  negoci  està  en  funcionament     Diversifiquen  el  risc  en  diverses  inversions     Interès  purament  financer     Exemples:       •  Nauta         •  Mangrove     Diferencia  entre  venture  capital  i  business  angels   Un  business  angel  no  solo  tiene  una  función  solo  puramente  financera,  sinó  que   tambén  invierte  para  darte  conocimientos,  cierto  punto  de  vista  filantropico.   Un  venture  capital  es  puramente  Financiero,  lo  único  que  busca  es  puramente  una   rentabilidad  a  corto  plazo,  por  eso  hay  que  tenerlos  muy  en  cuenta  a  la  hora  de   meterlos  como  inversores  en  tu  negocio,  porque  probablemente  no  busque  un   objetivo  a  largo  plazo  como  el  fundador  del  negocio.     Un  exemple:  els  inversors  de  Linkedin   El  negocio  esta  más  desarrollado  en  EEUU  que  en  España.   Sequola  se  ha  llevado  el  gato  al  agua  con  la  venta  de  whatsapp  a  Facebook.  (Se  ha   llevado  una  buena  rentabilidad  con  la  venta)   INSTRUMENTS  DE  FINANÇAMENT   1-­‐  Participacions     2-­‐  Préstecs  participatius:  (productos  hibridos)   Permite  una  financiación  rápida.  Una  ampliación  de  capital  suele  ser  un  proceso   largo,  por  eso  muchas  veces  las  necesidades  de  financiación  de  las  empresas  han  de   ser  más  rápidas.  Este  tipo  de  prestamos  agiliza  el  proceso  “una  transferencia”.   Evita  el  problema  de  que  un  capitalista  en  fases  iniciales  se  que  acabe  quedando  con   la  empresa.  Es  un  Business  Angel  el  que  da  la  inversión.   Tiene  que  dar  una  parte  del  interés  variables,  sino  no  se  considera  un  préstamo   participativo,  los  prestamos  100%  del  interés  fijo  son  prestamos  privados  no   participativos.   29     En  el  momento  de  liquidar  la  empresa,  si  estuviese  en  banca  rota,  prácticamente  va   al  final  de  la  lista.   • Garanteixen  finançament  privat  de  forma  àgil  i  flexible.     • Préstec  amb  possibilitat  de  conversió  en  accions.     • Condicions  de  carència,  amortització  i  pagament  d’interessos    més  flexibles   que  un  préstec  normal.     • Tenen  caràcter  subordinat  (va  darrera  en  la  prelació  d’ordre  respecte  d’altres   préstecs  en  cas  de  fallida  o  liquidació).     Son  prestamos  dedicados  a  la  primera  parte  del  negocio.   RONDA  DE  FINANÇAMENT   Una  ronda  de  finançament  consisteix  en  la  cerca  d’inversors  per  cobrir  les   necessitats  financeres  a  curt  i  mitjà  termini  de  l’empresa.     • Cal  tenir  un  pla  de  negoci  amb  projeccions  financeres.     • Cal  tenir  una  valoració  de  l’empresa.     • Cal  definir  molt  bé  com  seran  els  possibles  escenaris  de  sortida.     Una  ronda  implica  que  els  socis  actuals  han  de  diluir  la  seva  participació.         •  Recomanació:  no  diluir  més  del  25%  (por  poder  perder  la  empresa,  ya                 que  podemos  perder  el  control)     Una  ronda  de  financiación  es:  la  empresa  necesita  durante  un  tiempo  una   financiación,  (volviendo  a  la  imagen  anterior,  después  de  superar  el  valle  de  la   muerte,  empezamos  a  ganar  dinero,  estamos  cubriendo  costes,  pero  nosotros  no   queremos  quedarnos  allí,  sino  ser  mas  ambiciosos  y  conseguir  más,  pero  vamos  a   acelerar  de  forma  estructural  haciendo  un  plan  de  expansión,  como  abrir  nuevos   mercados,  tiendas…  Para  esto  necesitamos  recursos,  para  una  de  estas  etapas  vamos   a  hacer  una  ronda  de  financiación,  necesitare  X  dinero  y  marcamos  un  objetivo  como   100.000  €  o  lo  que  necesitemos.)   Por  lo  tanto,  en  la  ronda  de  financiación  vamos  a  buscar  entre  los  inversores  una   cierta  cantidad,  dependiendo  del  ciclo  en  el  que  estemos,  serán  Business  Angel  los   inversores,  dependiendo  de  la  Fase  buscaremos  más  musculo  financiero.   