Dirección de operaciones (2015)

Apunte Español
Universidad Universidad Pompeu Fabra (UPF)
Grado Ciencias empresariales-Management - 3º curso
Asignatura Direcció d'operacions I
Año del apunte 2015
Páginas 104
Fecha de subida 20/01/2015
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  DIRECCIÓN  DE   OPERACIONES   I       INDICE   INDICE  .....................................................................................................................................................  2   1.   INTRODUCCIÓN  A  LA  DIRECCIÓN  DE  OPERACIONES  .......................................................  4   1.1.   DEFINICIÓN  DE  OPERACIONES  .................................................................................................................  4   1.2.   BIENES  Y  SERVICIOS  ...................................................................................................................................  5   1.3.   OPERACIONES  EN  EL  ORGANIGRAMA  DE  LA  EMPRESA  ........................................................................  6   1.4.   DECISIONES  ESTRATÉGICAS  Y  OPERATIVAS  ...........................................................................................  6   1.5.   LAS  DECISIONES  DE  OPERACIONES  ..........................................................................................................  7   1.6.   VARIABLES  COMPETITIVAS  .......................................................................................................................  8   1.7.   INDICADORES  ..............................................................................................................................................  9   1.8.   OBJETIVOS  DE  LA  DIRECCIÓN  DE  OPERACIONES  ................................................................................  10     INDICE  .....................................................................................................................................................  2   2.   DISEÑO  DE  BIENES  Y  SERVICIOS  .........................................................................................  12   2.1.   DISEÑO  DE  SERVICIOS  .....................................................................................................................  12   2.2.   INTRODUCCIÓN  AL  TEMA  .........................................................  ¡ERROR!  MARCADOR  NO  DEFINIDO.   2.3.   DESARROLLO  DE  NUEVOS  PRODUCTOS  ...............................................................................................  14   “CONCEPTO  DE  INNOVACIÓN  .............................................................................................................................  15     INDICE  .....................................................................................................................................................  2   3.   PREVISIONES  .............................................................................................................................  20   3.1.   MÉTODOS  DE  PREVISIONES  ...................................................................................................................  21   3.1.1.   Métodos  cualitativos  ....................................................................................................................  21   3.1.2.   Métodos  de  series  temporales  (cuantitativos)  ..................................................................  22   3.2.   MÉTODOS  DE  SERIES  TEMPORALES  .....................................................................................................  24   3.2.1.   MEDIAS  MOVILES  ..........................................................................................................................  24   3.2.2.   Alisado  exponencial  ......................................................................................................................  26   3.3.   MÉTODOS  DE  SERIES  TEMPORALES:  SERIES  CON  TENDENCIA  ........................................................  27   3.3.1.   Doble  alisado  exponencial  .........................................................................................................  27   3.4.   ANÁLISIS  DE  REGRESIÓN  (ES  UN  MÉTODO  CAUSAL)  .........................................................................  29   3.4.1.   Medición  del  error  .........................................................................................................................  31     INDICE  .....................................................................................................................................................  2   4.   ANÁLISIS  DE  PROCESOS  .........................................................................................................  32   4.1.   FORMAS  DE  PRODUCCIÓN  (INDUSTRIAL)  ...........................................................................................  32   4.2.   DIAGRAMA  DE  FLUJOS  DE  PROCESOS  ...................................................................................................  33   4.2.1.   Análisis  de  procesos  ......................................................................................................................  35     INDICE  .....................................................................................................................................................  2   5.   SISTEMAS  DE  PRODUCCIÓN  JUST  IN  TIME  .......................................................................  37   5.1.   ESTRATEGIA  DE  PROCESO  REPETITIVO:  PROCESO  DE  PRODUCCIÓN  JUSTO  A  TIEMPO  (JUST  IN   TIME)   37   5.2.   LAS  5  S  ......................................................................................................................................................  38     2       5.3.   5.4.   5.5.   5.6.   5.7.   5.8.   5.9.   TIPOS  DE  MALBARATAMIENTO  .............................................................................................................  39   TÉCNICAS  SMED  (TÉCNICAS  DE  CAMBIO  RÁPIDO  DE  FORMATO)  ..................................................  40   LAYOUT:  LÍNEAS  EN  FORMA  DE  U  ........................................................................................................  40   JIDOKA  (CALIDAD)  ...............................................................................................................................  42   KANBAN  (TARJETA  EN  JAPONÉS)  .........................................................................................................  43   TPM  (TÉCNICAS  DE  MANTENIMIENTO  PREVENTIVAS)  ..................................................................  43   NIVELADO  DE  PRODUCCIÓN  ..................................................................................................................  44   INDICE  .....................................................................................................................................................  2   6.   PLANIFICACIÓN  AGREGADA  .................................................................................................  46   6.1.   PLANIFICACIÓN  AGREGADA  DE  PRODUCCIÓN  (PAP)  .......................................................................  47   6.1.1.   Estrategias  de  planificación  agregada  ................................................................................  47   6.1.2.   Tipos  de  estrategia  de  planificación  agregada  ................................................................  48   6.2.   PLANIFICACIÓN  AGREGADA  ...................................................................................................................  48   6.2.1.   Ejemplo  ...............................................................................................................................................  50     INDICE  .....................................................................................................................................................  2   7.   PLANIFICACIÓN  DE  LAS  NECESIDADES  DE  MATERIALES  (MRP)  ..............................  56   7.1.   TIPOS  DE  DEMANDA  ................................................................................................................................  56   7.2.   ÁRBOL  DE  ESTRUCTURA  DEL  PRODUCTO  ............................................................................................  57   7.3.   CÁLCULO  MRP  ........................................................................................................................................  57     INDICE  .....................................................................................................................................................  2   8.   GESTIÓN  DE  INVENTARIOS  ...................................................................................................  61   8.1.   PORQUE  HAY  INVENTARIO?  ..................................................................................................................  62   8.2.   TIPOS  DE  INVENTARIOS  .........................................................................................................................  63   8.3.   CLASIFICACIÓN  ABC  ..............................................................................................................................  63   8.4.   MODELOS  DE  GESTIÓN  DE  INVENTARIOS  ...........................................................................................  66   8.4.1.   MODELO  DE  WILSON  (EOQ)  “modelo  de  cantidad  económica  de  pedido”  ..........  66   8.4.2.   MODELO  DE  DESCUENTO  POR  CANTIDAD  ........................................................................  68     INDICE  .....................................................................................................................................................  2   9.   PROGRAMACIÓN  A  CORTO  PLAZO  ......................................................................................  70   9.1.   PROGRAMACIÓN  A  CORTO  PLAZO  .........................................................................................................  70   9.2.   REGLAS  DE  SECUENCIACIÓN  ..................................................................................................................  72   9.2.1.   Regla  de  Johnson  ............................................................................................................................  78   10.   GESTIÓN  DE  LA  CALIDAD  ....................................................................................................  83           3     1. INTRODUCCIÓN  A  LA  DIRECCIÓN  DE  OPERACIONES   1.1. Definición  de  operaciones   Es   la   gestión   (dirección,   control,   mejorar,   planificar   y   ejecución)   de   los   recursos   necesarios   (inputs)   para   producir   los   bienes   y   servicios   (outputs)   que   ofrece   una   organización.   En  resumen,  la  dirección  de  operaciones  es  la  serie  de  operaciones  que  crean  valor  en   forma  de  bienes  i  servicios  al  transformar  los  recursos  en  productos.   En   qualquier   tipo   de   empresa   existe   este   departamento   de   operaciones,   que   sigue   medianamente  este  esquema:                 Aquí  podemos  ver,  como  cada  tipología  de  empresa  tiene  su  propio  sistema  de  operar:   Sistema   Inputs   Procesos   Producto  y  servicio   (output)   Pacientes   Exámenes  médicos,  análisis   clínicos   Individuo  sano   Restaurant   Clientes   Cocinar  y  servir  alimentos   Clientes  satisfechos   Fábrica  de   coches   Planchas  de  acero,   piezas,  componentes   Fabricación  de  coches   Automóviles   Universidad   Alumnos   Impartir  conocimientos  y   habilidades,  valores  universales   Individuos  educados   Centre  de   distribución   Productos  acabados   Almacenar,  distribución   Entrega  a  domicilio  o   tienda,  disponibilidad   de  producto  acabado   Hospital     Pero  porque  estudiamos  dirección  de  operaciones?   -­‐   La   dirección   de   operaciones   es   una   de   las   tres   principales   funciones   de   cualquier   organización   y   se   relaciona   de   forma   combinada   con   el   resto   de   las   funciones   empresariales.   Toda   organización   hace   marketing   (vende)   ,   se   financia   (contabilidad)   y     4     produce   (organizaciones)   y   es   importante   saber   como   funciona   la   actividad   de   dirección  de  operaciones.  Asi  pues,  estudiamos  como  se  organizan  las  personas  para   emprender  un  proyecto  productivo.   -­‐  Porque  queremos  conocer  como  se  producen  los  bienes  y  servicios.   -­‐  Para  entender  que  funciones  realizan  los  directores  de  operaciones.   -­‐  Porque  es  una  de  las  actividades  que  genera  mas  costes  en  todas  las  organizaciones.   1.2. Bienes  y  servicios   Hay  que  pensar  que  hay  diferencias  entre  los  fabricantes  y  las  empresas  de  servicios.   Los   fabricantes   producen   un   producto   tangible,   mientras   que   el   producto   de   los   servicios  suele  ser  intangible.   Diferencias  entre  bienes  y  servicios:   Bienes   Tangibles  à  (se  pueden  tocar)   Producción  separada  de  los  clientes  à     (el  sistema  de  producción  no  tiene  porque   estar  donde  los  clientes)   Es  posible  almacenarlos   Definición   de   si   misma   consistente   (un   coche  es  un  coche  en  concreto  y  se  pueden   detallar  sus  características)       Servicios   Intangibles  à  (no  se  pueden  tocar)   Se  produce  y  se  consume  al  mismo  tiempo   Son  únicos  (Por  ejemplo  la  cobertura  de   los  seguros  suele  ser  diferente  en  cada   aseguradora)     Altamente  relacionados  con  los  cliente   Definicion  inconsistente  (poliza  de   seguro  del  coche,  a  medida  que  las   condiciones  cambian:  edad,  cambio  de   coche,…  la  cobertura  también  lo  hace)   Ahora   detallamos   otras   diferencias   entre   los   bienes   y   servicios   que   afectan   a   las   decisiones  de  la  dirección  de  operaciones:   Atributos  de  los  bienes  y  servicios:   Bienes   Pueden  ser  revendidos   Pueden  ser  almacenados   Servicios:   Normalmente  no  se  pueden  revender   Difícilmente  almacenable  (o  imposible)   Pueden  ser  transportados   No  puede  ser  transportada   Se  puede  medir  la  calidad   Dificultades  para  medir  la  calidad  (interviene   parámetros  no  tangibles  para  medir  la  calidad)   Vendes  y  produces  por  separado   Automatización  (robots)   Vender  es  parte  del  servicio   Difícil  de  automatizar   5       1.3. Operaciones  en  el  organigrama  de  la  empresa   Para   producir   los   bienes   y   servicios,   todos   las   organizaciones   deben   llevar   a   cabo   estas   funciones:   Márqueting   è   Genera   la   demanda   o   por   lo   menos   consigue   los   productos   de   productos  o  servicios:  Ventas,  posicionamiento,  precios,  promoción,  distribución…   Finanzas   è   Controla   como   va   la   organización   y   se   encarga   de   pagar   las   facturas,   recaudar  dinero,…  Contabilidad,  créditos,  costes  del  capital,  deudores,  tesorería…   Recursos  humanos  è  Reclutamiento,  carrera  profesional,  compensación,  motivación   Operaciones   è   Elabora   el   producto:   Diseño   producto,   proceso,   calidad,   capacidad,   stocks,  compres,…   1.4. Decisiones  estratégicas  y  operativas   Dentro   de   la   dirección   de   operaciones   debemos   distinguir   entre   las   decisiones   tácticas   y   las   estratégicas;   que   no   quiere   decir   que   sean   en   mayor   o   menor   medida   importantes  sino  que  su  diferencia  reside  en  su  grado  de  intervención.   Las   decisiones   estratégicas   son   todas   aquellas   que   intervienen   en   el   diferencial   (el   valor),  que  provoca  que  te  compren  a  ti  y  no  a  otros:  ya  sea  por  ventaja  competitiva   por  coste  o  por  diferenciación.           1.5. Las  decisiones  de  operaciones   El  proceso  de  dirección  consiste  en  planificar  ,  organizar,  gestionar  el  personal,  dirigir  y   controlar.   Estas  son  las  10  decisiones  que  todo  director  de  operaciones  debe  tener  en  cuenta  y   analizar:     Compras   Diseño  de  productos  y   Planificación  de  la   servicios   producción   Gestión  de  inventarios   Producción   Distribución   Gestión  de  calida Previsiones   Estrategias  de  localización     Para  cada  una  de  estas  decisiones  nos  planteamos  diferentes  cuestiones.  Mas  adelante   las  veremos  cada  una  en  profundidad,  pero  para  poder  ver  una  aproximación  de  lo  que   tratan  vemos  las  preguntas  que  se  hacen  cada  una:   Diseño  de  nuevos  productos  y  servicios   Que  bienes  y  servicios  ofrecemos,  como  serán  estos,  como  de  diferentes  serán  del  año   anterior?  Que  sacaremos  al  mercado  de  nuevo?   Producción   Como  hemos  de  producir  los  productos  y  servicios   ¿Que  equipos,  tecnología,  personal  son  necesarios?   Previsiones   Cual  es  la  previsión  de  ventas  y  producción  de  productos  y  servicios   Que  métodos  hay  para  hacer  previsiones?   Planificación  de  la  producción.   Calculo  de  la  cantidad  a  fabricar,  en  que  momento   Distribución   Como  haremos  llegar  los  productos  a  los  clientes   Estrategias  de  localización   Donde  ubicaremos  las  instalaciones   Que  criterios  utilizaremos  para  elegir  la  ubicación  de  las  instalaciones   Compras   Que  hay  que  comprar     7     Que  procesos  se  utilizan  para  realizar  compras?   Gestión  de  inventarios   Cuantos  stocks  hemos  de  mantener?   En  que  momento  y  en  que  cantidad  se  han  de  pedir  más  stocks   Gestión  de  la  calidad   Como  se  define  la  calidad   Que  instrumentos  hay  para  controlar  la  calidad?   1.6. Variables  competitivas   Las  5  variables  competitivas   Estas  variables  siempre  hay  que  tenerlas  en  cuenta  para  ser  competitivo,  pero  en   relación  a  otros.  Tu  por  si  solo  no  eres  competitivo,  lo  eres  respecto  a  los  demás.   Coste   Servicios   Calidad   Flexibilidad   Innovación     Este  grafico  representa  el  famoso  ciclo  de  vida  de  los  productos  /  mercados.  Lo  que   queremos  ver  con  esto,  es  en  que  nos  tenemos  que  fijar  en  función  de  donde  se   encuentra  (de  sus  diferentes  fases)  nuestro  producto  de  su  vida,  para  poder  actuar  en   función  de  esto.     Por   ejemplo   Apple:   Ahora   que   están   lanzando   el   nuevo   móvil,   están   muy   centrados   en   superarse   en   calidad   en   cada   Iphone   nuevo   que   sacan.   ¿Por   qué?   porque   ahora   con   el     8     internet   las   malas   criticas   influyen   mucho   en   la   intención   de   compra   de   los   demás   consumidores.   En   la   fase   de   lanzamiento/introducción   sobretodo   mucha   atención   a   la   calidad,   no   tanto   a   los   costes   ya   que   cuando   lanzas   un   nuevo   producto   siempre   pierdes   dinero   hasta  que  lo  amortizas  en  el  tiempo.  Hay  que  ir  con  mucha  calidad  para  que  la  curva   Vaya  en  aumento.   Además  tiene  que  haber  disponibilidad  de  producto  y  ser  capaz  de  distribuirlo  por  toda   la   red,   porque   sino   lo   que   podría   haber   sido   un   buen   ascenso,   se   convertirá   en   un   descenso  en  picado.   Hay  que  ser  capaz  de  ir  creando  una  innovación  y  siendo  capaz  de  suministrar  pedidos   pequeños.   En  la  fase  de  crecimiento  es  cuando  ya  has  hecho  la  mayoría  de  cambios  y  es  cuando   empiezas  a  rentabilizar,  te  empiezas  a  preocupar  por  los  costes  reduciéndolo  pero  no   tanto   como   en   la   de   madurez   y   declive.   La   calidad   uniforme   para   que   todos   los   productos  sean  iguales.   En   crecimiento   hay   buen   servicio   al   cliente   pero   lo   podemos   localizar   en   todas   las   fases.   En   la   fase   de   madurez   ya   has   recuperado   la   inversión,   y   es   en   esta   etapa   cuando   empiezas  a  ganar  dinero,  pasamos  a  una  obsesión  en  costes  manteniendo  siempre  la   calidad,  ya  que  a  mayor  reducción  de  costes  más  beneficios.   En  la  fase  de  declive  podemos  localizar  un  producto  como  el  ordenador  de  torre  que   esta   en   declive,   debido   a   que   todas   las   empresas   están   desarrollando   otro   tipo   de   ordenadores  aunque  siguen  vendiendo  la  torre  debido  a  que  esta  más  que  amortizado   la  inversión  en  ella  y  todo  es  beneficio.   1.7. Indicadores   Definición   de   indicador   è   Es   una   medida   que   se   utiliza   para   avaluar   la   actuación   de   la   empresa.   Clases  de  indicadores  y  a  que  hacen  referencia:   Coste:     Costes  de  producción  por  unidad   Utilización  de  capacidad  y  maquinas   Mermas  del  proceso   Productividad  del  proceso   Calidad   %  defectos   Tiempo  medio  entre  averías   Número  de  prestaciones     9     Servicio   Entregas  en  tiempos   Lead  Time(  plazo  de  entrega)    desde  pedido   Media  de  retrasos  en  entregas   Fiabilidad  del  inventario   Flexibilidad   Número  de  formatos   Pedido  mínimo   Amplitud  de  puntos  de  venta   Innovación   Número  de  nuevos  productos  introducidos  por  año   Inversiones  en  I+D   Lead   Time   de   diseño   de   nuevos   productos     Ejemplos  de  indicadores   Retrasos:   pasamos   del   6,4%   al   2,2%,   marcando  una  reducción  del  4,2%     %  mermas:  pasamos  del  0,74%  al  0,69%       1.8. Objetivos   de   la   dirección   de   operaciones   Algo   eficiente   no   tiene   porque   ser   eficaz;l   a   eficacia   es   lo   que   se   ha   de   hacer,   es   hacerlo  lo  mejor  posible  (optimizando  costes)   El   indicador   de   eficiencia   más   utilizado   es   el   de   productividad,   pero   hay   infinidad   de   indicadores  de  eficiencia,  desde  la  calidad,  a  la  gestión,etc.   Productividad  =  Producción  /  recursos  utilizados  que  es  lo  mismo  que  ouputs  /  inputs.   Hay   que   aumentar   la   productividad   sin   perder   la   calidad.   (este   año   en   dirección   de   operaciones  somos  100  y  hace  unos  años  eran  50)   Cuando   la   unidad   de   medida   es   la   misma   para   el   numerador   y   denominador   (por   ejemplo  €)  se  utiliza  en  términos  de  rendimientos,  y  se  expresa  en  tanto  por  ciento  (%)       10     Opciones  para  aumentar  beneficios     A  simple  vista  podemos  ver  que  reduciendo  solo  un  20%  los  costes  hemos  mejorado   en  el  doble  la  cuenta  de  explotación  a  diferencia  de  los  de  equipo  de  marketing  que   han  tenido  que  vender  un  50%  más  y  aun  así  han  conseguido  menos  beneficio.   EVOLUCIÓN  DE  LA  DIRECCIÓN  DE  OPERACIONES   Enfoque  sobre  el  COSTE  (1770-­‐1980)   Especialización  del  trabajo:  Smith,  Babbage   Estandarización  de  partes:  Whitney   Análisis  de  procesos:  Taylor   Líneas  de  ensamblaje:  Henry  Ford   Programación  lineal:  Dantzig   Enfoque  sobre  la  CALIDAD  (1980-­‐1995)   Calidad  total,  Just-­‐in-­‐time  (Toyota),  Producción  ajustada,  EDI,…   Enfoque  sobre  la  personalización  (1995-­‐2014)   Globalización,   Internet,   Cadena   de   suministro,   E-­‐commerce,   Producción   a   demanda,  ERP,  ….   TENDENCIAS  DE  LA  DIRECCIÓN  DE  OPERACIONES   ANTES  (hace  10  años  aprox.)   AHORA   Mercado  en  expansión   Más  oferta  que  demanda   Producto  normalizado   Personalización  producto   Calidad  necesario  pero  un  factor  más   Calidad  indispensable   Plazos  no  importantes   Plazos  entrega  cortos   Ciclo  vida  producto  largo   Ciclo  vida  producto  corto   Servicio  postventa  no  importante   Servicios  adicionales     11       2. DISEÑO  DE  BIENES  Y  SERVICIOS   2.1. DISEÑO  DE  SERVICIOS     El   diseño   de   servicios   es   más   complicado   porque   requiere   la   participación   activa   del   cliente.   En   este   caso   el   cliente   es   el   centro   de   atención   de   todas   las   acciones  y  decisiones.  Y  por  lo  tanto  el  personal  que  le  da  el   servicio,  tiene  que  haber  una  estrategia  de  servicio  definida   además  de  un  sistema  (ejemplos  sistemas  informáticos,  de   gestión,  de  rrhh  etc  )  todo  ello  para  dar  valor  al  cliente.   En  el  ejemplo  de  Mc  Donald’s  su  estrategia  de  servicio  seria   la  rapidez  y  la  estandarización  del  producto.   Hay  otras  empresas  que  optan  por  la  personalización.   No   puedes   comparar   LIDL   con   ALDI   o   con   el   Corte   ingles   porque   son   diferentes,   hacen   diferentes  estrategias     Tres  tipos  de  estrategias  de  servicios   Estrategia   de   producción   en   línea   (ejemplo   como   el   Dia   à   es   el   mismo   producto   en  todos  los  países)   Estrategia  de  atención  personal  (ejemplo  como  el  corte  ingles)   Estrategia  de  self-­‐service  (Ejemplo  como  el  Lidl  o  Aldi,  en  internet,  te  haces  hasta   tu  mismo  el  pago,  como  los  billetes  de  avión,  echarte  tu  mismo  la  gasolina.   Que   es   el   self-­‐service?   Todo   lo   que   compras   te   lo   pagas   tu   mismo,   te   lo   traes   tu   mismo,…cada   persona   coge   exactamente   lo   que   él   necesita,   en   la   medida   en   que   lo   necesita.     Con   lo   cual   con   el   self-­‐service   se   consigue   reducir   costes   de   servicio   y   productos   innecesarios,   ya   que   es   el   propio   cliente   el   que   decide   que   necesita,   en   la   medida  en  la  que  lo  hace  y  realiza  todos  los  pasos  él  mismo.     Documento  de  ikea    à  resumir   En  el  diseño  es  donde  queda  definido  la  calidad  y  el  coste,  entendemos  por  calidad  la   diferencia  de  lo  que  esperas  y  recibes  del  servicio.   Por   ejemplo   si   vamos   a   cenar   a   un   restaurante   y   nosotros   esperamos   que   nos   sirva   rápido,   pagar   el   menú   10   euros   y   que   el   menú   sea   comestible,   y   el   cliente   se   irá   contento   si   le   sirven   bajo   su   percepción   rápido,   la   comida   esta   bajo   su   percepción   aceptable   i   le   hacen   pagar   lo   que   vale   el   menú,  pues  el  cliente  se  irá  satisfecho,  podríamos  decir  para  el  cliente  será  de  calidad   adecuada.  Pero  si  le  hacen  esperar  demasiado,  comida  mala  y  le  harán  pagar  el  café  el   cliente  se  ira  insatisfecho  y  por  lo  tanto  no  habrá  sido  de  la  calidad  esperada.         La  calidad  se  define  cuando  definimos  el  servicio.   Técnicas  para  reducir  los  costes  son  las  siguientes:   Por  ejemplo  el  caso  mas  claro  es  IKEA,  reduce  el  coste  ya  que  tu  te  montas  los  muebles   y  es  el  que  añade  valor  al  producto  acabado.   Hay   que   aclarar   que   una   cosa   es   reducir   costes   y   la   otra   que   lo   repercutas   en   el   precio   de   venta,   repercutirlo   en   el   precio   de   venta   depende   de   la   competencia,   si   mi   competencia   consigue   hacer   el   servicio   más   barato   tú   te   verás   obligado   a   bajar   el   precio  de  venta.     Retardar  la  fase  de  personalización  (Atención  al  cliente  à  Lo  caro  es  la  mano   de  obra  siempre,  si  tu  consigues  reducir  siempre  este  apartado  reducir  mucho   costes,  como  por  ejemplo  en  los  hospitales.  