Recursos humans Tema 6 (2014)

Apunte Español
Universidad Universidad Autónoma de Barcelona (UAB)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 1º curso
Asignatura Recursos Humanos
Año del apunte 2014
Páginas 18
Fecha de subida 09/11/2014
Descargas 41
Subido por

Vista previa del texto

Sara Cajo Garcia Recursos humans Tema 6. Compensacions i carreres professionals Retribució o compensació: contrapartida que l’organització ofereix a un treballador a canvi dels serveis que aquest li presta. Preu que l’empresa paga a canvi d’un servei. La utilitzem per arribar als nostres objectius.
Objectius: - Atraure: retribució com a mecanisme d’autoselecció  atraure a uns treballadors concrets - Retenir: sensibilitat a ofertes alternatives  exemple: retenció de Messi, si no li pago X vindrà un altre equip i li oferirà més.
- Motivar: estimular l’aportació d’esforç i implicació del treballador.
Les despeses de personal poden arribar al 60% dels costos totals, és molt important definir bé quant es paga i a qui.
Instruments de la retribució - Nivell de salaris (esperats) a percebre  quant paguem - Criteris per a establir-los o Resultats aconseguits o Temps de permanència a l’empresa o Lloc de treball que s’ocupa o Habilitats de la persona - Composició de la retribució o Fixa i variable o Salarial i extrasalarial  salarial es tot allò que tu reps més a més i extrasalarial és que entra de tant en tant o Present o diferida  es paga avui o en el futur, té moltes conseqüències, ja que les retribucions diferides poden estar relacionades amb objectius a ll/t.
– Pay mix: salari base+incentius+prestacions (prestacions = coses que no són monetàries) - Evolució temporal o Salaris per antiguitat o Promocions: quan estem promocionant a algú a l’empresa pot ser per què hi ha una vacant o bé pels incentius, jo puc dir als meus venedors a priori que, d’aquí a un any triaré a un cap de vendes.
Variables a tenir en compte - Equitat  no vol dir igualtat, vol dir com de justa és la remuneració que reps.
o Interna  remuneració justa en relació als companys que fan el mateix tipus de feina dins l’empresa.
o Externa: Més important en les empreses noves, petites, i amb mercat canviant  remuneració justa en relació amb el que podria guanyar en una altra empresa.
o Individual  la remuneració que rebo és justa en relació amb el que feia, si jo milloro la meva remuneració ha de millorar.
Es poden aconseguir les tres coses alhora? Difícil.
- Primes garantides com a forma d’equilibri entre equitat interna i externa. Pot arribar al 25% del salari anual. Més emprat en nivells superiors.
Primes de retenció: Objectiu de retenir els millors o amb més experiència sense retocar tot el sistema.
Extres negociables Sara Cajo Garcia Recursos humans - Contraofertes per treballadors importants Fix versus variable - El 75% de les empreses ofereixen alguna forma de variable.
- USA: 10% variable - Japó: 20% - Variabilitat molt gran - Relació creixent entre salari base i variable.
Salari base 750.000 25.000 Proporció variable 90% 5% Rendiment o presència - Rendiment: o Pagament per peça: per quantitat produïda es paga per una quantitat fixes.
o Comissions: es paga per vendes (nivell d’esforç variat) - Presència o Pagament igual o molt semblant a tots els treballadors que fan una mateixa feina, sempre que hi hagi un rendiment mínim.
o Rendiment: Empreses amb menys nivells directius, ràpid creixement, fomentar la competència, disposar d’indicadors de rendiment Retribució en funció del lloc o retribució individual - En sistemes tradicionals, el salari base es fixa en funció del lloc, no del treballador - Retribució basada en coneixements  formació - Retribució basada en habilitats  competències - Es paga en funció del que el treballador pot fer, el talent.
Lloc de treball Individuo (més en sectors industrials amb procés productiu) Tecnologia estable Força de treball formada Els treballs no canvien Tecnologia i estructura canviants Els treballadors no han de substituir-se amb Es fomenta la participació i el treball en equip freqüència. Baixa rotació.
És necessària molta formació per un determinat Oportunitats de promoció limitades lloc.
Els treballadors progressen amb el temps Oportunitats d’aprendre noves tècniques Llocs de treball estandaritzats Costos de rotació elevats Elitisme o igualitarisme - Tothom té accés als mateixos plans de retribució? No, els paquets són diferents i augmenten les diferències - Igualitarisme: més flexibilitat. Tendeix a augmentar la cooperació i la coordinació entre els seus treballadors - Elitisme: més estabilitat (si la cooperació no és important i hi ha diferències en compensacions)  a mesura que augmenta la mida augmenta l’elitisme.
Retribucions públiques o secretes - Públic: menys insatisfacció perquè els treballadors tendeixen a creure que els altres guanyen molt més (tendim a creure que les diferències seran més grans del que en realitat són). Obliga a més justícia.  més èxit en organitzacions que fomenten la participació.
Sara Cajo Garcia Recursos humans Secret: evita discussions  més habitual. Les empreses l’empren perquè creuen que així reduiran el conflicte.
Centralització o descentralització de les decisions de retribucions - Centralitzades: maximitza la equitat interna, però sovint perd de vista la equitat externa.
- En empreses grans i diversificades és millor la descentralització de les decisions de retribució.
Criteris de retribució 1. Lloc de treball (quina feina fas) 2. Habilitats (quina feina series capaç de fer) 3. Incentius (que obtens) 1. Sistemes basats en lloc de treball: A les persones se’ls paga per a realitzar les tasques d’uns llocs ben definits. El mercat atorga valoracions diferents als llocs segons la seva importància.
