Tema 2. ISO 9000 Sistema de Gestión de calidad (2010)

Apunte Español
Universidad Instituto Químico de Sarriá (IQS)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 2º curso
Asignatura Gestión de Operaciones
Año del apunte 2010
Páginas 15
Fecha de subida 20/05/2014
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TEMA 2 ISO 9000:2000. Sistema de gestión de la calidad.
Registro: método para recolectar información de manera ordenada.
Tipos de información: Documentación à papel.
Otros tipos à informatizados.
Requisitos de la documentación: (normas para cómo hacer correctamente el registro)   1     Estrategias de localización y disposición en planta à Layout Localización de la empresa o planta • Concepto: à Sitio elegido por el empresario para situarla.
à Emplazamiento donde se deben trasladar los factores de producción y donde se obtienen los productos que, a su vez, son transportados hasta el mercado.
à Decidir aquel lugar que, considerados todos los factores, maximizará el coste mínimo del producto a fabricar, con objeto de obtener los máximos beneficios empresariales, proporcionando a su vez la máxima satisfacción al cliente à decisión importante sobre el hardware (estructura).
• Decisión = fruto de una cadena de decisiones acerca de: 1) Necesidades de capacidad.
2) Extensión y calidad de la capacidad actual.
3) Sistema por el que las plantas actuales se ajustan en conjunto, dentro de una estrategia de fabricación de plantas múltiples.
4) Exigencia de fabricación futurista.
5) Mayores necesidades de espacio.
• La necesidad surge de: à Insuficiente capacidad productiva.
à Cambio en los inputs: coste o localización de mano de obra, materias primas o cualquier recurso.
à Desplazamientos geográficos de la demanda.
• Una vez puesta en práctica, no es lo suficientemente flexible como para proceder a conclusiones sin que ello implique serias consecuencias.
• Para decidir, hay que tener en cuenta factores/variables: à Tangibles: fáciles de objetivar (terreno, alquiler, compra, transporte, energía, seguros,…) à Intangibles: difíciles de objetivar (conflictividad laboral, reglamentos, climatología,…) 3 métodos posibles de cuantificar los factores y decidir: • Modelo de la mediana simple.
• Modelo descriptivo.
• Modelo global.
1) Modelo de la mediana simple: (muy sencillo y sin mucho sentido actualmente)   2     Surge de pensar que como uno de los mayores costes en una empresa es el transporte, la mejor ubicación es aquella que genera mejor coste. ¿Dónde sale más barato ubicar nuestra fábrica/empresa/…? Los pasos a seguir son los siguientes: • Se marca la posible ubicación.
• Marcamos las ubicaciones de los posibles proveedores.
• Marcamos las ubicaciones de los posibles clientes.
• Obtenemos las distancias estimadas (mediante triángulos rectángulos).
Coste Transporte (CT) = Coste Unitario (€/km) · ∑ (núm. de km al año) = C unitario (€/km) · ∑ (E · D) E = Número de viajes D = Distancia (km) à esto para todos los clientes y todos los proveedores.
è Permite barajar los distintos costes de las distintas ubicaciones para luego descartar las más costosas.
Modelo Descriptivo: Tanto este modelo como el siguiente, aparecen con el cambio de pensamiento al tener en cuenta que hay muchas otras variables que pueden ser importantes además del coste de transporte.
Los pasos a seguir en el modelo descriptivo son: • Considero todos los factores que me pueden influenciar. (tangibles e intangibles) • A cada factor le doy un porcentaje de importancia de modo que sumen un total de 100.
• Calificamos a cada localización posible para cada uno de los factores.
• Se multiplica la nota por el porcentaje y con el sumatorio se obtiene una nota global.
A partir de una tabla, se hace la ponderación con notas: Ponderación Factores Localización 1 1 Coste Transporte 2 Impuestos, … 1 ∑=100% (Valor global de la localización) ∀!= Valor Total para cada localización Pi = Ponderación para el factor i   Localización 2 3 4 ∀i  =  ∑(m)  (Pi*Fij*∀j)     3   Fij = Valor para el factor i en la localización j n = Nº de Localizaciones m = Nº de Factores à Tiene que haber coherencia entre lo mejor o peor que sea cada localización y la nota que tenga en referencia a las otras localizaciones.