Te  atenderán  antes  en  el  hospital   privado  pagando  la  factura  que  yendo  por  la  seguridad  social)   Modularizar  el  servicio  à  Se  pretende  que  el  cliente  solo  pague  aquello  en  que   se   le   aporta   valor.   Que   tu   pagas   por   el   pago   por   uso,   dependiendo   de   los   módulos   que   el   cliente   contrata   paga,   como   por   ejemplo   en   las   compañías   que   te   hacen   pagar   una   cuota   de   X   dinero   al   año,   ofreciéndote   una   multitud   de   servicios  que  no  vas  a  usar.)   Dividir   el   servicio   en   pequeñas   partes   para   intentar   automatizarlo   (ejemplo:   los   cajeros  de  los  bancos,  hay  diferentes  partes  que  las  puedes  automatizar,  como   en  el  internet  también  los  billetes  de  avión).   Las  startups  que  se  crean  mayormente  venden  diseño  de  servicios.  (estamos  en  la  era   de  los  servicios)     2.2. Diseño  de  productos   El   desarrollo   de   productos   existentes   y   la   introducción   de   nuevos   que   valoran   los   clientes   es   un   importante   factor   para   la   prosperidad   y   el   y   el   crecimiento,   mantenimiento  o  simplemente  la  de  subsistir  (no  desaparecer)  en  el  mercado  de  una   empresa.   Actualmente  hay  tres  tipos  de  objetivos  en  la  mayoría  de  las  empresas  à  El  objetivo   es  crecer  o  puede  buscar  mantener  o  el  de  subsistir.   Antes   de   2007   el   objetivo   de   las   empresas   eran   crecer   y   crecer   pero   ahora   las   compañías   se   han   planteado   decrecer   pero   ser   más   sólidos,   sostenibles   con   mayor   valor  al  cliente.  Por  lo  tanto  el  único  objetivo  no  es  solo  crecer.  Todo  viene  obligado   por   la   competencia,   la   mayoría   de   sectores   la   competencia   aprieta   entonces   las   compañías   se   ven   obligadas   lanzar   nuevos   productos   al   mercado   para   no   quedarse   obsoletas  solo  para  mantenerse  en  el  mercado.   El  objetivo  de  las  compañías  no  puede  ser  siempre  crecer.     13     2.3. Desarrollo  de  nuevos  productos   Hay  razones  para  la  creación  de  nuevos  productos  como  las  siguientes:   Cambios   sociológicos   à   Se   pone   de   moda   la   comida   saludable   y   se   crean   muchos  servicios  o  productos  enfocados  a  este  cambio  sociológico   Cambios   demográficos   à   Envejecimiento   del   país,   la   proporción   de   mayores   de   25   es   mucho   mayor   ahora   que   hace   años,   por   lo   tanto   surge   un   nicho   de   mercado  en  el  que  puedes  ofrecer  nuevos  servicios)   Cambios   tecnológicos   à   Son   las   oportunidades   tecnológica   a   precio   mucho   más  competitivo  y  mucho  más  seguro.   Ciclo   de   vida   de   los   productos   Cuando   aparecen   productos   sustitutivos   o   porque  entran  en  declive.  Ejemplo  de  la  Blackberry  es  un  producto  que   está   en   declive   y   ahora   quieren   lanzar   nuevos   productos   que   compitan   directamente   con  los  Smartphones.   Pero   las   razones   son   muchas   y   variadas   sobretodo   es   porque   detectas   nuevas   necesidades     Podemos  describir  3  etapas  en  el  desarrollo  de  un  producto   1. Creación   del   producto   (La   forma   de   fabricarlo,   ya   que   es   clave   la   forma   de   lanzamiento   del   producto   para   tener   éxito   al   cabo   de   uno   o   dos   años,   es   la   parte  más  importante)   2. Diseño  del  producto  elegido   3. Elección  de  la  forma  de  fabricación   En   el   lanzamiento   del   producto   es   la   etapa   en   que   se   invierte   pensando   que   luego   recuperaras   toda   esta   inversión.   Esta   etapa   es   clave   para   tener   éxito   en   el   futuro.   (mucho  riesgo)   Desarrollo  de  un  producto  industrial   1)  Creación  del  producto   -­‐  Generación  de  ideas   Tirón  de  la  demanda  (hay  sectores  que  están  en  crecimiento  y  otros  no,  ahora   mismo  todo  lo  que  son  programas  para  móviles  están  en  crecimiento)   Empenta  tecnológica  (I+D)  à  Los  que  dan  oportunidad  de  tecnología  a  costes   más  bajos  o  más  avanzadas.     Las   ideas   vienen   de   mil   sitios   por   ejemplo   de   la   competencia,   por   la   demanda   etc.,     las   ideas  vienen  de  sectores  que  están  en  crecimiento  para  hacer  nuevos  productos,  luego   I+D  dan  oportunidad  a  tecnologías  mejores  a  costes  más  bajos.   -­‐  Criterios  de  avaluación  (antes  de  empezar  hay  que  establecer  estos  criterios  antes):     14     Utilización  de  recursos  à  Para  poder  avaluar  una  idea  primero  has  de  saber  si   tienes   los   recursos   o   no   para   poder   desarrollarlo,   si   no   los   tienes   mejor   no   crear.  (este  es  el  mítico  fallo  el  de  invertir  quiere  decir  que  yo  invierto  porque   creo   que   de   aquí   a   un   tiempo   hare   negocio)   (cuantos   empleados   tienes   o   vas   a   necesitar,  …)   Calidad   de   diseño   à   Esto   es   clave,   que   valor   vas   a   aportar   al   cliente?   Que   prestaciones   ofreces   diferente   a   la   competencia   o   a   lo   existente.   También   incluimos  a  que  precio  lo  vendemos  o  como  lo  quieres  posicionar.   Plazo  de  desarrollo  (time  to  market)  à  en  qué  plazo  (es  fundamental)   Antes  de  desarrollar  un  producto  debes  de  saber  si  tienes  los  recursos  necesarios,  al   precio  que  lo  vas  a  vender,  cuanto  te  va  a  costar,  y  en  cuanto  tiempo  estará  disponible   en  el  mercado.  Porque  como  te  retrases  es  posible  que  un  competidor  se  adelante  y   llegues  tarde.   Continuación  2  punto.   “CONCEPTO  DE  INNOVACIÓN   ¿Qué   es   la   innovación?   es   hacer   un   producto/servicio   que   satisfaga   necesidades   nuevas,  o  bien  cosas  que  se  hacen  en  otros  sectores  i  se  innova  en  otros  sectores  pq  tu   sector  no  lo  hace,  por  ejemplo  cosas  que  se  hacen  en  Francia  y  no  se  hacen  en  España,   por  lo  tanto  estas  innovando  en  España  .   Innovar  no  es  tan  solo  hacer  productos  nuevos  sino  son  productos  o  servicios  que  ya   existen  en  otros  países  o  en  otros  sectores     ¿Por   qué   innovar?   Para   satisfacer   necesidades   nuevas   no   cubiertas   o   cosas   que   en   Francia  se  hacen  y  en  España  no  y  lo  implantas  en  el  país.   Características  de  la  innovación   Toda  innovación  conlleva  un  riesgo  (excepto  en  la  administración  pública)   Entorno   favorable   para   la   innovación   à   Por   ejemplo   en   Barcelona   le   han   dado   un  premio  europeo  como  ciudad  con  recursos  i  facilidad  para  poder  innovar   Organización  de  una  empresa  innovadora  “   à   Sobre  todo  las  startups  que  se   focalizan  en  la  innovación   Pero  de  cada  10  empresas  1  tiene  éxito  en  términos  de  innovación!     Desarrollo  de  un  producto  (industrial)   2)  Diseño  del  producto  elegido  (I):   A) B) C) D) E) Estandarización  (significa  hacer  las  cosas  siempre  igual,  podrás  bajar  costes)   Diseño  modular   Ingeniera  simultanea   Automatización  (Robots,  CAD,  CAM)   Diseño  ecológicos  y  para  la  logística     15     A)  Estandarización   Definición  è  Los  productos  se  fabrican  conforme  a  unos  estándar,  con  la  finalidad  que   con  independencia  del  lugar  y  el  momento  de  su  fabricación,  sus  componentes  pueden   ser  intercambiados.   • Por  ejemplo  el  motor  del  Golf  es  igual  al  del  Seat  Ibiza  etc.  El  beneficio  serio   que  si  estandarizas  y  siempre  todo  lo  haces  igual  podrás  bajar  coste,  más  fácil   será  fabricarlo   B)  Diseño  modular   Quiere  decir  que  tu  fabricas  mediante  módulos  y  te  los  combinas  como  quieres   Piezas  que  pueden  ser  combinadas  para  ofrecer  un  mejor  nombre  de  productos   Cuando  hablamos  de  coches,  le  llegan  las  piezas  en  módulos,  que  lo  único  que  haces  es   montarlas  o  ensamblar.   Por  ejemplo  el  caso  de  las  estanterías,  ya  que  por  módulos  te   haces  la  estantería  como  quieres   El  beneficio  principal  es  que  si  todo  son  módulos  la  ventaja   es   que   son   intercambiables   para   diferentes   productos   y   supone  menor  tiempo  y  coste.     C)  Ingeniería  simultanea   Desarrollo   de   productos   en   el   que   todas   las   partes   implicadas   trabajan   de   forma   conjunta.   Ingeniería   simultanea   viene   dado   por   el   sentido   común   y   por   el   trabajo   en   equipo.   Si  yo  tengo  que  diseñar  el  lanzamiento  de  un  nuevo  producto  como  el  mando,  puedo   hacerlo  de  varias  maneras.  Una  que  me  vengan  los  ingenieros  de  productos  con  planos   y   especificaciones   de   cada   componentes   de   cómo   montarlo.   Luego   los   de   ingeniera   de   producción   se   dedican   a   buscar   como   montarlo.   Luego   los   de   ingeniera   de   calidad,   dicen   esto   que   quieres   que   fabricar   no   cumple   los   estándares   de   calidad,…   Al   tener   que   realizar   los   3   pasos   puedes   pensar   que   se   puede   hacer   así,   pero   siempre   van   a   surgir   problemas   por   cualquier   cosa.   Aparte   luego   intervienen   también   los   de   marketing,  los  financieros,  liderados  por  alguien.  Si  tenéis  que  lanzar.   • Por  lo  tanto  en  vez  de  hacerlo  de  esta  manera  (que  cada  uno  haga  su  parte)  lo  mejor   es  formar  un  equipo  multidisciplinar  con  los  3  grupos  de  ingenieros  y  otros  LIDERADOS   por  alguien  (líder  /  Project  manager).       16       D)  Automatización   Definición  è  Substituir  el  trabajo  humano  por  maquinas.   Beneficios?   Reducción  de  costes  a  medio  o  largo  plazo.   Eficiencia  à  Hay  una  menor  variabilidad,  es  decir  ,  que  es  más  previsible  lo  que   van  hacer  (porque  siempre  lo  hacen  igual)  y  eso  es  una  ventaja  ya  que  tienes   menos   errores   que   con   el   componente   humano   además   de   ser   más   rápido.   (disminuyes  la  variabilidad  y  aumentas  la  calidad  porque  siempre  lo  haces  igual)   Diseño  asistido  por  ordenador  (CAD)   Diseño  con  ordenadores   Permite  ahorrar  tiempo  y  dinero   Acorta  los  ciclos  de  desarrollo   Modelización  en  3D   Algunos  sistemas  CAD  han  pasado  a  internet  (e-­‐commerce):  NIKEiD   Fabricación  asistida  por  ordenador  (CAM)   Se  integran  los  diseños  obtenidos  mediante  CAD  para  la  fabricación   Tecnología  de  realidad  virtual   E)  Diseño  ecológico  y  para  la  logística   Hacer  productos  que  se  puedan  reciclar   Utilizar  materiales  reciclables   Utilizar  substancias  menos  nocivas   Utilizar  menos  materiales     17     Diseñar   productos   para   que   puedan   ser   almacenados   y   transportados   de   manera   eficiente   Es  pensar  en  todo  el  ciclo  de  vida,  es  decir,  pensar  que  cuando  no  haya  que  tendré  que   hacer  con  el  producto.   -­‐ Tirarlo  en  el  punto  verde   Pero   hoy   en   día   se   piensa   más   allá,   es   pensar   en   más   utilidades   del   producto   una   vez   destruido  o  que  sus  componentes  puedan  tener  más  utilidades.   -­‐ -­‐ -­‐ Pensar  en  productos  que  se  puedan  reciclar   Utilizar  sustancias  menos  nocivas   Utilizar  menos  material.   Diseñar  productos  para  que  puedan  ser  almacenados  y  transportados   de   forma   eficiente.   Por   lo   tanto   no   tan   solo   se   piensa   en   las   utilidades   del   producto   una   vez   destruido   sino   también   diseñar   el   producto   pensando  que  hay  que  transportarlo  y  que  además  hay  que  tirarlo.     Desarrollo  del  producto   Que   le   pasa   a   esta   cajonera?   Que   sobra   el   componente   de   la   barra   ya   que   hace   forma   como  si  tuvieras  que  tirar  de  el  y  en  el  fondo  solo  engaña  y  por  lo  tanto  es  sobrante.     2  producto:   Que   se   colocan   las   bebidas   en   un   sitio   donde   si   se   derrama   puede   filtrarse   dentro   estropeando   el   cambio   de   marcha  o  que  incluso  cojas  la  bebida  en   vez  del  cambio.   La   segunda   imagen   causa   confusión   ya   que   no   sabes   si   es   subir   o   bajar   el   volumen         18     Calippo  shots   La  pastilla  azul   Puedes   confundir   los   caramelos   con   pastillas.     A   veces   los   diseños   erróneos   o   otros   errores   que   dan   lugar   a   nuevos   productos,   algunos   de   los   cuales   muy   provechosos…             2)  Desarrollo  del  producto  elegido  (II):   Una  vez  seleccionado  y  diseñado  el  producto,  éste  ha  de  documentarse.   a)  Plano  de  montaje   Aquí  hemos  acabado  tema,  no  hemos  hecho  diapositiva  19-­‐20-­‐21-­‐22               3. PREVISIONES   ¿Qué  es  hacer  previsiones?   En   el   ámbito   de   operaciones   hacer   previsiones   es   planificar   tus   recursos   productivos   en  función  de  una  serie  de  números,  estos  números  no  siempre  se  saben  de  manera   determinista  (se  entiende  como  determinista  que  se  va  a  saber  si  o  si).  Por  ejemplo:   cuantos  coches  van  a  vender  de  la  Seat  el  mes  que  viene  pues  no  se  sabe,  por  eso  se   hacen   previsiones   para   estimar   prever   una   serie   de   variables   que   ocurrirán   en   el   futuro.   PREVISIÓN:   “Conocer   o   conjeturar   por   algunas   señales   o   indicios   lo   que   ha   de   suceder   (ver  con  anticipación)”.   Que  podemos  prever?   Tiempos  de  entrega   Precios   Costes   Demanda  (la  más  importante  en  el  ámbito  de  operaciones,  ya  que  en  función   de  mi  demanda  puedo  calcular  la  producción)   Por  que  es  importante  prever  la  demanda?   En   función   de   la   demanda   planificare   mis   recursos,   pondré   mas   o   menos   trabajadores,   o   cajeros,   por   lo   tanto   la   previsión   (numerito)   será   importante   porque  si  acierto  mis  recursos  serán  productivos  mientras  que  si  no  acierto  mis   recursos  serán  improductivos.   Por  lo  tanto  las  previsiones  de  la  demanda  se  necesitan  para  hacer  una  planificación   efectiva  (conseguir  que  los  objetivos  se  cumplan)  y  eficiente  (conseguir  los  objetivos  a   mínimo  coste)  de  los  recursos.   Las   técnicas   más   importantes   en   ámbito   de   operaciones   para   hacer   previsiones   son   muchas   la   más   usual   es   la   demanda   porque   en   función   de   la   demanda   planifico   los   recursos  de  producción  pro  con  cualquier  variable  puedes  hacer  previsión.   Previsión  (Forecasting)  à     Bill   Gates   en   1981   dijo   que   640kb   tenían   que   ser   suficiente   para   cualquiera   (previsión  errónea  ya  que  no  acertó  y  tubo  que  corregir)   Robert   Metcalfe   (Este   señor   dijo   que   Internet   fracasaría   en   el   futuro.   Y   fue   totalmente   al   revés.   No   habían   datos   del   pasado   para   hacer   previsiones,   y   se   guiaban  por  la  intuición  etc.)   Características  de  las  previsiones   Las  previsiones  siempre  (o  casi)  siempre  son  erróneas   Una  buena  previsión  es  más  que  un  simple  número  à  Las  mejores  previsiones  son  las   que   se   basan   en   datos   cuantitativos   del   pasado   y   se   basa   en   datos   cualitativos   de     20     personas   que   están   involucradas   en   la   variable   a   prever.   Y   detrás   de   un   número   siempre  tiene  que  haber  una  explicación  de  porque  crees  que  va  a  pasar  tal  cosa.     Como   más   largo   sea   el   horizonte   de   previsión,   más   difícil   será   à   Tiene   su   lógica   porque   si   yo   quiero   hacer   la   previsión   de   ventas   de   la   SEAT   de   aquí   a   10   años   será   mucho   menos   aprovisionada   y   tendrá   mucho   más   error   que   si   hago   previsiones   del   primer  semestre  del  año  que  viene.   Thomas   Watson   –   presidente   IBM   à   Cree   que   en   todo   el   mundo   hay   mercado   alomejor  para  5  ordenadores   3.1. Métodos  de  previsiones   Métodos  cualitativos   Basados  en  el  juicio,  intuición,  experiencia,  encuestas…   Son   subjetivos   (100%)   realmente   no   hay   método   matemático   o   estadístico   detrás,  pero  no  por  ello  tiene  por  qué  ser  menos  valido.   Datos   históricos   (si   hay)   pueden   tener   poca   relevancia   à   a   veces   pueden   ser   relevantes  y  a  veces  no,  dependiendo  si  por  ejemplo  el  producto  es  nuevo  en  el   mercado,  ya  que  no  puede  haber  información  del  pasado.  Aunque  siempre  hay   que  mirar  que  ha  sucedido  en  el  pasado   Métodos  de  series  temporales  (Cuantitativos)  à  El  que  usaremos  nosotros  ya  que   Basados  en  una  cantidad  de  datos  históricos   Objetivos   Tendencias  o  variaciones  estacionales  pueden  ser  identificados   Comportamiento  futuro  será  similar  a  aquello  observado  en  el  pasado   Métodos  causales  (cuantitativos)   La  variable  a  estimar  es  el  resultado  de  determinadas  causas  à  Por  ejemplo  en   verano   enciendes   ventiladores   debido   a   el   calor,   o   en   invierno   debido   al   frio   consumes  más  electricidad,  de  esta  manera  explicas  una  variable  en  función  de   cómo   funciona   otra   variable.   Si   tu   hace   más   inversión   en   publicidad   teóricamente  tus  ventas  subirán.   3.1.1.
Métodos  cualitativos   Método  Delphi   Se   basa   en   estimaciones   y   opiniones   de   expertos   à   Hay   personas   que   se   dedican   a   estudiar   un   mercado   y   les   pagas   mucho   dinero   pero   te   van   a   dar   información  fiable  ya  que  conocen  de  lo  que  hablan,  y  aunque  les  tengas  que   pagar  mucho  para  saber  de  ello  te  puedes  ahorrar  muchísimo  debido  al  riesgo   que  puedes  tomar  sin  conocer  el  mercado.         21     Investigación  de  mercado   Recopilas   información   si   tienes   que   hacer   inversión   de   dinero   importante.   Actualmente   gracias   a   internet   las   investigaciones   de   mercado   se   hace   mucho   mas   rápida  y  barata.   Recopilan   datos   de   varias   maneras   (encuestas,   entrevistas,…)   para   probar   hipótesis   formuladas   respecto   al   mercado   à   (Que   empresas   hay,   hábitos   de   consumo,…)   Consensos  grupales   Intercambio  abiertos  en  reuniones   Reuniones,   por   consenso   haces   previsiones,   cuidado   con   consenso   grupal   porque   las   personas  cuando  dicen  una  opinión  tienen  el  sesgo  de  su  propio  interés  (no  te  dicen  lo   que   creen   que   va   a   pasar   sino   que   te   dicen   aquello   que   más   le   convienen   tiene   en   función  de  lo  que  a  ellos  les  afecta)  entonces  no  tienen  por  qué  ser  objetivos  ,  por  lo   tanto  uno  se  tiene  que  asegurar  si  hay  un  interés  de  por  medio  o  no.   Niveles  inferiores   Compila  datos  de  las  personas  que  tienen  contacto  con  el  que  se  pronostica   Es  preguntar  directamente  a  los  clientes  finales,  por  ejemplo  preguntar  a  vendedores   (gente  que  tiene  contacto  con  los  clientes  finales)  de  esta  manera  la  información  que   se  obtendría  seria  de  mucha  más  calidad  que  no  la  información  que  nos  puede  dar  un   director  en  su  despacho.  (ir  a  la  realidad  del  día  a  día)  por  lo  tanto  es  una  muy  buena   técnica  cuando  usamos  métodos  no  cuantitativos,  sino  cualitativos.   3.1.2.
Métodos  de  series  temporales  (cuantitativos)   El  comportamiento  pasado  es  un  indicador  del  comportamiento  futuro.  Las  previsiones   analizan  los  datos  históricos  y  hacen  una  predicción   Año   2010   2011   2012   2013   2014   Ventas   78,7   63,5   89,7   93,2   92,1     Hemos   dicho   que   los   métodos   cuantitativos   significa   basarse   en   el   pasado   para   prever   el  comportamiento  del  futuro.  Viendo  esta  nube  de  datos  ,  que  crees  que  pasara  con   las  ventas    en  el  2015  (solo  viendo  los  datos)?  Parece  ser  que  90  i  algo.     Pero  no  lo  sabemos  así  que  lo  primero  que  hay  que  hacer  es  graficar  los  datos,  para   ver   que   tendencia,   si   tienen   mucha   dispersión   etc.   Y   cuando   los   grafiquemos     cosas   que   podríamos   ver   es   si   estos   datos   tienen   tendencia   (significa   si   la   curva   va   para   arriba  o  para  abajo,  es  decir,  que  no  es  plana)  podremos  ver  la  estacionalidad  (típico   los  helados  su  consumo  es  superior  en  verano  etc.)  podremos  ver  si  tienen  ciclos  (se   pueden  dar  por  guerras  o  situaciones  macroeconómicas  etc.)  y  finalmente  podremos   ver   las   variables   aleatorias   (hay   muchas   causas   algunas   las   podremos   determinar   y   otras   no   las   que   no   podemos   determinar   son   las   aleatorias   que   a   priori   resulta   muy   difícil  saber  el  impacto  que  tendrá,  i  este  es  el  motivo  por  el  cual  el  error  cero  no  existe     22     en   previsiones,   básicamente   por   esto,   porque   hay   variables   aleatorias   que   intervienen   en  el  valor  de  esa  variable  i  que  tu  a  priori  no  las  puedes  aislar,  si  pudieras  aislar  todas   esas  causas  y  saber  el  impacto  que  van  a  producir  cada  una  de  ellas  acertaríamos  100%   pero   eso   no   es   así,   porque   no   podemos   asignar   a   esas   variables   una   causa-­‐efecto,   y   este  es  el  motivo  por  el  cual  todas  las  previsiones  tienen  errores.   Una  vez  hecho,  podemos  ver  las  diferentes  partes  de  una  serie  temporal.   1.
2.
3.
4.
Tendencia   Ciclos   Estacionalidad   Variaciones  aleatorias.   1.  TENDENCIA   Es  el  movimiento  gradual  de  ascenso  o  descenso  de  los  datos  a  lo  largo  del  tiempo  à   (un  ejemplo  de  ascenso  seria  los  usuarios  de  Linkedin)   Los  cambios  en  la  población,  ingresos,  etc…  influyen  en  la  tendencia   Varios  años  de  duración   2.  ESTACIONALIDAD   Muestra  de  datos  de  ascenso  o  descenso  que  se  repite,  se  puede  ver  afectada  por  la   climatología,  las  costumbres,  etc….   Los  helados  por  ejemplo   Las  maquinas  de  cortar  césped,  en  mayo-­‐junio  se  venden,  en  julio  agosto  ya  no   se  compran.   Por   ejemplo   cuando   vas   a   comprar   a   un   híper   hay   estacionalidad   de   lunes   a   domingo   mucha   gente   va   a   comprar   al   híper   el   sábado,   por   lo   tanto   cada   sábado   hay   estacionalidad   ,   por   lo   tanto   hay   q   ver   si   la   estacionalidad   es   en   semana,  dentro  de  la  semana,  en  mes,  en  periodo  etc.   3.  CICLOS   Movimientos  de  ascenso  o  descenso  que  se  repiten  à  Utilizando  la  variable  año  (no  la   haremos  en  este  curso)   Se   pueden   ver   afectados   por   interacciones   de   factores   que   influyen   en   la   economía   (ciclo   expansivo,   restrictivo,…).   Suelen   durar   de   2   a   10   años.   Ciclos   económicos   de   expansión  o  depresión  por  causas  macroeconómicas.   4.  VARIABLES  ALEATORIAS   Son  “saltos”  en  los  datos  causados  por  el  azar  y  situaciones  inusuales.  Son  debidas  a   variaciones  aleatorias  o  a  situaciones  imprevistas   Huelga   à   No   la   puedes   prever,   ya   que   si   quieres   hacer   una   previsión   para   Seat   y  los  camioneros  franceses  se  ponen  en  huelga  se  te  rompe  la  previsión.   Ley   Huracán   Guerra     23       3.2. Métodos  de  series  temporales   Métodos  de  series  temporales:  La  demanda  fluctúa  alrededor  de  una  media   Media  móvil   Alisado  exponencial   Estos  dos  son  de  utilidad  (el  error  es  más  pequeño)  las  dos  cuando  la  tendencia  es  cero   (es  decir,  que  no  es  creciente  ni  decreciente).   Y   cuando   la   tendencia   es   creciente   o   decreciente   es   mas   apropiado   utilizad   el   doble   alisado   exponencial   (que   luego   lo   veremos)   porque   si   que   tiene   en   cuenta   el   echo   que   haya  tendencia  no  nula.   El  triple  alisado  exponencial  no  lo  veremos,  pero  si  además  hubiera  series  temporales   con  estacionalidad  se  utilizaría  este.   Métodos   para   series   con   tendencia:   La   demanda   crece   o   decrece   siguiendo   una   tendencia  (lineal,  exponencial,  …)   Doble  alisado  exponencial  (método  de  Holt)   Métodos   para   series   con   estacionalidad:   La   demanda   tiene   un   patrón   que   se   repite   por  estacionalidad   Triple  alisado  exponencial  (Método  de  Winter)   ¿Cuánto   dinero   creéis   que   se   necesita   invertir   para   hacer   previsiones?   Podemos   coger   1   técnico   o   10   inviertes   un   dinero   para   hacer   la   previsión   de   ventas   del   año   que   viene,   cual   creéis   que   es   la   razón   principal   de   saber   si   se   tiene     que   invertir   más   o   menos   dinero,  tiempo  y  esfuerzo  en  hacer  previsiones?  Cuando  el  impacto  de  tu  decisión  sea   más  o  menos  grande  i  te  interese  tener  un  error  más  o  menos  grande.  Tu  invertirás  en   previsiones  cuando  el  impacto  de  tus  decisiones  sea  muy  sensibles  al  éxito  o  fracaso   que  puedas  tener  a  las  decisiones  que  tomes.   3.2.1.
Métodos  series  temporales  sin  tendencia:  MEDIAS  MOVILES   Las  medias  móviles  hacen  un  promedio  de  los  datos  del  pasado  para  prever  el  futuro   basado  en  este  promedio   Se  utilizan  si  no  hay  tendencia  o  si  esta  es  pequeña   Ejemplo:   La   demanda   semanal   de   café   (en   kg)   a   al   cafetería   de   la   UPF   durante   las   últimas  semanas  ha  estado  la  siguiente   Semana   1   2   3   4   5   6   7   8   Demanda   28   25   23   30   25   24   20   21   Si   utilizamos   una   previsión   de   medias   móviles   de   3   y   4   semanas,   ¿cuales   son   las   previsiones  a  una  semana  vista?   Media   móvil   significa   coger   los   3   últimos   datos   para   hacer   la   previsión   de   la   semana   4.   Y   media   móvil   4   es   hacer   la   media   de   los   últimos   4   datos   para   hacer   previsión   de   la   variable  en  la  semana  4.   Cogeré  media  móvil  de  número  que  sea  dependiendo  de  cual  de  estos  modelos  tengan   los  errores  más  pequeños,  aquel  modelo  que  tenga  los  errores  (es  la  diferencia  entre   el   valor   real   -­‐   valor   previsto)   más   pequeños   será   el   que   yo   utilizare   para   hacer   previsiones  futuras.     Ejemplo  (cont):   Ejemplo:   F  es  la  previsión   Semana  (t)   1   2   3   4   5   6   7   8   9   Demanda  (Dt)   28   25   23   30   25   24   20   21     MM(3)                     MM(4)                     Semana  (t)   1   2   3   4   5   6   7   8   9   Demanda  (Dt)   28   25   23   30   25   24   20   21     MM(3)         25,33   26   26   26,33   23   21,67   MM(4)           26,5   25,75   25,5   24,75   22,5   MM3  à  F4  =  25,33   Año  (4)  à    25,33 =   la  semana  4.   !! !!! !!! MM3  à  F5  =  26  =   ! =   !"!!"!!" !   !"!!"!!" ! !" =   !  à  Esta  es  la  previsión  que  arias  para   MM4  à  F5      =   !"!!"!!"!!" !  =  26,5           25     3.2.2.