- •Busca potenciar l’equitat interna: 1. Anàlisi del lloc de treball, 2. Descripció del lloc de treball, 3. Especificacions del lloc de treball, 4. Determinació del valor relatiu dels llocs (valorar els llocs de treball), 5. Jerarquia dels llocs de treball*, 6. Classificació dels llocs per nivells salarials •Equitat (competitivitat) externa: 1. Comprovar el valor de mercat mitjançant punts de referència de llocs clau  hi ha empreses que paguen per sobre de la resta per mantener el treballador i altres per sota si el nivell de formació és menor.
2. Establiment d’una política salarial per a cada lloc •Criteris per l’establiment de la retribució dins de la banda salarial per aconseguir la equitat individual 1. Criteris: Experiència, Antiguitat, Rendiment.
2. Assignació del salari individual.
- Establiment el valor relatiu dels llocs a partir d’un sistema predeterminat Un comitè de 3 a 7 persones Sistema de puntuació de factores Factores relacionats amb el treball al que l’empresa dóna valor. Exemple: coneixement o Sistema Hay (Hay Guide Chart Profile Method): saber fer, capacitat per a resoldre problemes, responsabilitat.
o National Position Evaluation Plan (de la MAA) o Unitat1: Treballadors de fàbrica pagats per hores o Unitat2: Llocs de tasques administratives, tècniques i de serveis.
o Unitat 3: Llocs de supervisió, professionals i directius.
Sara Cajo Garcia Recursos humans Factors del Plan Nacional d’Avaluació del lloc: (unitat 1: producció, manteniment, magatzem, distribució i serveis) Algú que ho faci molt bé pot arribar a cobrar més que algú d’un nivell superior (no és així normalment) Equitat externa: estudis de mercat - www.towersperrin.com, comp online - Punts de referència o llocs de treball clau (un lloc de treball que té un contingut similar o comparable en totes les empreses) - Valoració que altres empreses fan del lloc clau.
- Fixació de nivells pels llocs dels que no tenim informació.
- Política salarial - Posició que l’empresa decideix prendre respecte el mercat Equitat individual: Calen pràctiques per aconseguir l’equitat individual perquè: Sara Cajo Garcia Recursos humans - Els plans basats en el lloc no tenen en compte la naturalesa de l’empresa i els seus problemes El sistema és més subjectiu del que sembla.
Pels llocs superiors és molt difícil distingir lloc de persona (no es el mateix el director general d’una PIME que el director general de Caixa Sabadell) - La terciarització ha obligat a de definir llocs més generals  com més serveis hi ha més difícil definir els llocs és.
- En basen en salaris fixes i prestacions: inflexibilitat  per exemple en temps de crisis no puc reduir els salaris, per això les grans empreses fugen d’aquest tipus de compensacions.
- Es perjudica els llocs tradicionalment ocupats per dones  tenen menor puntuació (discriminació) - Els estudis de mercat obtenen variabilitats molt fortes.
- L’equitat és una qüestió de percepció del treballador i el sistema basat en el lloc no el té en compte.
Mesures: Garantir la participació dels treballadors. Ampliació de la banda salarial (permet increments substancials sense haver de canviar de lloc o ser promocionats.
- Més flexibilitat.
- Augments sense canvi de categoria és més barat.
- Retallar costos administratius: menys nivells i personal.
- Part negativa: potser massa arbitrarietat.
Augmentar la retribució variable. Establir un sistema de doble carrera  diferències entre un tipus de treball i un altre (diferencia entre economistas i enginyers. Als enginyers se’ls dóna una variable major) 2. Sistemes basats en habilitats: Es paga no pel lloc que ocupen, sinó per la capacitat de fer diferents coses, la flexibilitat. A mesura que adquireixen noves habilitats, guanyen més.
- Habilitats en profunditat  com de bo ets fent una determinada feina.
- Habilitats horitzontals o extenses  ets capaç de fer-ne moltes coses - Habilitats verticals  capaç d’assumir més responsabilitats en el lloc de treball Estem pagant en base al individu.
Avantatges - Força de treball més flexible - Fomenta una formació variada  si et formes jo et compenso - Disminueix les necessitats de supervisió  no medeixo el rendiment sinó les habilitats - Redueix la incerteza del treballadors sobre remuneracions  permet a l’empresa pagar menys perquè als treballadors no els hi agrada tindre incerteza i si en tenen, demanen una major compensació.
Inconvenients - Pot pujar costos sense que augmenti productivitat  hi ha persones que están constantment cursos a càrrec de l’empresa però no es mesura si realment augmenten la productivitat.
- Algunes habilitats potser no són necessàries i es tornen obsoletes.
- En arribar al màxim es perd motivació - Pot ser molt costós de gestionar burocràticament.  tens gent que ha de valorar els cursos que fan els treballadors.
El fan servir molt noves i petites empreses per la seva flexibilitat. L’usen molt empreses de serveis.
3. Incentius (premis per acompliment): Recompensen el rendiment basant-se en tres supòsits: - Els treballadors i els equips es diferencien en el que aporten a l’empresa.
- Els resultats globals de l’empresa depenen de l’acompliment dels individus i dels grups Sara Cajo Garcia Recursos humans - Per atraure, retenir i motivar als millors i ser equitativa amb tots els treballadors, l’empresa ha de retribuir a tots els seus treballadors en funció del rendiment relatiu de cadascun d’ells.
El contracte: Quan una empresa contracta a un treballador desitja que el treballador s’impliqui en les tasques que se li assignin, realitzant un cert nivell d’esforç (intensitat, ritme, temps efectiu). L’esforç només és contractable quan l’empresa l’observa sense ambigüitats. Molt sovint aquesta observació no és possible o és molt costosa, per tant, la decisió sobre quant esforç realizar és discrecional (a partir d’un nivell mínim) del treballador. Incentivar l’esforç significa en aquest context establir un sistema de retribució per al treballador en el qual la compensació que perceb a canvi de prestar uns serveis depèn dels resultats (producció o venda) del seu treball.
