TEMA 3 (2015)

Resumen Español
Universidad Universidad Pompeu Fabra (UPF)
Grado Administración y Dirección de Empresas y Gestión de la Innovación - 1º curso
Asignatura Organización de Empresas
Profesor P.C.
Año del apunte 2015
Páginas 7
Fecha de subida 25/03/2015
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Tema 3: Parámetros de diseño: Los puestos de trabajo y el organigrama 1 PARTES DE LA ORGANIZACIÓN: Componentes humanos • Núcleo de operaciones (unidades operativas) Donde tienen lugar los trabajadores que desarrollan los flujos de trabajo.
Aprovisionamiento, producción, distribución, comercialización, venta, transacciones financieras, etc.
• Unidades directivas jerárquicas ◦ Alta dirección: Máximos responsables de la gestión de la empresa.
-Asegurar que la empresa consiga su misión de forma efectiva así como sus diferentes objetivos.
- Básicamente que se satisfagan las necesidades de todos los miembros que tienen poder sobre la organización (accionista, sindicatos, empleados) ◦ Los directivos intermedios: Vinculan la alta dirección con el núcleo de operaciones. Es un nivel o niveles de gestión de ámbito más reducido: departamento, área o división. Sus funciones son: -Supervisar directamente a sus operarios -Asignar recursos a cada unidad -Pasar información de abajo a arriba y a contrario.
-Determinar la estrategia de su unidad.
• Unidades de staff ◦ Staff tecnocrático: Centros especializados en alguna función empresarial (directiva o técnica) que apoyan los flujos de trabajo, normalmente estableciendo normas para hacerlo más efectivo.
Suelen estar fuera de la jerarquía de autoridad, aunque no necesariamente siempre así.
Pueden ser unidades de dos tipos: a) Staff tecnocrático técnica: vinculados directamente a los processos de la organización: -Analistas de procesos de trabajo (inginieros industriales), analistas de planificación y control (programadores de producción, ingenieros de control de calidad, etc.) que estandarizan la producción.
b) Staff tecnocrático administrativo: Vinculados a las funciones directivas.
-Unidades de planificación estratégica, de control de gestión, de contabilidad, de gestión de personal.
◦ Staff de apoyo: Centros de apoyo logístico fuera de flujo de trabajo básico de la empresa y de asesoramiento en determinadas cuestiones y actividades.
-Son unidades que sólo tienen competencias en su función y no sobre los flujos de trabajo.
poseen autoridad En muchos casos, pueden ser contratados en el exterior y no tener representación estable en la estructura organizativa.
-Ejemplos: Servicios de mantenimiento, seguridad, asesoría jurídica, limpieza, restaurante, etc.
2 ESTRUCTURA INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN 2.1 Especialización Tiene dos dimensiones: • Amplitud del puesto de trabajo o GRADO DE ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL: “Número de tareas a realizar en un determinado puesto de trabajo” • Profundidad del puesto de trabajo o GRADO DE ESPECIALIZACIÓN VERTICAL: “Grado de control que ejerce el trabajador sobre su/s tarea/s” En función de la amplitud: El trabajador que centra sus esfuerzos en una única tarea especializada que repite siempre/ tarea muy específica de una especialidad professional.
→ Especialización horizontal El trabajador comodín de varias funciones que va pasando de una tarea a otra/ profesional generalista.
→ Ampliación horizontal o job enlargement Ventajas de la ampliación horizontal: • Reducir el aburrimiento • Aumentar el rendimiento • Disminuir el cansancio físico • Flexibilización de la plantilla.
Para conseguir una mayor ampliación: • Rotación de puestos de trabajo • Diversificación del puesto En función de la PROFUNDIDAD: • El trabajador que se limita a realizar Especialización vertical • las tareas sin pensar cómo ni por qué → El trabajador que tiene capacidad de administrar las tareas, en todas o algunas de sus fases, además de realizarlas. → Ampliación vertical o job enrichment.
Ventajas de la ampliación vertical: • Mayor responsabilidad al trabajador • Mejorar la motivación Para conseguir una mayor ampliación vertical: • Dando mayor control y responsabilidad a la persona sobre sus tareas.