Alisado  exponencial   Es  una  técnica  de  previsión  donde  se  ponderan  más  los  datos  recientes   Se  necesita  una  constante  de  alisado  (𝛼)   Toma  valores  entre  0  y  1   Se  coge  de  forma  subjetiva   Determina  el  peso  relativo  dado  a  la  observación  actual   Ft  =  𝜶∆t-­‐1  +  (1-­‐  𝜶)Ft-­‐1   Ft  =  Valor  de  la  previsión   At  =  Demanda  real   𝛼 =  constante  de  alisado   Alfa  Es  un  parámetro  que  va  de  0  a  1  .  cuando  alfa=  1  la  previsión  es  igual  a  D(T-­‐1)  y   cuando  alfa=0  la  previsión  vale  F(t-­‐1)  la  del  año  anterior.  Alfas  cercanas  a  1  hay  errores   mas  pequeños.   Minuto  50    interpretación  de  formula   Ejemplo:   La   demanda   semanal   de   café   (en   kg)   a   la   cafetería   UPF   durante   las   ultimas   semanas  ha  estado  la  siguiente   Semana   Demanda   1   28   2   25   3   23   4   30   5   25   6   24   7   20   8   21     Ejercicio:   Si   utilizamos   una   previsión   de   alisado   exponencial   con   coeficiente  𝜶  =   0,15,   cuales  son  las  previsiones  a  una  semana  vista  para  la  semana  de  la  2  a  la  9?  Asume  que   la  previsión  para  la  primera  semana  era  de  22kg   Semana  (t)   1   2   3   4   5   6   7   8   9   Demanda  (Dt)   28   25   23   30   25   24   20   21     AE  (𝜶 = 𝟎, 𝟏𝟓)   22                   F1  =  22   F2  =  𝛼Dt-­‐1  +  (1-­‐  𝛼)Ft-­‐1     à    0,15·∙28  +  (1-­‐0,15)22  =    22,9   F3         26     Semana  (t)   1   2   3   4   5   6   7   8   9   Demanda  (Dt)   28   25   23   30   25   24   20   21     AE  (𝜶 = 𝟎, 𝟏𝟓)   22   22,9   23,21   23,18   24,21   24,32   24,28   23,63   23,24   El  alisado  exponencial  y  media  móvil  son  buenos  métodos  siempre  y  cuando  no  haya   tendencia.   3.3. Métodos  de  series  temporales:  series  con  tendencia   Semana  (t)   1   2   3   4   5   6   7   8   Demanda  (Dt)   100   120   140   170   190   210   240   300   MM(3)         120   143   167   190   213   AE  (𝜶 = 𝟎, 𝟒)   110   106   112   123   142   161   181   204   Vemos  una  tendencia  creciente   3.3.1.
Doble  alisado  exponencial   En  este  caso  hay  tendencia   Alfa:  Constante  de  alisado  por  intersección.  Valor  entre  0  y  1   Beta:  Constante  de  alisado  por  tendencia.  Valor  entre  0  y  1   Tau:  indica  cual  es  la  antelación  con  la  que  haces  la  previsión   La  previsión  hecha  en  el  periodo  t  para  el  periodo  t+1  es  =  a  I  sub  t  +  tau  para  T  sub  t   I  sub  t  es  la  intersección   T  sub  t  =  Beta  por  (I  sub  t  –  I  sub  t-­‐1)  +  (1-­‐beta)  por  T  sub  t-­‐1   Alfa  y  beta  siempre  nos  la  darán   Ejemplo:  Millar  ha  vendido  los  siguientes  televisores  de  32  pulgadas  en  los  últimos  4   meses.   Mes   Demanda   1   170   2   176   3   204   4   240       27     Si   la   tendencia   y   intersección   corresponde   al   mes   0   son   de   T0=20   y   I0   =110,   respectivamente,  cuales  son  las  previsiones  para  los  meses  del  1  al  5?   Considera  𝛼 = 0,25  𝑦  𝛽 = 0,15   F0,1  =  I0  +  1T0  =  130     (F0,1  à  quiere  decir  del  periodo  0  para  el  periodo  1)   I1  =  𝛼D1  +  (1-­‐  𝛼)F0      =    0,25·∙170  +  0,75·∙130  =  140   T1  =  𝛽 (I1-­‐I0)  +  (1-­‐  𝛽)T0            =     0,15  ·∙  (140-­‐110)  +  (0,85·∙20)  =  21,5   F1,2  =  I1  +  1T1        140  +  1·∙21,5  =  161,5         =   I2  =  0,25  ·∙  176  +  0,75  ·∙  161,5  =  165,12   T2  =  0,15  (165,12-­‐140)  +  0,85  ·∙  21,5  =  22,04   F2,3  =  165,12  +  22,04  =  187,17     t   Demanda  (Dt)   Previsión  (Ft)   Intersección  (It)   Tendencia  (Tt)   -­‐   170   176   204   240   -­‐   -­‐             110             20             t   Demanda  (Dt)   Previsión  (Ft)   Intersección  (It)   Tendencia  (Tt)   0   -­‐   -­‐   110   20   1   170   130   140   21,5   2   176   161,5   165,12   22,04   3   204   187,17   191,38   22,67   4   240   214,05   220,54   23,65   5   -­‐   244,19       0   1   2   3   4   5   Resuelto           28     Triple  alisado  exponencial  si  hay  estacionalidad                                       El   triple   alisado   exponencial   no   lo   haremos,   pero   se   utilizan   cuando   los   datos   tienen   estacionalidad.  (año  a  año  tienen  estacionalidad  creciente)     Métodos  causales  (cuantitativos)   No  lo  haremos  tampoco.  (cuando  una  variable  depende  del  resultado  de  otra  variable.)   por  ejemplo  el  aumento  de  las  ventas  se  supone  que  es  por  la  inversión  que  haces  en   publicidad,  una  variable  explica  la  otra.   Previsión  puede  estar  relacionada  con  otros  factores   Ejemplos  à   Tipos  de  interés   Precio  del  petróleo   Aceite   Si   yo   quiero   hacer   la   previsión   de   las   ventas,   parece   razonable   pensar   que   esta   relacionada  con  la  publicidad  que  haces   3.4. Análisis  de  regresión  (es  un  método  causal)   Significa   que   cuando   grafiquemos   los   datos   una   variable   respecto   la   otra   sigue   una   línea  recta,  por  la  nube  de  puntos  se  puede  interpretar  como  una  línea  recta.   Por   lo   tanto,   utiliza   la   ecuación   de   una   línea   recta   para   describir   las   relaciones   entre   variables  y  se  calcula  con  el  método  de  mínimos  cuadráticos.     29       Análisis  de  regresión:  ecuación  de  mínimos  cuadrados.   Ecuación  de  la  recta:        𝑌! = 𝑎 + 𝑏𝑥!             Pendiente  de  la  recta:   Corte  con  el  eje:          𝑎 =   𝑦 − 𝑏𝑥     Ejemplo:   Una   pequeña   empresa   de   informática   quiere   comprobar   si   el   numero   de   anuncios   publicados   a   las   revistas   especializadas   tiene   alguna   relación   con   los   proyectos  que  los  encargan  a  nuevos  clientes:   Mes   Anuncio  (x)   Clientes  nuevos  (y)   1   2   3   4   5   6   1   3   4   2   1   7   2   3   2,5   2   2   3,5   Si  la  empresa  pone  6  anuncios  al  mes  que  viene  (mes  7)  cuantos  clientes  nuevos  puede   esperar?   Anuncios  (x)   Clientes  nuevos  (y)   x2   xy   1   2   1   2   3   3   9   9   4   2   2,5   2   16   4   10   4   1   2   1   2   A  =  2,5  –  0,25  ·∙  3  =  1,75   7   3,5   49   24,5     Σ =  18   15   80   51,5   n  =  6   18 = 3   6 15 𝑦 =   = 2,5   6   𝑥 =     b  =   !",!!!·!·!,! !"!!·!! = 0,25   𝑦 = 1,75 + 0,25𝑥   𝑦 = 1,75 + 0,25 · 6    =  3,25     30     3.4.1.
Medición  del  error   ¿Qué   es   el   error?   Es   una   medida   de   la   diferencia   entre   el   valor   de   la   previsión   y   lo   que   realmente  pasa  (valor  real  –  valor  previsto)   De  donde  puede  venir  el  error?   Error   sistemático:   provocado   por   excluir   variables   correctas   o   por   hacer   supuestos  erróneos   Error  aleatorio:  variaciones  aleatorios   El   error   de   previsión   es   la   diferencia   entre   la   previsión   (F)   y   la   demanda   real   de   un   periodo  (D)  y  se  puede  calcular  de  la  siguiente  forma  e  =  F-­‐D   Idealmente  queremos:  e  =  0   ∑!! 𝑒!! 𝐸𝐶𝑀 =     𝑛 𝑒 ∑!! ! ! ! ∗ 100 𝐷! 𝐸𝑃𝐴𝑀 =     𝑛 Error  cuadrado  medio  (ECM)   Error  porcentual  absoluto  mediano  (EPAM)   Ejemplo  error:  calculamos  ECM  y  EPAM     𝒆𝒊 Semana  (t)   1   2   3   4   5   6   7   8   9   Demanda  (Dt)   28   25   23   30   25   24   20   21     MM(3)         25,33   26   26   26,33   23     𝑫𝒊 Error         -­‐4,67   1   2   6,33   2      =  |real  i  –  pronostico  i  |/  real  i   ei  à  Previsión  –  demanda  real     Semana  (t)   Demanda  (Dt)   1   28   2   25   3   23   4   30   5   25   6   24   7   20   8   21   9     ECM(EQM)  =  (70,89/5)  =  14,18   MM(3)   ei   e2i   e/Di                           25,33   -­‐4,67   21,78   0,15   26   1   1   0,04   26   2   4   0,08   26,33   6,33   40,11   0,32   23   2   4   0,025   21,67         EPAM  =  (0,685  ·∙  100)  /  5  =  13,82   El  mejor  modelo  es  el  que  tenga  un  EQM  y  EPAM  más  pequeño       31       4. Análisis  de  procesos   Estrategia  de  producción   ¿Qué   es   una   estrategia   de   producción?   à   Fabricar   al   mínimo   coste   en   el   plazo   de   tiempo  adecuado   Es   la   estrategia   de   una   organización   para   transformar   recursos   (inputs)   en   bienes  y  servicios  (outputs)   ¿Cuál  es  el  objetivo  de  una  estrategia  de  producción?   Encontrar  la  forma  de  producir  los  bienes  y  servicios  que  satisfaga  los  requisitos   del  cliente  (fidelizar  al  cliente  por  un  tema  de  interés).   Satisfacer  las  especificaciones  del  producto  con  una  gestión  eficiente  con  unos   costes  razonables   4.1. Formas  de  producción  (industrial)   1) 2) 3) 4) Proyecto   Taller   Línea  de  montaje   Planta  procesadora     Son   excluyentes,   tu   apuestas   en   función  de  lo  que  tengas  que  fabricar.     A) Proyecto  à  Generalmente  a  medida   Es   algo   que   interviene   generalmente   mucha   gente,   el   proyecto   se   suele   hacerse   a   medida  (como  los  arquitectos  que  te  diseñan  un  edificio),  que  se  realiza  en  un  plazo  de   tiempo   largo   (cuando   hablamos   de   largo   nos   referimos   mínimo   6   meses   máximo   2   años)   y   en   cada   proyecto   hay   que   definir   la   estrategia   que   hay   q   hacer   a   nivel   que   recursos  intervienen,  que  actividades  hay  que  hacer,  que  actividades  son  anteriores  a   las  otras,  asignar  todas  las  responsabilidades,  definir  quien  lidera  el  proyecto  etc.   A   medida   quiere   decir   que   es   el   propio   cliente   quien   te   dice   por   ejemplo   de   color   quieren  las  butacas  etc.  Se  personaliza  dependiendo  lo  que  te  dice  el  cliente.   Por  ejemplo  un  crucero  es  único  porque  se  personaliza  en  todos  los  detalles.   B) Taller  à   Un   taller   quiere   decir   que   no   suele   estar   estandarizado   sino   que   cada   cliente   crea   algo   diferente,  tiene  similitudes  con  proyecto.  Lo  típico  es  un  taller  de  coches  tradicionales   (acepta   cualquier   tipo   de   marca,   te   hace   cualquier   tipo   de   reparación,   y   que   a   cada   cliente  le  hace  un  servicio  diferente  no  estandarizado)  eso  se  le  llamaría  un  enfoque  a   taller  que  cada  cosa  se  hace  diferente.  Por  ejemplo  el  taller  midas  no  se  consideraría   taller  sino  se  consideraría  línea  de  montaje  (repetitivo)  porque  en  el  midas  te  dicen  por     32     ejemplo   aquí   lo   que   hacemos   es   cambiar   ruedas,   hacer   revisión   o   lo   que   sea.   Por   lo   tanto  no  hacen  de  todo,  solo  hacen  pocas  cosas  muy  estandarizadas.   La  manera  de  organizar  los  recursos  también  es  diferente.   C) Repetitivo  (línea  de  montaje)  à  Just  in  time   Producción   en   cadena.   Cuando   son   lotes   bastantes   más   largos   y   repiten   el   mismo   proceso  x  veces  durante  x  días  (el  típico  es  automoción)       Minuto  59,30     D) Planta  procesadora   Trabajan   normalmente   365   días   al   año   y   24   horas   al   día.   Suelen   estar   muy   automatizadas   y   generalmente   lo   que   fabrican   son   productos   en   continuo,   como   es   una  cementera,  una  planta  de  generación  de  electricidad,  una  química.   Todos  estos  forman  con  excluyentes  y  siempre  has  de  apostar  por     4.2. Diagrama  de  flujos  de  procesos   Cuando   vas   a   una   planta   lo   primero   que   haces   es   pedir   el   diagrama   de   flujos   o   de   procesos.   Cuando   quieres   describir   un   proceso   para   luego   mejorarlo,   lo   primero   que   haces  es  analizar  los  diagramas  de  procesos  (tiempos  por  maquina,  capacidad  por  cada   proceso…)   Representan  gráficamente  las  etapas  de  fabricación  de  un  producto   Determinan  los  métodos  de  trabajo  y  el  tiempo  de  fabricación   Deciden  las  maquinas  y  herramientas  que  se  necesitan.   Su  análisis  permite  identificar  oportunidades  de  mejora.  (incrementar  productividad  y   bajar  costes)     Terminología  que  se  suele  utilizar  è         33       2-­‐  Escoger  cilindro  del  estante  y  colocarlo  en  el  carro  (es  un  cuadrado  =  inspección)…       34         4.2.1.
Análisis  de  procesos   Conceptos:   Capacidad  cuanto  se  puede  producir  en  un  periodo  de  tiempo   Tasa   de   flujo   (TH:   throughput):   cuanto   producimos   realmente   en   un   periodo   de   tiempo  (unidades  /  tiempo)   Tiempo   de   flujo  (TT:  throughput  time):  e  tiempo  que  tarda  una  unidad  en  el  sistema   (tiempo)   Trabajo   en   proceso   (WIP:   work   in   process):   unidades   en   proceso   dentro   del   sistema   (unidades)   WORK   IN   PROCESS   (WIP)   à   Throughput   TH   (Max.   Throughput   =   capacidad)   Throughput  time  TT)         35     4.3. Ejercicio  caso  RUPUREZ:   MANÓMETROS  DE  PRESION  RUPEREZ   Una   cosa   es   segura:   Federico   Remedios   debe   de   hacer   algo   para   mejorar   la   calidad   y   reducir  los  costes.  ¿Que  acciones  debe  emprender  para  lograrlo  ?   1er  PASO:  grafico  de  flujos     !"" !.!!!.!!! ! =   !".!!!     200-­‐300  ppm  producto  con  defecto  cada  millón  de  productos.   Al   cliente   final,   cuanto   productos   defectuosos   llega?   Ninguno,   porque   dice   si   hay   un   control  del  100%  de  los  productos  y  si  es  defectuoso  se  va  a  ajustes.   Acciones  para  lograrlo   • • • • • • Hacer  formación  de  los  trabajadores   Hacer  muestras  de  calidad  antes  de  entrar  en  el  proceso  productivo   Puede   que   haya   problemas   de   ensamblaje   que   se   soluciona   a   través   de   formación  vs  capacitación.  (Diferencia  entre  saber  y  saber  hacer)   Motivar  en  función  de  incentivos,  este  es  el  más  difícil  de  arreglar   Evaluar  el  método  utilizado   Más  trabajo  en  equipo   La   fase   de   ajustes   disminuye   el   proceso   porque   significa   que   reparas   (un   coste   que   hace  disminuir  la  productividad)  otra  fase  que  también  significa  disminuir  el  coste  de   inspección  (controlador)  lo  que  haces  cuando  no  confías,  no  te  fías  y  esto  supone  un   coste.         36     5. Sistemas  de  producción  Just  in  Time   Estrategia  de  producción   Que  es  una  estrategia  de  producción?   • Es   la   estrategia   de   una   organización   para   transformar   recursos   (inputs)   en   bienes  y  servicios  (outputs)   Cuál  es  el  objetivo  de  una  estrategia  de  producción?   • • Encontrar  la  forma  de  producir  los  bienes  y  servicios  que  satisface  los  requisitos   de  los  clientes   Satisfacer  las  especificaciones  del  producto  con  una  gestión  eficiente  con  unos   costes  razonables   5.1. Estrategia  de  proceso  repetitivo:  proceso  de  producción  justo  a  tiempo  (just   in  time)   Objetivos  del  Just  in  time   Fabricar  la  cantidad  necesaria,  en  el  instante  que  se  precisa  y  con  la  calidad  adecuada   respecto  a  las  especificaciones   Concepto:  pull/push           • PUSH   (empujar)àquiere  decir  que  aunque  la  fase  verde  no  me  lo  pida  yo  (azul)  se   lo  paso,  yo  le  empujo.  El  inconveniente  es  que  si  el  de  la  fase  verde  esta  ocupado  o   sencillamente   no   puede   recibir   se   produciría   stocks   intermedios,   habrán   problemas  de  calidad,  problemas  de  producción  etc.  Por  lo  tanto  la  política  PUSH   se  puede  mejorar  con  una  política  PULL     • PULL  (estirar)  à  quiere  decir  que  el  de  la  fase  verde  avisa  al  de  la  fase  azul  cuando   ya  le  pueda  pasar  material.  (estira)  y  la  fase  azul  no  suministra  nada  hasta  que  la   fase  verde  se  lo  pide  o  lo  precisa.  Y  con  la  calidad  adecuada  quiere  decir  que  el  de   la   fase   azul   no   traspasa   productos   al   de   la   fase   verde   si   este   no   es   de   la   calidad   adecuada.  Es  la  política  principal  en  que  se  aplica  el  Just  in  time.   Pull   es   la   política   principal   en   la   que   se   aplica   el   El   Just   in   time   y   tiene   mucho   éxito   porque  es  fácil  de  entender  y  fácil  de  aplicar  o  implementar.           37     Herramientas  Just  in  Time   • • • • • • • • Lucha  contra  el  malbaratamiento   Nivelado  de  la  producción   Técnicas  SMED   Layour.  (Líneas  en  forma  de  U)   TPM   5S  (son  las  siglas  de  organizar,  ordenar,  limpiar,  control  visual  y  disciplina).   Jidoka   Kanban   5.2. Las  5  S   Seiri  (organizar)  à  Tener  solo  lo  que  hace  falta  (quiere  decir  tirar  todo  aquello  inútil,  la   primera   fase   es   tener   lo   que   haga   falta   y   asignar   las   responsabilidades   de   manera   univoca,  (que  necesitas,  quien  y  como  lo  tienes  que  hacer)   Seiton   (ordenar)   à   ordenar   las   cosas   para   facilitar   el   uso,   es   un   concepto   fácil   de   entender   Seiko   (limpiar)   à   Mantener   limpio   el   espacio   (en   plantas   de   producción   puedes   evitar   errores  al  tener  espacio  limpio,  además  que  motiva  a  la  gente  al  estar  limpio)   Seiketsu  (control  visual)  à  simplemente  mirando  te  puedas  dar  una  idea  de  cómo  van   de   calidad,   eficiencia,   productividad   etc.   Fácilmente   puedas   tener   un   diagnostico   de   la   situación  que  se  esta  dando  en  la  planta    productiva   Shitsuke  (disciplina)  à  Mantener  los  4  puntos  anteriores   Ejemplo  de  Ikea  cumple  con  las  5  S   Por   ejemplo   IKEA   cumple   las   5S   porque   está   organizado   (solo   hay   lo   que   hace   falta),   ordenado   para   facilitar   su   uso,   limpio,   con   control   visual   y   disciplinado.   (siempre   se   hace  igual)   la  primera  fase  es  la  más  importante  de  ORGANIZAR                     38     5.3. Tipos  de  malbaratamiento                   Todos  estos  tipos  de  malbaratamiento  que  encontramos  en  la  foto  son  cosas  que  nos   gustaría  no  tener  en  una  planta  productiva.   Transportes   :   nos   gustaría   no   tener   transportes,   una   cosa   es   que   sea   necesario   pero  no  nos  gustaría  porque  los  transportes  no  aportan  valor  al  producto  o  al   servicio.  Y  este  es  el  motivo  por  el  cual  por  ejemplo  la  SEAT  tienen  al  lado  a  sus   proveedores,   a   que   se   debe?   Pues   para   minimizar   el   almacenamiento   y   transportes,  porque  como  están  justo  al  lado  los  proveedores,  los  tiempos  de   transportes  y  recorrido  serán  mas  pequeños.   Esperas   :   esta   claro   que   las   esperas   no   aportan   ningún   valor   al   producto   o   servicio,  hay  que  intentar  disminuir  los  tiempos  de  esperas.   Movimientos  en  los  transportes  :  nos  interesan  que  los  movimientos  sean  mas   pequeños   Stocks   :   intentamos   que   sean   los   mas   pequeños   posibles   o   tener   el   nivel   adecuado  de  stock  no  mas.     Operaciones   inútiles   :   hay   gente   que   hace   cosas   y   no   sabe   porque   las   hace,   para   ello   hay   que   plantearse   porque   haces   esa   cosa   y   si   es   necesario   o   no,   y   quizás  si  haces  4  cosas  ,  3  podrías  dejarlas  de  hacer  porque  no  aportan  nada  y   acostumbran  a  ser  un  despilfarro  y  una  pérdida  de  tiempo.     Correcciones   (no   calidad)   :   lo   que   se   intenta   siempre   es   que   lleguen   los   productos   al   cliente   con   la   calidad   requerida,   no   tienen   que   llegar   productos   ni   servicios   de   mala   calidad   porque   si   esto   ocurre   el   cliente   probablemente   no   repetirá  y  sobre  todo  si  trabajas  en  un  sector  muy  competitivo,  tus  clientes  se   irán   a   la   competencia.   Y   esto   no   lo   queremos.   La   calidad   siempre   es   MUY   importante!!   Pero   aun   así   lo   mas   importante   es   que   tu   proceso   sea   capaz   de   detectar   estos   productos   que   no   cumplen   con   la   calidad   requerida,   tu   detectas   los   defectos   y   lo   reparas   sobretodo   lo   que   no   quieres   es   que   se   vaya   este   producto  al  cliente  final.    Por  lo  tanto  es  importante  que  tu  proceso  sea  capaz   de  detectar  esto  y  rectificar.     39     Superproducción  o  Infraproducción  :    La  superproducción  es  cuando  tu  tienes   mas  capacidad  de  producción  que  de  lo  que  te  está  demandando  el  mercado,     de  esta  forma  tienes  recursos  infrautilizados,  esto  es  una  mentalidad  antigua  ya   que  desde  siempre  se  pensaba  que  los  trabajadores  siempre  tenían  que  estar   trabajando   y   produciendo   aun   creando   stocks   porque   los   directivos   pensaban   que   ya   lo   venderían   tarde   o   temprano,   es   mucho   mejor   parar   la   planta   de   producción  i  no  producir  ya  que  crearíamos  stocks  y  no  conviene.  Tan  malo  es   tener  superproducción  o  infraproducción.     