El problema bàsic d’incentivar l’esforç: La relació d’agència Relació d’agència: un individu o organització (Principal) delega una tasca o feina a un altre (Agent) per a què actuï en el seu benefici. Conflicte d’objectius, Problemes d’informació Plantejament bàsic (i) - Empresa: Aporta producte, tecnologia, capital.
- Treballador: Aporta habilitats i esforç, avers al risc, cost de l’esforç, cost d’oportunitat (salari alternatiu); - Funció de producció y hi ha present l’atzar, la sort, la naturalesa.
- La retribució pot prendre la forma següent: R=F+V*y - L’esforç e que finalment es contracta, així com els valors de F i de V que defineixen el contracte, depenen de les condicions (informació, productivitat, aversió al risc, etc.) en les que transcorre la transacció entre empresa i treballador.
Si l’esforç fos observable  salari fix - És a dir, si el contracte fos complet, si s’hi pogués escriure tot. L’empresa escriuria en el contracte l’esforç desitjat.
- El contracte òptim en aquest entorn consisteix en un salari fixe. Si el treballador no realitza l’esforç pactat (i observable) és penalitzat amb una retribució nul·la. Si executa l’esforç pactat rep un sou fix que cobreix els costos directes de l’esforç i el cost d’oportunitat.
- El treballador rep un sou fix que depen de les seves habilitats i del paràmetre de cost de l’esforç: a l’empresa li interessa contractar més esforç si el treballador és més productiu. A l’empresa li interessa contractar menys esforç si el cost de l’esforç és marginalment més car.
L’esforç no és observable per l’empresa  salari variable: per tant, no contractable. El contracte només pot incloure algunes variables: Hores jornada laboral, etc. Ara el treballador gaudeix de discrecionalitat a l’hora d’elegir l’esforç : L’empresa no el pot observar ni verificar a posteriori i el treballador elegeix l’esforç que vol, per això l’empresa ha de concretar l’esforça amb la retribució.
Ui (utilitat) = g(f(e)-Ci(e)  Ci (e) = esforç  contra menys esforç més utilitat perquè menys està restant.
Ri= F+v*Yi  F = fix, v = intesitat dels incentius, Yi = rendiment (augmenta l’esfor´perquè augmenti la remuneració i la satisfacció)  funció lineal L’empresa decideix F I v de forma una mica separada, la part F es decideix tenitn en compte que el treballador pot tinder ofertes alternatives El treballador farà més esforç com més depengui el seu pagament del resultat (major part variable) - Si V=0, l’esforç és zero.
Si V=1, llavors esforç igual a situació d’informació perfecte.
Sara Cajo Garcia Recursos humans - F>0 en general Per tant, el problema de l’empresa és fixar les variables que sí es poden escriure en un contracte.
Determinar la part variable i la part fixe. La quantitat que et pago ha de ser suficient que donades les tevés habilitats tu vulguis aceptar la feina.
És òptim tot variable i res de fixe? - Cal tenir en compte el cost pel treballador de l’assumpció de risc.
De la restricció de participació, obtenim el salari esperat mínim per a què el treballador accepti el contracte. Com major sigui el risc, major és el salari esperat que requereix el treballador per a acceptar el contracte.
- És òptim per a l’empresa fixar V=1? És a dir, induir el mateix nivell d’esforç òptim que induïa en un contexte d’informació simètrica? + incentius = + esforç, però aleshores donem més rendiment a l’empresa i a mesura que augmento els incentius més part de la remuneració és variable i menor la part fixa. En general als treballadors no els hi agrada la remuneració variables perquè una gran variació en els ingressos no ens agrada, en general, a la gent, no li agrada el risc.
Cost de la informació asimétrica: es correlacionen amb els incentius.
- El benefici de l’empresa és menor en una situació d’informació asimètrica - Pèrdua de benestar degut a la situació d’informació asimètrica - Incentivar l’esforç a través del pagament per resultats resulta relativament més eficient quan o La productivitat de l’esforç és alta  es dóna incentius si l’augment del esforç m’és positiu, per exemple, no en donaria als treballadors soldat.
o El grau d’aversió al risc del treballador és baix  quan més gran és l’aversió del risc, més car és per l’empresa.
o La desutilitat de l’esforç pel treballador és baixa o El soroll que acompanya al resultat a partir del qual es determina la retribució variable és baix  el soroll són els factors aleatoris (Ωi, Ω, xocs). Si jo incentivo molt, però el rendiment depèn majoritàriament dels factors aleatoris l’incentiu no té sentit.
Extensions - Múltiples senyals sobre l’esforç - Treballador neutral al risc i/o situació de certesa - Múltiples tasques (múltiples dimensions; quantitat versus qualitat) - Influències - Autoselecció dels treballadors - Compensació corbada - Motivació intrínseca versus motivació extrínseca - Avaluació relativa (Promocions) - La producció en equip - Pressió social Múltiples senyals sobre l’esforç: L’eficiència del pagament per resultats (com a sistema per a incentivar l’esforç) està en relació inversa amb la manca de precisió amb què es mesura l’esforç a través de la variable de resultats que serveix per a determinar el pagament.
- Una forma de fer-ho més atractiu és millorar la precisió amb què inferim l’esforç a partir del resultat observat  exemple: examen, noticia, treball final (els dos últims están influits per altres factors com els companys d’equip).
Sara Cajo Garcia Recursos humans Disposem en general de vàries variables que contenen informació sobre l’esforç.
–Beneficis comptables i preu de les accions. Nombre de pólisses venudes i supervisió dels superiors.