Necesitamos  un  plan  de  negocio  con  proyecciones  financieras,  el  plan  de  negocio  es   esencial.     El  plan  de  negocio,  ¿qué  hay?  Análisis  del  mercado,  competidores,  amenazas…   ¿Cuáles  serán  nuestras  estrategias  de  implementación?  Como  lo  vamos  a  ejecutar…   hay  que  tenerlo  matizado.  Por  eso  hay  que  cumplir  los  planes  de  negocio.   30     Hay  que  tener  una  valoración  de  la  empresa.  Tengo  que  tener  en  mente  cuanto  creo   que  vale  mi  empresa,  o  por  cuanto  va  a  valorar  mi  negocio  (tener  perspectiva   realista).   Hay  que  explicarle  muy  bien  al  inversor  el  plan  de  negocio,  cuanto  va  a  durar  y  cual   va  a  ser  la  salida…  para  comida  propia,  para  salir  en  bolsa…   Una  ronda  de  financiación  se  hace  a  través  de  una  ampliación  de  capital,  por  lo  tanto   se  diluyen  las  participaciones  de  la  empresa,  la  ronda  disminuye  entre  los   fundadores  principales,  y  por  lo  tanto  quizás  nos  quedamos  con  un  75%  frente  al   inversor  que  le  damos  un  25%  de  participación,  ya  que  será  el  motor  financiero.     Estructura:                 Hay  que  pasar  un  resumen  del  plan  de  negocio,  conseguir  los  contactos  a  través  de   aceleradores,  webs…  Hacen  una  criba  para  ver  los  inversores  que  están  interesados,   esta  criba  puede  tener  una  videollamada  por  skype  con  el  inversor,  para  valorar  si   vale  la  pena  o  no  continuar.   Si  se  valora,  se  empieza  las  reuniones,  se  empieza  a  discutir…   Due  diligence:  Valorar  que  lo  que  estas  comprando  tiene  el  precio  por  el  que   compras  (realizas  una  auditoria  completa  integral  sobre  la  empresa).   Term  sheet:  Acuerdo  de  intenciones.         Cuando  tu  tienes  un  term  sheet  firmado  con  el  inversor,  es  un  futuro.  Contar   con  un  acuerdo  de  inversión  te  ayuda  muchísimo  a  conseguir  nuevos   inversores,  que  esto  nos  puede  marcar  una  serie  de  pasos.         31         VALORACIÓ  DE  STARTUPS   La  valoració  de  startups  necessàriament  ha  de  basar-­‐se  en  expectatives.     La  valoració  ha  de  ser  realista  (algú  l’ha  d’acceptar)     Procediments:     – Basar-­‐se  en  les  projeccions  financeres  del  pla  de    negoci     – Comparativa  amb  altres  startups.          Mètode  dels  “múltiples”       – –  Utilitzar  mètodes  alternatius  (emprenedor,  equip,  entorn   competitiu...)       Toda  valoración  que  hagamos  sobre  la  empresa  es  especulativa  pura  i  dura,  que   quiere  decir  que  nos  podemos  inventar  los  números?  NO,  tienen  que  estar   justificados.   Como  sabe  el  emprendedor  que  vale  tantos  millones?  Buscando  entre  oferta  y   demanda,  no  hay  que  sobrevalorar  ni  infravalorar  el  negocio.  Puede  diluir   infravalorando.   Hay  distintas  formas:  como  basarse  en  el  plan  de  negocio,  ya  que  nos  indica  unas   perspectivas  de  ingresos  y  gastos,  ya  que  podemos  mirarlo  mediante  una  TIR.   (retorno  de  inversión)   Metodo  de  multiples:  Cogemos  todas  las  empresas  STARTUP  de  un  sector   determinado  (Cojo  la  media),  se  mis  ventas  y  la  multiplico  por  el  múltiplo,  y  tengo  la   valoración  de  la  empresa.   ¿Cómo  sabes  el  múltiplo?  Normalmente  no  se  sabe,  ya  que  es  información   generalmente  confidencial.   Pero  como  los  Venture  Capital  han  estado  en  cientos  de  transacciones,  conocen  más   el  múltiplo  y  pueden  hacer  una  estimación  sobre  el,  ya  que  conoce  más  las   inversiones.  El  venture  capital  calcula  cientos  de  inversiones,  pudiendo  asi  hacer   una  valoración  más  aproximada.   Tercer  método:  Metodo  que  usan  los  Business  Angels.   Hacer  como  un  cuadro  de  mando,  que  analizas  una  serie  de  parámetros,  que  analizas   hasta  que  punto  esta  o  no  esta.  