TEMA 4: INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad Rey Juan Carlos (URJC)
Grado Relaciones Internacionales + Ciencia Política y Gestión Pública - 1º curso
Asignatura TEORIA DE LA ORGANIZACION
Año del apunte 2016
Páginas 8
Fecha de subida 27/03/2016
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TEMA 4: LA INTEGRAICÓN DE ACTIVIDADES I.
LA INTERDEPENDNCIA DE LAS TAREAS EN LA ORGANIZACIÓN A.
B.
INTRODUCCIÓN § La integración de actividades es un proceso encaminado a lograr la unidad de esfuerzo entre las distintas partes o subsistemas empresariales para la consecución de objetivos comunes de la organización.
§ Objetivo: garantizar la consecución de los objetivos generales de la empresa y minimizar el riesgo de la sub-optimización.
§ El proceso de integración está regido por el grado de interdependencia entre las distintas personas y/o unidades: − Mecanismos de coordinación simples: COORDINADO (NO $).
− Mecanismos de coordinación extensivos: ($ INNECESARIO).
§ Relaciones: − A mayor interdependencia de tareas, mayor necesidad de coordinación y de resolver problemas conjuntamente.
− A mayor complejidad de la interdependencia, mayor complejidad de los mecanismos de coordinación.
TIPOS DE INTERDEPENDENCIA 1. COMPARTIDA (FLUJO DE ABAJO INTERDEPENDIENTE) • • • Los grupos operan independientemente.
Necesidades de coordinación mínimas.
Nivel organizativo: vinculación corporación – unidades organizativas.
2. SECUENCIAL (FLUJO DE TRABAJO EN UNA DIRECCIÓN) • • • Los grupos de trabajo operan de manera dependiente. Esto es, lo que para el primero es un producto terminado, para el siguiente es materia prima.
Hay una interdependencia secuencial.
Pone en relación a un conjunto de grupos de trabajo según el orden lógico que define el proceso completo de producción.
Coordinación y programación temporal estrechas.
3. RECÍPROCA (FLUJO DE TRABAJO DE DOBLE DIRECCIÓN) • • • • Actividades mutuas entre grupos: las actividades de cada uno inciden en el desarrollo normal de las actividades de los demás (todos o la mayoría de los grupos dependen de los demás).
Importantes necesidades de coordinación y resolución de problemas, que suele ser en grupos.
Por todo esto, conlleva mayores costes y complejidad.
Ej.: hospitales.
4. GRUPAL (SIMULTÁNEO, FLUJO DE TRABAJO MULTIDIRECCIONAL) • • • • C.
Los miembros del grupo evalúan y diagnostican de forma conjunta los problemas.
Hay libertad para que los miembros diseñen su propio trabajo.
Incluye la interdependencia recíproca. Por lo que la coordinación es muy importante.
Ej.: oficinas de arquitectos, donde realizan un proyecto determinado.
DIFERENTES GRADOS DE INTERDEPENDENCIA § § § Uso conjunto de los diferente tipos de interdependencias en los distintos niveles organizativos.
El grado de interdependencia de tareas no es constante a lo largo de la organización y está relacionado con: − Flujo de trabajo − Crisis − Profesionalidad Imponen diferentes necesidades de procesamiento de información en cada nivel, por lo cual, la necesidad de interdependencia varía.
1. INTERDEPENDENCIA DE OBJETIVOS Relaciones entre los miembros de un grupo por razón de los objetivos que marcan sus resultados.
Objetivos individuales: maximiza la excelencia individual; esto genera un conflicto porque estamos en una dinámica competitiva.
Objetivos de grupo: estímulos a la cooperación, y facilita el resultado del grupo.
2. INTERDEPENDENCIA DE RESULTADOS Y RECOMPENSAS Cuando queremos buscar resultados de un individuo dentro de un grupo, y que dependa de otros, suele aparecer sistemas de incentivos.
Sistemas de incentivos más simple, ej.: compartida, y a medida que vamos avanzando los incentivos se van volviendo más complejos.
II.
MECANISMOS ESTRUCTURALES DE COORDINACIÓN Es necesario diseñar mecanismos de vinculación estructural, definidos explícitamente para coordinar actividades.
• Hacer frente a las necesidades de información.
• Resolver problemas derivados de la forma de organizar el trabajo.
• Normalizar puede ser un mecanismo débil.
Para establecer cualquier mecanismo, es dependiendo de la necesidad de interdependencia de la empresa.