- Cal usar-les totes? Quina és la millor forma de combinar-les per a extreure el màxim d’informació disponible sobre l’esforç realitzat? - Qualsevol variable que proporcioni informació sobre l’esforç ha de passar a formar part de l’índex compost (sempre que el cost d’obtenir-la no sigui molt gran).
- Cada senyal es pondera amb una proporció inversa al soroll sobre l’esforç que conté Treballador neutral al risc i/o situació de certesa: Si el treballador és neutral al risc, o no hi ha atzar en el procés productiu, és a dir, si la naturalesa no intervé en la producció, llavors el contracte eficient és V*=1 // F*<0  És a dir, un “contracte de lloguer”.
Amb les concesions d’una empresa hi ha màxims incentius ja que tots els beneficis van tots al arrendatari, pedrò ha de pagar una quantitat fixa a l’arrendador. Per això necessites que al treballor li importi el risc i pugui fer front a l’empresa.
- L’aplicació d’aquest contracte requereix que el treballador disposi de suficient riquesa per a avançar F*, o bé pugui acudir al mercat de capitals.
Una alternativa similar però sense requerir al treballador realitzar una aportació inicial de riquesa és la següent: Múltiples tasques - La retribució per resultats en presència de múltiples activitats en un mateix lloc de treball pot induir a desequilibris. També està relacionat amb la dicotomia quantitat-qualitat.Exemple: abans no es pagava als docents que feien investigació, pel que els docents no li donaven importancia.
- Exemples de llocs de treball on es realitzen activitats diverses . Professor universitari: docència i recerca; Operari: produir i mantenir maquinària; Venedor: vendre i servei post-venda.
- Suposem que el treballador decideix quant esforç aportar en total; i llavors el cost de l’esforç per al treballador és el mateix on sigui que s’apliqui.
- És fàcil comprovar que: Si una activitat no s’incentiva, l’esforç que s’hi aplica és zero. Si volem que l’esforç sigui positiu en totes les activitats, llavors totes s’han d’incentivar per igual.
- Aquesta restricció sobre la igualtat dels incentius marginals de les diferents tasques, obliga a prescindir de la precisió amb la que es mesuren els resultats de cada activitat, Si la quantitat es mesura amb menor error que la qualitat, caldria usar una major intensitat d’incentius en la primera variable que en la segona.
Sara Cajo Garcia Recursos humans - Però l’altra restricció obliga a usar la mateixa intensitat d’incentius.
El resultat final pot ser que es prescindeixi totalment dels incentius sempre i quan estigui assegurat un esforç total mínim.
- Implantar retribució per resultats pot dur al canvi del disseny del lloc de treball: major especialització (professor investigador i professor docent). També pot dur a què la propietat de màquines, equips i altres eines de treball recaigui en el propi treballador.
Manipulació i influències: les activitats d’influència són costoses per l’empresa. Fan activitats d’influència de tal manera que les empreses deixen de donar incentius.
Interès dels treballadors per a alterar les senyals informatives de l’esforç o la valoració dels seus supervisors.
- Quan un treballador sap que l’empresa utilitzarà un senyal per a determinar l’incentiu, és d’esperar que (si és possible) intenti manipular-la per a obtener un pagament major –per exemple, si el director rep una participación en els beneficis pot se que realitzi menors amortitzacions-.
- Quan a més de variables objectives l’avaluació de l’esforç del treballador utilitza avaluacions subjectives dels superiors jeràrquics, el treballador dedicarà esforç a ‘agradar’, durà a terme activitats d’influència per a aconseguir una valoració esbiaixada del seu esforç.
L’elecció del sistema per a incentivar l’esforç ja no és només qüestió de balancejar eficiència en l’assignació de riscos amb l’estímul a l’esforç, sinó que obliga a tenir en compte també el comportament estratègic dels treballadors. És òptim atenuar la intensitat dels incentius pels efectes secundaris de manipulació i influència a què poden donar lloc.
Autoselecció dels treballadors •Exemple: Canvi de retribució per hora a retribució per peça (garantint un salari base d’11$) a Safelite Glass Corp. (SGC) – instal·lació i reparació de vidres en els cotxes.
•La productivitat mitja va créixer un 36%, mentre que la retribució només va créixer un 9%.
–En part degut a què alguns treballadors instal·laren més vidres per hora; i en part atracció/retenció de treballadors més productius (augmenta la utilitat dels treballadors més productius amb el pagament per peça).
•Per a mantenir els incentius per a la qualitat, la implantació del pagament per peça va ser paral·lel a un sistema de prevenció de la qualitat pel qual qualsevol treballador repara gratuitament qualsevol instal·lació defectuosa de vidres que realitzi.
Compensació corbada o diferida: es dóna si a l’entrar a una empresa, el salari està per sota la productivitat o amb l’antiguitat, els salaris excedeixen la productivitat  a mesura que passa el temps el treballador adquireix més coneixements i la producció augmenta.
- Diverses explicacions possibles: 1. Relació salari-antiguitat. 2. Inversions específiques a l’empresa.
63 anys: cobra més del que produeix en ralació amb la productivitat-salari. Incentius que van dels que tenen més experiencia al que tenen menys, els més joves. Això et diu: quedat a l’empresa, sigues un bon treballador per arribar a cobrar més del que produeixes.
2n avantatge: t’interesa que la remuneració tingui un perfil. T’interesa pagar més en el futur.
- Teoria de l’agència (similar als salaris d’eficiència) Sara Cajo Garcia Recursos humans Motivació intrínseca versus motivació extrínseca El comportament humà és el resultat de la interacció entre impulsos interns, i estímuls externs.
- El comportament obeeix a motivacions extrínseques quan es desencadena a partir d’un estímul extern, pex salari. Fonament del model economicista  aquella que tenim per factors exgterns a nosaltres mateixos. Ex: estudies perquè hi ha examen.