Si  esta,  vas  dando  más  valor  y  sino  al  contrario.   32     Un  aspecto  en  que  los  Business  Angel  se  fijan  mucho,  si  el  emprendedor  es  la  2  o  3   vez  que  emprende,  ya  que  puede  ser  un  factor  positivo  para  ellos.  Si  el  emprendedor   se  a  arruinado,  factor  positivo.   El  equipo,  hay  unión  o  va  solitario  el  fundador,  individualidad  vs  colectivo.   Entorno  competitivo,  es  un  entorno  optado  por  unidades  o  es  un  entorno   competitivo  que  no,  has  focalizado  bien  o  no.       Cal  distingir  entre:     • • Valoració  “premoney”:  valoració  abans  de  què  es  faci  la  inversió   Valoració  “postmoney”:  valoració  un  cop  s’ha  fet  la  inversió     Valoración  premoney:  Valorar  la  empresa  antes  de  que  entren  los  inversores     Invierto  200.000  €  en  una  empresa  valorada  en  €1M.  Premoney     ¿qué  vale  la  empresa?   200.000/1.200.000  =  16,67%   Valoración  postmoney:  Valoración  una  vez  han  entrado  los  inversores.     Si  fuera  postmoney  el  %  sería  200.000/1.000.000  =  20%     DUE  DILIGENCE   Auditoria  integral  de  l’empresa:     – – – – Comptable     Fiscal     Laboral    Comercial   Verificar  el  contenido  de  la  empresa,  como  por  ejemplo  no  tener  la  marca  registrada   y  que  la  tenga  otra  persona.   Se  mira  que  situaciones  hay  en  cursos,  fiscalidades…  Falsos  autónomos  si  sale  algún   problema,  confidencialidad,  exclusividad,  pactos  si  salen  de  la  empresa…   Bases  de  datos,  políticas  comerciales  etc…   Cuando  hay  un  Business  Angel  intenta  evitarte  sorpresas  desagradables  etc…  (se   hace  de  manera  paralela  junto  el  Term  sheet)       Term  sheet:  Cuando  desembolsa  el  dinero,  como  si  integro  o  a  plazos,  que         porcentaje  esta  valorada  la  empresa.   33     Si  hay  un  Venture  Capital  si  que  hace  una  revisión  entera.     S‘utilitza  també  en:     – Processos  d’adquisició     – Conflictes  empresarials     CLAUSELES  TAG  ALONG  I  DRAG  ALONG   • • Tag  along  (dret  acompanyament)  :     • Dóna  dret  a  vendre  si  els  majoritaris  reben  una  oferta  de  venda.     • Destinada  a  protegir  els  socis  minoritaris     Drag  along  (dret  arrastrament)  :     • Obliga  a  vendre  si  els  majoritaris  reben  una  oferta  de  venda  en    bloc.     • Destinada  a  protegir  els  socis  majoritaris  davant  bloquejos.     • Sol  incloure  un  call  (opció  de  compra)  i  també  penalitzacions  en  cas   d’incompliment.       Clausula  de  acompañamiento  y  clausula  de  arrastre.   Esto  se  suele  incluir  en  el  Term  Sheet,  cuando  entres  como  inversores  debes  saber   generalmente.   1. Te  vas  a  encontrar  un  pacto  de  socios  en  el  cual    vamos  a  poner  una  clausula   de  acompañamiento;  recibimos  una  suculenta  oferta,  en  la  medida  del   porcentaje  de  la  oferta  recibida,  recibirán  todos  los  socios.   2. El  derecho  de  arrastre  la  idea  es,  que  todos  los  socios  se  obligan  a  vender  si   se  recibe  una  oferta  por  la  empresa  entera,  aceptando  la  clausula  en  su  caso   como  Whatsapp.   Evitar  posibles  bloqueos  por  los  minoritarios.   Suele  incluir  una  opción  de  compra,  por  si  hay  algún  minoritario  que  no  quiera   vender.   Clausulas  penales:  el  objetivo  que  haiga  una  salida  sin  problemas,  fácil  de  marcar  en   el  term  sheet.       34     PACTOS  DE  ACCIONISTAS   Pactes  complementaris  als  estatuts  de  la  societat:   • Pactes  d’entrada  de  nous  accionistes     • Pactes  de  distribució  de  resultats     • Pactes  de  sortida.     Cash  out:  el  dinero  liquido  de  tus  acciones  monetizado   Los  pactos  parasociales  tienen  su  punto  de  flexibilidad,  que  quiere  decir  que   tan  rápidamente  como  se  hace,  se  deshace.   