Tema 2. Fundamento del Comportamiento Organizacional (2009)

Apunte Español
Universidad Instituto Químico de Sarriá (IQS)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 2º curso
Asignatura Comportamiento Organizacional
Año del apunte 2009
Páginas 6
Fecha de subida 19/05/2014
Descargas 17
Subido por

Vista previa del texto

TEMA 2. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL: Todo   nuestro   comportamiento   toma   forma   a   partir   de   nuestra   personalidad   y   nuestras   experiencias.   (“Hacemos  lo  que  somos,  somos  lo  que  hacemos”)   Pero   de   todo   ello,   en   los   expedientes   de   personal   conservamos   sólo   unos   pocos   datos   como:   características   biográficas   (edad,   género,   estado   civil,…)   experiencia   (años,   funciones,  cargos,…)  o  estudios  o  aprendizaje  (formación  reglada  y  no  reglada,  formación   en  la  empresa).     ¿Cuándo  podemos  decir  que  realmente  hemos  aprendido  algo?   No  hay  aprendizaje  adulto  si  no  hay  cambio:  cambiar  la  manera  de  hacer  algo,  porque  lo   habías  hecho  mal  anteriormente  o  lo  podías  mejorar.     EGOCENTRISMO  Y  COMPORTAMIENTO   La   actitud   que   más   comúnmente   se   prolonga   en   las   sucesivas   etapas   de   nuestro   crecimiento   es   el   egocentrismo   de   la   niñez   y   de   la   infancia   (6-­‐8   años)   ya   que   la   persona   lo   necesita   para   crear   su   propia   personalidad.   Este   egocentrismo   genera   en   nosotros   diversos  comportamientos  que  pueden  englobarse  en  los  siguientes  perfiles:     Vedette:   busca   la   admiración.   Para   este   perfil,   tener   fama   y   ser   popular   es   sinónimo   de   superioridad.   Personas   que   alardean,   exageran   y   pueden   llegar   a   mentir   con   tal   que   los   vean  y  los  tengan  en  cuenta.  Cuando  no  tiene  público  se  deprime.  Como  vive  sujeto  a  las   opiniones   de   los   otros   (qué   dirán)   también   se   deprime   cuando   lo   critican   o   ridiculizan,   y   a   su   vez   se   muestra   eufórico   si   lo   elogian.   Personalidad   con   poco   fondo,   se   reviste   de   aspectos   superficiales.   Se   sienten   fracasados   pero   no   lo   aceptan   y   por   lo   tanto   no   lo   cambian.  Sus  amigos,  se  compadecen  de  él,  y  esto  hace  que  se  vuelva  agresivo  o  se  aísle.     Nerón:   “los   nuevos   emperadores”.   No   le   importa   brillar,   lo   que   quiere   es   gobernar   e   imponer.   Su   máxima   emoción   es   manejar   los   acontecimientos   y   las   personas,   saber   que   siempre  se  hace  lo  que  él  quiere.  Se  ve  a  sí  mismo  como  un  conquistador  (“guerrero”).  Su   máxima  pesadilla  es  mostrar  alguna  debilidad  o  saber  que  alguien  es  más  poderoso  que  él.   Busca   la   influencia   social   pero   sólo   para   poder   decidir.   Tiene   claro   que   los   demás   deben   aceptar   que   él   es   superior   y   los   otros   deben   sentir-­‐se   menos.   Siempre   ha   hecho   su   voluntad,  sus  propios  padres  fueron  sus  primeros  súbditos,  jamás  se  le  prohibió  de  nada.     Menino:   vive   de   la   compasión   de   sus   amigos.   Exagera   sus   sufrimientos   e   incluso   puede   llegar  a  inventarlos.  Cuanta  más  atención  busca  más  consigue  que  los  otros  se  alejen.  