- La motivació intrínseca en canvi fa referència a comportaments que obeeixen a la satisfació i/o al desig de millora personal. Avantatges clars: quan està present no cal la superrvisió.  la fas perquè t’agrada. Si un treballador té motivació intrínseca no té sentit pagar-li incentius. Pagar incentius no sempre augmentarà els rendiments del treballador ja que pot ser baixar la motivació intrínseca.
La motivació intrínseca i l’extrínseca són compatibles o incompatibles? Hi ha indicis que apunten a un cert grau d’incompatibilitat.
Problemes de la retribució per rendiment 1. Treballar només pel que et paguen. Cada cop estem incentivant més el comportament i es rep molta resposta per part dels treballadors o qui sigui, però a vegades es difícil trobar una bona mesura que ens apropi al comportament dessitja  a vegades es tobar una mesura del comportament que pots generar –(On the folly of rewarding A, while hoping for B) Steven Kerr, 1975 La majoria d'organismes busquen informació relativa a les activitats que són recompensades i després intenten der les coses, sovint s'exclouen aquelles no recompensades. La mesura en que això passa dependrà de l'atractiu percebut de les recompenses ofertes (es tracta d'una mesura subjectiva).
Hi ha nombrosos exemples de sistemes en el que el comportament desitjat no està sent recompensat mentre que si s'està recompensant aquells que desincentiven.Comportaments poc ètics 2.
3.
4.
5.
Efectes negatius sobre la cooperació Falta de control Dificultats per mesurar el rendiment: estàs pagant sobre una variable de la que no estàs segur.
Contractes psicològics: a vegades es fan coses sense tindre l’obligació de fer-les perquè crec que les he de fer, i quan posem incentius deixem d’implicar-nos tant.  el treballador fa una cosa perquè creu que la ha de fer.
6. Marge de credibilitat (pot arribar al 75% dels treballadors que dubten de la integritat dels plans).  es dubte de que els sistemes medeixin bé el rendiment i que no et paguen per mentir. Ex: pagues per vendes però creus que et pagaran segons com caiguis al gerent deixaran de ser vendes.
7. Insatisfacció i estrés: no és el factor més gran i depèn de com es facin aquests incentius.
8. Redueix la motivació intrínseca, pot arribar a tant que redueixi l’esforç  redueix l’esforç total Formes de solucionar els problemes 1. Lligar correctament retribució a acompliment.
2. Fer un sistema consistent. (contractar tenint en compte rendiment esperat, no contactes) 3. Promoure confiança en sistema per acceptació.
4. Emprar múltiples senyals.
5. Emprar motivació i incentius no financers.
Sara Cajo Garcia Recursos humans Plans concrets d’incentius Individual Per Mèrit Primes o bóns Gratificacions o premis Per unitat produïda Equip Primes o bóns Gratificacions o premis Unitat de negoci Repartiment de guanys Primes o bóns Organització Participació en beneficis Programes de participació en capital social social Gratificacions o premis Incentius Individuals - Per mèrit : Pujada salari base. Un cop a l’any en base a avaluacions. La pujada és permanent.
- Primes o bóns: Es donen una vegada i no pugen el salari base. Solen ser més grans perquè impliquen menys risc. Poden donar-se en circumstàncies o esdeveniments puntuals. A USA el 92% de les empreses ofereixen primes en metàlic. 28% ofereixen bonus. Poden arribar al 5% del salari anual.
- Gratificacions o premis: En forma no monetària i de forma puntual.
- Per peça: Molt habituals en funció de la tecnologia emprada.
- Consideracions sobre els plans individuals: Negatives o Pot fomentar miopia (funcional i temporal) i disminuir qualitat o Molts treballadors no creuen en la vinculació salari-rendiment.
o Generen estructura perquè els supervisors són necessaris.
- Quan aplicar els plans individuals o Quan es pot individualitzar la contribució.
o Quan hi ha autonomia o Cooperació és menys important.
Incentius per Equips - Cada cop més comuns - Mesures objectives o subjectives - Resultats generals o concrets - Avantatges o Fomenten cohesió o Facilita la medició - Problemes o Oportunisme o Identificació del grup rellevant o Pressions socials per controlar el rendiment o Desajust valors col·lectius- valors individuals o Competència entre grups - Quan funcionen millor els incentius per equips? - Quan la organització és adequada o Pocs nivells, poca supervisió, independència de l’equip.
o Treballadors amb motivació intrínseca i bon disseny del equip.
o Fomenta les complementarietats, Sara Cajo Garcia Recursos humans Incentius a nivell de fàbrica - Indicador: Eficiència de la fàbrica o unitat de negoci (estalvi de costos laborals o operatius).
Beneficis o preu d’accions no són vàlids si l’empresa té diverses subunitats (negocis o fàbriques).  l’empresa reparteix amb els treballadors els increments relacionats amb l’eficiència que aconsegueixen els treballadors.
- Repartiment de guanys.
o Pla Scanlon (30’s). Comités de treballadors, directius i representants sindicals. Aporten idees per reduir costos. Si s’aconsegueixen reduir costos laborals, aleshores un 75% del estalvi va als treballadors i un 25% a l’empresa.
o Pla Rucker: Treballadors i directius amb idees per estalviar costos laborals i d’altres.
o Improshare (Improved Productivity through Share). Es fixa un número d’hores per fer un nivell de producció acceptable. Si hi ha estalvi d’hores, el guany es reparteix.
- El repartiment de guanys no considera que sigui un element de motivació per augmentar la productivitat. L’estalvi de costos prové de la participació. McGregor  es considera per tant un desvantatge - Problemes o Protecció dels treballadors dolents o Problemes amb els criteris per obtenir recompenses.