Modelo Global: Se consideran los costes tangibles e intangibles bajo las siguientes premisas: 1. existen múltiples localizaciones posibles para la planta productiva.
2. Factores de decisión de 3 tipos (críticos, objetivos, subjetivos).
3. Para cada localización se estima un índice.
ILi = FCi*[α * FOi + (1-α) * FSi] ILi = Índice de Localización FCi = Índice de Factores críticos para i FOi = Índice de Factores objetivos/tangibles para i FSi = Índice de Factores subjetivos/intangibles para i α = peso relativo entre FOi y FSi (0 ≤ α ≥ 1) à Se hace la misma tabla que en el modelo descriptivo pero teniendo en cuenta que ahora aparece un nuevo factor crítico, de modo que si la localización sobrepasa lo que yo estoy dispuesto a aceptar de ese factor, se pone un 0 y se elimina por completo la nota de esa localización (si no cumple eso, lo descarto directamente, por lo que debe ser una razón de peso).
Tipos de distribución Layout: Ø Distribución por posición fija = producto de gran volumen que suele estar en una posición fija y todo gira en torno a él para que todos los materiales lleguen al punto fijo y él no se mueva (construcción de un barco, ferry, barcos, maquinaria pesada,…) Ø Distribución por funciones o zonas = se instalan máquinas similares en una misma zona y el producto, de menor tamaño, sigue un proceso de modo que se mueve por estos bloques o zonas (distribución clásica de un taller mecánico con zona fresadoras, zona torno,…) Ø Distribución enfocada al producto = producto que seamos capaces de transportar; lo organizamos y montamos todo en función del recorrido del producto, que sigue una secuencia física. Se debe hacer todo a tiempo en función de cada tramo. El producto se mueve, pero no la mano de obra, por lo que aumenta la productividad de la MOD. (líneas de montaje à montaje de un coche) Ø Distribución por células = productos que podemos agrupar en un mismo proceso, ya que se fabrican de forma y con materiales similares. Desde un mismo puesto de trabajo se manipulan diferentes productos en diferentes máquinas. Tenemos todo lo necesario al   4     alcance (cierta flexibilidad) y el operario va rotando en un espacio reducido y va creando todos los productos. Se desperdician muy pocos recursos.
Planteamiento del Layout: 3 ideas clave: • Partir del todo, para luego pasar a considerar los detalles (de lo general a lo particular).
• Conviene utilizar herramientas de tipo gráfico que indiquen como distribuirlo.
• Es necesario hacer concesiones, soluciones de compromiso.
Información complementaria necesaria: • Datos de partida: P, Q, R, S, T • Productos – cantidades • Diagramas de recorrido • Servicios • Diagrama relacional • Determinación de superficies • Planteamiento • Selección de la solución menos mala (solución de compromiso consultada al equipo) • Implantación del que finalmente consideremos mejor.
(Ejercicio Layout de un restaurante) à Datos de partida: P: producto: número y tipo de productos que se van a fabricar.
Q: cantidad: cantidades a producir de cada uno de los productos.
R: recorrido: flujo que siguen las materias primas hasta llegar a productos determinados.
S: servicios: considerar los servicios auxiliares al proceso productivo.
T: tiempo: considerar los cambios que puedan producirse a lo largo del tiempo.