SALIDAS:   El  objetivo  de  todo  emprendedor,  al  final  es  rentabilizar  cualquier  inversión,   de  años  de  complicaciones,  etc..   • Adquisició  per  una  tercera  empresa    ècomo  watsap   • Sortida  al  mercat  secundari  è  salida  a  bolsa  como  Candy  crush     Este  proceso  normalmente  tarda  entre  6  y  7  años,  entre  el  momento  de  su  fundación   hasta  su  compra  y  7  y  8  para  su  salida  a  bolsa.  Como  vemos  su  volatilidad  es  mas   elevada  porque  el  numero  de  empresas  es  menor,  por  eso  los  cambios  se  ven  mucho   mas.   En  el  grafico  utilizamos  la  mediana,  para  evitar  los  diferentes  sesgos  que  puede   haber  de  los  valores.                 El  mito  del  bilion  de  dólares   Las  empresas  que  llegan  a  este  limite  normalmente  suelen  ser  las  que  salen  a  bolsa.   En  el  año  2013,  de  las  centenares  de  empresas  que  podrían  alcanzar  esto,  solo  19   empresas  logran  ser  billonarios.   35     Muchas  veces  el  mandato  en  estas  situaciones  lo  tiene  el  fondo  de  capital.  Un  caso   claro  es  el  de  sequoia  (una  gran  empresa  inversora,  que  decide  invertir  y  desinvertir   según  lo  que  le  interesa).   Bussines  angel    è  Serie  A  (venture  capital)  è  serie  B  (entra  mas  tarde)  è  serie  D   Seed  è  son  las  fases  iniciales,  si  los  venture  capital  invierten  en  estas  empresas,  es  o   bien  por  afines  políticos  o  intereses  o  bien  porque  ven  que  el  proyecto  tiene  un  gran   futuro,  pero  son  casos  muy  específicos  y  extraños.   Que  los  venture  capital  entren  en  la  serie  D  es  algo  muy  raro  e  inhabitual,  porque  el   ratio  beneficio  es  mucho  menor,  es  decir,  la  inversión  que  tenemos  que  hacer  es  muy   elevada  para  el  beneficio  que  obtendremos.   Formas  de  compra   Este  tipo  de  compras  se  hacen  por  disputas  o  problemas  familiares.   MBO  (Management  Buy  Out):  compra  de  les  accions  de  l’empresa  per  part  dels   seus  directius.     ¿Por  qué?  Porque  tiene  mucha  información  privilegiada  y  es  mucho  mas  difícil  que   no  tenga  una  visión  clara  del  tema,  ni  sesgada.   En  algunos  casos,  la  compra  es  muy  cara,  honerosa…..  por  eso  se  hacen  las   LBO  (Leveraged  Buy  Out):  compra  de  les  accions  de  l’empresa  per  part  dels  seus   directius  recorrent  a  l’endeutament    A  el  apalancamiento.   Con  esto  los  directivos  hacen  una  buena  estrategia,  de  forma  que  luego  puedas   vender  algunos  activos  para  poder  pagar  tu  deuda  rápida;  asi  puedes  hacerte  con  la   empresa  ya  que  de  otro  modo  no  podrias.   Pero  también  tiene  otra  vertiente,  la  de  obtener  beneficio  y  enriquecerse  con  la   intención  de  la  venta  o  descapitalización  de  la  empresa  comprada                   36     Tema  7:  Cooperativas   Son  empresas  de  las  cuales  la  propiedad  recae  bajo  los  trabajadores,  de  hecho  es  la   gran  característica  de  este  tipo  de  empresas:   Que  eres  tu  el  gran  steakholder,  tu  eres  el  propio  fundador,  el  propio  trabajador.   Es  claramente  una  sociedad  con  animo  de  lucro,  la  única  diferencia  es  que  es  el   trabajador  es  el  que  se  lucra  y  no  los  grandes  tiburones  o  inversores.   En  definitiva  las  ganancias,  vienen  relacionadas  a  la  faena  realizada.   La  regla  principal  marca  su  toma  de  decisiones:   Un  trabajo  è  un  voto   Tiene  un  tratamiento  fiscal  mas  favorable  que  las  sociedades  de  animo  de  lucro   normales  o  habituales  que  no  contemplan  estas  características.   1. Principios  cooperativos     Libertad  de  adhesión  y  de  salida     Gestión  democrática  por  parte  de  los  socios     Participación  económica  de  los  socios     Autonomía  e  independencia     Educación,  formación  e  información     Cooperación  entre  cooperativas     Interés  por  la  comunidad     2. Un  poco  de  historia…….   "La  relación  existente  entre  patrones  y  obreros  será  sustituida  gradualmente  por   unas  relaciones  de  asociación  de  una  o  dos  formas:  en  determinados  casos  los   obreros  se  asociarán  con  los  capitalistas,  en  otros,  y  quizá  finalmente  en  todos,  los   trabajadores  se  'asociarán  con  ellos  mismos.  "   John  Stuart  Mill   El  utilitarismo,  ya  defendia  esta  forma  de  asociación,  cuando  con  la  llegada  de  la   industrialización  en  el  siglo  XIX,    conllevó  al  crecimiento  de  las  desigualdades  y  del   empobrecimiento.   Habia  un  movimiento;  el  socialismo  utópico;  que  abogaba  un  mundo  utilitativo  en   vez  de  un  mundo  competitivo.  Este  pensamiento  cogió  mucha  fuerza  a  través  de  las   comunidades  (  grandes  familias  que  llevaban  el  control  de  todo  y  compartían  )  es  el   caso  de  ícaria  .  Una  movida  del  socialismo  utópico,  pero  que  acabó  en  fracaso.   Solo  había  un  caso  de  comunidad  que  tuvo  mucho  éxito:  en  Israel,  los  llamados   kibutz.  Es  lo  mas  parecido  a  una  comunidad  socialista  utópica  y  que  han  funcionado.     37     Separaban  a  los  niños  de  los  padres  y  los  criaban  en  otras  viviendas  para  que  los   padres  pudieran  trabajar,  se  comia  en  comedores  comunes,  las  actividades  también   se  desarrollaban  de  forma  común.  La  gran  característica,  es  que  las  personas  que   vivian  en  el  kibutz  no  eran  propietarias  de  sus  hogares,  sino  que  formaban  parte  de   la  gran  comunidad  propietaria  de  todo.   Al  final  lo  que  hay  que  pensar  es  que  durante  tiempo,  si  que  ha  sido  una  forma  que   funcionaba  en  la  sociedad  y  un  gran  ejemplo  de  ello  es  Barcelona,  que  en  su  historia   ha  albergado  cooperativas  de  vidrio,  tejedores  y  maestros….  En  toda  su  historia,   pero  por  motivos  que  veremos  mas  adelante  no  acaban  funcionando  bien  en  la   sociedad.   3. ¿Porque  de  esta  visión?   Porque  es  el  tipo  de  organización  que  mejor  representa  los  intereses  de  los   trabajadores.  Y  en  el  que  hay  un  ambiente  más  "humano"     Pero  esto  implica:     Ø Mayor  dedicación  y  productividad     Ø Menores  costes  de  monitorización     Las  cooperativas  también  estimulan  el  potencial  directivo  de  los  asociados   (empowerment)  que  es  poco  habitual  en  otras  formas  organizativas.  Esto  permite,   que  el  potencial  de  las  personas  pueda  verse  reflejado,  mientras  que  en  otros  sitios   no,  por  el  peso  que  el  trabajador  tiene  en  este  tipo  de  organizaciones.   4. Problemas  de  estas  organizaciones   Los  problemas  de  estas  organizaciones  se  resumen  en  cuatro  puntos:   § § § § Coordinación   Dirección  no  especializada   Limitación  de  recursos   Concentración  de  los  riesgos   Todos  estos  problemas  los  vemos  implícitos  en  los  problemas  mas  comunes:   4.1 Los  problemas  de  finaciación   Los  trabajadores  son  los  únicos  que  aportan  capital  a  la  empresa.     No  existe  la  posibilidad  de  capitalistas  externos     Razón:  nadie  quiere  asumir  sólo  el  riesgo  y  de  no  tener  derechos  a  decisión  con  lo   cual  resulta  difícil  obtener  otro  tipo  de  financiación  por:   •  Reputación  de  los  directivos     •  Incertidumbre  política  y  estratégica    (no  dejan  de  ser  pequeñas  democracias,  las   decisiones  estratégicas  cambian  radicalmente  dependiendo  de  quien  esta  en  el   38     cargo)  è  Todo  esto  produce  un  falta  de  fiabilidad  de  cara  a  las  sociedades  de   financiación.   •  Conclusión:  recursos  muy  limitados!  Y  sin  ayudas  por  la  incertidumbre  que  crea   los  sistemas  de  gobierno  y  sus  estrategias  empresariales.     