5.4. Técnicas  SMED  (técnicas  de  cambio  rápido  de  formato)   ¿Qué   son   las   técnicas   SMED?   à   Las   técnicas   SMED   se   produce   cuando   pasas   de   fabricar   del   producto   A   al   producto   B,   probablemente   tendrás   que   reformatear   las   maquinas   y   todo   esto   es   un   tiempo   en   que   no   estas   produciendo,   estas   adaptando   tus   maquinas   para   pasar   a   producir   del   producto   A   al   producto   B.   las   técnicas   SMED   entonces  es  el  hecho  de  adaptar  las  maquinas  para  producir  otro  producto  de  forma   rápida.  I  aquí  tenemos  un  ejemplo:   Vemos   que   si   nosotros   queremos   sacar   los   tornillos   como   vemos   en   el   dibujo   de   la   izquierda   necesitaríamos   una   herramienta   (un   destornillador)   para   sacarlos,   pero   esto   supondría   tiempo,   así   que   simplemente   cambiando   este   tornillo   por   una   manivela   pues   es   mucho   más   rápido   para   poder   adaptar   la   maquina   a   la   fabricación   de   otro   producto,   de  esta  manera  evitas  tiempos  de  esperas  innecesarios.   La  idea  es  que  yo  adapto  mis  sistemas  de  producción  para  que  los  tiempos  de  cambio   sean  mas  rápidos.   5.5. Layout:  Líneas  en  forma  de  U                 Layout   es   distribución   en   planta.   La   distribución   en   planta   actual   que   se   están   implantando  son  las  de  forma  de  U,  que  quiere  decir  de  forma  de  U?  pues  quiere  decir   que  pasas  de  layouts  tradicionales  como  puede  ser  el  dibujo  de  la  izquierda  a  layouts   en  forma  de  U  como  podría  ser  el  dibujo  de  la  derecha.     40     La   línea   en   forma   de   U   las   ventajas   que   tiene   respecto   al   Layout   tradicional   es   que,   utilizan   menos   espacio,   esta   todo   mas   cerca   de   esta   forma   produces   mas   i   mucho   mas   rápido  ya  que  al  haber  menos  transportes  bajas  los  tiempos  de  espera,  transporte  etc.   Otra   ventaja   es   que   mejora   la   comunicación   entre   los   trabajadores,   y   la   MAS   IMPORTANTE   es   que   disminuye   el   número   de   trabajadores   en   la   planta,   y  que   les   pasa   a  estos  trabajadores?  Pues  que  pasaran  a  ser  multitarea,  están  permanentemente  en   movimiento   ayudando   a   las   diferentes   fases,   y   de   esta   forma   son   mas   productivos   y   están  mas  formados.   Y  la  última  ventaja  de  línea  en  forma  de  U  facilita  el  autocontrol,  quiere  decir,  que  ya   no  ara  falta  tantas  inspecciones  sino  que  el  propio  trabajador  se  responsabilizara  de  su   propio  trabajo.     La   línea   de   forma   de   U   es   un   sistema   mas   PULL   hay   mas   trabajo   en   equipo,   se   responsabiliza   mas   de   la   calidad,   en   cambio   el   Layout   tradicional   es   un   sistema   mas   PUSH   EJEMPLO  DE  LINEA  FORMA  DE  U  vs  LINEA  TRADICIONAL             41     5.6. JIDOKA  (Calidad)   Jidoka   es   un   proceso   de   control   de   calidad   que   aplica   los   siguientes   principios.   (automatización  con  un  toque  humano)   Detectar  anormalidades   Corregir  la  anomalía  INMEDIATAMENTE   Investigar  la  causa  para  que  no  vuelva  pasar.   Esta   técnica   sirve   en   eso   simplemente,   irse   a   la   raíz   corregirlo   para   que   no   vuelva   a   pasar.   Porque   los   tiempos   de   corrección   también   es   un   despilfarro,   por   tanto   las   técnicas  Jidoka  sirve  para  detectar  una  anomalía  i  corregirla  i  investigar  su  causa  para   que  no  vuelva  a  pasar.   EJEMPLO  1  DE  JIDOKA  :  (ANDON)   Andon   en   japonés   quiere   decir   linterna.   I   es   un   sistema   utilizado  por  los  trabajadores  para  alertar  de  los  problemas  en   el  proceso  productivo.   Es   decir,   si   tu   como   trabajador   ves   una   anomalía,   el   propio   trabajador   o   bien   para   la   planta   o   enciende   una   linterna   (en   otros   casos   es   una   alarma)   que   esto   te   avisa   que   se   ha   detectado   una   anomalía   y   no   seguir   produciendo   productos   malos.   EJEMPLO  2  DE  JIDOKA  :  POKA-­‐YOKE   POKA-­‐YOKE    son  mecanismos  o  dispositivos  que  ayudan  a  prevenir  errores.   • • Simples   Instalados  donde  puede  pasar  el  error   Es   decir,   en   tu   proceso   de   producción   implementas   procesos   que   aunque   te   quieras   equivocar   no   te   equivocas.   Lo   veremos   con   un   ejemplo   muy   sencillo,   por   ejemplo   queremos  cambiar  las  pilas  de  un  mando  de  TV  intentas  poner  una  pila  al  mando  mal  y   no   entra   en   cambio   le   das   la   vuelta   y   entra   y   funciona,   de   esta   manera   es   imposible   que  te  equivoques.   Es   una   técnica   para   “tontos”   cuanto   más   simple   mejor   porque   aunque   te   quieras   equivocar  no  puedes,  están  diseñadas  para  que  no  te  equivoques  y  vayas  mas  rápido.   Por  tanto  las  técnicas  sus  ventajas  son:   -­‐ -­‐ -­‐   Menos  defectos   Menos  reprocesos   Menos  inspecciones.       42     5.7. Kanban  (tarjeta  en  japonés)   Técnica  para  señalizar  la  necesidad  de  más  material  a  reaprovisionar   El   Kanban   es   la   autorización   porque   se   produce   la   siguiente   lote   de   material   en   la   cadena  de  producción,  o  para  que  se  produzca  un  nuevo  reaprovisionamiento   Kanban  quiere  decir  bandera  en  japonés  porque  originariamente  se  ponían  banderas,  i   esto   era   una   señal.   Un   ejemplo   de   Kanban   seria   una   posición   vacía   en   un   almacén   donde   indicara   una   instrucción   clara   que   dijera   cuando   en   esta   posición   este   vacía   tienes  que  hacer  otro  reaprovisionamiento  en  esta  posición.   Por  ejemplo  :           Caben   3   containers,  cuando   quede   uno   solo   se   tiene   que   reaprovisionar   con   dos   mas   para   que   nunca   hayan   menos   de   1   ni   mas   de   3.   Es  una  señal   que   activa   un  reaprovisionamiento.   TIPOS  DE  KANBAN   Ø Kanban  de  transportes  à  indica  que  y  cuanto  material  se  retirara  del  proceso   anterior  o  precedente.  Por  ejemplo  el  indicador  de  gasolina  del  coche  te  indica   cuando  tienes  que  reaprovisionar.   Ø Kanban  de  producción  à  indica  que  y  cuando  se  tiene  que  fabricar  del  proceso   posterior  o  siguiente.   En  esta  foto  vemos  dos  botellas  de  leche  que   se   deja   en   el   portal   de   tu   casa   vacías   y   cuando   el   lechero   lo   ve   sabe   que   tiene   q   llenarlas  de  leche  (reaprovisionarlas)       5.8. TPM  (Técnicas  de  Mantenimiento  Preventivas)   TPM  es  prevenir,  es  mucho  mas  barato  hacer  mantenimiento  preventivo  que  esperar  a   que  se  estropee,  porque  una  vez  se  estropea  tienes  que  estar  un  tiempo  sin  producir   ya   que   se   esta   arreglando   la   maquina,   de   esta   manera   haces   que   la   maquina   no   se   estropee,  se  basa  en  que  el  propio  operario  comprueba  los  niveles  de  aceita  etc.  cada   10   min   cada   día   de   esta   manera   nunca   dejas   de   producir.   Por   lo   tanto   ya   hace   el   mantenimiento  de  la  máquina  ,  la  idea  es  que  nunca  se  estropee  porque  ya  haces  un   mantenimiento  preventivo,  y  cambias  los  componentes  de  la  maquina  antes  de  que  se   estropee  en  base  a  su  vida  útil  y  así  de  esta  manera  disminuyes  las  ineficiencias  en  el   proceso  de  producción.     43         5.9. Nivelado  de  producción             GESTION  TRADICIONAL   GESTION  ACTUAL             En   el   grafico   de   arriba   tenemos   una   demanda   de   clientes   a   3   tipos   de   productos   diferentes  A,B  y  C.   a   la   izquierda   vemos   una   gestión   tradicional   ,   esta   su   forma   de   trabajar   es   primero   produces   A,   luego   produces   B   y   luego   C,   si   lo   haces   de   esta   manera   tus   plazos   de   entrega   serán   largos   y   seguro   que   tendrás   stocks,   porque   mientras   produces   A   no   produces   ni   B   ni   C.   y   respecto   a   la   calidad   al   hacer   tiradas   largas   para   producir   producto   A   se   esta   10   días,   pues   como   estés   produciendo   producto   malo   de   A   con   poca   o   mala   calidad   ,al   producir   mas   si   no   lo   detectas   habrás   producido   mas   producto   de  NO  calidad.   en  cambio  en  la  opción  de  Gestión  actual  (grafico  de  la  derecha)  cada  día  produce  A,  b   y   c   a   consecuencia   de   utilizar   este   modelo   es   que   cada   día     podrás   satisfacer   la   demanda   porque   cada   día   estas   produciendo   ala   vez   los   3   productos,   además   disminuirás   los   stocks   porque   todo   lo   que   produzcas   se   va   al   cliente,   y   respecto   a   la   calidad   como   haces   tiradas   cortas   te   darás   cuenta   mucho   mas   rápido   si   estas   produciendo  producto  de  poca  calidad  porque  los  lotes  serán  de  menor  tamaño.     44     Para  que  esto  sea  posible  es  necesario  nivelar  la  producción,  quiere  decir  que  cada  día   adaptas  tus  procesos  productivos  a  las  necesidades  que  tu  tienes  para  producir  y  eso   se  representaría  de  esta  manera:     demanda     producción     Si   esta   es   tu   demanda   tu   intentas   que  tu  producción  siga  tu  demanda     no   quieres   crear   stocks,   intentas   adaptar   tus   recursos   para   que   tu     producción  siga  tu  demanda.     Y  que  haríamos  para  conseguir  eso  es  decir  pasar  de  fabricar  10  a  20  etc.  el  hecho  de   ser  tan  flexible  ante  tu  demanda?????   En   primer   lugar   hay   que   tener   claro   que   cambiar   es   un   esfuerzo   por   lo   tanto   dependerá   del   nivel   de   motivación   de   los   trabajadores   etc.   Para   ser   flexible   a   la   producción  se  requieren  equipos  mas  motivados.  Por  lo  tanto  mas  trabajo  en  equipo   no  hay  rutina  etc.   Si  un  día  tengo  menos  capacidad  y  mas  demanda…tendría:   -­‐ -­‐ -­‐ Que  subcontratar   Hacer  horas  extras   Subcontratar  a  gente  mediante  una  ETT   Y  si  un  día  tengo  mas  capacidad  y  menos  demanda:   -­‐ Tendría  que  hacer  ERES  (paros  temporales)  para  nivelar  la  demanda  con  la   capacidad  de  producción.           45     6. Planificación  agregada   Planificación  de  la  producción   Decisiónes  estrategicas   Largo  plazo   Capacidad  y  localización   Previsión  de  la  demanda     Medio  plazo   PlaniSicación  agregada  producción  (PAP)   Plan  maestro  producción  (PMP)     PlaniSicación  necesidades  materiales  (MRP)   Corto  plazo     1. planificación  agregada  vs  dirección  estratégica   La   dirección   estratégica   es   con   que   capacidad   de   producción   diseñare   una   planta   y   donde  ubico  esta  planta  de  producción  (en  Polonia,  en  Villafranca  etc.)  son  decisiones   que  tienen  un  impacto  a  largo  plazo.     La   producción   agregada  lo  que  queremos  es  saber  lo  que  vamos  a  fabricar,  es  decir,   Consiste   en   determinar   la   cantidad   que   se   producirá   y   cuando   se   producirá   en   un   futuro  próximo  (termino  medio:  3  y  18  meses  en  automoción  es  así,  pero  dependerá   de  cada  sector  este  termino  medio  será  diferente).       Por   ejemplo   yo   tengo   unas   previsiones   de   la   demanda,   y   yo   tengo   que   hacer   previsiones  de  cuanto  voy  a  vender  de  cada  modelo  y  luego  dentro    de  cada  modelo   tendría  que  decidir  y  hacer  previsiones  de  en  que  formato  diferente  me  van  a  pedir  los   diferentes   tipos.   Y   a   partir   de   aquí   he   de   hacer   la   planificación   de   todos   los   componentes  para  fabricar  cada  uno  de  los  productos  finales.     46     El   que   veremos   en   este   tema   es   PAP   (planificación   agregada),   que   significa   que   para   diferentes   modelos   que   técnicas   existen   para   poder   hacer   la   planificación,   la   palabra   planificar   quiere   decir   (QUE   tengo   que   producir,   para   CUANDO,   en   que   CANTIDAD   i   con  CUANTOS  recursos  necesito  para  poder  producir).   Lo   que   esta   claro   es   que   hay   que   planificar   porque   si   no   planificas   nunca   sabrás   que   tendrás  que  producir.   6.1. Planificación  agregada  de  producción  (PAP)   ¿Qué  es  la  planificación  agregada?   La  planificación  agregada  consiste  en  determinan  la  cantidad  que  se  producirá   y  cuando  se  producirá  en  un  futuro  próximo  (medio  plazo  –  entre  3  y  18  meses)   Se   trata   de   satisfacer   la   demanda   prevista   ajustando   los   niveles   de   producción.   ¿Cómo?   Tu   puedes   stockar   porque   prevés   que   para   el   mes   siguiente   tu   tendrás   el   doble   de   demanda   (sobre   todo   si   tu   producto   es   estacional)   por   tanto   podrás   decidir   si   hacer   horas   extras,   inventarios,   contrataciones   de   personal,   expedientes   de   regulación   de   ocupación  (ERO),  subcontrataciones  etc.   Por  ejemplo  el  producto  más  estacional  son  los  libros  de  texto  de  los  niños  que  están   en   época   escolar.   Porque   por   ejemplo   llega   el   primer   día   de   clase   y   todos   los   niños   tienen  que  tener  los  libros  de  texto,  por  lo  tanto  el  mes  de  setiembre  es  cuando  tienes   que  vender  los  libros  ni  un  mes  antes  porque  están  de  vacaciones  ni  un  mes  después   porque  han  empezado  clases.   ¿Cuál  es  el  objetivo  de  la  planificación  agregada?   El  coste  de  PAP  es  minimizar  el  coste  de  producción  por  la  calidad  adecuada.   6.1.1.
Estrategias  de  planificación  agregada   Opciones  de  capacidad   Cambiar  niveles  de  inventario   Variar  el  numero  de  trabajadores   Emprar  trabajadores  a  tiempo  parcial   Variar  el  volumen  de  producción:  horas  extras,  ERE.   Subcontratar  producción   Opciones  de  demanda   Influir  en  la  demanda   Retrasar  comanda   Una   opción   muy   mala   es   la   de   retardar   pedidos   porque   si   tu   retrasas   pedidos   los   clientes  se  pueden  ir  a  tu  competencia.  Y  si  se  va  a  la  competencia  no  solo  pierdes  el   negocio   de   ese   pedido   ,   sino   que   también   pierdes   todos   los   pedidos   futuros   que   te   hubieran  pedido  dentro  de  los  5  años.     47     Y  influir  en  la  demanda  eso  depende,  quien  se  dedica  en  influir  en  la  demanda?  Los  de   publicidad  (pero  no  es  objetivo  de  esta  asignatura)  cuando  tienes  stock  que  aun  no  has   vendido   pues   inviertes   mas   en   publicidad   o   marketing   para   intentar   influir   en   la   demanda  y  tener  mas  pedidos.   6.1.2.
Tipos  de  estrategia  de  planificación  agregada   estrategia  de  persecución  à  producción  se  iguala  a  la  demanda   estrategia  anivelada  à  producción  es  constante     Si  produces  a  un  nivel  de  persecución  no  producirás  stock  en  cambio  en  la  estrategia   nivelada   si   que   producirás   stock,   y   retrasaras   pedidos.   La   mejor   generalmente   es   la   opción  1  (el  sistema  productivo  persigue  a  la  demanda)  que  la  opción  2.   La   segunda   es   más   fácil   de   planificar   debido   a   que   no   hay   variaciones,   simplemente   se   fabrica   de   forma   constante,   así   que   no   hay   que   ir   cambiando   los   recursos   productivos.   Pero   que   finalmente   esta   táctica   es   peor   porque   es   más   costosa,   o   mayor   stock   intermedio,   por   lo   cual,   generalmente   es   peor.   Pero   es   mucho   más   fácil   de   implementar,  cada  día  haces  la  misma  producción.   Cuál   es   el   coste   que   no   tengo   en   la   opción   2   y   si   tengo   en   la   opción   1?   El   coste   de   planificar   ya   que   siempre   produces   lo   mismo,   la   opción   1   tendremos   que   ir   planificando  y  eso  es  tiempo.     6.2. Planificación  agregada   Para  la  obtención  del  PAP  suele  seguirse  un  proceso  sistematizado  que  consiste  en:   1. Determinar  las  necesidades  de  producción  por  periodo  (Plan  de  necesidades  de   producción)  à  (Normalmente  en  la  vida  real  es  lo  más  difícil)  (en  función  de  las   necesidades   que   tu   hayas   establecido,   determinaras   que   capacidad   necesitas   en  cada  caso  para  satisfacer  esa  producción)     48     2. Establecer   las   diferentes   medidas   de   ajuste   de   la   capacidad   à   (podremos   ir   creando  inventario/stock)   3. Elaborar   el   PAP   teniendo   en   cuenta   si   utilizamos   una   estrategia   de   persecución   o  de  nivelación.    à  (   4. Seleccionar  cuál  PAP  elaborado  es  de  menor  coste.  à  (Manteniendo  la  calidad,   por   ejemplo   cuando   te   fabricas   tu   mismo   los   productos   sabes   que   calidad   tienen   las   materias   primas,   pero   cuando   subcontratas   pierdes   el   control   y   corres  riesgo  de  perder  calidad)   1.   Determinar   las   necesidades   de   producción   por   periodo   (Plan   de   Necesidades   de   Producción)     Mes  1   Mes  2   …   Mes  n   Previsiones  de  demanda           Pedidos  comprometidos           Pedidos  pendientes           Ajuste  de  inventario  (SS-­‐lo)           Plan  de  necesidades  de  producción  PNP)               Política   de   seguridad   para   poder   reaccionar   ante     pedidos  imprevistos.     Pedidos  en  curso   Pedidos   que   aún   no  se  han  servido   El   ajuste   de   inventario:   Hay   empresas   que   les   gusta   trabajar   con   stock   de   seguridad;   que   esto   quiere   decir   que   hay   negocios   que   para   poder   reaccionar   ante   pedidos   previstos  siempre  mantienen  un  %  o  un  número  de  piezas  en  stock  para  no  quedarse   sin  material  y  así  poder  cubrirte  contra  pedidos  no  previstos.   2.  Establecer  las  diferentes  medidas  de  ajuste  de  la  capacidad.   Una   vez   establecido   el   PNP,   tendremos   que   cubrir   estas   necesidades   mediante   las   diferentes   alternativas   a   nuestro   alcance.   Inicialmente   trataremos   de   hacer   frente   al   PNP   mediante   el   inventario   acumulado   (si   mi   planificación   me   dice   que   tengo   que   servir  100  unidades  y  tengo  300  en  stock,  lo  que  fabrico  es  nada,  porque  obviamente  lo   primero   que   hago   es   gastar   el   stock(FIFO),   primero   sirvo   el   stock   que   tengo.)   y   la   producción  en  jornada  regular  (producción  no  en  horas  extras,  generalmente  trabajan   8horas   al   día   y   obviamente   harás   trabajar   cuando   te   salga   más   barato,   por   eso   evitaremos  horas  extras  o  subcontrataciones  ya  que  sale  más  caro).  Si  no  es  suficiente,   tendríamos   que   acudir   a   otras   medidas   de   ajuste   de   la   capacidad   como   horas   extraordinarias,  subcontratación  o  servicio  con  retraso.   La   elección   de   las   diferentes   medidas   de   ajuste   va   a   depender   de   las   políticas   de   la   empresa  y/o  limitaciones  del  entorno.  Por  ejemplo,  una  plantilla  máxima  y/o  mínima,   un   máximo   de   horas   extras,   limitaciones   legales   respecto   a   la   jornada   laboral,   disponibilidad  de  trabajadores,  optar  primero  por  los  recursos  propios,...     49     La  ley  vigente  dice  que  hay  un  limite  legal  de  horas  trabajadas  al  año  y  un  trabajador   no  puede  hacer  más  horas  extras  que  las  que  permite  la  ley.   3.  Elaborar  el  PAP  teniendo  en  cuenta  si  utilizamos  una  estrategia  de  persecución  o   de  nivelación.   Estrategia  de  persecución:  Ajustar  la  producción  a  la  demanda,  en  cada  momento.     Estrategia  de  nivelación:  Se  pretende  mantener  constante  la  producción  regular  diaria.   4.  Seleccionar  cuál  PAP  elaborado  es  de  menor  coste.   El  proceso  de  obtención  del  PAP  finalizará  una  vez  que  se  haya  alcanzado  un  plan  que,   cumpliendo   con   las   políticas   empresariales   establecidas,   alcance   unos   niveles   de   coste   y  servicio  que  cumplan  con  los  niveles  mínimos  establecidos.   El   PAP   no   es   inamovible,   será   necesario   actualizarlo   cada   vez   que   las   circunstancias   así   lo  aconsejen  (demanda  real  distinta  de  la  prevista,  cambios  en  la  productividad  en  la   mano   de   obra,...)   recalculando   el   PAP   y   en   consecuencia   los   planes   de   producción   que   de  él  se  deriven.   Hay   departamentos   que   solo   se   dedican   a   planificar   constantemente   y   es   cambiante,   por  lo  tanto  es  dinámico.  La  planificación  es  la  actividad  más  compleja   6.2.1.