à Productos – Cantidades: Relación de ambas variables a partir de los datos históricos que facilite marketing. Realizar planteamientos en base a las cantidades a producir, en función de familias de productos,… à Diagramas de recorrido: Definidas las familias de productos, el siguiente paso es documentar los procesos productivos: - Diagrama de proceso: representación gráfica del flujo de materiales y etapas que intervienen en un proceso. (Ejercicio de dibujo de producción de hamburguesas y perritos calientes) - Diagramas multiproceso: ver qué procesos tienen las mismas tareas por si lo podemos aprovechar y hace por ejemplo una distribución por células. (Ejercicio de juntar los distintos fritos) - Diagramas matriciales: se cuentan los viajes, las interacciones entre cada una de las zonas, de modo que los viajes que más hagamos nos interesa que sean los más cortos y por lo tanto esas zonas deben estar más próximas. (Ejercicio dibujo de la distribución de una cocina) à Factores que condicionan el transporte:   5     à Servicios: Máquinas e instalaciones auxiliares: oficinas, comedores, aseos,… Se crea un diagrama matricial de proximidad donde: A = necesaria C = indiferente B = conveniente D = no conveniente à Diagrama relacional: Se realiza volcando la información del diagrama matricial de manera que cada “punto” del proceso se une con los otros mediante líneas. El número de líneas es proporcional a la intensidad del transporte entre dos elementos.
à Determinación de superficies: Saber cuánto ocupa cada cosa, espacios libres necesarios, pasillos, zonas de maniobra,… Dos posibles métodos: estimación por experiencia o estimación proporcional a la actividad productiva.
à Planteamiento: Organizamos todo lo estudiado y vamos haciendo esbozos hasta que demos con un definitivo.
Planteamiento de un puesto de trabajo: 1. Tipo de movimiento (que no sean movim. forzados, deben ser asequibles) 2. Minimizar el gasto de energía (que la distrib. dónde se trabaja sea eficiente) ¿Qué hay que tener en cuenta en un puesto de trabajo? • Movimiento Debe ser simultáneo, simétrico, natural, rítmico (cadena repititiva) y habitual (evitar movimientos extraños; ej.: agacharse mucho). Un movimiento puede ser simultáneo y no simétrico.
• Definir un lugar fijo, accesible, rápido y fácil, para herramientas y material. No buscar.
• Utilizar la gravedad si es posible, porque es gratis.
• Colocar mecanismos de expulsión automática (más facilidad y seguridad).
• Distribuir materiales y herramientas de manera que los movimientos se produzcan en el mejor orden posible.
• Cuidar al máximo la ergonomía (mesas a la altura, comodidad,…) • Problema ergonómico à un recepcionista que debe estar 8 horas de pie.
  6     Orden y limpieza: • Habitualmente es una gran carencia en las fábricas.
• No existe convencimiento de que hay relación entre limpieza, orden y productividad. Y si no se realizan las acciones con orden y limpieza, se va en contra de la productividad.
• Arduo trabajo de concienciación y facilitación.
à ¿Cómo controlar el lugar de trabajo? • No hay nada innecesario.
• Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.
• Se aprecia total limpieza.
• Información accesible con un vistazo.
• Papeleo reducido al mínimo.
• Rápida percepción del despilfarro.
• Procesos estandarizados y comprensibles.
• Análisis de la gente que hay: activo, inactivo o ausente. Nos muestra la calidad de la actitud del personal que tenemos y su actividad (ritmo y eficacia en el trabajo).
à ¿Cómo contrarrestarlo? Con las 5 “S” japonesas: S   O   L   Separar   Ordenar   Limpiar   Descartar  lo  innecesario  inmediatamente.  Separar  lo  útil  de  lo  inútil.   Disponer  cada  cosa  en  un  lugar  determinado   Mantener  limpio  el  lugar  de  trabajo.   Hacer  siempre  lo  mismo  con  todos  los  elementos  que  entren  de  nuevo   E   Estandarizar   en  mi  empresa  (respecto  a  todos  los  pasos  anteriores).   Control  de  todo  lo  que  hemos  hecho.  Revisión  avisando  (auditoría)  o   R   Respetar   sin  avisar  (inspección).   Tipos de procesos productivos: 1. Flujo disperso (Proyecto): proceso con un único producto de alta complejidad con alta cantidad de inputs. Los recursos se suministran al lugar de trabajo y el producto no se mueve.
• Exigen diseño a medida según especificaciones del cliente.
• Actividades y recursos deben gestionarse como un todo. Es crítica su coordinación.
• Planificación de las tareas facilitada mediante representación en forma de grafos que muestran el tiempo asignado y las interrelaciones.
