Tema 16. Reingeniería de procesos (2011)

Apunte Español
Universidad Instituto Químico de Sarriá (IQS)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 3º curso
Asignatura Gestión de Calidad
Año del apunte 2011
Páginas 4
Fecha de subida 22/05/2014
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13)  Definir  la  reingeniería  de  procesos,  tal  como  hacen  Hammer  y  Champy.  Indicar  algunas  de  las   características  del  rediseño  de  procesos,  así  como  algunos  de  los  cambios  que  implica  en  la  organización.   Destacar  las  analogías  y  diferencias  de  la  reingeniería  con  la  mejora  continua  de  la  calidad.     14)  Indicar  los  criterios  para  priorizar  los  procesos  a  rediseñar  y  citar  y  explicar  las  etapas  o  pasos  a  seguir   para  rediseñar  un  proceso.     TEMA  16:  REINGENIERÍA  DE  PROCESOS     Reingeniería  es  el  rediseño  de  procesos  básicos  sobre  los  que  se  apoya  el  negocio  que  realiza  la  empresa   en  busca  de  mayor  efectividad.     Hammer   y   Champy,   afirman   en   su   libro,   que   es   la   única   alternativa   para   las   empresas   que   quiera   sobrevivir   en  el  siglo  XXI,  y  la  definen  como  la  revisión  fundamental  y  el  rediseño  radical  de  procesos  para  alcanzar   mejoras  espectaculares  en  medidas  críticas  de  rendimiento,  tales  como  costes,  calidad,  servicio  y  rapidez.     Reingeniería  significa  olvidarse  de  cómo  se  ha  realizado  el  trabajo  hasta  ahora,  en  un  mercado  masivo,  y   organizar   de   nuevo   el   trabajo,   dadas   las   exigencias   de   los   mercados   y   el   potencial   de   las   tecnologías   actuales.   Los   oficios   orientados   en   tareas   son   obsoletos   en   el   mundo   actual;   las   compañías   tienen   que   organizarse   en   torno   a   procesos,   entendiendo   como   tales   una   serie   de   actividades   que   producen   un   resultado  valioso  para  el  cliente.         Hay  que  distinguirla  de:     AUTOMATIZACIÓN:  consiste  en  hacer  lo  mismo  con  otros  medios.     REORGANIZACIÓN:  suele  ser  una  consecuencia.     MEJORA  CONTINUA:     ANALOGÍAS   DIFERENCIAS     Calidad:  buscan  mejorar  de  forma   progresiva  y  continua  los  procesos   • Reconocen  la  importancia  de  los   existentes.     procesos  y  actúan  sobre  ellos.   Reingeniería:  busca  avances  decisivos,   • Se  orientan  a  satisfacer  las   descartando  los  procesos  existentes  y   necesidades  de  los  clientes.     cambiándolos  por  otros  nuevos.           1         Características  del  rediseño  de  procesos:     No  existen  reglas  fijas  para  rediseñar  un  proceso.  Sin  embargo,  si  pueden  observarse  algunas  características   que  encontramos  con  frecuencia  en  los  procesos  rediseñados,  lo  que  no  quiere  decir  que  en  todo  proceso   rediseñado  deban  aparecer  todas  estas  características.       • Varios  oficios  se  combinan  en  uno.   − Un  responsable  para  distintas  tareas  integradas  que  antes  se  realizaban  en  serie.   − Los   procesos   integrados   representan   una   reducción   enorme   de   errores,   demoras,   y   repeticiones  de  tareas.   − La   integración   ha   reducido   notablemente   los   costes   indirectos,   al   asumir   el   empleado   la   responsabilidad  de  satisfacer  al  cliente,  eliminando  la  necesidad  de  supervisión.   − La   integración   de   procesos   implica   trabajadores   más   polivalentes,   lo   que   redunda   en   una   mayor  satisfacción  para  los  mismos.   • Los  trabajadores  toman  decisiones.   − Delegación   de   responsabilidad,   el   trabajador   se   ve   facultado   para   decidir   en   aquellos   puntos  que  antes  debía  consultar  con  su  superior.   • Secuencia  lógica  de  los  pasos  de  un  proceso.   − El  trabajo  es  programado  en  función  de  lo  que  es  necesario  hacer  antes  o  después:  procesos   en  paralelo.   − Permite   que   se   realicen   simultáneamente   actividades   que   antes   se   realizaban   secuencialmente,  acortando  notablemente  el  tiempo  total  del  proceso.   • Procesos  en  múltiples  versiones.   − Procesos  simples  adecuados  a  cada  situación,  por  lo  que  es  claro  y  sencillo  porque  sólo  se   aplica  en  la  situación  adecuada.   • Realización  del  trabajo  en  el  sitio  adecuado.   − Sin  fronteras  departamentales.   − Se  eliminan  pasos  entre  departamentos  y  costes  indirectos.   • Reducción  de  verificaciones  y  controles.   − Verificación  a  medida  que  se  realiza.   − Controles  globales  o  diferidos.   • Reducción  del  número  de  documentos  y  su  conciliación.   − Pago  contra  entrega,  por  ejemplo.   • Compatibilizar  las  ventajas  de  la  centralización  y  de  la  descentralización.   − Autonomía  de  decisión  con  información  centralizada:  la  informática  permite  a  las  distintas   unidades   de   las   compañías   actuar   autónomamente   y   disfrutar   al   mismo   tiempo   de   las   economías  de  escala  propias  de  la  centralización.   − Cada   unidad   actúa   independientemente   sin   necesidad   de   la   intervención   de   un   departamento  central,  pero  introduce  en  la  base  de  datos  la  información  de  sus  relaciones   con   el   cliente   o   proveedor.   De   este   modo,   la   organización   dispone   de   información   centralizada  procedente  de  todas  las  unidades.     Cambios  en  la  organización:     • La  unidad  de  trabajo  pasa  del  departamento  al  equipo  de  proceso.   − Agrupación  lógica  de  personas.   • Nueva  dimensión  de  las  actividades.   − Responsabilidad    compartida  del  resultado  final.   2     • • • • • • • − Se  requieren  más  habilidades  y  una  perspectiva  mayor  de  su  trabajo.   Delegación  de  facultades  frente  a  control.   − Empowerment.   − Cuando   se   confía   a   equipos   la   responsabilidad   de   realizar   todo   el   proceso   hay   que   otorgarles  autoridad  para  tomar  medidas  operativas.   − Influencia   decisiva   en   los   criterios   de   contratación   (iniciativa,   autodisciplina   y   motivación   para  satisfacer  al  cliente).   De  entrenamiento  a  educación.   − Necesidad  de  capacidad  para  aprender  frente  a  destreza.   − Educación  continua  como  elemento  imprescindible.   Evaluación  del  rendimiento  por  resultados  y  no  por  desempeño  de  una  actividad.   − Valor  intrínseco  del  proceso.   − Remuneración  más  relacionada  con  el  valor  creado  que  con  la  posición  jerárquica.   Distinguir  ascenso  y  recompensa.   − Bonificación  económica  como  recompensa  por  el  trabajo  bien  hecho.   − Ascenso  en  función  de  la  aptitud,  consecuencia  de  unas  determinadas  habilidades.   Relación  entre  valores  y  actuaciones.   − Incorporación  de  los  valores  a  los  sistemas  administrativos  y  a  las  actuaciones  cotidianas.   Estructuras  más  planas.   − Estructura  organizacional  más  ligera  y  con  menos  relevancia.   − Menor  necesidad  de  supervisión  y  control.   − Control  en  manos  de  quienes  ejecutan  el  proceso.   Cambio  gerencial:  de  directivos  a  líderes.   − Necesidad  de  capacitar  y  motivar  frente  a  controlar  y  evaluar.     Procesos  a  rediseñar:     El  primer  paso  será  identificar  y  priorizar  los  procesos  de  trabajo  que  deben  rediseñarse.   Para  priorizarlos,  se  usan  los  tres  criterios  siguientes:     1. Obsolescencia  del  proceso  actual:  un  proceso  debe  rediseñarse  cuando  ofrece  síntomas  claros  que   ponen  de  manifiesto  que  no  funciona  correctamente.   2. Importancia  del  proceso:  los  procesos  que  más  afecten  a  cuestiones  que  interesan  al  cliente  (coste,   calidad,  puntualidad  de  entrega,…)  son  los  que  primero  deben  rediseñarse.   3. Factibilidad   del   rediseño:   la   probabilidad   de   éxito   es   relevante   por   la   influencia   que   el   éxito   o   fracaso  va  a  tener  sobre  la  continuidad  de  la  aplicación.     Cómo  rediseñar  procesos:     Aunque  no  siga  unas  reglas  determinadas,  podemos  distinguir  una  serie  de  pasos:     1. Entender  el  proceso:  adoptar  la  visión  del  usuario  del  proceso,  ver  qué  es  lo  que  el  cliente  quiere,   cómo  trabaja  y  cuáles  son  sus  necesidades  reales.   2. Concebir   un   nuevo   proceso:   creatividad   para   romper   con   las   reglas   existentes,   las   ideas   preconcebidas  y  la  rutina,  imaginando  nuevas  formas  de  hacer.   3. Comunicar  la  necesidad  de  rediseñar  el  proceso:  convencer  a  todos  de  la  necesidad  del  rediseño,   para   obtener   la   participación   activa   de   los   que   intervienen   en   el   proceso   y   por   la   tanto   el   éxito.   Parte  de  dos  premisas  fundamentales:   a. La  organización  no  puede  permanecer  en  la  situación  actual.   b. Se  tiene  una  visión  clara,  aunque  no  detallada,  de  la  dirección  en  la  nos  movemos.   3     4. Aplicación  y  seguimiento:  una  vez  concebido  el  nuevo  proceso  y  conocido  por  todos  los  afectados,   se   debe   aplicar   realizando   los   cambios   necesarios.   Hay   que   realizar   un   seguimiento   frecuente,   para   detectar  desviaciones  y  corregir  las  situaciones  que  difieran  notablemente  de  lo  previsto.         Conclusiones:     Podemos  resumir  los  rasgos  fundamentales  de  la  reingeniería:   • Centrada  en  procesos.   • No  trata  de  corregir  los  procesos,  sino  de  cambiarlos.   • Orientación  top-­‐down.   • Liderazgo  de  la  dirección.   • Involucración  de  todos  los  afectados.   • Busca  resultados  espectaculares.   • No  admite  limitaciones  ni  ideas  preconcebidas.   • Rompe  con  las  estructuras  existentes.   • Su  implantación  es  trascendental  para  la  organización.   • Se  aplica  secuencialmente  a  los  distintos  procesos.   • Tiene  una  fase  de  diseño  y  una  de  aplicación.   • Implica  cambio,  por  tanto  esfuerzo  y  sacrificio  personal.   • No  admite  marcha  atrás.       4     ...