Ejemplo   La   empresa   ANDALSUR   es   un   fabricante   de   materiales   de   construcción   que   actualmente  se  encuentra  preparando  el  Plan  Agregado  de  Producción  de  la  familia  de   productos  MC1  para  los  próximos  seis  meses.  Para  ello  conoce  los  días  productivos  y  la   previsión  de  demanda  a  medio  plazo  que  son  los  siguientes:     enero   febrero   marzo   abril   mayo   junio   total   Días  productivos   22   18   21   21   22   20   124   Previsión  a  M/P   700   700   1.550   1.500   1.600   1.200   7.250     Se  sabe,  además,  que  existen  300  unidades  de  pedidos  pendientes  de  servir.  También   la   empresa   cuenta   con   pedidos   comprometidos   con   clientes.   Para   el   mes   de   enero   existen  unos  pedidos  ya  firmes  de  800  unidades  de  MC1.  En  febrero,  100  unidades  y   para  el  mes  de  abril  50  unidades.   Los  diferentes  costes  que  soporta  la  empresa  se  recogen  a  continuación:   concepto   Coste  posesión  de  inventario   Coste  por  unidad  subcontratada   Coste  hora  regular   Coste  hora  extra   Coste  hora  ociosa   Coste  de  contratación   Coste  de  despido     importe   80u.m./udad  y  mes   100  u.m  /udad   40  u.m  /udad   50  u.m  /udad   45  u.  m  /udad   500  u.  m/trabajador   900  u.  m/trabajador   El   coste   de   oportunidad   subcontratación  son  de;   4   horas   *   40  €,   más   las   100   uds.       50     Otros  datos  a  tener  en  cuenta  para  la  planificación  son  los  siguientes:   -­‐El  número  de  trabajadores  en  la  actualidad  coincide  con  la  plantilla  fija  de  la  empresa,   que  son  de  22  trabajadores.  La  plantilla  máxima  admisible  es  de  32  empleados  entre   fijos  y  contratados.   -­‐La  jornada  regular  es  de  8  horas.  -­‐Cada  unidad  de  la  familia  MC1  requiere  4  horas  para   su  fabricación.   Además,  debemos  tener  en  cuenta  que  la  empresa  tiene  las  siguientes  políticas:  -­‐No  se   podrá  despedir  a  ningún  trabajador  fijo.  -­‐Las  horas  extras  están  limitadas  a  un  máximo   del  10%  de  la  jornada  regular.  -­‐No  se  admiten  horas  ociosas.   -­‐No  se  admite  el  servicio  con  retraso.   -­‐Antes   de   acudir   a   buscar   capacidad   externa,   en   los   casos   que   sea   preciso,   se   aprovecharán  al  máximo  los  recursos  propios   Con  toda  esta  información,  se  pide:   1.-­‐  Determinar  el  Plan  de  Necesidades  de  Producción  para  el  horizonte  de  planificación   considerado.   2.-­‐Elaborar  el  Plan  Agregado  de  Producción  aplicando  una  estrategia  de  persecución.   3.-­‐Elaborar  el  Plan  Agregado  de  Producción  siguiendo  una  estrategia  de  nivelación.   4.-­‐Comparar   ambas   alternativas   en   función   de   sus   costes   y   niveles   de   servicio,   determinando  cuál  más  beneficiosa  para  la  empresa.   Paso  1:  recoger  los  datos  en  una  tabla   PNP  Plan  de  Necesidades  de  Producción     Previsión  de  demanda   Pedidos  comprometidos   Pedidos  pendientes   PNP   enero   700   800   300   1100   febrero   700   100     700   marzo   1550       1550   abril   1500   50     1500   mayo   1600       1600   junio   1200       1200   total   7250       7650       PNP=>  800+300  =  1100   Comprometidos  +  p endiente   Escojo   el   más   grande   entre   previsión  y  comprometidos     La  previsión  la  dices  el  1  de  diciembre,    ya  que  luego  se  materializara  con  pedidos.   (Entre  comprometidos  y  previstos  coges  el  más  grande).   Tú   haces   la   previsión   y   luego   vas   recibiendo   pedidos   (pedidos   comprometidos   o   en   firme),  es  decir  de  los  700  unidades  que  tu  tenías  previstas,  luego  el  pedido  real  es  de   100  unidades  más,  es  la  realidad  respecto  a  la  previsión  que  tú  has  hecho.  Y  a  fecha  de     51     hoy   tengo   los   800   +   300   que   no   pude   servir   el   año   anterior,   por   lo   tanto   tengo   que   fabricar  1100  unidades  esto  es  para  ENERO.   Para  FEBRERO,  tienes  pedidos  en  firme  de  100  unidades  pero  tu  preveías  700  unidades   por  lo  tanto  que  vas  a  fabricar?  No  los  comprometidos  sino  la  previsión,  que  esta  es   mayor  que  los  pedidos  en  firme  por  lo  tanto  yo  fabricaré  700  unidades.     Dos  formulas  de  calcularlo;  con  persecución  o  nivelación/producción  constante.   1.  Plan  Agregado  con  estrategia  de  persecución.     Enero   Nº  trabajadores  è  25  trabajadores  =   !.!"" !! ! ·   !   Variación  plantilla  è  3  trabajadores  =  25  -­‐22   Horas  disponibles  en  jornada  regular  è  4.400  =  25  *  8  *  22   Coste  contrataciones  y  despidos  è  1.500  =  3  trabajadores  *  500  €/trab   Febrero   !"" ! Nº  trabajadores  necesarios  è  19,4  =   !" ·   !    à  20   Plantilla  real  =  22,  por  lo  tanto  despido  a  3   Horas  disponibles  en  jornada  regular  è  3168h  è  22*18*8   Inventario  final  è  92  =  792-­‐700     52     Marzo   Nº  trabajadores  necesarios  è  36,9  =   !.!!" !" ! ·   !  à  37   Horas  disponibles  en  jornada  regular  è  5.376  è  32  *  8  *  21   Producción  en  jornada  regular  è  5.376h  à     !"#$ ! =  1.394  u   Producción  en  jornada  extraordinaria  è  1550  –  1344  =  206  –  92  =  114u   Abril   Nº  trabajadores  necesarios  è  35’7  trabajadores  =   !.!"" !" ! ·   !   Producción  jornada  regular  è  1.344  à  1.500  à  156  ud.           à  10%  =  536h  =  (536/4)  =  134  ud   Producción  subcontratada  à  22   Coste  producción  subcontratada  è  5720t  =  22ud  *  (100€/ud  +  4*40)  =  22*260  =  5720   Mayo:  Coste  producción  subcontratada  è  52u  *  260  =  13520           53     2.  Plan  Agregado  con  estrategia  de  nivelación     Nivelación  es  con  producción  constante   POR  UNIDADES  FISICAS   ENERO   7650/124  *  (1/2)  1  trabajador  produce  2   Nº  trabajadores  necesarios   unidades  cada  dia.  =  30,8   Horas  disponibles  jornada  regular   31  trabajadores  *  8h  *  22  =  5456   Producción  en  jornada  regular   5456  /  4horas  =  1364   Inventario  final   1364  –  1100  =  264   POR  COSTES   Coste  contratación   9  *  500  €/trabajador  =  4500   Coste  horas  regulares  trabajadas   5456  h  *  40  €/h  =  218.240   Coste  posesión   264  *  80€/h  =  21.120     POR  UNIDADES  FISICAS   FEBRERO   7650/124  *  (1/2)  1  trabajador  produce  2   Nº  trabajadores  necesarios   unidades  cada  dia.  =  30,8   POR  COSTES   Coste  horas  extraordinarias   50€/h  *  8h  =  400€   Coste  posesión   680  u  *  80€/h  =  54.400           54     POR  UNIDADES  FISICAS   MAYO   1364  +  234  +  2  (unidades  que  se  han  de   Producción  jornada  extraordinaria   producir  con  horas  extras)  =  1600   Horas  disponibles  jornada  regular   31  trabajadores  *  8h  *  18  =  4464   Producción  en  jornada  regular   4464  /  4horas  =  1116   Inventario  final   1116  +264  -­‐700  =  680   POR  COSTES   Coste  horas  regulares  trabajadas   4464  h  *  80  €/h  =  178.560   No  he  subcontratado  porque  siempre  que  sea  posible  cogeré  antes  los  recursos  que  ya   tenemos  en  este  caso  usare  los  recursos  internos.   MAYO   Plan  necesidades  de  producción  =  1.600  è  1.364  +  234  =  ¿   50  €/h  *  8h  =  400€,  es  decir,  este  mes  se  ha  de  gastar  400  euros  en  horas  extras.   (siempre  que  sea  posible  usaremos  los  recursos  propios  ya  que  lo  pone  en  el   anunciado).           55     7. Planificación  de  las  necesidades  de  materiales  (MRP)   ¿Qué  es  MRP?   MRP   es   las   siglas   de   (planificación   de   requerimientos   de   material)   entendiendo   por   materiales  ya  sean  componentes,  o  ya  sean  producto  acabado.   Ya  vimos  en  clase  dos  tipos  de  demanda:   7.1. tipos  de  demanda   • Demanda   independiente:  es  la  demanda  que  no  está  relacionada  con  la  demanda   de  otros  productos.  Y  se  calcula  por  previsiones  para  estimar  o  prever  las  variables   que  siguen  una  demanda  independiente.   • Demanda  dependiente:  es  la  demanda  de  aquellos  productos  que  dependen  de  la   demandan  de  otros  productos.  Por  ejemplo  si  yo  conozco  la  demanda  de  coches  de   manera  inmediata  sabré  la  demanda  de  partes  de  motores,  de  asientos,  ruedas  etc.   Y   se   calcula   por   MRP   a   partir   de   las   previsiones   del   producto   terminado.   MRP   es   calcular   que   hay   que   pedir,   cuando   hay   que   pedir,   y   en   qué   cantidad   los   componentes  que  están  sujetos  a  una  demanda  dependiente  a  partir  del  producto   acabado.                 MPS   es   el   plan   maestro   de   producción   esta   terminología   no   siempre   la   utilizan   las   empresas,   se   refiere   a   que   se   quiere   fabricar,   cuanto   y   cuándo?   Y   para   terminar   de   diseñar  el  MPS  se  realiza  mediante  los  MRP  que  es  la  planificación  de  las  necesidades   materiales  (componentes),  para  saber  los  MRP  deberemos  saber  la  lista  de  materiales   (BOM),  es  decir,  que  se  necesita  para  fabricarlo?  Por  ejemplo  para  fabricar  un  coche   necesito  un  motor,  4  ruedas,  otra  de  recambio  etc.  Y  de  la  situación  de  stocks,  es  decir,   que  se  tiene  disponible?  Si  tengo  que  fabricar  un  coche  y  ya  tengo  stock  de  ruedas  no   tendré  q  reaprovisionar  ruedas  porque  ya  tengo  en  el  stock.     Una  vez  se  la  lista  de  materiales  y  la  situación  de  stock  ya  comenzare  a  planificar  lo  que   se  debe  de  aprovisionar  o  fabricar  respecto  las  ordenes  de  planificación  de  compra  y   las  ordenes  de  planificación  de  fabricación.       56     7.2. Árbol  de  estructura  del  producto       Aquí   tenemos   un   árbol   de   estructura   de   un   mechero,   formado   por   los   diferentes   componentes   según   en   diferentes   niveles,   que   dependen   unas   de   otras.     Una   vez   visto   la   estructura   del   producto,  pasaremos  al  calculo  del   MRP       7.3. Cálculo  MRP                 RESUMEN  mecánica  del  MRP   proceder  nivel  por  nivel   calcularemos  primero  todos  los  planes  de  materiales  de  los  artículos  de  nivel  0   para  todos  los  periodos  de  planificación     Después   explosionaremos   las   ordenes   planificadas   desde   el   nivel   0   para   obtener  las  necesidades  brutas  para  los  artículos  de  nivel  1   Calcularemos   todos   los   planes   de   materiales   de   los   artículos   de   nivel   1   para   todos  los  periodos  de  planificación   Después   explosionaremos   las   ordenes   planificadas   desde   el   nivel   1   para   obtener  las  necesidades  brutas  para  los  artículos  del  nivel  2   ….     57     Significado  de  las  siglas:   Necesidades  brutas  (NB):  necesidades  de  la  demanda  externa  +  necesidades  de   la  demanda  interna   Recepciones   programadas   (RP)   :   recepciones   correspondientes   a   pedidos   realizados  en  el  pasado  y  que  tiene  que  llegar     Stock   disponible   (D):   stock   que   proviene   del   final   del   periodo   anterior   sin   contar  lo  que  llega  el  mismo  periodo   Necesidades  netas  (NN):  cantidad  de  producto  adicional  al  que  se  dispone  para   satisfacer  las  necesidades  brutas  (SS=  stock  de  seguridad)   Recepción   pedido   (O(rec)):   cantidad   de   producto   que   será   recibido   en   el   periodo   procedente   de   ordenes   de   compra   o   de   fabricación   emitidas   durante   periodos  anteriores.   Lanzamiento   de   ordenes   planificadas   (O(lanz)):   para   recibir   los   pedidos   cuando   son   necesarios,   se   tienen   que   lanzar   pedidos   unos   periodos   antes   teniendo  en  cuenta  el  plazo  de  entrega.   Tamaño  lote:     -­‐ -­‐ -­‐ Lote  especifico  (Q):  tenemos  que  pedir  múltiples  de  Q   Cantidad  mínima:  tenemos  que  pedir  un  mínimo     Lote  a  lote  :  no  hay  restricción  en  la  medida  del  lote.   EJEMPLO  PRACTICO     1) árbol  de  estructura  del  producto:     A       B(1) D(2)       C(3)   E(2)   D(1)   F(2)     58     2) MRP:     C   Periodo  5     Periodo  6   NN=  NB  –  (S-­‐SS)   NN=  30  –  (10-­‐10)  =  30   D  =  R-­‐NN+SS   D=  70  -­‐30+10  =50   NN  =  NB  –  (S-­‐SS)   NN=  60  –  (50-­‐10)  =  20   D=  R-­‐  NN  +  SS   D  =  70-­‐20+10  =  60   D     Periodo  4     NN=  NB-­‐(S-­‐SS)   NN=  40-­‐(20-­‐30)=  50   D=  R-­‐NN+SS   D=  50-­‐50+30  =  30   Periodo  5   Periodo  6   NN=  60  –(30-­‐30)  =60   D  =  60-­‐60+30  =  30       NN=  40-­‐(30-­‐30)  =  40   D  =  40-­‐40+30  =  30         59     F     • Periodo  4   NN=  80-­‐(20-­‐5)  =  65   D=  70-­‐65+5  =  10     • Periodo  5   NN=  80-­‐(10-­‐5)=  75   D  =  105-­‐75+5  =  35   Ejercicio  clase   El   departamento   de   producción   de   CHIK   ha   recibido  una  solicitud  de  20  unidades  del  producto   A  para  la  semana  no  10.  El  esquema  de  montaje  del   producto  A,  el  tiempo  de  producción  (en  semanas)   y  el  stock  disponible  de  los  diferentes  componentes   es  el  siguiente:           ¿Cuántas  unidades  de  A,  B,  C,  D  y  E  debemos  solicitar  o  fabrica  y  en  que  momento?           8. Gestión  de  inventarios   Definición  de  inventario   Son   existencias   físicas   almacenadas  para   satisfacer  una  necesidad  actual  o  futura,  en   las   empresas   de   servicios  el  inventario  son   los  suministros  necesarios  para   prestar   el   servicio  o  gestionar.   Lo   que   nos   gustaría   es   que   los   productos   acabados   que   tenemos   en   inventario   venderlo   a   nuestros   clientes.   En   el   inventario   el   stock   que   debe   de   haber   es   el   ADECUADO  ni  más  ni  menos,  mantener  el  nivel  adecuado  en  el  inventario  de  stocks  es   uno  de  los  principales  objetivos  de  cualquier  empresa.   El   tema   de   inventarios   es   un   tema   no   fácil,   porque   tener   inventario   en   la   empresa   cuesta  dinero,  porque  se  convierten  en  obsoletos,  se  roba,  se  rompen,  ocupan  espacio,   hay   que   pagarlo   etc.   Todo   esto   implica   aplicar   unas   técnicas   de   gestión,   implica   tiempo,  implica  usar  una  tecnología,  implica  muchas  cosas.   Por  ejemplo  el  corte  ingles  el  20%  que  se  vende  en  España  se  vende  en  el  corte  ingles,   empresas   como   el   corte   ingles   en   otros   países   no   existen.   Y   mas   o   menos   15   o   20%   de   consumo  en  España  se  consume  en  este  establecimiento.   Por  lo  tanto  la  gestión  de  inventarios  es  un  tema  clave  en  la  mayoría  de  las  compañías,   en  aquellas  donde  haya  stocks.   De  gestión  de  inventarios  pueden  haber  de  distintos  tipos  por  ejemplo:           En   empresas   de   servicios   no   hay   gestión   de   inventarios,   excepto   aquel   inventario   necesario   para   prestar   el   servicio.   Por   ejemplo   si   vas   al   dentista,   el   inventario   que   tendrán  será  por  ejemplo  de  algodones,  empastes  etc.  Y  los  recursos  que  necesite  el   dentista   para   llevar   a   cabo   su   actividad.   Pero   el   valor   que   tiene   los   inventarios   de   servicios  proporcionalmente  es  menor  el  coste  que  supone  este  stock  con  respecto  al   coste   que   supondría   para   el   dentista   ,   para   el   dentista   el   principal   componente   de   coste  es  su  sueldo  o  los  salarios,  mientras  que  el  inventario  que  necesite  para  llevar  a   cabo  su  actividad  monetariamente  será  muy  pequeño  con  respecto  al  coste  global  del   dentista   sobretodo   será   su   tiempo,   el   tiempo   de   la   enfermera,   el   alquiler   de   las   estancias  pero  stocks  tendrá  muy  poco.   Por  ejemplo  un  restaurante  pues  si  hay  inventario,  el  componente  principal  de  coste   en   un   restaurante   son   los   salarios   y   no   los   stocks,   muchas   veces   se   habla   que   un   restaurante  es  servicio  más  una  parte    de  proceso  de  producción  en  este  caso  sería  la   elaboración   de   la   comida,   y   si   que   hay   stocks   porque   un   restaurante   sin   stock   no   funcionaria.       61     Por  ejemplo  en  una  empresa  de  coches  el  stock  serían  los  coches  que  producen,  por   tanto  el  coste  de  stock  en  este  caso  es  mucho  más  elevado  del  que  podría  haber  en  un   restaurante.       La   distribución   entre   servicios   y   empresas   industriales   cada   vez   se   hace   menos   de   hecho  ara  todo  el  mundo  dice  que    todo  son  empresas  de  servicios,  una  empresa  que   vende  coches  también  es  una  empresa  de  servicios.   Por   ejemplo   en   sanidad   el   stock   que   puede   haber   no   es   importante   en   temas   monetarios  pero  si  que  lo  son  por  la  importancia  de  ese  producto.  Por  tanto  no  todo  es   dinero  también  es  la  importancia  que  viene  dado  el  componente.   8.1. Porque  hay  inventario?   Conceptualmente   nos   gustaría   no   tener   inventario,   esta   es   la   idea   que   tenemos   que   tener,  puedo  no  tener  inventario?  La  respuesta  es  no,  porque  si  que  tengo  que  tener   para:   Poder  atender  incrementos  inesperados  de  demanda   Protegerse   de   roturas   de   stock,   rotura   de   stock   quiere   decir   que   lo   que   necesitas  no  hay  y  para  no  tener  roturas  hay  que  tener  un  cierto  inventario.   Aprovechar   descuento   por   cantidad,   es   el   modelo   que   veremos   en   este   capítulo,   hay   muchos   proveedores   que   te   hacen   descuentos   si   compras   más   cantidad,   hay   veces   que   si   económicamente   te   sale   más   rentable   aprovecharse   de   descuentos   de   cantidad   pues   stockaras.   Aprovecharse   de   descuentos   por   cantidad  no  significa  especular,  son  cosas  diferentes.     Especular   por   ej.   Sucedió   hace   unos   años   con   la   venta   y   compra   de   pisos   o   solares,  con  la  intención  de  venderlo  más  adelante  porque  el  precio  de  este  con   el  tiempo  subirá,  por  tanto  especular  es  comprar  y  vender  sin  aportar  valor.   Las  desventajas  de  tener  inventario  hay  muchas  pero  diremos  las  mas  importantes:   Costes  elevados  :  producto,  almacenamiento   Se  vuelven  obsoletos   Deben  de  controlarse   Pérdidas,  hurtos,  se  rompen   Ocupan  espacio   Hay  que  manipularlos   Hay  que  pagarlos     A  veces  ya  no  es  por  un  tema  de  desventajas,  hay  necesidad  de  inventario.         62     8.2. Tipos  de  inventarios   Normalmente  en  los  stocks  hay  una  clasificación  muy  clara  :   -­‐ Producto   Acabado   (o   componentes)   à   un   producto   acabado   es   aquel   producto  listo  para  servir  a  los  clientes.     -­‐ Productos   semielaborados   o   en   proceso   (o   en   curso)   à   semielaborados   quiere  decir  aquellos  productos  que  se  encuentran  en  proceso  de  elaboración,   no  ha  llegado  a  producto  acabado,  estas  añadiendo  valor     -­‐ Recepción   à   encontraremos   componentes,   materias   primas   que   luego   se   incorporaran   al   producto   final   o   Componentes.   Por   materias   primas   se   entiende  por  ejemplo  cemento  o  arena  no  seria  ningún  componente  seria  una   materia   prima,   en   cambio   en   una   empresa   de   coches   los   motores   serian   componentes,   aquello   que   necesitas   para   ir   incorporando   al   proceso   productivo  o  al  producto  acabado.   8.3. Clasificación  ABC   ABC   es   la   regla   de   Pareto,   esta   regla   dice   que   el   20%   de   causas   provoca   el   80   %   de   efectos,   y   esto   es   aplicable   en   muchísimos   aspectos   tanto   económicos   como   de   gestión.   ABC  divide  el  inventario  disponible  en  3  clases:   Clase  A   Clase  B   Clase  C   Normalmente:     Un  20%  de  los  artículos  suponen  un  80%  del  volumen  monetario=  A.  El  20%  de   las  unidades  físicas  lo  valoras  y  supone  el  80%  del  volumen  del  inventario.   Un  30%  de  los  artículos  suponen  un  15%  de  volumen  monetario=  B   Un  50%  de  los  artículos  suponen  un  5%  de  volumen  monetario=  C   Si   lo   valoráramos   por   las   ventas   el   producto   que   sale   más   en   un   supermercado,   serían   los  productos  del  día  a  día  de  primera  necesidad  (lo  que  se  conoce  como  el  pan  y  la   leche)  de  todo  lo  que  sale  el  80%  de  lo  que  sale,  hace  referencia  al  20  %  de  todo  lo  que   tienes.   Por   ejemplo   los   cacahuetes   salados   seria   producto   Tipo   C   porque   no   es   un   producto   de   primera   necesidad   que   sale   diariamente.   En   un   supermercado   si   faltan   cacahuetes  no  es  grave  porque  poca  gente  compra  este  producto  por  tanto  no  pierdes   muchas  ventas,  en  cambio  si  falta  coca  cola  habrás  perdido  muchas  ventas  ese  día,  es   una  gestión  de  la  importancia  que  tenga  ese  producto.   Los  productos  tipo  A  son  aquellos  que  tengan  mayor  repercusión  en  los  resultados  de   venta   de   la   empresa,   tu   dedicaras   mas   atención   de   gestión   a   estos   productos   tipo   A   que  a  los  productos  tipos  C.     63     Por  lo  tanto  los  productos  Tipo  A  se  requiere:   -­‐ -­‐ -­‐ Un  mayor  control     Mayor  control  físico   Las  previsiones  de  tipo  A  las  harás  con  mayor  cuidado  que  las  de  tipo  C  que  si   faltan   tampoco   es   tan   grave   y   los   de   tipo   B   entre   medio   ni   tanto   control   y   previsión  que  tipo  A  ni  menos  que  tipo  C   Ejemplo  de  clasificación  ABC  respecto  a  las  ventas:                 Por   diferencia   podríamos   calcular   qué   %   de   ventas   supone   el   producto   A7   (   80   –   42,5  =  37,5%)  ,  el  producto  A2  (  86,25  –  80  =  6,25%)  .  la  idea  es  de  las  ventas  del   producto  las  ordenas  de  más  a  menos  en  este  caso  ventas.  En  este  caso  ya  hay  dos   artículos   clasificación   tipo   A   que   ya   te   provoca   el   80%   de   las   ventas,   respecto   al   nº   de  productos  todos  los  artículos  que  es  un  20%  provoca  el  80%  de  las  ventas.   Luego  hay  3  artículos  que  provocan  15%  de  las  ventas  (95  –  80=  15%)   Luego   hay   un   5   %   de   ventas   esta   provocado   por   el   50%   de   los   artículos   (A1,3,4,6,10)  te  provoca  solamente  un  5%  de  las  ventas.   En   este   caso   este   ejemplo   de   ABC   esta   ordenado   por   ventas   pero   puedo   usar   el   criterio  que  yo  quiera.   Puede   pasar   que   por   criterios   cualitativos   tu   gestiones   artículos   tipo   C   de   la   misma   importancia   que   productos   tipo   A,   por   (ej.   En   sanidad   los   coagulantes   quizás   lo   usas   muy   poco   pero   no   te   puede   faltar,   o   también   las   farmacias   por   ejemplo   la   morfina  no  puedo  faltar  en  las  farmacias  porque  si  no  el  paciente  sufriría,  por  tanto   seria  producto  tipo  C  pero  lo  gestionas  como  si  fuera  un  tipo  A.               64     Ejercicio  1.  Clasificación  ABC   Nº   ref   Volumen   anual   Costeu nitari   Volumen  *   costes   Nº   ref.   Volumen*cost e   (+peque  a  +   grande)   1   2000   0.60   1200   4   90000   1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   1550   1200   1000   1000   600   500   350   250   100   17   0.42   90   12.50   14.17   154   42.86   0.60   8.50   26350   504   90000   12500   8502   77000   15001   150   850   7   2   8   5   6   1   10   3   9   77000   26350   15001   12500   8502   1200   850   504   150   2   3   4   5   6   7   8   9   10     ∑ 2320 57       Nº   referencia   %  volumen   acumulado   90000/232057 =  38,78%   33,18%   11,35%   6,46%   5,38%   3,66%   0,517%   0,366%   0,217%   0,0646%   A  =  71,97%   B  =  23,21%   C  =  4,83%   Costes  de  los  Stocks   Coste   de   adquisición   C   (€/unidad)   à   el   coste   de   adquisición   es   el   coste   de   compra,  es  lo  que  le  pagas  tu  al  proveedor  por  adquirir.   Coste   de   preparación   del   pedido   S   (€/pedido)   à   tu   cuando   lanzas   un   pedido,   requiere   tiempo   y   el   tiempo   es   coste,   no   es   el   mismo   coste   hacer   un   pedido   mensual   que   semanal   por   tanto   hay   el   coste   de   hacer   el   pedido,   es   lo     que   se   conoce  como  el  coste  de  preparación     Coste   de   almacenamiento   H   (   €/unidad   temporal)   à   tu   pides   el   pedido,   lo   recibes   y   lo   metes   en   el   almacén,   este   almacén   te   cuesta   dinero   (alquiler)   no   solamente  alquiler  también  hay  que  pagar  seguro,  etc.   Coste  de  ruptura  R  (€/unidad)   à   este   coste   es   lo   que   me   costara   si   no   lo   tengo   en   stock.   Por   ej.   Cuál   sería   el   coste   de   ruptura   de   un   cirujano   que   está   operando   del  corazón  a  un  paciente  y  le  falta  coagulantes  el  coste  de  ruptura  en  este  caso   sería   que   se   muriese   el   paciente.   Cuál   es   el   coste   de   ruptura   si   yo   voy   a   comprar   leche   en   un   supermercado   y   no   hay   leche   porque   se   ha   acabado?   El   coste   de   ruptura  sería  irte  a  otro  supermercado  es  decir  serían  las  ventas  que  he  perdido   ese  día,  o  podría  ser  también  este  coste  la  pérdida  de  un  cliente  porque  alomejor   no  vuelve  más  a  ese  supermercado,  en  cambio  si  yo  compro  zumo  al  ver  que  no   hay  leche  el  coste  de  ruptura  seria  0  ya  que  son  complementarios  y  no  supone   un  coste  para  la  empresa,  porque  normalmente  el  zumo  suele  ser  más  caro  que   la   leche   en   cambio   sí   compras   agua   pues   sí   que   habría   un   coste   de   ruptura   porque  el  agua  es  más  barata  que  la  leche.       65     A D B   C   8.4. Modelos  de  Gestión  de  inventarios   El  modelo  me  dice  cuanto  hay  que  pedir  (cantidad)  y  cuando  hay  que  pedir  (tiempo).   Utilizando   un   criterio   de   valoración   ya   sea   para   maximizar  el  servicio  al  cliente  o  bien   ya   sea   para   minimizar   los   costes   totales.   Nosotros   veremos   2   modelos   sencillos   y   típicos  para  minimizar  los  costes  totales.   8.4.1. MODELO  DE  WILSON  (EOQ)  “modelo  de  cantidad  económica  de  pedido”   Este  modelo  tiene  en  cuenta  las  siguientes  hipótesis:   La  demanda  del  producto  es  constante  y  uniforme  durante  todo  el  período   Cada   vez   que   las   existencias   de   un   producto   llegan   a   un   nivel   determinado   (punto   de   pedido),   se   hace   un   pedido   de   reposición   para   restituir   el   stock,   se   activa   la   cantidad   a   pedir   en   el   momento   que   tengo   menor   o   igual   a   una   cierta   cantidad.   Se  requiere  controlar  permanentemente  el  inventario  para  determinar  cuándo   se  llega  al  punto  de  pedido  y  pasar  el  pedido  de  reposición.   La   cantidad   de   reposición   siempre   es   la   misma,   se   calcula   teóricamente   y   se   llama  Cantidad  Económica  de  Pedido  (Q*)   La  cantidad  económica  de  pedido  (Q*)  se  calcula  de  la  siguiente  manera:         [Escriba   una   cita   del               documento   o   el   resumen   de   un   punto   interesante.   Puede   situar   el   cuadro   texto   del   en   [Escriba   una   de  cita   cualquier  lugar  del  documento.   documento   o   el   resumen   de   un   Use   la   ficha   Herramientas   de   punto   interesante.   Puede   dibujo  para  cambiar  el  formato   situar   el   cuadro   de   texto   en   del   cuadro  de  texto  de  la  cita.]   cualquier  lugar  del  documento.   El  stock   Use   la   ficha   Herramientas   de   dibujo  para  cambiar  el  formato   del  cuadro  de  texto  de  la  cita.]     A   medida   que   pasa   el   tiempo   el   stock   disminuye   porque   lo   vamos   reabastecimiento,   cuando  este  nivel  de  stock  llega    a  una  cierta  de  cantidad  (punto  de  pedido)  nosotros   lanzamos   un   pedido   y   al   cabo   de   “L”   tiempo   (L   =   plazo   de   entrega)   recibimos,   y   la   cantidad  que  recibimos  será  la  cantidad  de  Q*   Como  vemos  en  el  grafico  pues  la  demanda  es  constante,  siempre  disminuye  cuando   falta  stock,  me  llega  el  pedido  en  un  momento  L  siempre  el  mismo,  y  siempre  pido  la   cantidad  Q*,  este  grafico  se  le  suele  llamar  el  “diente  de  sierra”  porque  este  modelo   supone  que  todos  los  dientes  son  iguales,  siempre  pido  la  misma  cantidad.     66     PUNTO  DE  PEDIDO  (ROP)   Es   el   nivel   de   inventario   en   el   cual   debemos   lanzar   un   nuevo   pedido,   lanzare   un   nuevo   pedido  cuando  yo  tenga  menor  o  igual  cantidad  a  Q*     ROP  =  d*L   Demanda   diaria   (d),   es   la   demanda   que   hay   que   servir   por   periodo   de   tiempo,  diaria  no  entiende  por  día.   Demanda  anual  (D)   Plazo   de   entrega   (L)  ,  el  tiempo  que  pasa  desde  que  hago  el  pedido  hasta   que  me  llega  al  almacén.   Con   todo   esto   cuanto   me   cuesta   el   modelo   de   reaprovisionamiento?   La   demanda   será   la  suma  de  3  cosas:   -­‐ El  coste  de  adquisición  +  el  coste  preparación  +  coste  almacenamiento             Para  minimizar  el  coste  total,  derivamos  la  función  de  coste  total  anual  (TC)  respecto  a   la  cantidad  (Q):                           67     EJERCICIO.  MODELO  DE  CANTIDAD  ECONOMICA  DEL  PEDIDO  (EOQ)     !!" 1) 𝑄 = ! =     !∗!"""∗! = 89,44  𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠   !,!" ! ! !""" ! !   !",!! 2) 𝑇𝐶 = 𝐷 ∗ 𝐶 +   ∗ 𝑆 +   ∗ 𝐻 → 1000 ∗ 12,5 +         ! 3) 𝑁 = =   4) 𝐿 = !""" Coste   adquisici = 11,18  𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠   ! !",!! !"# = 32,65  𝑑í𝑎𝑠   !!,!" ∗5+ Coste   preparación   !",!! ! ∗ 1,25 = 12.616,8   Coste   almacenamiento   Cada   vez   que   pida   pediré   89,44   unidades,   el   coste   total   anual   será   de   12.616,8   y   el   tiempo  entre  pedidos  será  de  32,65  días  y  hare  11,18  pedidos  al  año.   8.4.2.