• Astilleros navales, ingeniería civil, industria aéreo espacial, industria ferroviaria, industria de ingeniería minera y organización de grandes eventos.
2. Flujo irregular desconectado (Taller): procesos en serie, en lotes pequeños y con pedidos únicos o en pequeñas cantidades. Los productos se mueven dentro del proceso de producción.
• Planificación utiliza diagramas de proceso para calcular las cargas de los recursos críticos y así determinar los plazos de entrega.
• Montaje y comprobación final se llevan a cabo en fábrica.
• Los recursos deben ser más flexibles para hacer frente a diseños diferentes.
• La organización compite básicamente en base a la innovación tecnológica y la flexibilidad. (coste y servicio también pueden ser prioridades importantes).
  7     Mano de obra con un alto nivel de especialización y maquinaria dirigida hacia maquinaria de usos múltiples.
• Talleres metalúrgicos, estampación, fabricación de utillajes, taller de sastrería, reparación de relojes, servicio de traducción de idiomas.
3. Flujo regular desconectado (Proceso discontinuo): proceso entre taller y línea de montaje.
Fabricación de productos parecidos, de manera repetitiva, usualmente en lotes grandes y en los que las operaciones se dividen en grupos especializados.
• Cada producto es procesado en cada operación antes de pasar a la siguiente.
• Después de haber procesado un lote, se prepara la operación siguiente. La capacidad existente en cada operación se utiliza y re-utiliza para atender diferentes pedidos.
• Se evitan cambios importantes de especificaciones entre los distintos productos, ya que esto supondrá un aumento en los costes y que los productos sean menos competitivos.
• Pueden fabricarse lotes para tenerlos en stock ante la posibilidad de pedidos futuros.
• Recursos flexibles y se utilizan muchos cambios en cada etapa de especialización.
• Interviene la logística.
4. Flujo lineal conectado (Línea de montaje): volúmenes suficientemente altos como para invertir en instalaciones diseñadas para procesos con una secuencia de operaciones fija y equilibrada entre los distintos puestos de trabajo. Distribución en planta enfocada al producto.
• Inversión en maquinaria e instalaciones inflexibles y de función única.
• Grado de utilización de la maquinaria y la mano de obra muy elevado para mantener los costes operacionales al mínimo.
• Servicio y coste principales prioridades competitivas.
• Productos altamente estandarizados. Se fabrican para tenerlos en stock en un almacén.
No obstante, el stock en curso es reducido.
• Trabajador poco cualificado y con una función normalmente repetitiva.
• Control de Calidad incluido en el proceso y se apoya menos en el trabajador.
• Automoción, electrónica de consumo, hardware informático, envasado de productos alimenticios, servicio de “fast food”, reparación rápida de automóviles.
5. Flujo continuo (Planta procesadora): constituido por una secuencia de operaciones predeterminada y el flujo de materiales es continuo y transferido de una operación a otra mediante instalaciones altamente automatizadas y estandarizadas.
• Pocas materias primas se transforman en gran número de productos acabados.
• Alta intensidad de capital que crea un alto grado de utilización del equipo.
• Procesos diseñados para un funcionamiento ininterrumpido dados los altos costes de parada y puesta en marcha. El coste es la prioridad competitiva fundamental.
• Importancia en la localización de la fábrica por el gran volumen de outputs e inputs.
• Función del trabajador limitada al control y supervisión de los procesos (raramente se le provee de inputs materiales).
• Alta importancia del control cualitativo y cuantitativo en tiempo real.
• Plantas químicas, refinerías de petróleo, industria de alimentación, revestimientos cerámicos, industrias papeleras, cajero automático.
• Procesos productivos genéricos:   8     Enfoque y matriz producto-proceso: Enfocar las fábricas:   9     Estrategias de Enfoque y Sistema de Planificación y Control: Muchos  productos   complejos  y  distintos   - PERT (Dirección de Proyectos) à una fábrica para todo.
- JIT (Just in Time) à productos simples y parecidos.
Más automatización.
- MRP (Planificación) à resto de los casos.