4.2  Barreras  de  entrada  y  salida   Dificultades  para  entrar  en  una  cooperativa  y  para  salir.  =  Obstáculos  a  la  inversión   empresarial     Barreras  de  entrada   Esto  se  debe  a  que  principalmente  cuando  tu  entras  en  las  coperativas  ,  tienes   derecho  a  esos  pequeños  beneficios,  eres  dueño  de  la  empresa.  Por  eso  en  la  practica   se  podría  pedir  unas  “garantías”  para  que  no  venga  la  gente,  pille  tajada  y  se  vaya  de   la  cooperativa.   Por  ejemplo  para  entrar  en  el  Area  de  Guissona,  se  pedirían  30.000,  40.000  euros,   pero  esta  cantidad  no  la  suelen  tener  los  pequeños  trabajadores.  Lo  que  se  hace   entonces,  es  que  durante  los  primeros  años  tu  cobras  un  sueldo  mas  bajo  del  que   cobraras;  como  barrera  de  entrada,  para  que  cuando  pase  un  tiempo  cobres  las   pagas  dobles,  después  de  haber  pagado  tu  entrada.   Pero  a  demás  también  hay  varios  problemas  con  las  barreras  de  salida:   No  hay  posibilidad  de  "votar  con  los  pies".==>  que  implica  esto  de  votar  con  los   pies?  Que  muchas  veces  un  bando  o  una  persona,  no  se  marche  de  la  cooperativa,   ante  los  problemas  y  las  disputas.     Ejemplo  mas  claro:  a  la  hora  de  empezar  la  clase,  el  profe  avisa  de  que  a  las  7  dira  las   preguntas  del  examen  (esto  es  una  barrera  de  salida),  mucha  gente  se  quedara  hasta   las  7,  porque  las  personas  seguramente  no  estarán  interesadas  en  la  clase  sino  en  el   examen.  La  clase  será  un  caos  hasta  las  7  (problemas,  jolgorio,…)   En  la  cooperativa,  esto  es  lo  que  se  ve:  por  un  lado  que  mucha  gente  entra  en  una   cooperativa  por  lo  que  percibirá,  por  lo  tanto  en  lo  que  en  una  situación  normal  tu  te   irias  o  te  marcharias,  te  quedas  dentro  de  la  cooperativa  ante  los  problemas,  por  no   dejar  de  percibir  el  extrasueldo.   En  los  kibutz,  pasaba  lo  mismo,  el  que  se  quería  ir,  se  quedaba  sin  trabajo,  casa,   comida,  sin  derecho  a  todo  aquello  que  tenia,  porque  no  era  suyo  sino  de  la   comunidad.    Horizontes  temporales  divergentes.   En  las  votaciones,  suelen  haver  dos  vías  de  pensamiento,  el  de  los  mayores  (siempre   mas  conservador)  y  el  de  la  juventud  (siempre  mas  arriesgada).  Con  las  barreras  de   salida  ocurre  que  estas  disputas  entre  diferentes  edades  se  vuelven  mas  pesadas,   porque  ninguno  da  su  brazo  a  torcer  o  ninguno  “puede  votar  con  los  pies”   39     4.3 Diversificación  del  riesgo   Debido  a  la  doble  condición  de  trabajador  y  capitalista,  los  trabajadores  no  pueden   diversificar  el  riesgo  de  manera  adecuada.     Este  hecho  implica  un  sesgo  conservador  (no  se  hacen  inversiones  rentables  de   media  pero  arriesgadas).  è  Esto  viene  implícita  en  la  condición,  es  decir,  los   trabajadores  normalmente  tendrán  visualizados  caminos  o  alternativas  que  no   tendrían  siendo  directivos.  Este  hecho  provoca  que  en  muchas  ocasiones  las   decisiones  se  tomen  mas  por  ideas  o  soluciones  a  problemas  de  los  trabajadores  que   de  la  propia  empresa.  =  riesgo   4.4 CONTROL  NO  ESPECIALIZADO   En  un  principio  comentamos  que  teóricamente  las  cooperativas  suelen  tener  poca   iniciativa  para  los  free-­‐riding.   Pero  aun  asi,  en  empresas  donde  hay  5  o  mas  trabajadores  ,  siempre  se  tiende  a   buscar  el  minimo  trabajo  y  piensas  ya  lo  “hara  otro”.   Como  en  las    cooperativas  todos  los  trabajadores  intervienen  en  la  dirección,  los   unos  a  los  otros  se  suelen  vigilar,  como  en  las  comunidades.:  esto  teóricamente  es  lo   que  minimiza  el  efecto  free  riding   Aunque    a  mayor  anonimidad  (mayor  n),  mayores  incentivos  a  evitar  la   participación.  