 Els treballadors volen que la fórmula sigui permanent, cosa que pot comportar rigidesa.
 Avantatge: genera un sistema en el que intentes millorar als treballadors de forma conjunta.
 La millora en costos pot ser que no es tradueixi en millors resultats.
 Quan s’implanta, és més fàcil que les plantes ineficients en surtin beneficiades.
 Si s’opera a prop de l’eficiència, no hi haurà oportunitats de millora.  Solució: Sistema que com millor ho fas menys incentius reps per arribar a la màxima eficiència.
o Conflictes d’autoritat directius –treballadors.
- Quan funcionen? - Dimensió empresa: Petita - Tecnologia estable - Tècniques de compensació entre nivells d’eficiència - Cultura - Estabilitat del mercat, per tal que les fórmules siguin vàlides.
Plans per l’empresa 1. Participació de beneficis - Aquests programes no recompensen la productivitat. Molts factors que determinen els beneficis no tenen res a veure.
- Són plans mecànics. No fomenten la participació.
Normalment s'adrecen a plans de pensió, encara que també n’hi ha que són incentius anuals.
2. Plans de participació en capital social - Es mesuren pel preu de les accions  és un bon sistema? En principi si, si el preu de les accions puja és que el mercat confía en l’empresa i per tant, s’està fent bé.
- Les recompenses són accions a preu inferior al de mercat (inclòs preu zero) - El risc és elevat Sara Cajo Garcia Recursos humans •Avantatges: - Flexibilitat financera - Increment en el compromís (?) - Avantatges fiscals en certs països •Inconvenients: - Risc - Efectes sobre productivitat? - Costos diferits per l’empresa poden fer augmentar massa els paquets.
•Quan? - Empreses petites - Fortes interdependències - Empreses amb oscil.lacions de beneficis - Complementats amb altres incentius - Programes per directius - Amb accions o Opcions o Plans de compra d’accions o Plans restringits d’accions.
o Gratificacions com accions (en fitxar) o Accions menors (junior stock) o Opcions sobre accions locals - Combinació gratificacions en efectiu amb accions Carreres professionals: hi ha: 1. Llarga permanència dels treballadors dins de moltes empreses.
2. L’assignació de persones a llocs de treball segueix regles administratives que es distancien del mercat pur  obeeixen un altre tipus de criteri que marca la propia empresa (diferent al de mercat), 3. Elevat poder explicatiu de nivells jeràrquics a l’hora d’estudiar diferències salarials  defineixen en part com será la carrera dels treballadors en aquest tipus d’empresa Tot això s’explica per l’existència de: Mercats interns de treball Mercats interns de treball: La majoria de treballadors s’incorporen a l’empresa per un mateix nivell jeràrquic (en general baix: porta d’entrada), i es mouen d’un lloc a un altre per promoció interna.
- Els salaris estan referits a un lloc de treball i no a persones concretes (retribució donada pel lloc de treball).
- Ascensos en la posició jeràrquica acostumen a anar acompanyats d’augments salarials (els ascensos són la forma principal de millorar el salari).
- Els salaris i les condicions de treball es determinen a través de la negociació col·lectiva - L’antiguitat en el lloc de treball, juntament amb l’avaluació subjectiva dels supervisors, constitueixen els principals elements per a decidir sobre ascensos i promocions.
Avantatges:  Facilita aprenentatge/coneixement de les habilitats dels treballadors. Fomenta la inversió específica.
 Afavoreix la col·laboració entre treballadors ‘seniors’ i ‘juniors’.
 Redueix els costos d’influència. Redueix l’arbitrarietat en les decisions a l’augmentar la transparència.
 Es crea una competència per a ocupar llocs més alts, millor retribuits, incentivant l’esforç. (Teoria dels tornejos.) Sara Cajo Garcia Recursos humans Inconvenients:  Poca flexibilitat externa (treball i salaris).
 Reducció de les oportunitats d’elecció a l’hora de contractar. És un problema quan hi ha novetats tecnològiques o habilitats poc disponibles internament.
 Costos salarials relativament fixos i rígids a la baixa. Dificulta la viabilitat de l’empresa en periodes recessius.
 Els salaris es distancien dels costos d’oportunitat (en general se situen per sobre).
 Possibilitat de dissenyar la retribució dels treballadors all llarg de tota la carrera en l’empresa.
 El flux descomptat de pagaments que farà serà competitiu en cada moment del temps.
 Salaris d’eficiència: Una manera d’aconseguir un increment d’esforç per part dels treballadors consisteix en pagar una retribució per sobre de la mercat. D’aquesta manera s’eleva la sanció que està imposant la empresa al treballador si aquest perd la feina, cosa que implica un esforç més elevat per reduir la probabilitat de ser acomiadat. Aquest efecte és més important quan els treballadors compten amb estar força temps en l’empresa, perquè la pèrdua potencial és més gran.  Paguen per sobre del mercat.
(i-uI*w+ u*s = guany esperat si et fan fora de l’empresa  la diferència és el càstig que reps per ser acomiadat. U= Taxa d’atur en el sector. S= subsidi que et pot pagar l’estat. Com més gran és la diferencia hi ha més motivació.
 Antiguitat i retribucions: Els salaris dels treballadors augmenten al llarg del temps. Una raó pot ésser que la productivitat del treballador està augmentant per l’experiència en la feina però s’observa que els salaris augmenten més que la productivitat amb l’antiguitat del treballador. Una altra política relacionada amb l’edat i les retribucions que sobta és la política d’oferir jubilacions anticipades al treballadors amb paquets atractius. Els treballadors joves tenen ganes de treballar per l’empresa amb l’expectativa que en el futur cobraran més. Els treballadors amb molta antiguitat no volen ser acomiadats per beneficiar-se ara dels anys que han cobrat menys que la seva productivitat. A curt termini, les empreses tindrien incentius a acomiadar els treballadors amb molta antiguitat per estalviar-se pagar un salari per sobre de la productivitat marginal però a llarg termini no és bona política perquè és la expectativa de obtenir un salari per sobre de la productivitat en el futur el que genera que els treballadors joves acceptin treballar cobrant menys que la seva productivitat.  a la llarga el salari és més elevat del que produeixes.