− Si el mecanismo es muy complejo el coste es muy alto, productivamente hablando es más ineficiente.
− Los más complejos, si se tienen más mecanismos de información, son más fáciles manejar los problemas.
− Si son demasiado simples, también se corre un riesgo, puede ser que no se consiga el trabajo.
1. JERARQUÍA O SUPERVISIÓN DIRECTA Hace referencia a las actividades que se resuelven bajo la responsabilidad del directivo; resuelve conflictos o desajustes. Es decir, hace referencia a cómo se distribuye el poder en una estructura organizativa.
- es la forma más simple e imprescindible de coordinación estructural y, obviamente, hay que mezclarlo con otras.
- Distribución formal de poder y autoridad.
- Limitaciones: sobrecarga à hay otros mecanismo informales se pueden dar en una organización cuando tenemos sobrecarga: adaptación m utua, los operarios se coordinan directamente sin necesidad de un jefe.
2. FUNCIONES DE ENLACE − − − − − Hay una necesidad de coordinación estrecha entre varias unidades organizativas que permitan desarrollar sistemas de control de procesos. Esta función de enlace la lleva a el director.
Si tuviesen un problema, al estar en el mismo nivel jerárquico las unidades, la solución es más complicada. Por lo que se busca una función de enlace, alguien respetado por ambas unidades y que sea clave para su negocio.
Para la solución de problemas, el enlace sirve como fuente de información.
La función de enlace se lleva a cabo conjuntamente con otras actividades.
A partir de un grado de interdependencia resulta poco operativa.
3. GRUPOS INTERUNIDADES (COMITÉS, GRUPOS DE TRABAJO) − − − − − Unidades organizativas formado subunidades encargadas de problemas, productos, servicios o clientes específicos.
Contactos, problemas y conflictos entre las agrupaciones de unidades organizativas que comparten intereses.
Forro más extenso para el intercambio, la coordinación y la resolución de conflictos.
Cuando se forman comités temporales o grupos de trabajo, es que dan solución a un conflicto muy específico.
Hay situaciones que se alargan en el tiempo, hay comités permanentes o equipos.
4. FUNCIÓN O DEPARTAMENTO INTEGRADOR (COORDINADORES) − − − − − Aumentan las necesidades de resolución de problemas.
Deben tomarse decisiones que afectan a varis grupos en los niveles bajos.
Integrador: grupos multitrabajo ayudan a implantar las directrices estratégicas.
Está a tiempo completo. Tiene responsabilidad formal de conseguir la coordinación, pero sin autoridad formal para dirigir a sus colegas.
Suele darse en empresas diversificadas, bien sea por cliente, productos, … Lo que busca es dar una idea general de todo un problema.
Con varias personas cono integrador se crean departamentos integradores.
5. ESTRUCTURAS MATRICIALES Y DECISIONE DE COORDINACIÓN − − − − Hay diferentes departamentos y, a la vez, diferentes programas; es decir, maximiza varias consideraciones estratégicas al mismo tiempo. Por lo que es el más complejo.
Equilibrar el poder entre las dimensiones de la organización.
Hay que instalar sistemas y funciones para conseguir objetivos múltiples a la vez.
Es una estructura útil en situaciones en las que no funcionaría ninguna otra alternativa.
Cuando es muy compleja, cuando hay dos dimensiones estratégicas sobre una unidad de trabajo.
III.
FORMALIZACIÓN DE COMPORTAMIENTO Y DE PROCESOS § § § § Mecanismos de coordinación que no crean órganos en la estructura.
Complemento para los mecanismo estructurales.
Facilitan la organización del trabajo.
Independencia compartida: aplicar un mecanismo que compara interdependencia recíproca. El tipo de coordinación o paralelismo con este sería por adaptación mutua.
Ø NORMALIZACIÓN: Lo que persigue es la introducción de normas, reglas o pautas de comportamiento que deben seguirse por los miembros de una organización sin que se tenga que recurrir a una supervisión directa, de modo que estos actúen en la forma prevista.
1. NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO Descripción y especificación, de una forma muy detallada, de los procesos de trabajo de cada persona, en que estos procesos individuales se relacionan entre sí.
Hay una interrelación de los distintos procesos.
Form alización del com portam iento : el grado en el cual todos los trabajos de una organización están estandarizados.
• VENTAJAS: 1) Coordinación.
2) Eficiencia productiva.
3) Evita tratos desiguales.