è  Esto  acaba  produciendo  que  free  rider  sea  una  gran  problema  de   las  cooperativas.  Al  igual  que  hemos  dicho  que  una  de  las  ventajas,  es  que  hay   oportunidad  de  que  sea  valorado  el  talento  de  cualquier  trabajador,  también  los   trabajadores  pueden  pasar  desapercibidos  mas  fácilmente,  porque  no  hay  control.    Las  cooperativas  que  mejor  preparadas  estan  para  aquellas  actividades  que  no   requieren  control  especializado  y  pueden  beneficiarse  del  control  mutuo  (escuelas)   5 ORGANOS  DE  DECISION   Los  principales  órganos  de  decisión  son:     Ø •  Asamblea  General     Ø •  Consejo  Rector     Los  conflictos  de  intereses  que  se  producen  pueden  ser:   •  debido  a  diferentes  horizontes  temporales    (comentado   anteriormente)   •  otros  motivos  (ideológicos,  preferencias,  etc.)      Consecuencias  de  los  conflictos:     • Politiqueo  /  Demagogia    è  mercadeo  de  voto(intercanvian  votos  por   otros)/riesgo  de  demagogia  è  al  final  el  vencedor  no  es  el  que  mas  razón   tiene  sino  el  que  mejor  sabe  manipular  las  masas   40     • • Decisiones  suicidas  è  como  el  vencedor  no  es  el  que  tiene  razón,  al  final,   acaba  llevando  a  las  cooperativas  a  direcciones  estratégicas  suicidas  (porque   no  es  una  estrategia  para  llevar  a  la  empresa  a  un  buen  lugar  sino  para  ganar   la  batalla  por  el  mandato)   Responsabilidad  eludible  è  El  problema  final  es  que  la  responsabilidad  no  es   del  demagogo,  sino  de  la  mayoría,  de  la  mayoría  que  votaron  por  él.    El   funcionamiento  de  los  órganos  de  gobierno,  al  final  es  un  peligro,  porque   implica  inestabilidad  temporales.     6  Como  resolver  los  problemas.   1.  Se  concentran  (cooperativas)  en  aquellos  sectores  donde  manifiestamente  son   superiores  en  numero  como:   •  Educación     •  Agricultura.     ¿Por  qué?  Por  dos  motivos:  la  garantía  del  fuerte  control  que  van  a  tener  entre  ellos   y  porque  no  necesitan  grandes  inversiones,  es  decir,  pueden  cubrirse  con  sus  útiles   habituales.   2.  Soluciones  a  la  no  Transferibilidad  de  las  participaciones     •  Introducción  de  canones  de  entrada  y  ofrecer  un  pago  a  la  salida     Disminuyen  el  oportunismo     Disminuyen  los  problemas  de  los  diferentes  horizontes  temporales     Permiten  "votar  con  los  pies"     Pero  ...  Como  determinamos  los  canon?.  ¿Cómo  evitamos  la  descapitalización?   3.  Soluciones  a  la  financiación  no  especializada:     •  Creación  de  instituciones  financieras  (cajas,  coop.  De  crédito)  que  ofrezcan   garantías  de  inversión.  Soluciones  a  la  concentración  de  riesgo:     •  Diversificar  las  inversiones  en  diferentes  mercados  y  productos  (por   ejemplo,  creando  holdings  de  cooperativas)     7.  Empiricamente  que  podemos  decir  de  ellas   Por  un  lado,  casi  no  hay,  es  decir,  su  numero  es  muy  reducido  y  eso  provoca  que  se   conozcan  poco.  Están  concentradas  en  sectores  muy  pequeños,  que  condiciona  el   mismo  tamaño  de  la  empresa.   ¿Excepciones??  Mondragon  corporación  cooperativa  y  Agropecuaria  Guissona.   1.  Mondragon  corporación  cooperativa   •  1943:  apertura  a  Mondragon  de  una  escuela  de  oficios  iniciada  por  un  jesuita   (actualmente  Universidad)     41     •  1956:  cinco  antiguos  alumnos  de  la  escuela  crean  Ulgor  (actualmente  FAGOR   Electrodomésticos)    que  crean  bombonas  de  gas  pequeños,  parecidos  a  los  de   camping  gas.  Asi  empieza,  lo  que  conocemos  por  Fagor.   •  1959:  se  funda  la  Caja  Laboral  Popular  (CLP),  una  cooperativa  de  crédito.    Esto  es   lo  que  ayuda  a  la  cooperativa  a  crecer  y  expanderse  como  lo  hará,  ya  que  nadie   quería  darle  crédito  (de  las  entidades  financieras)  por  lo  que  hemos  comentado  en   teoría.  