 Costos d’influència: Els treballadors es preocupen per les diferències en els salaris entre ells. Quan descobreixen que aquestes existeixen poden fer activitats de pressió per reduir aquestes diferències.
Com a conseqüència, les empreses arriben a pagar més que la productivitat marginal als treballadors relativament dolents i menys que la productivitat marginal als treballadors bons. És important la consistència interna: pagar el mateix per la mateixa feina.  tendeixen a igualar massa les compensacions entre els treballadors. Resultat: els treballadors dolents estan molt contents però els bons no I acaben fugint cap a altres empreses  La combinació salaris / prestacions: Moltes empreses ofereixen als seus treballadors beneficis associats a llocs de treball.
Assegurances mèdiques, escoles, etc. La combinació entre salaris i beneficis pot ser útil per a l’empresa perquè pot aconseguir augmentar la utilitat dels treballadors amb una combinació que li produeixi el mateix cost monetari (i fins i tot menys).
 Promocions: Les diferències en l’escala jeràrquica entre treballadors tenen normalment molta influència en: Sara Cajo Garcia Recursos humans  Les remuneracions rebudes  La formació rebuda  La duració a l’empresa  Les oportunitats futures Objectiu promocions: asignar persones a posicions més altes en la jerarquía. Possiblement amb funcions diferents. Incentivar l’esforç dels treballadors en el seu lloc de treball.  Assegurança mèdica, escoles pels fills, pertanyença a un club (té). Això es fa per: 1. La gent prefereix la combinació de coses que els extrems (als treballadors els hi agrada i l’empresa pot gastar menys així i, amb el mateix pressupost el treballador està més satisfet), 2. Estalvi monetari (per exemple si volem anar a pagar la matrícula en una escola), obtenen descomptes per quantitat.
 Principi d’informació. Incloure en el contracte aspectes de mesura de l’esforç del treballador.
Mesurar amb més precisió l’esforç redueix el cost d’imposar de manera ineficient risc en el treballador.
 Observació si mirem l’evolució: anys setanta ratio 25 a 1, any 1996 ratio 200 a 1 (en terme mig). Té lógica aquesta disparitat? Teoria dels tornejos: ens explica que les empreses que fan aquests sistemes de promocions s’assemblen molt als tornejos (competició per ser el millor entre els treballadors).
Problemes de les promocions: La gent pot colodir (som amics i decidim no barallar-nos, pel que el nivel de competència serà relativament baix). A la llarga et quedes amb els més competitius (que no sempre són els més bons i els hi costa més cooperar).
Teoria dels tornejos Campionat tennis Els premis es fixen per avançat i són independents del ‘performance’ absolut El premi es rep per guanyar, és a dir, per fer-ho relativament millor que els altres, no per “fer-ho bé”.
El nivell d’esforç que es fa per a guanyar (prestigi personal apart) augmenta amb les diferpencies de premi entre guanyar i no guanyar Empresa Els llocs de treball estan establerts a priori, i per a cada un s’ha establert un rang salarial La major part de la promoció es interne. A una persona se la promociona a partir d’avaluacions relatives.
El nivell d’esforç amb el qual el treballador cerca la promoció depèn del tamany de l’increment potencial del seu salari.
Hi ha un límit a la dispersió salarial: cal atraure treballadors Ci = F+V*Yi; tal que Yj > yi  depèn del que facis tú i el que facin els altres.
Això ho fa el premi, la diferència de remuneració entre guanyar o no guanyar i contra més diferència hi ha, major serà l’esforç pel que el que necessito és que hi hagi més diferència. Per això els treballadors han de ser similars Pi =Pj, perquè si hi ha moltes diferències ja no motives. El nombre de persones en relació al tamany del premi és també un element important a tenir en compte # (nombre) competidors ha de ser petit F+v*Yi. A més a d’haver una influència dels xocs col·lectius entre treballadors petita Ω.
Sara Cajo Garcia Recursos humans Estructura salarial i esforç: Com més gran l’increment salarial associat amb una promoció, major és l’esforç que els individus fan per a obtenir aquesta promoció.  jo ell que vull és que a mesura que pujo els salts siguin més grans (per tant l’estructura que més m’interessa no és que els salts siguin constants, sinó que siguin creixents).
Atzar: L’esforç del treballador es redueix a mesura que la probabilitat d’una promoció depèn menys de l’esforç i més d’altres factors (de l’atzar). Quan les promocions estan fortament influenciades per la sort, la tendència a reduir l’esforç pot ser compensada incrementant la diferència salarial entre els llocs de treball alt i baix.
- El fet que la sort és important i afecta l’estructura salarial òptima, té implicacions pel que fa a les variacions de les estructures de compensacions entre indústries i països.
Comparacions d’estructures salarials. Exemples: Evolució de la ràtio salari CEO-treballador - L’estructura salarial al Japó està molt més comprimida que als EEUU  Pot ser una resposta òptima de les empreses dels EEUU degut a una major quantitat de soroll en les promocions en les seves empreses).
 Per exemple els executius americans promocionen a CEO molt abans, per tant la promoció en les empreses japoneses es fa en base a una estimació més acurada de la productivitat dels individus.
•Anàlogament a la diferència entre empreses en indústries noves i velles.