MODELO  DE  DESCUENTO  POR  CANTIDAD   El   descuento   por   cantidad   es   tener   precios   diferentes   en   función   de   la   cantidad   que   compramos.   Vamos  a  suponer  las    mismas  hipótesis  que  hemos  supuesto  antes  (demanda,   cantidad  constante)     Al   precio   del   producto   se   le   aplica   un   descuento   cuando   éste   se   compra   en   grandes  cantidades     Retos:   coste   de   almacenamiento,   porque   como   yo   voy   a   comprar   más   que   lo   que   realmente   necesito   para   satisfacer   la   demanda,   pues   tendré   un   mayor   coste  de  almacenamiento,  lo  que  tiene  que  pasar  que  el  coste  global  sea  más   barato  pero  lo  que  es  seguro  es  que  mi  coste  de  almacenamiento  aumentará.         68     EJERCICIO:  MODELO  DE  DESCUENTO  POR  CANTIDAD             Por  ejemplo  aquí  tenemos  que  de  0  a  99  unidades  nos  cobran  a  20€,  de  100  a  999  nos   hacen   un   5%   de   descuento   sobre   los   20€   que   nos   cuesta   y   de   1000   en   adelante   nos   hace  un  10%  de  descuento.   Pasos  a  seguir:   1) Calcular  la  Q*  para  cada  tramo   2) Si  Q*  es  inferior  a  la  cantidad  mínima  del  tramo,  cogemos  la  cantidad  mínima   del  tramo   3) Calculamos  los  costes   4) Seleccionamos  el  tramo  que  minimiza  los  costes   Tramo  1à     𝑄= 2𝐷𝑆 = 61,23  𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠     𝐻 (𝑠𝑖  𝑞𝑢𝑒  𝑠𝑒  𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎  𝑑𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜  𝑑𝑒𝑙  𝑡𝑟𝑎𝑚𝑜  𝑑𝑒  0  𝑎  99  𝑐𝑜𝑚𝑜  𝑒𝑠  𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟  𝑎   La  cantidad  mínima  del  tramo  cogeríamos  61,23  unidades)   Tramo  2à   𝑄 = 62,82  𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠  (𝑐𝑜𝑔𝑒𝑚𝑜𝑠  𝑙𝑎  𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑  𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑎  𝑑𝑒𝑙  𝑡𝑟𝑎𝑚𝑜  100)   Tramo  3  à   𝑄 = 64,5  (𝑐𝑜𝑔𝑒𝑚𝑜𝑠  𝑙𝑎  𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑  𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑎  1000  𝑢)   Ahora  calcularemos  los  costes:   CT  =  coste  adquisición  +  coste  de  preparación  +  coste  de  almacenamiento   𝐶𝑇 = 𝐷 ∗ 𝐶 + ! ! ! ∗ 𝑆 +   *H   !   -­‐ -­‐ -­‐ CT  tramo  1  à  60.489,9   CT  Tramo  2  à  57.530   CT  Tramo  3  à  57.615   Seleccionamos   el   tramo   con   el   coste   más   pequeño,  por  lo  tanto  escogería  tramo  2,  así  pues   haría   100   unidades   porque   es   el   tramo   que   me   minimiza  los  costes       69     9. Programación  a  corto  plazo   9.1. Programación  a  corto  plazo   Definición:   Para   programación   a   corto   plazo   veremos   una   serie   de   reglas   para   establecer   el   orden   de  asignación  de  diversas  actividades,  y  cuando  hablamos  de  corto  plazo  nos  referimos   a  planificación  diaria  o  semanal  (qué  haremos  hoy  o  qué  haremos  esta  semana).                 Programación   a   corto   plazo   es   la   secuenciación   de   trabajos   en   un   sentido,   en   un   sentido   amplio,   estudia   la   asignación   eficiente   de   los   recursos   disponibles   para   la   realización  de  un  conjunto  de  trabajos  o  tascas  (=actividades),  es  decir,  hay  que  asignar   recursos   (los   recursos   pueden   ser   recursos   humanos,   recursos   materiales,   recursos   a   nivel   de   información   etc.   La   palabra   recursos   engloba   muchos   temas,   pero   nosotros   hablaremos   de   recursos   a   nivel   de   personas   o   a   nivel   de   áreas   funcionales)   a   actividades.                 No   es   un   tema   fácil   porque   si   tienes   muchas   actividades   a   asignar   pues   la   complejidad   es  alta.   Un  ejemplo  seria  asignar  los  horarios  con  las  asignaturas  en  la  Pompeu.  En  este  caso   sucede  el  típico  problema  de  asignación  aquí  tenemos  unas  actividades  que  serían  las   asignaturas  y  luego  tienes  unas  series  de  aulas  y  personas,  por  tanto  es  una  actividad   compleja.     70     El   problema   no   es   programarlos   sino   las   incidencias   o   cambios   que   ocurren,   las   incidencias  serian  por  ejemplo  en  el  caso  de  la  Pompeu  sería  un  profesor  que  se  pone   enfermo,  un  error  en  la  planificación  tiene  consecuencia  en  las  otras  actividades  o  no   tener  en  cuenta  aspectos  que  se  deberían  de  tener  en  cuenta  en  la  programación  etc.   Y  en  este  caso  el  programador  o  planificador  no  tiene  el  control  de  estas  incidencias,   que   las   podría   haber   previsto   si   porque   normalmente   cuando   hay   errores   no   vienen   por  una  causa  vienen  por  una  suma  de  causas.   Hay   que   asignar   actividades   de   manera   eficiente,   cuando   hablamos   de   eficiencia   en   operaciones   realizar   una   acción   siguiendo   el   objetivo   con   el   mínimo   de   recursos   posibles  y  en  el  menor  corto  periodo  de  tiempo  pero  consiguiendo  el  OBJETIVO.  Y  la   eficiencia  en  la  secuenciación  o  programación  es  uno  de  los  factores  que  más  influye   en:   -­‐ -­‐ -­‐ La  mejora  de  la  productividad     Mejora  en  la  calidad  al  servicio  al  cliente   Reducción  de  costes.   Por  lo  tanto  cuando  secuenciamos  lo  hacemos  para  reducir  costes,  o  bien  para  mejorar   la  productividad  o  mejorar  la  calidad  del  servicio.   Dentro  de  productividad  es  uno  de  los  indicadores  de  eficiencia  y  es  que  autoconsigo  o   bien  por  unidad  de  tiempo  o  por  recurso  empleado  este  es  uno  de  los  indicadores  de   eficiencia.   Hay  criterios  que  no  se  pueden  optimizar  y  que  es  complicado  porque  en  las  empresas   y   actividades   hay   personas     y   las   personas   son   diferentes   y   tienen   una   manera   de   secuenciar   diferente,   imaginar   que   una   persona   tiene   que   hacer   10   cosas   para   10   personas  diferentes  el  orden  de  prioridades  a  veces  lo  marca  el  cliente  que  más  grita,   tu  satisfaces  antes  al  cliente  que  más  grita.  Teóricamente  no  tendría  que  ser  así  pero   como  lo  que  hacemos  es  satisfacer  a  clientes  pues  aquel  que  entre  para  gestionar  su   satisfacción  haya  que  darle  algo  diferente  y  priorizarlo  primero  pues  entonces  esto  es   así.   Pero   si   no   tengo   en   cuenta   los   criterios   subjetivos   pues   he   de   tener   en   cuenta   calidad,   coste  ,  y  servicio.   Problemas  de  la  secuenciación  de  actividades   Consiste   en   asignar   los   trabajos   a   recursos   y   situarlos   en   el   tiempo   para   alcanzar   algún   objetivo:   • • • • • • Minimización  del  tiempo  total  de  realización   Cumplimiento  de  los  datos  de  entrega   Minimización  del  tiempo  que  los  trabajos  pasan  por  el  proceso   Maximizar  el  uso  de  recursos   Minimización  de  costes   Etc.     71     Estas   son   reglas,   utilizando   una   regla   u   otra   conseguirás   un   objetivo   u   otro.   Dependiendo  el  objetivo  que  yo  desee  utilizare  una  regla  u  otra,  muchas  de  ellas  son   excluyentes  y  te  dan  resultados  diferentes.   APLICACIONES   Programar   las   tripulaciones:   (estas   permanentemente   programando,   por   ejemplo   los   horarios   de   personal   de   un   supermercado   o   los   horarios   de   camareros   en   un   restaurante  etc.)   Transporte  aeri   Transporte  público   Planificación  del  mantenimiento   Compañías  de  transporte   Compañías  de  distribución  de  electricidad   Asignación   Aviones-­‐Rutas   Asignaturas  –  clases   Horarios  juegos  olímpicos   9.2. Reglas  de  secuenciación   Especifica  el  orden  en  que  los  trabajos  han  de  ser  realizados.   Las  reglas  de  prioridad  son:   v Primero  en  llegar,  primero  en  servir.  (FCFS:  first  come  first  serve),  quiere  decir   que  el  primer  trabajo  en  llegar  al  centro  se  procesa  primero,  luego  las  demás.   Por  ejemplo  en  una  tienda  el  primer  cliente  que  llega  antes  es  el  primero  en  ser   servido.   v Tiempo   de   proceso   más   corto   (SPT:   shortest   processing   time),   el   trabajo   con   tiempo  de  proceso  más  corto  se  hace  antes.  Por  ejemplo  tienes  que  contestar   10  emails  y  harás  antes  lo  más  cortos.   v Data  de  entrega  más  próxima  (EDD:  earliest  due  date)  ,  el  trabajo  más  urgente   se  hace  el  primero   v Tiempo   de   proceso   más   largo   (LPT:   longest   processing   time),   ordenar   por   tiempo  de  proceso  más  largo   v Índice   critico   (IC)   ,   tiempo   hasta   data   de   entrega   entre   tiempo   restante   por   hacer.  Es  una  ponderación  entre  tiempos  de  entrega  y  retrasos   v Otra   regla   seria   la   actividad   en   que   el   cliente   más   se   queja,   esa   actividad   se   haría  antes.         72     EJEMPLO  DE  REGLAS  DE  PRIORIDAD   SECUENCIAR  SEGÚN  LAS  REGLAS  DE  PRIORIDAD   Trabajo   A   B   C   D   E   Tiempo  en  proceso   6   2   8   3   9   Fecha  de  entrega  (dia)   8   6   18   15   23     FCFS  (primero  en  llegar,  primero  en  servir)   Trabajo   A   B   C   D   E   TOTAL   Tiempo  en   proceso   6   2   8   3   9   28   Tiempo  de  flujo   6   8   16   19   28   77   Fecha  de  entrega   (dia)   8   6   18   15   23     Retraso   0   2   0   4   5   11       Orden  de  llegada     Día   de   compromisos   de   entrega  de  la  actividad   A  :  como  entregamos  el  día  6  y  la  entrega  máxima  es  el  día  8  por  lo  tanto  no  hay   atrasos   B  :  entregamos  el  día  8  y  la  entrega  máxima  es  el  día  6  por  lo  tanto  tendremos  2   días  de  retrasos   C  :  entregamos  el  día  16  y  la  entrega  máxima  es  el  día  18,  no  hay  retrasos   D:  entregamos  el  día  19  y  la  entrega  máxima  es  el  día  15,  hay  4  días  de  retrasos   E  :  entregamos  el  día  28  y  la  entrega  máxima  es  el  día  23,  hay  5  días  de  retrasos.   Todo   esto   suponiendo   que   no   puedo   empezar   una   actividad   hasta   que   no   haya   acabado  la  que  tenía  por  hacer.  No  puedo  hacer  la  C  si  no  he  acabado  la  A.   Estas   actividades   las   acabare   en   el   día   77   y   tendré   un   retraso   global   de   11   días.   En   algunas   actividades   no   tendré   retraso   y   en   otras   si   respecto   a   la   fecha   de   entrega   prevista.         73     SPT  (tiempo  de  proceso  más  corto)   Trabajo   B   D   A   C   E   TOTAL   Tiempo  en   proceso   2   3   6   8   9   28   Tiempo  de  flujo   2   5   11   19   28   77   Fecha  de  entrega   (dia)   6   15   8   18   23     Retraso   0   0   3   1   5   11     Ordeno   de   más   corto   a   más   largo   las   diferentes   actividades.   Y   haría   el   mismo   procedimiento  que  en  el  anterior  es  decir  calcular  los  retrasos.   El   tiempo   de   proceso   de   todas   las   actividades   será   de   65   días   con   un   retraso   global   de   9  días.   EDD  (fecha  de  entrega  más  próxima)   Trabajo   B   A   D   C   E   TOTAL   Tiempo  en   proceso   2   6   3   8   9   28   Tiempo  de  flujo   2   8   11   19   28   68   Fecha  de  entrega   (dia)   6   8   15   18   23     Retraso   0   0   0   1   5   6     Ordenarlas  por  el  tiempo  de  entrega  más  corto.   LPT  (tiempo  de  proceso  más  largo)   Trabajo     E   C   A   D   B   TOTAL   Tiempo  en   proceso   9   8   6   3   2   28   Tiempo  de  flujo   9   17   23   26   28   103   Fecha  de  entrega   (dia)   23   18   8   15   6     Retraso   0   0   15   11   22   48     Ordenar  por  tiempo  de  proceso  más  largo         74     Si   el   nivel   de   cabreo   (insatisfacción)   del   cliente   es   el   mismo,   el   cliente   se   cabreara   más   en  el  B  porque  hay  más  retraso  teniendo  en  cuenta  que  el  grado  de  importancia  es  el   mismo  sino  no  sería  la  actividad  B.   Y  Cual  es  el  mejor  de  todos?  Pues  depende  del  criterio  que  utilices  para  comparar  las   diferentes  reglas  de  priorización  en  función  del  retraso  medio  del  trabajo,  en  función   del   número   medio   de   trabajos,   en   función   de   la   proporción   de   utilización   o   en   función   del  tipo  medio  de  finalización,  depende  del  indicador  que  utilices  uno  será  mejor  que   otro.   Por  ejemplo  si  los  comparamos  en  función  del  tiempo  medio  de  finalización  el  mejor   será  el  que  sea  menor  en  este  caso  es  el  SPT  y  el  peor  es  LPT.  Tiene  su  lógica  porque  si   yo  priorizo  las  más  cortas  acabaré  antes.   Criterios  para  evaluar  las  reglas  de  prioridad               Tiempo   medio   de   finalización:   A   mí   me   interesan   porcentajes   más   pequeños,   si   priorizo  las  más  cortas  acabaré  antes   Utilización  :  a  mí  me  interesan  porcentajes  grandes,  porque  así  no  hay  stocks   Nombre  medio  de  trabajos  en  el  sistema:  me  interesa  el  %  más  pequeño   Retraso  medio  del  trabajo:  me  interesa  %  más  pequeño   CONCLUSIÓN                       75       Índice   crítico   (IC):   es   otra   regla   de   secuenciación   que   consiste   en   calcular   un   índice   dividiendo  el  tiempo  que  falta  hasta  la  fecha  de  entrega  entre  el  tiempo  restante  del   trabajo.   𝐼𝐶 = =   𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜  𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒  ℎ𝑎𝑠𝑡𝑎  𝑙𝑎  𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎  𝑑𝑒  𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎   𝑑í𝑎𝑠  𝑑𝑒  𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜  𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎  𝑑𝑒  𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 − 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎  𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙   𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜  𝑑𝑒  𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜  𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒  (𝑝𝑎𝑟𝑎  𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑟) Esta  regla  lo  que  hace  es  da  mayor  prioridad  con  índices  críticos  menores,  en  función   de   la   criticidad   da   mayor   prioridad   aquellos   que   tengan   índices   críticos   menores,   (Aquellos  que  están  peor  tienen  mayor  prioridad),  y  lo  que  se  consigue  aplicando  esta   regla   de   secuenciación   es   que   el   número   medio   de   días   de   retraso   sea   el   menor   posible  (minimizar  el  nº  promedio  de  retrasos).     Tú  lo  que  quieres  es  cumplir  los  plazos  de  entrega  además  de  cumplir  la  calidad  y  el   coste.   Pues  eso  es  lo  que  consigues  aplicando  esta  regla,  ahora  veremos  un  ejemplo.   è  Interpretación  del  Índice  critico   Un  índice  critico  bajo  menor  a  1  :  trae  retraso  respecto  al  programa   Un  índice  critico  igual  a  1  :  el  trabajo  va  según  el  programado   Un  índice  critico  alto  mayor   a   1  :  el  trabajo  va  avanzado  y  hay  un  cierto  margen   de   tiempo   (=   holgura   quiere   decir   que   podremos   parar   la   actividad   y   retomarla   más  tarde,  por  ejemplo  si  tenemos  una  actividad  que  dura  6  días  de  trabajo  y   resulta   que   la   empiezo   el   día   1   y   la   tengo   que   entregar   el   día   10   que   holgura   tengo  de  esta  actividad?  4  asique  podría  parar  la  actividad  en  algún  momento)   è  Secuenciación:  da  mayor  prioridad  a  los  trabajos  con  índice  critico  menores   è  IC  da  buenos  resultados  respecto  al  nº  medio  de  días  de  retraso   EJEMPLO  ÍNDICE  CRÍTICO           !"#!!  !"  !"#$!%&!!"#!!  !"#$!% Fórmula:    !"#$%&  !"  !"#$#%&  !"#$%&$"  (!"#"  !"#$!%&$)       76     La  primera  actividad  que  priorizare  será  la  actividad  B  porque  es  aquella  que  da  un  IC   menor,  mientras  que  la  C  y  la  A  tengo  holgura  porque  es  mayor  que  1.   Con   esta   regla   lo   que   buscamos   es   minimizar   los   retrasos   y   qué   incorpora   esta   regla   diferente  a  las  otras  reglas?  Pues  que  hay  que  recalcular  los  IC  cada  día,  depende  que   actividad   habrá   actividades   que   habrá   que   reprogramar   diariamente   otras   semanalmente  u  otras  mensualmente.   Ventajas  de  la  regla  de  secuenciación  IC  :   Determinar  el  estado  de  un  trabajo  específico     Establecer  una  prioridad  relativa  entre  los  trabajos  con  un  criterio  común     Ajustar   las   prioridades   (i   revisar   los   programas)   automáticamente   con   los   cambios  de  la  demanda  y  del  progreso  de  los  trabajos     Seguir  dinámicamente  el  progreso  i  situación  de  los  trabajos   Las  reglas  de  prioridad  a  la  práctica   La  regla  del  primero  en  llegar,  es  el  primero  en  ser  servido  (en  principio  la  regla  más   justa,  pero  no  siempre  se  utiliza)   No  da  buenos  resultados  en  la  mayor  parte  de  los  casos   Tiene  la  ventaja  de  parecer  justa  y  razonable  a  los  clientes,  importante  en  los   servicios   La   regla   del   menor   tiempo   de   proceso   (tienes   menos   trabajo   en   el   sistema,   el   problema  que  tienes  es  que  aquellas  actividades  más  largas  siempre  se  retrasan)   Normalmente   la   mejor   técnica   para   minimizar   el   flujo   de   trabajo   y   el   nombre   medio  de  trabajos  en  el  sistema   Los  trabajos  de  larga  duración  se  retrasan  continuamente  ,  el  que  el  cliente  ve   injusto   La  regla  del  menor  tiempo  de  entrega  (es  aquella  que  te  sirve  para  cumplir  los  plazos   de  entrega)   Se   utiliza   en   la   práctica   sobretodo   en   empresas   que   utilizan   MRP   o   empresas   que  no  utilizan  MRP  o  que  dan  mucha  importancia  al  cumplimiento  de  la  fecha   Aquellas   actividades   que   tienen   el   plazo   más   largo   parece   que   sean   aquellas   actividades  que  más  cuestan  de  iniciar.   Luego   hay   una   técnica   que   no   sale   en   las   diapositivas   que   es   la   regla   just   in   time   aplicada  en  secuenciación  de  trabajo,  es  hacer  la  actividad  adecuada  en  el  momento   adecuado  y  sobretodo  que  no  se  produzca  stock,  en  este  caso  just  in  time  seria  retraso   o  stock  por  tanto  la  aplicación  de  just  in  time  en  secuenciación  de  trabajo  es  tener  una   actividad   si   puedo   la   hago   por   fecha   de   activación   y   no   por   fecha   de   entrega.   Si   inicias   las  actividades  por  fecha  de  activación  y  no  por  fecha  de  entrega  se  producen  menos   stocks  menos  atrasos  y  mayor  productividad.         77     9.2.1.
Regla  de  Johnson   La  regla  de  Johnson  se  utiliza  para  secuenciar  N  trabajos  a  través  de  dos  máquinas  en   el  mismo  orden.   A   diferencia   de   lo   que   hemos   dicho   antes   esta   regla   sirve   cuando   tenemos   2   o   más   actividades   (una   detrás   de   otra)   hay   actividades   que   son   procesos.   Esta   regla   lo   que   resuelve  es  como  secuenciar  cuando  tenemos  que  hacer  dos  actividades  una  detrás  de   otra.   Por  ejemplo  imaginar  que  tenemos  que  realizar  el  trabajo  A,  B  y  C:           Y  cada  uno  de  los  trabajos  requiere  una  actividad  de  sierra  y  otra  actividad  de  taladro  y   hay   que   hacer   tantos   trabajos   como   el   sistema   tenga   (N=3)   y   lo   que   tenemos   que   hacer   es   poner   N   trabajos   en   la   lista   seleccionar   el   trabajo   con   menor   tiempo   de   procesamiento,   si   el   menor   tiempo   corresponde   a   la   primera   máquina   el   trabajo   se   programa  primero  y  si  el  menor  tiempo  corresponde  a  la  segunda  maquina  el  trabajo   se  programa  el  ultimo.   Muchas  veces  cuando  se  programan  trabajos  se  eliminan  de  la  lista  por  programar  y  se   repiten  los  pasos  2  y  3  hasta  programar  todos  los  trabajos.   Pasos  de  la  regla  de  Johnson   1) Colocar  todos  los  trabajos  en  una  lista   2) Seleccionar  el  trabajo  con  menor  tiempo  de  procesamiento   si   el   menor   tiempo   corresponde   a   la   primera   máquina   el   trabajo   se   programa  primero   si   el   menor   tiempo   corresponde   a   la   segunda   maquina   el   trabajo   se   programa  el  ultimo.   3) Una  vez  programado,  el  trabajo  se  elimina  de  la  lista   4) Repetir  los  pasos  2  y  3  hasta  programar  todos  los  trabajos     78       ¿PORQUE  HAY  QUE  UTILIZAR  LA  REGLA  DE  JOHNSON?   Para  minimizar  el  tiempo  ocioso  total  de  las  máquinas.   Para   minimizar   el   tiempo   de   procesamiento   y   establecer   la   secuencia   de   un  grupo  de  trabajos  en  dos  centros  de  trabajo.   Minimizar  el  tiempo  muerto  total  en  los  centros  de  trabajo.     EJERCICIO  1   Aplicando  la  regla  de  Johnson  al  ejemplo  anterior  y  aplicado  a  estos  trabajos  respecto   a  dos  actividades  (sierra  y  taladro):                 Pongo  los  trabajos  A,B,C,D  y  E  en  una  lista  y  del  trabajo  A  hemos  dicho  que  el  menor   tiempo   de   la   actividad   2   la   programo   al   final   si   comparamos   el   2   de   la   actividad   A   (taladradora)  con  respecto  a  los  otros  tiempos  vemos  que  es  el  menor  por  lo  tanto  la   programo  al  final.   La   actividad   B   dispone   del   menor   tiempo   de   la   actividad   Serra   (3)   por   tanto   la   programo  al  principio   La   actividad   C   es   la   segunda   menor   con   respecto   a   la   fecha   fin   por   tanto   es   el   4   (taladradora)  la  coloco  al  final     79     La  actividad  D  no  es  ni  menor  ni  mayor  por  tanto  me  la  salto   Y  la  actividad  E  de  las  que  me  quedan  por  secuenciar  (serra  =  6)  es  la  siguiente  menor   de  las  que  ya  he  asignado.   EJERCICIO  2:  Exemple:  Jack  Bauer     Jack   Bauer,   un   ex   agente   de   la   unidad   antiterrorista   de   los   EEUU,   ha   descubierto   5   bombas   con   unos   contadores   funcionando   que   marcan   menos   de   350   minutos.   Despues  de  una  minuciosa  avaluación  de  las  bombas,  ha  estimado  el  tiempo  necesario   para  la  desactivación  de  cada  uno  de  ellos.  Basicamente,  se  trata  d  llevar  a  cabo  dos   complicadas  operaciones  en  cada  una:   Desconectar  el  mecanismo  de  denotación   Inutilizar  el  material  explosivo   Jack  Bauer  puede  hacer  la  primera  tarea  mientras  que  su  amigo  Tony  Almeida  puede   ser  la  segunda.  En  ningún  momento  los  dos  pueden  manipular  a  la  hora  la  bomba.  El   tiempo  (en  minutos)  para  cada  uno  de  las  tareas  se  muestra  a  continuación.       Quedan   solo   5   horas   porque   las   bombas   denoten.   Lo   pueden   conseguir?   Como   lo   haríais?   Típico   ejemplo   donde   hay   diferentes   procesos   (5)   con   dos   actividades   secuenciales.   Primero  la  actividad  Desconexión  y  luego  la  segunda  actividad  inutilización.   Pasos  :   1) Todos   los   trabajos   se   deben   colocar   en   una   lista,   así   como   el   tiempo   que   requiere  cada  uno  en  cada  máquina.   2)  Se  selecciona  el  trabajo  con  menor  tiempo  de  actividad.     Si   el   menor   tiempo   corresponde   a   la   primera   máquina,   el   trabajo   se   programa  primero.     Si  el  menor  tiempo  cae  con  la  segunda  máquina,  el  trabajo  se  programa  el   último.     3)  Una  vez  que  el  trabajo  está  programado,  se  debe  eliminar  de  la  lista.   4)  Aplicar  los  pasos  2  y  3  para  los  trabajos  restantes,  trabajando  hacia  el  centro   de  la  secuencia.           80       Desconexión(min)   Inutilización(min)   A   B   C   D   E   120   30   20   40   60   10   60   120   30   60     Siguiendo   la   2n   regla   de   Johnson   lo   que   hay   que   hacer   será   seleccionar   el   trabajo   o   proceso  con  menor  tiempo  de  actividad:   El  trabajo  A,  es  la  que  tiene  el  menor  tiempo  de  la  segunda  actividad,  por  lo  tanto  se   programa  la  última.  (Y  la  tachamos  ya  la  hemos  programado)   Trabajo  B,   como   no   vemos   ninguna   que   sea   menor   ni   mayor   de   la   primera   ni   segunda   actividad,   por   lo   tanto   esta   no   la   programo     y   me   la   salto   (como   no   es   ni   mínimo   ni   máximo)   El   trabajo   C,   analizando   los   2   tiempos   de   las   dos   actividades   vemos   que   (20)   es   el   menor  tiempo  con  respecto  a  las  no  programadas,  por  tanto  la  actividad  C  la  programo   la  primera  por  hacer.  (Y  la  tachamos  esta  ya  la  hemos  programado)   El  trabajo   D,  entre  las  que  quedan  si  comparo  el  tiempo  de  las  dos  actividades  (40  y   30)  con  las  demás  no  programadas  (las  programadas  no  les  hacemos  caso  no  están),   vemos  que  (30)  es  la  menor  por  lo  tanto  la  programo  al  final.   El  trabajo   E,  si  comparamos  los  tiempos  de  desconexión  y  inutilización  de  este  trabajo,   con  las  actividades  aun  no  programadas,  vemos  que  no  es  el  menor  con  respecto  a  la   primera   actividad   por   lo   tanto   no   la   programo,   y   si   miramos   la   segunda   actividad   vemos   que   tenemos   dos   60   por   tanto   como   no   es   la   menor   me   la   salto   y   no   la   programo.   Una  vez  hemos  acabado,  volvemos  a  empezar  por  arriba  para  acabar  de  programar  las   que  faltan  en  este  caso  me  faltan  por  programar  la  B  y  la  E:   Trabajo  B,  vemos  que  ahora  el  (30)  si  es  el  menor  por  lo  tanto  la  programo  la  primera.   Trabajo  E,  es  la  última  que  me  queda  por  programar.   Por  lo  tanto  el  orden  será:     C  –  B  –E  –  D  –A                 81     En   el   enunciado   no   te   dice   la   hora   de   inicio   pero   vamos   a   suponer   que   son   las   8:00   de   la  mañana.     La   primera   barra   se   corresponde   a   la   primera   actividad   (Desconexión)   y   La   segunda   barra  se  corresponde  a  la  segunda  actividad  (inutilización):   Y   cuando   ya   he   acabado   el   primer   trabajo   de   la   primera   actividad   puedo   empezar   la   segunda   actividad   cuando   he   acabado   el   trabajo   C   a   las   8:20   ya   puedo   empezar   la   segunda  actividad  a  las  8:20,  porque  la  primera  actividad  dura  20  minutos  y  la  segunda   actividad  120  minutos,  una  vez  he  acabado  el  trabajo  C  ya  puede  intervenir  la  segundo   trabajo  B  entonces  empezara  a  las  8:20  que  es  la  hora  que  acabado  la  anterior  +  (30   minutos),   cuando   ya   he   acabado   el   trabajo   B   puedo   empezar   con   la   segunda   actividad   (inutilización)  y  empezare  a  las    10:20  y  acabare  a  las  11:20  porque  esta  actividad  dura   (60  minutos).   En  cuanto  he  acabado  la  B  puedo  empezar  la  E  así  sucesivamente.         82     10.