2.2 Formalización Cantidad de normas escritas sobre la realización del trabajo: manuales de procedimientos, descripciones del puesto, regulaciones, manuales → Acaba determinando el grado de burocratización de la empresa.
La formalización pretende evitar la discrecionalidad del trabajador: • Es la empresa la que fija los métodos de trabajo.
• Establece las normas del desempeño.
• Reduce la pérdida de tiempo en consultas y discusiones.
• Permite contratar personas menos formadas con sueldos mas bajos.
2.3 Preparación Proceso por el cual se enseñan las habilidades y conocimientos relacionados con el puesto de trabajo. → Nivel de educación y capacidad del empleado para desarrollar las tareas.
Hay que saber encontrar las personas con la preparación acorde con los puestos de trabajo requeridos y establecer, si es necesario, programas de formación en la empresa con el fin de conseguir la preparación necesaria.
2.4 Adoctrinamiento Proceso para asimilar las normas, valores y esquemas de comportamiento de la organización. Ayuda a crear CULTURA DE EMPRESA: → Valores, creencias, formas de pensar y actuar que comparten los miembros de una organización.
La cultura cumple dos funciones en las empresas: • Integración interna: identidad colectiva y conocimiento del modo de trabajar juntos efectivamente.
• Adaptación externa: Forma de presentarse de cara al exterior.
El adoctrinamiento para asimilar la cultra se puede conseguir de formas distintas: • A través de discursos directivos • Rotando por distintos puestos para conocer mejor la empresa.
• Creando imagen corporativa: espacios, forma de vestir.
• Condicionando un buen clima de trabaja.
NUNCA IMPOSICIÓN!!!!! 3 EL ORGANIGRAMA: INTERACCIÓN ENTRE LUGARES DE TRABAJO Dimensión vertical → Niveles jerárquicos y amplitud (mas o menos anchos) Dimensión horizontal → Departamentalización (mas o menos alargados) Tipos de organigramas: • Horizontal • Vertical • Circular • Dinámico → (irizar) Para definir la dimensión vertical de la estructura: 1. Número de niveles jerarquicos 2. Amplitud de gerencia Cuantas mas personas pueda supervisar un directivo (AMPLITUD EXTENSA) menos gestores intermedios serán necesarios para el conjunto de la empresa (POCOS NIVELES JERARQUICOS) ÁMBITO DE SUEPRVISIÓN Hace referencia al mayor o menos número de personas que dependen o estan bajo las ordenas directas de un mismo directivo (Span de control) Cuanto mayor sea el número de subordinados que corresponden a un mismo directivo, menos tendrá que ser el número de directivos y niveles jerárquicos.
¿CUAL ES EL NIVEL DE SUPERVISIÓN ÓTPIMO? Ningun cargo debería tener más subordinados directivos de los que pueda supervisar y controlar con eficacia.
El numero de subordinados directos no puede ser el mismo para todas las situaciones, ya que dependerá de factores subjetivos y de factores objetivos, directamente relacionados con la dificultad y complejidad de las actividades a realizar.
Cuanto mas reducido sea el ámbito de supervisión, más eficaz será el control que cada cargo puede ejercer sobre sus subordinados directos, y por lo tanto, se espera que cada subordinado sea más eficaz en el desarrollo de su actividad.
Contrapartidas: • Mayor número de niveles jerárquicos: COSTE • Incrementos de los flujos de información: -Distorsión en los mensajes -Lentitud en la adopción de decisiónes CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA A LA HORA DE ESTABLECER EL NÚMERO ÓPTIMO DE SUBORDINADOS: Cuanto mas reducida es la amplitud de control, mayor es el numero de nieles jerarquicos, y el organigrama resulta menos plano.
Mayor numero de niveles jerarquicos: -Comporta un mayor coste de estructura -Complica y dificulta las comunicaciones ascendentes y descendientes -Complican y dificultan la planificación y el control, debido a la dificultad de comunicación, lo que provoca problemas en la coordinación.
Realmente el verdadero problema del ambito de supervision, no es el numero de personas y las actividades que han de realizar, sino el numero de relaciones que se establecen.