•Exemples de tornejos:  Arquitectes i projectes per a nous edificis: guanya el millor i la resta no s’usa.
 Empreses que monten varis equips per a dissenyar algun producte nou. Estan donant incentius per exemple a anar més ràpid.
 Tornejos de golf – corroboren la teoria.
Com es pot determinar si una empresa té o no té una estructura salarial adequada? Exemple d’estructura salarial És poc probable que els EVP estiguin gaire motivats. Els VP tenen més incentius a fer esforç que els EVP.
–O bé el P cobra massa poc o bé els EVP cobren massa.
  L’estructura salarial 2 presenta una dispersió superior a l’estructura salarial 1.
 La 2 és molt més típica. Perquè? El premi d’una promoció consisteix, a més de guanyar el sou superior de la nova categoria, la possibilitat de promocionar a un nivell superior.
 A mesura que es puja en el nivell jeràrquic el valor d’aquesta opció és menor ja que hi ha menys possibilitats de promoció. Per tant, a nivells superiors calen majors increments salarials per a seguir donant incentius potents.
En empreses que observem estructures salarials semblants a la 1 hi jugarà un paper important la retribució variable com a sistema incentivador de l’esforç.
Sara Cajo Garcia Recursos humans Quan caldria emprar la compensació relativa enlloc de la compensació absoluta? A vegades és més fàcil observar la rendiment relatiu que el rendiment absolut. La compensació relativa elimina l’efecte de la sort en la retribució, quan la sort és comú als individus que estan sent valorats/comparats.
Desavantatges d’usar el pagament relatiu: 1. La possibilitat de colusió (acord) per part dels treballadors per a escaquejar-se. 2. Els treballadors poden tenir incentius a ser massa competitius l’un amb l’altre. La cooperació entre els treballadors pot desaparèixer.
Selecció: La competència que hi ha en una empresa té una funció de selecció a més d’una funció d’incentius – per a determinar a qui cal assignar a un lloc de treball. Dos principis: 1. Com més llarg el periode abans de la decisió de a qui promoure, més alta la probabilitat que l’individu més capaç guanyi la promoció.
•El tradeoff és que esperar implica deixar als treballadors més capaços més temps en feines més adequades per a treballadors menys capaços.
2. Com més nivells hi ha en una empresa que promociona en base a la comparació relativa, major és la diferència entre l’habilitat de la gent en els llocs de treball de nivells superiors i l’habilitat de la gent a la base.
Treballadors heterogenis: L’esforç es redueix quan treballadors heterogenis competeixen entre si (per mantenir un nivell alt d’esforç és important agrupar treballadors similars habilitats).
 Això pot requerir crear nivells jeràrquics addicionals a l’empresa.
 Per què no donar a tots els gestors el mateix salari, excepte al director general o president, a qui assignar-li una compensació molt superior? Quan els treballadors són heterogenis, una estructura salarial extremadament asimètrica (amb grans increments salarials als nivells superiors i petits increments a la base) no motivarien correctament. Molts treballadors podrien desistir.
 Per a evitar aquesta situació l’estructura salarial no pot ser massa asimètrica.
 La lliçó és doble:  És millor mantenir a cada nivell el màxim de similitud com sigui possible per a que els treballadors no es desanimin.
 És necessari proporcionar alguna recompensa a cada nivell de promoció per tal que els treballadors que creuen que poden passar al següent nivell però no més enllà tinguin algun incentiu a obtenir la promoció.
Perquè les empreses semblen afavorir els interns per sobre dels externs? L’existència de capital humà específic a l’empresa  A vegades quan el capital humà específic a l’empresa és poc important, candidats interns són promocionats fins i tot quan candidats externs són significativament millors  La teoria dels tornejos ofereix una explicació d’aquesta pràctica, i suggereix que en molts casos l’afavorir en cert grau els interns versus els externs és apropiat.
 La promoció interna ofereix millors incentius que la contractació externa.
 La contractació externa només s’hauria d’usar quan el candidat extern és significativament millor que tots els candidats interns, o quan els treballadors interns han coludit per a fer massa poc esforç en el passat.
Tornejos i competencia. Excessiva competència? Tornejos també poden tenir conseqüències adverses:  Els treballadors acabin competint els uns amb els altres en formes improductives.
 Hi ha incentius a tenir un comportament no cooperatiu en qualsevol empresa que recompensi en funció d’una comparació relativa entre els treballadors.
 Això és un resultat directe d’usar compensació relativa enlloc d’absoluta.
Sara Cajo Garcia Recursos humans    Cal tenir en compte els aspectes positius i els aspectes negatius de la compensació relativa.
Les empreses tenen vàries alternatives per a afectar el comportament dels seus treballadors.
En les circumstàncies en les quals la coooperació entre treballadors és important, la dispersió salarial hauria de ser més baixa.
 Els treballadors haurien de competir directament només contra aquells amb els quals la cooperació no és important.
 Els individus que han de cooperar per tal que un projecte tingui èxit no haurien de competir l’un amb l’altre pel mateix lloc de treball o recompensa.
 Les promocions són un sistema dur d’incentivar l’esforç. Només es guanya o es perd.
 Certs tipus de treballadors no valoren positivament la competència  Certs tipus de treballadors no valoren positivament les promocions Promocions i l’assignació a llocs de treball: L’empresa està compromesa a fer una bona avaluació perquè promocionar a un treballador inadequat suposarà costos importants (tindrà més drets de decisió). Pot haver-hi conflictes entre incentivar l’esforç i assignar treballadors a un tipus de tasca diferent (quan la promoció implica diferents tasques).
• Principi de Peters: En una organització les persones que realitzen bé el seu treball són promocionades a llocs de major responsabilitat una vegada i una altra fins que arriben al seu nivell d'incompetència.
...