• INCONVENIENTES: 1) 2) 3) 4) Osifica comportamientos = endurecer.
Rechaza innovaciones.
Mal trato al cliente.
Absentismo.
• • Si los trabajos son muy especializados, la tendencia es de tener un menor grado de formalización.
A medida que se aumenta en el niel jerárquico, hay más discrecionalidad, porque es más autónomo para tomar decisiones.
2. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS • • • • Establece reglas que los individuos que la integran tienen que respetar.
Una organización puede normalizar los requisitos mínimos de una persona para ocupar un puesto concreto de habilidades y conocimientos.
La formación y la selección son las 2 variables: − Formación: proceso donde se enseñan las habilidades y conocimientos que va a desarrollar, cuando está.
− Selección: la criba previa y se supone que el individuo tendrá esos requisitos.
También se pueden normalizar los resultados, por ejemplo: calidad producto final, objetivo de ventas de un equipo.
− Variables: planificación (especificar la salida deseada en un momento próximo) y control (determinar si los planes anteriormente formulados se han cumplido).
3. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS Se especifica el resultado de un determinado proceso o trabajo. Eje.: calidad del producto final, objetivo de ventas en un equipo, etc.
Variables: indirectamente regulan lo que es el comportamiento (nivel de exigencia a cumplir y comprobación).
− Planificación: especificar la salida deseada en un momento próximo.
− Control: determinar si los planes anteriormente formulados se han cumplido.
Ø PLANIFICACIÓN DE ACCIONES o o o o o o o o Decisiones y acciones a desempeñar en momentos concretos.
Trabajos secuenciales y recíprocos.
Agrupación funcional.
Objetivos diferenciados no se pueden identificar con una unidad determinada.
Acciones propuestas que se pueden aplicar a una o varias unidades.
Intermedia entre la normalización de los procesos y la de los resultados.
Actividades no rutinarias y cambios (flexible).
En todos los niveles jerárquicos.
Ø CONTROL DE RENDIMIENTO o o o o o o o IV.
Regular rendimiento general de cada unidad.
Control a posteriori de los resultados. Hay muchas unidades que pueden realizarlo también DURANTE.
Definición de planes/medios para determinar las exigencias de las salidas, que se relaciona con el producto final, pero también con el servicio que se presta.
Libertad de acción y amplio margen de autonomía.
Suele usarse mayoritariamente es interdependencias compartidas.
Agrupación en base al mercado.
Función indirecta o principal de motivar. Es decir, saber cuáles son sus ventas, porque si ve que va mal, tiene que intentar mejorarlo.
Estos son controles en el rendimiento, porque sirve como incentivo.
MECANISMOS INFORMALES DE COORDINACIÓN v ADAPTACIÓN MUTUA o o o o o o o o Mecanismo de comunicación más sencillo, se puede dar entre diferente niveles y sin necesidad de un director, por lo que permite la coordinación del trabajo informal.
Este tipo de coordinación está a cargo de quien está ejerciendo realmente el trabajo.
Actualmente, se ve la utilidad, por lo que las empresas crean dispositivos para fomentar este tipo de comunicación, incluso la incluyen como un mecanismo de coordinación más.
Se da en organizaciones sencillas.
Único mecanismo que funciona en organizaciones muy complejas y con amplia incertidumbre.
Ha ocurrido sobretodo en interdependencias recíprocas y de equipo.
Se valora el esfuerzo de los individuos, pero desde el punto de vista del trabajo en equipo.
Este mecanismo es el que mejor se adapta en una agrupación, para tener el mismo resultado.
Ø AJUSTE La adaptación mutua NO fomenta un comportamiento que prescinda de cualquier tipo de norma.
− ESTANDARIZACIÓN: i. Modelos específicos / situación concreta.
ii. Acciones predecibles de los empleados.
− ADAPTACIÓN M UTUA: i. Procesos evolutivos.
ii. Juicios de valor.
v ADAPTACIÓN MUTUA Y NORMALIZACIÓN DE COMPORTAMIENTOS Se fomenta un comportamiento que no prescinde totalmente de las reglas.
• CULTURA ORGANIZATIVA: Lo que busca es que las conductas de las personas sean homogéneas.
Y, aunque sea de forma implícita, refuerza el sistema de reglas y comportamientos, y en algunos casos puede configurar el proceso de poder.
• ADOCTRINAM IENTO: Proceso de adquisición de las normas, valores y pautas de comportamiento.
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