Graicunas considero que existen tres tipos de relaciones entre superiores y subordinados: • Relaciones directas simples. N • Relaciones cruzadas. N(N-1) • Relaciones directas complejas. (N(2 N-1 -1) AMPLITUD ESTRECHA(mucho A M P L I T U D E X T E N S A : ( p oc o tiempo dedicada a los subordinados) tiempo dedicado a los subordinados) se relaciona con: se relaciona con: Poca capacitación del empleado Alta capacitación del empleado Poca delegación de autoridad Mucha delegación de autoridad Objetivos poco claros Objetivos claros y explicitos Técnicas de comunicación deficientes e Técniccas de comunicación eficientes e instrucciones vagas instrucciones claras Reuniones ineficaces Reuniones efectivas Gerente incompetente y no capacitado Gerente competente y capacitado Tarea compleja Tarea senzilla Renuencia de los subordinados a asumir Disposición de los subordinados a responsabilidades asumir responsabilidades Subordinados inmaduros Subordinados maduros.
El diseño organizacional responde a: • Actividades de trabajo requeridas • Relaciones de subordinación • Agrupamiento departamental El departamento nace para realizar tareas estrategicamente importantes para la empresa.
Una vez defenidios los departamentos es necesaria la conjunción en la jerarquia organizacional y la cadena de mando.
El trabajador es el elemento constitutivo mas simple de la organización.
La reunion de varios trbajadores (puestos de trabajo) origina la unidad organizativa.
TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN QUE UTILITZA LA EMPRESA: • Conjunto de departamentalización de un supervisor.
• Se comparten recursos comunes • Los empleados son corresponsables del desempeño de su departamento.
3.1 Criterios de departamentalización 1.Departamentalización numerica o por numeros simples Lo imporante es el número de personas que forman parte del departamento.
El éxito depende del número de personas como el ejército, clases, etc...
2.Departamentalización por funciones: 3. Departamentalización por territorio.
4.Departamentalización por productos/servicios: “En funcion de diferentes caracteristicas de producción o comercialización del producto y/o servicio” Este modelo es apropiado cuando los factores y técnicas de fabricación que ha de utilitzar la empresa son diferetnes para cada producto que fabrica.
Ventajas: Conocimiento profundo del producto (punto de vista comercial) Adecuada para la Dirección por objetivos (punto de vista de gestión y control) 5.Departamentalización por clientes “Fragmentar la organización por distintos tipos de clientes, para antender demandas diferenciadas” 6. Departamentalización por tiempo u horario “En funcion del momento del tiempo en que se realiza el trabajo: turnos, relevos...” Modelo que se suele utilitzar cuando la empresa desarrola su actividad durante un tiempo que excede a la jornada laboral.
7.Departamentalización por proyectos Diseños ad hoc para llevar a cabo diferentes actividades.
Los componentes pueden estar formando parte de diferentes proyectos.
8. Departamentalización por conocimientos y habilidades Cuando el campo de conocimiento es esencial para los fines de la organización. Suele darse en organizaciones profesionales.
9. Departamentalización por procesos “Agrupación de puestos de trabajo con base en los flujos de trabajo”. Trabajan utilitzando un mismo equipo. Principal ventaja: la alta especialización.
• Cada proceso se desarrola en un departamento • Existe una continuidad e interrelacion entre las diferentes fases Se dividira en : Marketing, producción, personal, finanzas...
10.Departamentalización matricial “Agrupación de puestos de trabajo con base en varios criterios simuláneamente” Se forman grupos de trabajo que dependen simulaneamente de varios jefes.
Ventajas: • Adaptación a los cambios de mercado.
• Aprovechamiento máximo de los especialistas funcionales y de proyectos o productos.
• Se favorece la coordinación • La organización es más flexible Inconvenientes: • Posible conflictividad entre directivos funcionales y los de proyecto • Confusión en los subordinados por superiores múltiples 11. Departamentalización por Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) “La UEN son subunidades independientes dentro de una empresa” Una unidad operativa, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto definido de clientes y que al mismo tiempo enfrenta un grupo determinado de competidores” ...