Gestión  de  la  calidad   La  calidad  tiene  que  ir  enfocada  para  los  diferentes  mercados  y  segmentos,  y  mirar  que   es  lo  que  hay  que  satisfacer  de  esos  mercados.  Es  importante  cuando  comparemos  la   calidad  que  sea  dentro  del  mismo  segmento  que  compitan,  por  ejemplo  comparar  un   Fiat  de  un  Seat  son  del  mismo  segmento,  no  se  podría  comparar  por  ejemplo  un  Fiat   de   un   Ferrari.   Por   lo   tanto   si   comparamos   entre   productos   del   mismo   segmento   si   podremos  decir  si  uno  es  de  más  o  menos  calidad  que  el  otro.   TRES  ENFOCS  PER  DEFINIR  LA  QUALITAT:  (te  ponen  3  pero  pueden  ser  muchas  más)   1) FABRICACIÓ   à   es   cumplir   el   estándar,   cualquier   producto   que   se   fabrica   hay   las   especificaciones   de   producto,   es   decir,   el   producto   será   de   calidad   si   comparado  con  la  especificación  del  producto  pues  cumple  o  no  cumple.  Y  esto   es   lo   que   quiere   decir   que   el   producto   sea   de   calidad,   pensamos   en   fabricación   es   decir,   con   respecto   a   lo   que   yo   quiero   fabricar   es   apto   o   no   apto.   Por   ejemplo  que  querrá  decir  que  una  botella  de  agua  sea  de  calidad?  Pues  querrá   decir  que  el  envase  está  limpio,  que  el  contenido  es  transparente,  que  cumple   con   los   litros   que   debe   de   contener,   que   el   tapón   se   pueda   cerrar   y   abrir.   Entonces   cualquier   producto   que   existe   en   el   mercado   siempre   antes   de   fabricarlo  se  diseñan  estándares  con  unas  especificaciones,  nadie  fabrica  nada   sin  haber  hecho  antes  la  especificación  de  producto.     Y   con   respecto   a   ese   estándar   y   especificación   pues   yo   comparo,   si   cumple   pues  será  de  calidad  si  no  cumple  no  será  de  calidad.  Y  en  fabricación  cualquier   producto  acabado  se  mide  con  respecto  el  estándar.     Cuando  hablamos  de  calidad  en  fabricación  es  que  cualquier  fase  del  proceso   tiene   que   tener   la   calidad   adecuada,   eso   quiere   decir   que   cualquier   actividad   que   incorpora   valor   al   producto,   va   incorporado   un   componente   de   calidad.   Por  ejemplo  en  la  recepción  del  almacén  que  es  una  parte  del  proceso  pues  hay   aspectos     de   calidad   porque   si   yo   me   dedico   a   recepcionar   producto   y   tengo   que   hacer   una   muestra   de   si   es   apto   o   no,   si   yo   lo   hago   mal,   entonces   la   NO   calidad   se   pasara   a   las   otras   partes   del   proceso,   por   tanto   en   fabricación   TODO   es   calidad,     en   fabricación   la   calidad   se   define   por   calidad   hacerlo   de   la   manera   que  se  había  previsto.     Y   de   la   manera   que   se   había   previsto   hay   que   hacerlo   por   escrito,   ya   que   cuando  uno  habla  de  calidad  inmediatamente  va  asociado  a  en  que  documento   está  escrito  como  tiene  que  ser  esa  actividad,       Por  ejemplo  si  al  fabricar  una  botella  de  agua  solo  se  llena  por  la  mitad  aunque   no   esté   por   escrito   es   un   requisito   implícito   quiere   decir   que   aunque   no   este   escrito   es   implícito,   ósea   todo   tiene   que   estar   por   escrito   excepto   lo   que   es   muy  obvio  (lo  implícito)  pero  aun  así  tendría  que  estar  por  escrito.           83         2)  PRODUCTE.   Prestaciones  básicas  :  hay  aspectos  subjetivos,  la  calidad  hay  que  objetibizarla,   por  ejemplo  una  raya  en  el  parachoques  de  un  coche  puede  ser  apto  para  mí   pero   para   el   fabricante   no,   por   tanto   hay   aspectos   subjetivos.   Porque   en   la   calidad  intervienen  aspectos  que  puede  hacer  tener  diferentes  opiniones  sobre   la  calidad.     Cualquier   aspecto   de   calidad   cuando   hay   aspectos   no   objetivos   hay   que   intentar  objetivizar  al  máximo  porque  lo  que  es  bueno  para  mi  alomejor  no  es   bueno  para  el  otro.       Prestaciones  complementarias.     Fiabilidad.   3)  USUARI.   Servicio.   Estética/apariencia   Calidad  percibida:    hay  un  concepto  en  calidad  que  es  el  tema  de  la  percepción,   la  percepción  es  la  manera  como  alguien  vea  alguna  cosa,  cada  persona  tiene   su  criterio  de  calidad.  Por  ejemplo  si  vamos  10  amigos  a  cenar  a  un  restaurante   pues   alomejor   cuando   salgamos   del   restaurante   uno   dirá   vaya   mierda   de   restaurante!   Otro   dirá   que   si   le   ha   gustado   mucho   etc.   Por   lo   tanto   cada   uno   tendrá  su  percepción,  (tantas  personas,  tantos  criterios)  esto  es  el  tema  de  la   percepción,  lo  que  puede  ser  bueno  para  uno  puede  ser  malo  para  otro.     La  calidad  está  muy  relacionado  con  la  satisfacción  de  cliente,  y  la  satisfacción  de   cliente  es  (  Expectativas  –  Percepción  ).     ¿Qué  quiere  decir  calidad  explicita?   Quiere   decir   que   se   ha   detallado   con   una   especificación   y   en   una   ficha   de   producto   explícitamente  se  ha  puesto  por  escrito  en  cómo  se  desea  que  sea  ese  producto.     ¿Por  qué  es  importante  la  calidad?   El  tema  de  calidad  es  primordial  en  servicios  pero  en  productos  también,    porque  por   ejemplo  imagínate  que  te  compras  un  coche  y  cada  dos  por  tres  tiene  una  avería,  pues   claramente   tu   no   recomendaras   ese   coche   a   tus   amigos,   esto   pasa   para   todo,   por   tanto  el  tema  de  calidad  es  fundamental.  A  fecha  de  hoy  que  un  producto  o  servicio   sea   de   calidad   muchas   veces   es   necesario,   es   una   condición   necesaria   para   tener   éxito   pero  no  suficiente  porque  hay  que  tener  claro  que  no  es  una  garantía  de  éxito.   La  calidad  es  condición  necesaria.     84     Para   proporcionan   productos   y   servicios   que   dan   una   satisfacción   al   cliente   (para   fidelizar  al  cliente  y  repita  “eso  es  hacer  empresa”)   Mediante  la  calidad  aumentan  los  beneficios  de  la  empresa  (esta  frase  es  mentira,  hay   matices).   Pero   esto   no   siempre   es   así,   porque   si   no   sería   muy   fácil   todo   el   mundo   aumentaría  la  calidad  y  así  seguro  que  los  beneficios  incrementarían.   Si   un   producto   no   es   de   calidad   adecuada,   en   un   entorno   competitivo   seguro   que   disminuye   los   beneficios   de   la   empresa,   si   no   tienes   competencia   y   no   eres   de   la   calidad   adecuada   los   clientes   por   mucho   que   no   les   guste   tendrán   que   ir   porque   no   tendrán  otra  opción  porque  no  hay  competencia.     LA  CALIDAD  AUMENTA  BENEFICIOS     La   calidad   percibida   en   EEUU   es   inferior   con   respecto   a   Europa,   y   lo   grafica   respecto   al   retorno   de   la   inversión.   En   los   años   70   Japón   era   el   líder   en   sistemas   de   calidad.   Luego   repercutió   negativamente   en   las   ventas   de   los   Americanos   entonces   EEUU   se   espabilo  y  ahora  la  calidad  de  EEUU  es   muy  buena.     Este  grafico  lo  que  dice  es  que  hay  más  retornos  en  inversiones  en  Europa  que  EUUU,   porque  Europa  se  ha  dormido  (retraso)  respecto  EEUU.   En  Europa  aun  tenemos  mayor  probabilidad  de  mejorar  la  calidad  con  respecto  EEUU       Costos  de  la  no  calidad   Un   coste   de   no   calidad   ,entendiendo   como   no   calidad   aquello   que   se   diseña   que   no   sea  apto  para  el  uso,  cuando  pasa  esto  pierdes  clientes,  aumentas  la  competencia  ya   que  pueden  entrar  a  competir  en  tu  mercado,  por  tanto  esto  hay  que  evitarlo.   Calidad   y   producción   están   muy   ligadas.   Cuando   hay   problemas   de   calidad   aumenta   el   coste  unitario  del  producto  o  servicio  porque  cuando  hay  problemas  de  calidad  y  los   detectas   hay   que   reprocesarlos,     y   reprocesar   quiere   decir   mayor   coste   incorporado   al   producto,   y   mayor   coste   incorporado   al   producto   quiere   decir   mayor   coste   unidad   por   producto.  Ya  que  cualquier  error  tiene  un  coste.   Calidad  y  costes  están  muy  relacionados     85     Evolución  del  concepto  de  calidad   Años  70   Antes   que   ocurría   (años   60-­‐70)   ?   Que   había   mayor   demanda   que   capacidad   de   producción  eso  quiere  decir  que  todo  lo  que  fabricabas  lo  vendías,  entonces  si  no  era   de  la  calidad  adecuada  lo  vendías  igual.  Sobre  todo  se  centraba  en  el  producto  final.   Calidad   centrada   en   el   producto   à   En   esta   época   se   vendía   absolutamente   todo  ya  que  había  mas  demanda  que  la  producción  existente.   Años  80   A  partir  de  los  80  se  centraban  mas  en  los  procesos,  porque  se  dieron  cuenta  que  si  un   producto  no  era  de  calidad  era  porque  el  proceso  creaba  no  calidades.   Calidad   centrada   en   los   procesos   à   porque   se   dieron   cuenta   que   si   un   producto  no  era  de  calidad  era  porque  el  proceso  creaba  no  calidades.   Años  90-­‐00   Lo   que   se   implementa   la   calidad   no   solo   en   el   proceso   sino   en   el   sistema   ,   por   sistema   se   entiende   un   conjunto   de   políticas,   metodologías,   procesos   ya   analizado   desde   el   punto  de  vista  de  toda  la  empresa  para  que  garantice  la  calidad.  Es  pensar  en  toda  la   empresa.  Se  implementan  sistemas  de  Gestión  en  la  calidad     Calidad   centrada   en   el   sistema.   (Calidad   total)   Paso   de   la   inspección   a   la   prevención  à  No  solo  se  centraba  en  el  proceso,  sino  también  en  el  sistema.   Sistema   Gestión   de   la   calidad   =   conjunto   de   procesos,   metodologías   que   garantizan  o  aseguran  la  calidad  del  producto  y/o  servicio.   Paso  de  la  inspección  a  la  prevención   Yo  para  saber  si  un  producto  es  bueno  o  no,  tendré  que  hacer  una  inspección  (control)   pues  veras  si  es  de  la  cualidad  adecuada  o  no.     Se   define   prevención   como   por   ejemplo   si   yo   he   formado   al   trabajador,   le   he   subministrado  recursos,  las  herramientas  etc.  y  sabe  cómo  hacerlo  pues  ya  me  hará  un   producto   de   calidad   y   no   hará   falta   controlar   ni   inspeccionar.   El   concepto   de   prevención  es  contrario  a  la  inspección,  prevenir  resulta  más  barato.   Cuando   hablamos   de   calidad   se   establecen   muchas   medidas   previas   a   que   haya   el   error,  formando  a  la  gente,  suministrando  los  recursos…  Antes  de  inspeccionar.     ¿Cómo   podre   asegurar   yo   que   sea   de   la   calidad   adecuada?   Cuando   salgan   del   proceso   productivo  que  haya  alguien  que  la  inspeccione  o  controle  de  1  a  1  y  separe  las  que  no   sean  de  la  calidad  adecuada  à  Problema:  que  es  muy  caro.   Otra  forma  seria  asegurar  el  proceso  de  producción  ya  hace  los  productos  de  calidad   adecuada.       86     Y   como   hacer   que   el   proceso   produzca   productos   de   calidad   adecuada?   Pues   formando   a   la   gente   y   asegurando   que   las   metodologías   del   proceso   son   robustas   y   ya   producen  productos  de  calidad.  El  concepto  de  inspección  es  un  concepto  de  antiguo,   ya   que   es   mejor   no   hacer   inspección   porque   no   hace   falta   porque   ya   son   de   la   calidad   adecuada.   El   concepto   de   calidad   lo   definiría   como   una   condición   necesaria   pero   no   suficiente.   Todas   las   actividades   de   la   empresa   están   relacionadas   con   la   calidad,   desde   dirección   general  hasta  la  mujer  de  la  limpieza,  todo  el  mundo  está  involucrado  en  los  sistemas   de  calidad.   A  fecha  de  hoy  no  se  habla  de  calidad  es  algo  IMPLICITO.     Definición  de  la  calidad  total   ¿Que   es   calidad   total?   à   Enfoque   de   gestión   que   tiene   como   objetivo   la   mejora   continua   de   la   satisfacción   de   los   clientes   (Externos   y   internos)   y   la   disminución   permanente  de  los  costes  reales   Cuando  hablamos  de  calidad  total  estamos  hablando  de   MEJORA   ,  cuando  hablamos   de  calidad  total  quiere  decir  que  la  estructura  de  la  empresa  está  enfocada  a  la  mejora   de  todo  (de  satisfacción  clientes,  costes,  técnicas  de  gestión  etc.)  quiere  decir  que  todo   el   mundo   de   la   organización   está   obsesionada   en   la   mejora,   siempre   en   Mercados   competitivos.   El   que   obliga   siempre   a   mejorar   los   procesos   es   la   competencia,   si   no   tienes   competencia   nadie   te   obligara   a   mejorar.   La   competencia   es   buena   sobre   todo   para   el   cliente   final,   porque   si   hay   competencia   las   empresas   que   compiten   en   el   sector   tendrán  que  aplicar  mejoras  que  siempre  van  destinadas  para  el  cliente  final  y  tenderá   a   mejorar   la   calidad   de   vida   del   cliente   final,   y   para   las   empresas   si   se   sale   ganando   es   buena  la  competencia  si  no,  ya  que  si  sabes  competir  te  puedes  quedar  con  el  mercado   competidor,   la   competencia   es   buena   porque   hace   que   no   nos   apalanquemos   y   permanentemente  tengas  que  ir  pensando  en  nuevas  técnicas  de  gestión  por  tanto  la   competencia  generalmente  hace  que  la  gente  se  motive  más  en  las  empresas   Por   ejemplo   la   competencia   que   viene   de   China   compitiendo   a   precios   muy   bajos   a   hecho  que  muchas  empresas  de  Cataluña  cierren,    pero  otras  lo  han  visto  como  una   oportunidad  para  hacer  algo  diferente  con  respecto  a  la  competencia.   La   competencia   hace   progresar   siempre   y   cuando   las   empresas   cumplan   la   legalidad   vigente  en  todos  los  ámbitos  no  solo  la  impositiva  sino  por  ejemplo  los  productos  que   afecten   la   seguridad   como   la   alimentación,   la   alimentación   que   consecuencia   puede   tener  si  no  cumple  con  la  legalidad  vigente?  Pues  habrá  problemas  de  intoxicación  y  de   seguridad  de  la  salud.   Por  tanto  los  procesos  productivos  están  altamente  ligados  a  la  legislación  de  obligado   cumplimiento,   habrá   sectores   que   tendrá   menos   incidencia   y   habrán   otros   que   tendrán  mucha  incidencia.     87     Por   ejemplo   el   sector   de   la   aeronáutica   (transporte)   tiene   una   importante   incidencia   cumplir   con   la   legalidad   vigente   porque   depende   de   la   seguridad   de   los   clientes.   Los   juguetes  por  ejemplo  también  etc.     Concepto   de   cliente   interno   à   encontramos   la   área   de   finanzas,   comercial   y   operaciones   luego   hay   una   cuarta   área   de   soporte   y   aquí   definimos   dos   (RRHH,   Sistemas   informáticos)   estas   dos   áreas   de   soporte   tienen   algún   contacto   con   el   cliente   final?  NUNCA.  Porque  el  informático  diseñara  programas  informáticos  para  que  luego   la   gente   de   operaciones,   de   ventas   ,   marketing   puedan   trabajar,   y   los   de   RRHH   no   tienen  tampoco  ningún  contacto  con  el  cliente  final.   El  concepto  de  cliente  interno  quiere  decir  que  en  las  empresas  hay  clientes  externos   (clientes   finales,   si   no   hay   estos   clientes   no   existe   la   empresa)   y   los   clientes   internos   (que  ocupan  muchos  puestos  dentro  de  la  empresa  que  no  tienen  ningún  trato  con  el   cliente   final)   sino   que   son   proveedores   de   servicios   o   actividades   que   van   a   parar   a   personas  dentro  de  la  organización  y  no  al  cliente  final.   Un   cliente   interno   seria   por   ejemplo   un   vendedor   que   lleva   una   Tablet   y   su   proveedor   interno  será  el  departamento  de  informática,  que  le  provee  la  Tablet.  En  este  caso  el   informático   seria   el   proveedor   interno   y   el   vendedor   sería   un   cliente   interno   del   proveedor  interno.   Es   fácil   decirle   a   un   informático   de   la   empresa   que   es   un   proveedor   interno   de   los   proveedores,  es  decir,  implementar  el  concepto  de  proveedor  interno  y  cliente  interno   en   una   empresa?   Cuando   esto   se   implementa   es   muy   fácil   hacer   mejoras   porque   ocurre  que  el  vendedor  y  el  proveedor  informático,  además  que  uno  es  el  proveedor   del  cliente  interno  además  que  eso  son  compañeros  (el  concepto  de  compañero  hay   que  saberlo  conceptualizar  bien  y  no  es  fácil).  Depende  como  el  proveedor  interno  le   provee  al  cliente  interno  quedara  más  o  menos  satisfecho.   El  concepto  de  cliente  interno  es  la  clave  para  entender  los  sistemas  de  calidad.   Las   empresas   todo   el   mundo   es   proveedor   o   cliente   interno   de   otros   procesos,   de   otras  actividades  o  de  otros  compañeros  de  la  empresa.  Este  concepto  asegura  cuando   se  ha  implementado  adecuadamente  implantar  sistemas  de  calidad.     Principios  de  la  calidad  total   En  primer  lugar,  qué  es  un  principio  (o  política)?  à  Son  guías  de  actuación,  es  el  que   no   el   cómo,   por   ejemplo   una   política   o   principio   podría   ser:   en   esta   empresa   todos   estamos   para   satisfacer   al   cliente,   esto   es   una   guía   de   actuación,   si   hay   alguien   que   no   está  para  satisfacer  al  cliente  va  en  contra  de  la  política,  y  si  vas  en  contra  de  la  política   pues   más   difícil   te   será   establecer   el   ¿Cómo?   Por   tanto   los   principios   que   son   guías   de   actuación   es   aquello   que   sirve   como   guía   a   todos   los   miembros   de   la   organización   y   son  el  que  establecen  el  ¿Qué?.       88     Cuantos  tipos  de  puestos  hay?     -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Director  general   Directivos     Los  mandos  intermedios  (aquel  que  generalmente  tiene  personas  a  su  cargo  y   el  éxito  de  las  operaciones  es  clave)  o  técnicos  cualificados  (  no  tienen  personas   a  su  cargo  ,  pero  ocupan  puestos  de  gran  incidencia  a  la  cuenta  de  resultados)   Trabajadores  de  base.   Bien  pues  aquí  nos  dice  que  hay  que:   1)  Involucrar  a  l  ́alta  dirección.  à  es  Fundamental  que  la  alta  dirección  esté  implicada   en   el   concepto   de   calidad   total,   si   la   alta   dirección   no   da   ejemplo   y   no   cree   en   la   calidad,  es  decir,  si  no  hay  confianza  en  los  puestos  de  la  dirección  pues  difícilmente   los   departamentos   que   dependen   de   éste   no   actuaran   bajo   el   concepto   de   calidad   total  puesto  que  difícilmente  los  convenzas.     Por   lo   tanto   la   dirección   ha   de   evidenciar   su   compromiso   firme   por   el   desarrollo   y   implementación  del  sistema  de  calidad  total   2)   Calidad   de   la   fuente   à   cada   trabajador   es   el   inspector   de   calidad   de   su   propio   trabajo,  este  principio  se  tiene  que  extender  también  a  los  proveedores  y  servicios  de   la  organización.     El   concepto   de   calidad   es   Autocontrol,   es   decir,   todas   las   personas   de   la   empresa   ya   saben  que  no  hay  controlador  detrás,  por  tanto  ellos  propios  se  tienen  que  esforzar  y   son  los  propios  inspectores  de  la  calidad.     La  calidad  sobretodo  es  un  tema  de  confianza     3)  Orientación  per  la  prevención.  à     -­‐  Más  vale  prevenir  que  curar  :  Prevenir  te  sale  más  rentable     -­‐  Hacer  las  cosas  bien  a  la  primera  :  es  una  actitud     -­‐  Cero  defectos  :  cero  defectos  es  imposible,  si  los  sistemas  están  bien  diseñados  y  los   trabajadores   tienen   la   formación   adecuada   hablamos   siempre   de   PPM   (cuando   hablamos  de  PPm  es  porque  hay  personas  )  y  no  de  %de  fallo,     Calidad  y  productividad  están  altamente  relacionados   4)   Círculos   de   calidad     à   son   trabajadores   que   se   reúnen   voluntariamente   para   analizar  las  actividades  que  realizan  y  recomendar  mejoras  para  implementarlas.   Un   circulo   de   calidad   normalmente   se   le   llaman   (equipos   de   mejora)   la   gente   se   reúne   para   mejorar,   es   un   equipo   multidisciplinar,   quiere   decir   que   se   reúnen   los   trabajadores   de   diferentes   departamentos,   por   lo   tanto   cada   uno   con   su   visión   y   especialización  diferente  aportan  y  encuentran  mejoras  a  los  procesos.     Buzones   de   sugerencia:  hace  que  el  trabajador  participe,  y  cuando  haya  participado  es   importante  que  siempre  se  le  conteste  para  que  así  vuelvan  a  participar     89     Ejemplo  de  circulo  de  calidad:     El  circulo  de  calidad  son  mejoras  siempre  que  mejoren  y  aumenten  tiempos,  calidad,  y   costes.       5)   Benchmarking   à   Los   reyes   del   Becnhmarking   son   los   Japoneses,   es   el   proceso   continuo   de   medición   de   productos   y   servicios   de   una   empresa   en   relación   a   los   mejores  competidores,  para  así  aprender  de  ellos  y  poder  mejorar.   Benchmarking   quiere   decir   analizar   que   hacen   tus   competidores   o   empresas   de   otro   sector  e  implementar  los  procesos  eficientes  a  tu  organización.   Por  lo  tanto  no  es  “copiar”  es  “implementar”  .   Proceso  de  Benchmarking   a) Escoger  el  proceso  a  mejorar     b) Análisis   -­‐ Como  lo  hacemos  nosotros?   -­‐ Quien  es  el  mejor,  Como  se  hace  la  mejor  práctica?   -­‐ Cuál  es  la  diferencia?     c) Desarrollar  el  plan  de  acción   -­‐ Que  tenemos  que  hacer  para  mejorar     d) Implementación  del  plano       90     Un  plan  es  que  hay  que  hacer,  Quien,  Cuándo  y  Cómo  luego  se  implementaría.     Normas  y  modelos  de  calidad         Internacionalmente  existen  modelos  que  intentan  establecer  los  sistemas  de  calidad,   concretamente  aquí  aparecen  unos  cuantos  (de  un  extremo  a  otro).   -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ La  calidad  básica  se  basan  en  reglamentos     Normas   ISO   9001   son   internacionales   que   usan   todas   las   empresas,   y   sirven   para   que   todas   hablen   el   mismo   lenguaje   y   no   tengan   conceptos   diferentes   y   así   de   esta   manera   puedes   vender   internacionalmente   aplicando   el   mismo   lenguaje.       Integración   de   sistemas:   se   incorporaron   el   medioambiente   y   Seguridad   y   salud,    y  así  es  como  se  conocen  la  integración  de  sistemas,  porque  la  gestión   ambiental  se  intenta  regular  (reducir  Emisiones,  residuos,  eficiencia  energética)   y  lo  integraron  con  un  sistema  de  calidad.       Modelos   de   excelencia:   el   más   conocido   como   EFQM,   te   da   directrices   para   gestionar  de  manera  excelente  cualquier  tipo  de  organización.       Calidad   básica   àla   cumplen   las   empresas   que   cumplen   las   leyes   y   reglamentos   de   obligado  cumplimiento.   Lo  mínimo  que  debe  de  cumplir  cualquier  organización  es  la  legislación  aplicable:     91     • • • Licencia  de  actividad   Ley  de  prevención  y  riesgos  laborales  (para  que  la  gente  trabaje  con  seguridad   para  prevenir  riesgos)   Ley   orgánica   de   protección   de   datos   (establece   la   confidencialidad   de   la   información)   Cualquier  empresa  debe  de  cumplir  como  mínimo  estas  3  normas  en  España.     Sistema  de  gestión  ISO  9001     De   aquí   solo   es   importante   remarcar   que   ISO   9001   es   necesario   auditarla(recogen   evidencias  para  verificar  si  lo  que  dicen  que  hacen  realmente  lo  hacen).   