Tiene   claramente   el   perfil   de   víctima,   nada   es   por   su   culpa,   sino   por   los   otros   o   por   las   circunstancias.  No  asume  ni  mínimamente  su  responsabilidad.  Se  ve  a  él  mismo  como  un   bebé   abandonado   y   desprotegido.   Su   peor   pesadilla   es   quedarse   sólo,   no   soporta   la   soledad.     Quelonio:   busca   la   soledad   y   evita   los   contactos   sociales.   Se   mete   dentro   de   su   propio   caparazón,   se   oculta,   se   auto   engaña   de   su   propia   incompetencia   y   renuncia   al   mundo   haciendo  ver  que  asume  una  actitud  de  autosuficiencia.  En  realidad,  está  claro  que  no  es     1   autosuficiente   y   cada   vez   se   cierra   y   se   aleja   más.   Síndrome   de   Diógenes:   es   su   imagen   del   yo  (como  si  se  cerrara  en  casa  y  no  tirara  nada  de  lo  que  le  rodea).     De   la   infancia,   nos   pueden   quedar   rasgos   de   cualquiera   de   los   cuatro   anteriores,   el   problema  es  cuando  alguno  de  estos  perfiles  se  convierte  en  la  personalidad.       EL  SÍNDROME  DEL  “MACHO  ALFA”   Personas   con   demasiada   personalidad.   Saben   cómo   llegar,   caer   bien,   ganarse   a   la   gente,   obtener  resultados,  inspirar  tranquilidad  y  transmitir  serenidad.     ¿Cómo  detectarlos?  El  macho  alfa  logra  que  la  gente  lo  vea  como  un  líder  por  la  manera  en   que  comunica,  motiva,  inspira,  explica  y  transmite  los  valores  de  la  empresa.  Ellos  son  los   auténticos   líderes.   Sin   embargo,   todo   el   potencial   que   aglutinan   en   su   persona   puede   volverse  contra  ellos  y,  lo  que  es  peor,  contra  la  empresa.   Los   autores   del   libro   “El   síndrome   del   macho   alfa.   Canalice   toda   su   energía   hacia   un   liderazgo   positivo”   y   profesores   de   Harvard,   aseguran   que   “inconscientemente”,   esta   actitud   ganadora   que   muestran   en   el   día   a   día   siembra   a   su   paso   la   destrucción.   “Con   frecuencia   son   altamente   competitivos,   beligerantes   e   impacientes,   son   hombres   y   mujeres  de  gran  empuje,  que  pueden  llevarse  por  delante  a  sus  colegas  y  empleados”.     ¿Cómo   manejarlos?   A   pesar   de   la   continua   seguridad   que   muestran,   estos   directivos   pueden   quedar   atrapados   en   la   creencia   de   que   su   punto   de   vista   es   el   correcto   y   comenzar  a  ignorar  los  consejos  de  su  alrededor,  dentro  y  fuera  de  la  compañía.   Según   los   autores   del   libro   anterior,   las   empresas   están   plagadas   de   machos   alfa   que   asumen  el  control  y  que  a  priori  consiguen  resultados  asombrosos,  pero  que  en  el  día  a  día   y  a  largo  plazo  pueden  provocar  grandes  daños  si  no  los  detectamos  a  tiempo.   Acaban  haciendo  lo  que  ellos  quieren,  pierden  el  mundo  de  vista  y  los  demás  les  dan  igual.     Tipos:     El   comandante   alfa:   es   decidido,   es   autoritario   y   tiene   una   sed   insaciable   de   triunfo.   Aunque   sabe   sacar   a   flote   los   mejor   de   los   demás,   en   realidad   le   gusta   trabajar   sólo   y   tiende   a   la   discusión   y   al   enfrentamiento   continuo   en   todos   los   temas,   creando   presión   psicológica.     El   visionario   alfa:   es   sumamente   ambicioso,   con   una   enorme   creatividad   y   voluntad   de   hierro.   