Las  inestabilidades  teóricas  de  una  cooperativa  son  mayores  en  peso  que  las   oportunidades  que  tenga  como  empresa  a  la  hora  de  pedir  crédito.   •  Años  60:  con  el  apoyo  de  la  CLP  florecen  las  cooperativas.     •  1969:  Se  funda  EROSKI,  la  que  es  la  semilla  de  lo  que  ahora  mismo  es.   •  Años  70:  La  CLP  ofrece  apoyo  financiero  a  las  cooperativas.  Sobretodo  por  que  fue   también  una  época  de  crisis  y  recesión,  y  en  estas  épocas  las  cooperativas  frenan  el   impacto  del  desempleo,  porque  se  pueden  cubrir  entre  ellos.  Con  lo  eso  también   ayuda.   •  Años  80:  las  nuevas  regulaciones  financieras  y  la  entrada  en  la  CEE,fuerzan  un   cambio  funcional:  se  crea  MCC  .  è  provocan  que  España  abra  fronteras  después  de   la  guerra  y  unifica  mercados,  esto  es  una  herramienta  de  doble  filo,  tienes  mas   mercados  donde  vender,  pero  mas  competidores  que  ganarte  el  pulso.   •  1997:  se  autoriza  la  opción  de  crear  "socios  temporales"  (máximo  de  5  años)  para   adaptarse  a  los  cambios  de  mercado.     •  2007:  Eroski  compra  Caprabo    è  aquí  se  planteo  el  problema,  porque  una  s.a   compra  una  cooperativa,  con  lo  que  se  debían  haber  convertido  en  las  reglas  de  una   s.a.   42     Esta  disputa  se  cerró  con  el  acuerdo  de  que  a  largo  plazo,  todos  los  trabajadores  de   caprabo  se  volverían  cooperativistas.  Pero  este  proceso,  con  la  crisis  y  se  dice  que   una  compra  de  un  tercero  se  ha  parado.     •  2013:  Crisis  del  grupo  Mondragon.  Cerrar  Fagor.    è  Esto  fue  muy  provocado,  a   que  fue  una  de  las  pocas  que  no  trasladó  una  parte  de  la  producción  fuera,   reduciendo  costes.  Ademas,  todo  lo  que  fabricaron  tenían  que  ver  con  el  hogar,   muebles,  baños,  cocinas,  …..que  iba  ligado  a  la  burbuja  immobiliaria  que  durante   muchos  años  había  hecho  aumentar  sus  ingresos  y  que  ahora  la  estaba  llebando  a   una  crisis.     Otro  tema,  fue  que  muchos  de  los  trabajadores  (dueños  de  la  cooperativa)  tuvieran   sus  ahorros  puestos  en  Preferentes,  lo  que  en  el  momento  de  crisis  no  había  forma   de  refinanciación  y    los  bancos  le  retiraron  su  financiación.   2.  Abacus,  la  cooperativa  y  su  caso   1968:  Se  funda  como  cooperativa  de  consumo     1986:  Los  trabajadores  se  incorporan  como  asociados.     2  tipos  de  asociados:     Clientes  (379.633  a  octubre  de  2.002  a  751.574  a  diciembre  2012)     Trabajadores  (231  a  octubre  del  2002  a  473  en  diciembre  de  2012)     Órganos  de  decisión    y  reuniones  preparatorias     Asamblea  general     Consejo  Rector     Consejo  de  Asociados  (órgano  delegado  para  la  gestión  de  las  relaciones  con   los  trabajadores)     Este  uno  de  los  muchos  ejemplos  que  podemos  poner  de  las  cooperativas  de  crédito,   para  poder  financiarse  a  través  de  sus  clientes.  Como  vemos  Abacus  tiene  la  suya  propia,   con  lo  que  a  través    de  sus  depósitos.   43       8.  Degeneración  del  movimiento  cooperativo     Históricamente  siempre  ha  habido  un  riesgo  de  privatización  de  las   cooperativas,  debido  a  "morir  de  éxito"     Una  parte  de  los  trabajadores  dejan  de  ser  cooperativistas       Ben-­‐Ner  (1984)  ha  demostrado  que  esto  es  altamente  probable  cuando:     •  La  condición  de  socio  no  es  libremente  transmisible     •  Existe  la  posibilidad  de  contratar  ilimitadamente.     •  La  cooperativa  tiene  éxito  (la  remuneración  media  de  los  socios  es  superior   al  salario  de  mercado)     •  Los  socios  actúan  maximizando  sus  beneficios  personales.   44   ...