Y  también  es  importante  saber  que  ISO  9001  es  un  sistema  de  gestión  internacional     Por  lo  tanto  ISO  9001  se  basa  en  3  conceptos:   -­‐ -­‐ -­‐ Procesos   Mejoras   Y  satisfacción  de  clientes         92     Integración  de  sistemas     ISO  14001  :  temas  ambientales   ISO  9001  :  para  temas  de  calidad   OHSAS  18001:  para  aspectos  de  seguridad  (prevención  de  riesgos  laborales)   No   son   normas   obligatorias.   Pero   que   haya   integración   de   sistemas   implementados   auditados   hace   que   des   confianza   a   los   clientes   potenciales   (los   que   no   son   clientes   nuestros  pero  queremos  que  lo  sean).     Modelos  de  excelencia   • • • • Modelo  Malcolm  Baldridge  :  lo  utilizan  en  E.U.A   Modelo  Deming  :  lo  implementan  en  Japón   Modelo  Iberoamericano  de  excelencia  empresarial  :  se  destina  dinero  público   para  diseñar  los  modelos     EFQM  europeo   El   más   importante   es   el   EFQM   europeo,   es   un   modelo   europeo   que   te   puedes   presentar  y  los  que  se  presentan  y  ganan  salen  en  prensa  y  salir  da  un  prestigio  (tiene   un  valor  “una  connotación  de  marketing”)     El   problema   de   los   modelos   de   excelencia   es   que   no   habido   uno   Unico   para   todo   el   planeta,  sino  que  EUA,  tiene  el  suyo  en  Europa  tenemos  el  nuestro  etc.  Este  modelo  de   excelencia   sirven   para   mejorar   la   gestión   si   los   implementas   y   además   te   dan   un   reconocimiento  EFQM  eso  tiene  un  valor  grande  de  marketing.             93     Los  modelos  de  excelencia  EFQM  en  que  se  basan?       Los  modelos  de  excelencia  EFQM  se  basan  en  el  liderazgo  (el  liderazgo  es  la  clave  del   éxito,  y  quiere  decir  que  la  gente  le  sigue),  procesos  y  resultados  clave.   En   cualquier   organización   hay   agentes   (personas,   política   y   estrategia,   y   alianzas   y   recursos)   Y   luego   hay   resultados   para   la   sociedad,   clientes   y   personas   (se   refiere   a   los   trabajadores     y   accionistas   lo   que   se   llama   stakeholders   :   directivos,   trabajadores,   clientes   ,   administraciones   públicas   y   los   accionistas)   este   modelo   tiene   en   cuenta   estos  5  agentes.   Este  modelo  intenta  agrupar  los  intereses  de  los  agentes.     Beneficios  y  desventajas  de  la  ISO   • • Beneficios   :   te   dan   un   reconocimiento   internacional,   al   estar   certificado   dará   confianza  para  los  clientes  potenciales     Desventajas:  es  una  inversión  por  tanto  puede  ser  rentable  o  no,    y  si  además   no   lo   implementan   ya   no   será   una   inversión   sino   que   será   un   gasto   que   te   podrías   haber   ahorrado,   y   otra   desventaja   seria   que   si   no   se   hace   bien   se   pierde   la   motivación   de   los   trabajadores   (riesgo   de   fracaso)   esta   es   la   gran   desventaja  y  luego  vendrían  los  costes.                 94     ISO  14001:  Gestión  Medioambiental  de  la  empresa   Obtener   un   sistema   que   lleve   a   conseguir   una   actuación   ambiental   adecuada   que   controle  el  impacto  ambiental  de  procesos,  productos  o  servicios.       Esta  imagen  lo  que  nos  viene  a  decir  es  que  en  China  es  muy  barato  fabricar  porque  no   hay   depuradoras   y   todo   va   a   los   ríos   (pero   estos   ríos   son   enormes)   pues   las   fabricas   contaminan.   Esta   regla   ISO   140001   establece   las   directrices   para   cumplir   la   actuación   ambiental   aplicable.   En  España  en  los  años  50  pasaba  como  ahora  en  China  no  había  regulación  ambiental  y   prevalecía  la  creación  de  puestos  de  trabajo  al  impacto  ambiental  que  pudiera  tener.   Ahora  esto  ha  cambiado     Calidad  en  los  servicios   Dos  aspectos  a  considerar:   1) La   calidad   del   servicio   es   juzgada   en   base   a   si   se   cumplen   las   expectativas   previas.     2) Factores:     • Empatia   :   quiere   decir   ponerse   en   el   lugar   de   la   otra   persona,   en   servicios  pasa  mucho.  Quien  no  tenga  empatía  mejor  que  no  se  dedique   a  los  servicios  porque  difícilmente  satisfacera  a  sus  interlocutores,  hay   que  ser  empático.   • Seguridad:   quien   trabaja   en   el   sector   servicios   tiene   que   transmitir   seguridad,  es  la  clave  en  servicios.  Tu  puedes  ir  a  un  médico  que  dicen   que  es  el  mejor  pero  si  no  te  da  seguridad  pues  te  iras  a  otro  médico.  Tu   puedes   ser   un   gran   medico   técnico   pero   que   no   te   de   seguridad   y   no   perciba   la   calidad   de   servicio,   entonces   me   iré   quizás   a   otro   médico   mucho  peor  técnicamente  pero  a  nivel  de  calidad  de  servicio  este  me  dé   seguridad.   La   calidad   operacional   no   tiene   por   qué   ser   la   calidad   percibida  por  el  receptor  del  servicio.     95     • • • Capacidad   de   respuesta   :  es  bueno  o  malo?  Depende  si  mi  modelo  de   eficiencia  ya  lo  tengo  gestionado  de  manera  que  se  que  perderé  algún   cliente   porque   alomejor   en   el   menú   del   pans   no   le   vas   a   quitar   la   mayonesa   al   bocata   pero   eso   me   repercutiría   tener   un   cambio   en   mi   proceso   de   producción   diferente,   pues   alomejor   me   interesa   no   ser   previsible  en  esto.  Lo  que  tiene  que  quedar  claro  es  que  tu  lo  tienes  que   haber   analizado   y   decidir.   Tiene   ventajas   pero   también   tiene   inconvenientes,   por   tanto   la   cosa   no   esta   tan   clara   en   ser   flexible   con   el   cliente  ya  que  habrá  que  analizarlo  en  su  conjunto.   Fiabilidad:  es  hacer  lo  que  dices  que  haces.   Tangibilidad:   en   servicios   ser   tangible   es   algo   que   no   puedes   almacenar   ni   tocar.   Aun   asi   habrá   intangibles,   por   ejemplo   un   restaurante   es   un   servicio   pero   te   ofrecen   comida   (si   es   tangible)   pero   muchos   de   los   servicios   la   tangibilidad   no   se   podrá   tocar,   pero   hay   un   tangible   en   prestación   de   servicios   por   ejemplo   (te   gusta   la   transparencia   de   la   clase?)  los  servicios  también  tienen  un  tangible  algo  que  lo  ves  y  que  lo   tocas.   En   servicios   la   imagen   es   importante   pero   interviene   más   la   confianza   y   la   calidad   operacional   de   detrás   no   siempre   equivale   a   la   calidad  de  servicio  percibida.     EJEMPLO  DE  LA  CALIDAD  EN  LOS  SERVICIOS                     96     Herramientas  de  la  gestión  de  la  calidad   1) Diagrama  de  Pareto     Es  un  gráfico  en  el  cual  se  representa  en  el  eje  Y  la  proporción  de  quejas  respecto  al   total,  y  en  el  eje  X  se  representa  las  causas.   Este  concretamente  es  un  ejemplo  del  número  de  quejas,  vamos  a  suponer  que  hay  5   tipos  de  quejas  diferentes,  la  queja  1  produce  23%  de  quejas  con  respecto  al  total,  la   queja  2  representa  un  18%,  la  queja  3  representa  un  8%  así  hasta  el  total.   La  suma  de  varias  sumaria  110,  y  se  ordena  de  mayor  impacto  a  menor  impacto.  Por   tanto   si   tuviéramos   que   aplicar   mejoras   sobre   el   proceso   de   quejas,   empezaríamos   antes   por   la   queja   numero   1   porque   proporcionalmente   produce   mayor   número   de   quejas  y  encontraríamos  las  causas  de  porque  ese  servicio  es  lento  por  ejemplo.   Si  me  dicen  que  la  queja  principal  del  servicio  que  tiene  más  impacto  sobre  el  total  es   que  el  servicio  es  lento,  que  tipos  de  medidas  correctivas  podríamos  hacer?   -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ A  veces  es  porque  falta  personal  y  se  necesitaría  contratar  a  más  personal   Coordinarse/organizarse  mejor  con  el  mismo  personal     Buscar   maneras   de   motivar   al   personal,   buscar   un   plan   de   incentivos,   ya   que   muchas  veces  la  desmotivación  del  personal  se  debe  al  mando  directo  que  no   les  sabe  motivar  y  tienen  mala  percepción  sobre  él.    Entonces  habrá  que  ver  si   con  temas  de  actitud  se  podría  arreglar.   Despedir  al  jefe   Formación  (una  cosa  es  saber  y  otra  cosa  es  saber-­‐hacer)   Este  grafico  sirve  para  analizar  y  ver  que  causas  tengo  que  trabajar  antes.  En  este  caso   la   queja   primera   seria   (Servicio   lento).   Atacaríamos   al   factor   donde   hay   más   quejas   porque  así  proporcionalmente  disminuiremos  el  número  de  quejas.  Y  la  última  queja  la   analizarías  la  última  porque  tiene  muy  poco  efecto  comparado  con  el  resto  y  a  veces  ni   siquiera  lo  tienes  en  cuenta.  Para  eso  sirve  el  diagrama  de  Pareto  para  saber  cuáles  son   las  causas  primeras  que  tienes  que  trabajar  antes.     97     Este  es  un  ejemplo  del  gráfico  de  Pareto  en  copas  de  vino:     Me  dice  que  la  primera  causa  es  arañazos  con  un  46,5%  de  efectos,  la  segunda  causa   es   porosidad   con   un   23,2%   etc.   Si   hay   alguna   queja   cualitativa   tendrás   que   atacar   primero  si  o  si,  aunque  el  efecto  sea  proporcionalmente  pequeño,  por  ejemplo  aquí  te   dice  que  la  contaminación  es  8%  pero  si  realmente  afecta  a  la  seguridad  de  tus  clientes   aunque  solo  tenga  un  8%  pasaría  inmediatamente  a  ser  la  primera  analizar.  Hay  que   ver  si  existe  alguna  causa  de  mayor  peso.   Cuando  haces  análisis  de  procesos  y  hacer  un  gráfico  de  Pareto  y  saber  en  qué  tienes   que  actuar  primero  es  una  medida  que  te  ahorra  muchos  costes,  y  te  permite  objetivar   el  problema  y  ponerle  números  y  datos  al  problema.     2) Control  estadístico  de  proceso           98     Este   gráfico   se   suele   usar   sobretodo   en   ámbitos   de   producción,   esta   graficado   en   el   tiempo   y   en   el   eje   Y   se   grafica   el   límite   inferior   y   superior   de   aceptación,   cualquier   variable  tiene  variabilidad  siempre,  la  variabilidad  0  no  existe.   Estos  gráficos  se  usan  para  saber  si  mi  sistema  de  producción  está  fuera  de  control  o   no.  Si  de  repente  mis  límites  de  aceptación  sobrepasan  entonces  debería  parar  la  línea   de   producción.   Estos   gráficos   se   usan   para   saber   si   tengo   que   parar   la   línea   de   producción    porque  de  repente  empiezo  a  fabricar  productos  con  alguna  característica   que  no  cumple  con  los  requisitos  de  producto  a  nivel  de  calidad.   Porque  motivos  un  sistema  de  producción  pasa  a  estar  fuera  de  control  (es  decir  que   fabrique  por  ejemplo  lápices  malos)?  Pues  puede  pasar  porque:   -­‐ La   máquina   se   ha   desajustado   debido   porque   hay   algún   componente   o   recambio   de   la   máquina   que   se   ha   desgastado   y   no   se   había   hecho   un   mantenimiento  adecuado,  otro  motivo  podría  ser  el  operario  se  ha  puesto  en   esa  parte  del  proceso  de  producción  no  tenía  el  training  adecuado  (formación)   porque  era  un  trabajador  nuevo  y  no  sabía  cómo  hacer  las  operaciones  en  esa   máquina   para   fabricar   lápices.   Y   otro   motivo   podría   ser   porque   el   proveedor   me  está  suministrando  reaprovisionamientos  de  no  de  la  calidad  apropiada.  Y   finalmente  otro  motivo  podría  ser  porque  el  operario  se  ha  ausentado.   Este  grafico  sirve  para  saber  si  el  proceso  se  desajusta  o  no.     Aquí  tenemos  un  ejemplo  de  control  estadístico  del  proceso:     Esta   gráfica   representa   una   primera   zona   y   después   una   segunda   zona.   La   segunda   zona   los   límites   son   muchos   más   bajos   y   lo   que   representa   es   que   el   proceso   tiene   defectos,  se  esta  mejor  y  es  mas  recomendable  estar  en  el  segundo  periodo,  ya  que  en   cualquier  proceso  de  producción  se  tiene  que  tener  en  cuenta  la  calidad  y  el  coste,  si   el  cliente  me  paga  esta  variabilidad  y  yo  hago  mejoras  en  mi  proceso  para  ir  abajo,  y  mi   coste   unitario   para   fabricar   asi   es   X   mayor   que   fabricar   arriba,   yo   no   fabricare   mejor   si   mi   cliente   no   lo   percibe   como   mejor   y   si   encima   el   coste   es   superior   pues   no.   Con   esta     99     matización   es   evidente   que   es   mejor   estar   abajo   que   arriba   porque   tengo   menor   numero  de  productos  defectuosos.     3) Diagrama  espina  de  pescado     Esta  gráfica  en  el  eje  principal  vas  poniendo  las  causas  y  sub-­‐causas  estas  suelen  ser  de   una   variable   concreta,   normalmente   es   fallos   en   la   producción   o   reclamaciones   de   clientes,  o  retrasos  en  las  entregas  etc.  (cualquier  variable).  Causas-­‐efectos     Aquí  vemos  un  ejemplo  del  diagrama  de  espina  de  pescado:     Tenemos  diferentes  causas  con  sus  efectos  por  ejemplo  en    métodos  de  trabajo  vemos   perdidas  por  movimiento  y  eso  se  debe  a  desplazamiento  de  materiales  y  de  personas,   etc.  Hay  una  serie  de  causas  que  producen  diferentes  efectos.     100     Este  diagrama  sirve  para  analizar  el  proceso  y  con  este  análisis  visual  puedes  ver  todas   las   causas   que   provoca   el   efecto.   Y   todas   están   ahí.   Y   estos   gráficos   se   hacen   reuniéndote  de  la  gente  que  sabe  del  proceso.     E  importante  sobre  ello  después  de  hacer  este  diagrama  de  espina  de  pez  tendríamos   que   hacer   gráfico   de   Pareto,   porque   yo   no   sé   viendo   en   este   grafico   cuales   son   las   causas  que  provocan  mayor  efecto,  proporcionalmente  no  se  cuáles  son  las  que  tienen   mayor  impacto  o  mayor  peso.     ACABADA  TEORIA       CASOS  PRÁCTICOS   TEKTRONIX    TEKTRONIX,  fabricante  de  equipo  electrónico,  es  una  empresa  pionera  en  la   comunicación  directa  entre  clientes  y  empleados  del  taller.  En  la  caja  de  embalaje  de   cada  osciloscopio  que  vende,  la  empresa  introduce  una  tarjeta  postal  con  los  nombres   de  los  trabajadores  que  construyeron  el  osciloscopio  y  un  número  telefónico  para   llamar  gratuitamente  al  taller.  Cada  día  la  fábrica  recibe  varías  llamadas  de  clientes;  las   seis  personas  del  área  de  reparaciones  que  reciben  las  llamadas  poseen   entrenamiento  especial  para  la  comunicación  telefónica.     Los  clientes  llaman  con  diversos  propósitos:  preguntar  acerca  del  uso  de  los   osciloscopios,  solicitar  información  de  otros  productos  de  TEKTRONIX,  y  ver  si   realmente  "pueden  hablar  con  la  persona  que  fabricó  el  producto".  Cada  día,  los   trabajadores  y  gerentes  se  reúnen  para  discutir  estas  llamadas  y,  de  ser  necesario,  a   estas  reuniones  siguen  conversaciones  adicionales  con  los  clientes.  En  algunos  casos,   los  trabajadores  llaman  a  los  clientes  seis  meses  después  de  la  entrega,  para  ver  cómo   están  operando  sus  productos”     Ante  esta  manera  de  proceder  de  TEKTRONIX,  SE  PREGUNTA:       1. El  área  de  reparaciones  de  TEKTRONIX,  es  un  núcleo  aislado  o  abierto?  ¿Cómo   afecta  a  los  operarios  de  taller?       Núcleo  abierto,  si  lo  primero  es  el  cliente  conceptualmente  parece  una  buena  idea   porque  hacer  esto  muestran  que  el  fabricante  quiere  satisfacer  al  cliente,  le  interesa   saber  si  satisface  o  no,  y  lo  segundo  que  muestra  reuniéndose  para  saber  la  opinión  de   los  clientes  etc.  Lo  hace  para  realizar  mejoras  (recolecta  datos  para  implementar   mejoras).  Los  trabajadores  se  reúnen  con  los  gerentes  para  implementar  mejoras.  Y  al   final  lo  que  consigue  es  fidelizar  al  cliente  comparando  siempre  con  la  competencia  y  si   la  competencia  no  lo  hace,  pues  será  un  diferencial.       101     un  núcleo  aislado  en  operaciones  te  permitirá  que  nadie  te  desconcentre  en  tu   trabajo.  En  cambio  en  un  núcleo  abierto  las  áreas  están  abiertas  por  tanto  afectara  a   los  operarios  interrumpiéndoles  en  su  trabajo,  y  por  tanto  su  productividad  o   rendimiento  baja.  (Aspecto  negativo)  y  el  aspecto  positivo  seria  que  los  operarios  que   fabrican  estas  máquinas  al  tener  un  contacto  directo  con  los  usuarios  estos  les  podrán   informar  mejor  sobre  los  problemas  o  dudas  que  puedan  tener  con  la  máquina.     2.  ¿Qué  otras  áreas  de  la  empresa  (finanzas,  marketing)  pueden  salir   beneficiadas  por  la  información  suministrada  por  los  clientes  que  llaman  al   taller?  ¿De  qué  manera?       Pues  por  ejemplo  el  área  de  marketing  (hace  comunicación  con  el  cliente,  como  la   publicidad,  promociones,  imagen  corporativa  etc.  También  conoce  mejor  las   oportunidades  de  mercado)  por  tanto  la  área  de  marketing  puede  salir  beneficiada  por   la  información  suministrada  por  los  clientes  para  saber  las  opiniones  de  los  clientes,  y   que  es  lo  que  valora  más  el  cliente.   Departamento  reparaciones,  La  información  que  viene  de  los  clientes  puede  servir   para  ver  el  reparto  que  supone  en  el  departamento  de  reparaciones  en  el  área  de   explotación.  Son  áreas  que  están  ubicados  en  la  postventa  (departamentos   improductivos  ).     3.  Comente  los  beneficios  que  puede  conllevar  en  las  siguientes  áreas  la   información  suministrada  por  los  clientes  en  sus  llamadas:       • Compras  :  hace  referencia  a  la  selección  de  proveedores,  y  te  puede  hacer   servir  para  eso.   • Investigación  y  Desarrollo     • Diseño  de  producto:  sirve  para  que  el  diseño  de  los  productos  sean  mejores,   según  las  preferencias,  gustos  de  los  clientes  etc.   • Control  de  Calidad:  saber  dónde  tengo  que  hacer  más  controles  de  calidad  para   que  no  hayan  más  defectos.  El  control  de  calidad  se  entiende  que  cada   trabajador  hace  autocontrol  de  calidad,  es  decir,  que  controla  su  propia  faena.                       102     GOODPC   Del  techo  de  la  fábrica  de  Houston  ,  cuelga  un  letrero  blanco  donde  se  lee:      “EN  GOODPCNOS  DEDICAMOS  DE  LLENO  A  ENTREGAR  A  NUESTROS  CLIENTES   PRODUCTOS  Y  SERVICIOS  LIBRES  DE  DEFECTOS”.     Este  mensaje  concuerda  con  lo  que  se  ve  debajo:  una  reluciente  línea  de  montaje,   rodeada  por  tiestos  con  árboles  y  plantas  y  bañada  por  la  iluminación  de  los   tragaluces,  que  parece  más  un  costoso  gimnasio  que  una  fábrica.  La  compañía,   fundada  en  1940,  sigue  el  eslogan  :       Computer,  Compacto  y  Calidad.  Como  fabricante  de  PC  de  gran  velocidad  que   administran  los  datos  en  redes  de  oficinas,  GOODPC  ha  crecido  hasta  ser  una   compañía  con  11.800  empleados  que  el  año  pasado  obtuvo  unos  beneficios  de  4.500   millones  de  Euros  sobre  36.000.000  millones  de  Euros  en  ventas.  Esta  compañía  posee   el  20  %  del  mercado  mundial.  No  obstante,  la  competencia  es  muy  dura:  con  el  fin  de   lograr  ventas,  esta  primavera  GOODPC  redujo  en  un  34  %  los  precios  de  sus  PC  y   advirtió  que  las  ganancias  del  segundo  trimestre  disminuirían  el  80  %.En  parte,  el  éxito   de  GOODPC  se  debe  a  la  rapidez  con  que  ofrece  los  procesadores,  unidades  de  disco  y   pantallas  más  recientes  en  sus  productos.  Según  explica  el  Director  General  y   cofundador,  uno  de  los  principales  retos  es  mantener  un  paso  acelerado  de   innovaciones  en  una  extensa  gama  de  productos  (nueve  productos  creados  en  el   último  año).Cuando  la  compañía  era  pequeña,  era  fácil  introducir  rápidamente  en  el   mercado  los  productos  nuevos;  ahora,  GOODPC  trata  de  conservar  su  ventaja   empresarial  por  medio  de  pequeños  equipos  de  desarrollo  que  incluyen  especialistas   en  marketing,  diseñadores,  ingenieros  y  expertos  en  fabricación.  En  vez  de  que  un   nuevo  PC  vaya  paso  a  paso  desde  la  mesa  de  dibujo  hasta  la  fábrica,  el  Director   General  explica  que  “el  secreto  es  hacer  las  cosas  en  paralelo”.   El  Director  General  considera  que  la  principal  ventaja  de     GOODPC  es  comprar  la  mayoría  de  los  componentes,  en  vez  de  fabricarlos:  "La   integración  vertical  es  una  forma  anticuada  de  hacer  las  cosas.  Para  triunfar   actualmente  hay  que  estar  abiertos  a  la  tecnología  de  cualquier  parte  del   mundo."GOODPC,  en  cualquier  proceso  interno   ,  estudia  exhaustivamente  la  manera  en  que  lo  realizan  en  otras  empresas  (del  mismo   sector  y  diferente  sector),  implantando  aquel  que  produzca  la  mejor  productividad.     En  fechas  recientes,  cuando  GOODPC  necesitó  una  unidad  de  disco  duro  para  un   nuevo  modelo  de  PC,  pensó  en  fabricarlo.  No  obstante,  ayudó  a  financiar  a   GOODPROVEEDOR,  una  nueva  compañía  del  Valle  del  Silicio  que  ya  se  encontraba  en   el  desarrollo  de  una  unidad  de  disco.     "Trabajamos  tan  estrechamente  con  GOODPROVEEDOR  que  de  hecho  eran  una   extensión  de  nuestro  equipo  de  diseño",  dice  el  Director  General   ;  "obtuvimos  todos  los  beneficios,  pero  no  dependíamos  de  ellos.  Si  otra  compañía   hubiera  llegado  con  una  unidad  de  disco  mejor,  se  la     Habríamos  comprado."     Conteste  a  las  siguientes  preguntas.  Razone  las  respuestas:     103       1. ¿Cómo  aplica  GOODPC  la  técnica  “Outsourcing”  ?  ¿Qué  riesgos  conlleva?       Outsourcing  significa  subcontratación  por  tanto  los  riesgos  que  puede  conllevar  una   subcontratación  seria:  un  riesgo  seria  que  el  proveedor  te  falle  ya  que  no  tienes  el   control  del  proveedor  no  forma  parte  de  tu  empresa  porque  esta  subcontratado,  otro   riesgo  seria  que  la  información  del  proveedor  pase  a  la  competencia.  Lo  que  nunca   subcontratas  es  el  (Core  business)  tus  dotes  diferenciales  de  éxito.  Por  ejemplo  Coca-­‐ Cola  nunca  subcontrataría  la  fórmula  de  la  Coca-­‐Cola  porque  es  la  base  de  su  éxito.   Hay  cosas  de  ventaja  competitiva  que  no  se  subcontrata  porque  tiene  un  riesgo  de   confidencialidad.     2. ¿Cómo  aplica  GOODPC  la  técnica  “Ingeniería  Simultánea?”     Era  desde  que  el  principio  que  quiero  lanzar  un  producto  intervienen  gente  de   departamentos  multifuncionales  tanto  de  marketing,  producción,  compras,   financieros,  ventas  etc.  (de  todas  las  áreas  necesarias)  porque  no  consiste  en  fabricar   cosas  sino  que  se  produzcan  con  rentabilidad  económica  y  satisfacción  de  cliente.  Para   que  esto  se  consiga  se  tiene  que  tener  visión  ventas,  marketing,  compras,  producción   etc.  Y  desde  el  principio  tienen  que  haber  equipos  multifuncionales.     3. ¿Aplica  GOODPC  la  técnica  del  “Benchmarking”?.  ¿De  que  manera?.     4. GOODPC  apuesta  por  la  rapidez  para  ser  competitivo.  ¿Qué  técnicas  con   respecto  a  la  gestión  de  stocks  cree  Usted  que  aplica?     Las   técnicas   de   gestión   de   stock   que   se   aplican   sería   el   just   in   time   es   el   stock   adecuado   con   la   calidad   adecuada   y   en   el   momento   adecuado.   Y   como   principio   cuanto  mas  pequeño  sea  el  stock  que  tenga  la  empresa,  mejor,  sobretodo  porque  el   stock   conlleva   costes   de   mantenerlo,   obsolescencia,   costes   de   transportarlos,   por   hurtos,  coste  de  alquileres,  caduca  etc.     104     ...