Sin   embargo,   hace   caso   omiso   de   la   realidad,   y   puede   perder   el   norte   llegando   a   manipular  la  propia  realidad  de  la  empresa  donde  trabaja  y  creando  una  realidad  paralela,   que   sólo   existe   en   su   cabeza   y   que   considera   la   verdad   absoluta.   Se   cree   el   salvador   y   lo   que  pase  a  su  lado  le  da  igual.     El   estratega   alfa:   tiene   una   menta   ágil   e   inquisitiva.   Es   objetivo,   analítico   y   capaz   de   ir   más  allá  de  lo  que  es  obvio.  Se  comporta  como  un  sabelotodo  arrogante  y  es  sumamente   frío  y  calculador.     El   ejecutor   alfa:   es   disciplinado,   tiene   buen   ojo   para   detectar   los   problemas.   Es   extremadamente   crítico,   acaba   quemando   a   los   que   tienen   alrededor   y   los   problemas   quedan  sin  resolver.     CARACTERÍSTICAS  DE  LA  PERSONALIDAD  DE  LOS  DIRECTIVOS:     2     − Extroversión  (E)  –  Introversión  (I):  dónde  prefieres  enfocar  la  energía.   − Sensación  (S)  –  Intuición  (N):  cómo  te  gusta  obtener  la  información.   − Thinking  (T)  –  Feeling  (F):  qué  proceso  prefieres  usar  para  tomar  decisiones.   − Juicio  (J)  –  Percepción  (P):  cómo  prefieres  tratar  con  el  mundo  que  te  rodea.           Extroversión:  obtienen  energía  del   Introversión:  se  obtiene  la  energía  de  las     mundo  exterior,  de  la  gente  y  de  las   re[lexiones  y  los  pensamientos  propios,   experiencias.  Enfocan  su  energía  y  su   del  mundo  interior.  Se  enfoca  la  energía  y     atención  hacia  la  acción.   atención  hacia  la  re[lexión.           Sensación:  pre[iere    la  información  que   Intuición:  pre[iere  la  información  que     procede   d e   l os   c inco   s entidos,   s e   e nfocan   viene  de  las  asociaciones  de  ideas.  Se     más   e n   l o   r eal   y   a ctual.   V aloran   l as   enfoca   en  nuevas  posibilidades.  Valoran  la     aplicaciones  prácticas.  Acostumbran  a  ser   imaginación  y  la  perspicacia,  ven  modelos     realistas  y  detallistas.   y  signi[icados  en  los  simples  datos.         Feeling:  pre[iere  tomar  decisiones   Thinking:  pre[ieren  tomar  decisiones     basadas  en  sus  valores  y  convicciones   basadas  en  la  lógica  y  la  objetividad.  Son     personales.  Son  rápidos  para  mostrar   rápidos  para  ver  los  errores  y  para     aprecio  y  encontrar  puntos  en  común.  Se   criticar.  Se  sitúan  fuera  de  una     meten  en  la  situación  para  sopesar  los   determinada  situación  para  poder     motivos  y  poder  analizar  los  valores   analizar  sin  pasión.   humanos.         Juicio:  pre[ieren  vivir  de  una  manera   Percepción:  pre[ieren  vivir  de  una  forma     organizada   y   p lani[icada.   D isfrutan   espontánea  y  adaptable.  Disfrutan     cerrando   t emas   y   s iendo   d ecisivos.   E vitar   manteniendo   varias  opciones  y  siendo     las  prisas  y  el  estrés  de  última  hora.  Les   curiosos.  Necesitan  las  prisas  y  el  estrés     gusta  hacer  planes  y  seguirlos  hasta  el   de  última  hora.  Les  gusta  adaptarse  a  los     [inal.   cambios  y  responder  a  ellos  con  recursos.       Estas  características,  dan  lugar  a  16  tipos  básicos  de  personalidad:     ISTJ     ISFJ     INFJ     INTJ   ISTP   ISFP   INFP   INTP   ESTP   ESFP   ENFP   ENTP   ESTJ   ESFJ   ENFJ   ENTJ         LOS  DIRECTIVOS  ESPAÑOLES   Estudio  realizado  por  el  Instituto  de  Liderazgo  sobre  más  de  550  directivos  de  9  sectores   industriales  distintos.  (Noviembre  2005)     3     La   personalidad   más   común   es   la   ESTJ.   Mientras   que   en   los   países   extranjeros   lo   es   la   ISTJ.     Características:   − − − − − − − − − −   Lógicos.   Analíticos.   Alta  capacidad  de  decisión.   Tienen  un  alto  nivel  de  resistencia.   Capacidad  de  organizar  hechos/operaciones  con  antelación.   Prevén  los  fallos  con  anticipación.   Critican  los  planes  de  forma  lógica.   Buenos  organizadores  de  trabajos  y  personas.   Comprueban  si  los  trabajos  son  realizados.   Llevan  a  cabo  los  trabajos  paso  a  paso.   − − − − − − − Gustan  de  mandar  y  se  responsabilizan  con  rapidez.   Aplican  y  adaptan  las  experiencias  pasadas  a  la  resolución  de  problemas.   Van  directamente  al  núcleo  del  tema.   Son  rápidos  en  la  toma  de  decisiones.   Actúan  como  jefes  tradicionales,  respetando  la  jerarquía.   Destacan  por  el  uso  de  la  lógica  y  la  orientación  directiva.   Trabajan   bien   cuando   pueden   dirigir   y   controlar   recursos,   implementar   planes   y   cumplir  tareas.   Trabajan  duro  y  son  responsables.   Buscan  soluciones  prácticas  y  realistas  a  los  problemas  y  las  dificultades.   Estilo  de  dirección  de  los  directivos  españoles:   − −   COMUNICACIÓN       Contribuye  por   − − Compartir  lo   que  piensan  de   manera  directa.   Enfocarse  en  lo   tangible,   práctico  y   orientado  a   resultados.   Puede  irritar  por   − − Ser  demasiado   directos.   Rechazar   “pérdidas  de   tiempo”  para   conseguir  el   objetivo.   Se  irritan  con   personas  que   − Se  enganchan   en  discusiones   “esotéricas”.   − Prefieren   mantener  los   temas  abiertos   y  no  se   comprometen   en  un  único   punto  de  vista.   Maximizan  su   efectividad  si   − − Desarrolla  más   el  tacto  y  la   diplomacia.   Es  paciente  y   entiende  que  el   enfoque   interpersonal   puede  generar   compromiso.   4   CULTURA  DE  EQUIPOS   − − LIDERAZGO   − − RESOLUCIÓN  DE   CONFLICTOS   CAMBIO   −   − − − Desafiar  a  los   demás  a  pensar   y  a  hacer.   Ofrecer  un  alto   grado  de   energía  y   compromiso   para  hacer  las   cosas  (dan   ejemplo).   − − Ofrecer  input,   − dirección  y   planes   orientados  a  los   resultados.   Ofrecer   − claridad  acerca   de  las   responsabilidad es.   Ofrecer  orden  y   estructura  para   gestionar  el   cambio.   Actuar   decisivamente   en  las  tareas   necesarias.   − − Ofrecer  una   − estructura   lógica  para  ver   los  problemas  y   − las  soluciones.   Ofrece  una   crítica  realista  y   sistemática.   Estar   demasiado   orientado  a  la   tarea  y  a  la   acción.   No  respetar  el   proceso  para   conseguir  los   resultados,   poca  paciencia.   Dirigir  con   exceso  de   detalle  y  estar   demasiado   encima.   Centrarse   demasiado  en   estructuras   jerárquicas   (poder).   − − − Les  falta  foco  o   pierden  el   tiempo.   Quieren   desviarse  de  lo   planificado  y   acordado.   − Toma  una   pausa  y   considera  a  las   personas  antes   de  pasar  a  la   acción.   Comprende   que  los  medios   pueden  ser  tan   importantes   como  los  fines.   − Parecen   imprescindible s  o  que  no   siguen  rutinas.   − No  son  capaces   de  aceptar  las   críticas.   Deja  a  veces   que  los  demás   resuelvan  los   problemas.   Es  más  flexible   e  intenta   nuevos   enfoques.   Estar   − obsesionado   con  la   estabilidad  aún   en  grandes   cambios.   − Utilizar   enfoques   tradicionales   en  los  cambios.   Pasan  el   − tiempo   analizando  los   significados  en   vez  de  hechos.   No  se   − “remangan”  y   realizan  el   trabajo  que  hay   que  hacer.   Entiende  que  el   cambio  no   puede  ser   siempre   controlado.   Busca  nuevas   oportunidades   aún  no   probadas.   − No  están   − dispuestas  a   tomar  distancia   sobre  un   problema.   Insisten  en   definir  el   − problema  en   términos   relativos.   Considera   todas  las   vertientes  de   un  asunto,   incluido  los   sentimientos.   Reconoce  más   el  trabajo  bien   hecho.   Juzgar   demasiado   rápidamente.   Tomar   decisiones  que   ignoran  el   impacto  sobre   las  personas.   − − − 5   ESTRÉS   − − Enfocar  su   − energía  a   gestionar  las   crisis.   Comprometerse   con  seriedad   − sobre  sus   responsabilidad es.   No  tener  en   cuenta  a  los   demás  por   desarrollar  el   plan.   Ser  inflexible  o   rígido.  Querer   acoplarlo  todo   a  la  estructura.   − − − Se  ponen  en  un   registro   emocional.   − Son   desorganizado s  o  ineficientes.   Entienden  que   a  veces  lo   mejor  es   esperar  o  no   hacer  nada.   Dan  algo  más   de  libertad  y   permiten  a  los   demás  hacer   ciertas  cosas  a   su  manera.     Conclusiones:   − − − − − − −   Los  definimos  como  lógicos,  prácticos,  analíticos  y  organizados.   Les  gusta  el  poder  siempre  que  esté  dentro  de  una  jerarquía  tradicional.   Están  comprometidos  con  lo  que  hacen.   Les  obsesiona  la  estabilidad  y  esto  dificulta  su  gestión  del  cambio.   Su   punto   más   débil   es   que   no   saben   analizar   el   impacto   de   sus   decisiones   en   las   personas.   Son  controladores.   Una  mayor  flexibilidad  mejoraría  sin  duda  su  efectividad.   Conclusiones  comparativas:   − − − − − Nosotros   a   diferencia   de   otros   países   somos   más   extrovertidos.   En   todas   partes   son   más  extrovertidas  las  mujeres,  y  concretamente  en  España  lo  son  un  60-­‐80%.   Los  españoles  salieron  sorprendentemente  más  estructurados  y  organizados.   Tenemos  mayor  dificultad  en  afrontar  las  situaciones  de  cambio.   Las  mujeres,  con  mayor  frecuencia,  consideran  el  factor  humano  en  las  decisiones.   Los  españoles  necesitamos  ver  el  cuadro  completo  para  poder  actuar.  No  funcionamos   tan  bien  si  la  cosa  va  llegando  por  partes.             VENTANA  DE  JOHARI   − − − Zona   abierta   (zona   de   seguridad):  virtudes  y  defectos  comunes,  lo  conoces  tú  y  tus   compañeros.   Zona   oculta   (zona   de   inseguridad):  virtudes  y  defectos  que  conoces  tú  pero  no  tus   compañeros.   Zona   ciega:   virtudes   y   defectos   que   sólo   conocen   tus   compañeros   y   tú   no   eres   consciente  de  tener.     *  Puede  que  las  virtudes  o  defectos  que  nombren  tus  compañeros  no  sean  ciertas,  pero  es   lo   que   muestras   al   exterior,   como   te   comportas   para   que   ellos   crean   que   tienes   esas   virtudes  o  defectos.       6   ...