Pocos  productos   sencillos  y  parecidos   Pocos  procesos   sencillos  y  parecidos   Muchos  procesos   complejos  y  distintos   Capacidad:   10     Adelanto, por encima de la demanda Equilibrio respecto a la demanda Retraso, por debajo de la demanda Alto Medio (es el método más seguro) Bajo Flexibilidad ante aumento de demanda Alta, sin necesidad de subcontratación (si vienen más pedidos tengo la capacidad de actuar) Media, puede requerirse capacidad extra Baja, se requerirá subcontratar algunos recursos Probabilidad de no satisfacer demanda versus probabilidad de sobrecapacidad Alta probabilidad de sobrecapacidad Ambas probabilidades son casi iguales Alta probabilidad de nos satisfacer la demanda (no te arriesgas, por si falla la demanda) Relación con la demanda Riesgo financiero Factores que inciden en la elección entre las alternativas de incremento de capacidad: • Evolución prevista de la demanda en cuanto a cantidades à mix de productos y precios.
• Coste de adquisición de la capacidad.
• Actuación de la competencia.
• Evolución tecnológica del producto y el proceso.
• Ciclo de vida del producto.
• Capacidad de riesgo de la dirección de la compañía.
• Disponibilidad de personal cualificado.
Flexibilidad: Es la velocidad de respuesta ante cambios del entorno.
Ser flexible = Capacidad de reacción a las variaciones del mercado + Rapidez con que la empresa es capaz de implementar los cambios necesarios para responder a dicha variación.
à Medida: plazo (lead time) asociado al cambio. Cuanto menor sea el plazo, más flexible.
à Plazos relevantes: de desarrollo de productos, de aprovisionamiento de materiales, de almacenamiento, de producción y de distribución.
Tipos de flexibilidad: • De desarrollo: relacionada con la velocidad con que los nuevos productos pueden introducirse en el mercado (time-to-market). Determinada por los plazos de desarrollo.
• De producción: Ø Flexibilidad de gama: relacionada con la velocidad con que pueden efectuarse cambios en el mix de productos a fabricar.
Ø Flexibilidad de volumen: relacionada con la velocidad con que puede modificarse la capacidad de producción.
  11     La Cadena de LEAD TIMES: Tres procesos: control del tiempo Cada barra se constituye de la suma de distintitos elementos que se deben tener en cuenta.
Es importante saber, cuánto me cuesta cada unidad.
Medición del trabajo: Aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida.
Objetivos: • Programación de la producción: determinación de plazos de entrega.
• Equilibrio de líneas de producción, dimensión de equipos.
• Cálculo de costes, formulación de presupuestos.
• Medidas de la actuación personal: determinar niveles retributivos y/o cálculo de incentivos.
¿Qué fases debo modificar para optimizar la producción? è Tiempo cronometrado: Determinación de plazos de entrega.
RENDIMIENTO   Equilibrio de líneas de producción.
(actividad)   Cálculo de costes.
Ritmo   Eficacia     12     Medidas de actuación.
Medida de tiempos: • Precisión: grado en que concuerdan las distintas medidas de un mismo fenómeno al aplicar repetidas veces.
• • à preciso porque se da muy poca variabilidad.
Exactitud: grado en que el valor obtenido se acerca al valor real de fenómeno medido.
à exacto porque se compensa y la media se acerca al valor esperado.
Fiabilidad: grado en que los valores obtenidos en una muestra se acercan al valor real de la población de la que ha sido extraída la muestra. Precisión + Exactitud = Fiabilidad.
Factores a tener en cuenta: • Representatividad de operadores y condiciones.
• Medición del número adecuado de operarios (Tabla de Mundel).
• Tratamiento adecuado de los datos.
Procedimientos de medida de tiempos: • Cálculos basados en la experiencia anterior.
• Estudios de tiempo con cronómetro.
• Datos estándar elementales.
• Datos predeterminados.
• Muestreo de trabajo.
Factor de conversión del tiempo: Queremos   convertir   este  tiempo   83,3  !"ℎ ∗ 1ℎ 60!"#. 60! ∗ ∗ = 29′988!"#.
10.000!"ℎ 1ℎ 1!"# Tipo de actividad:   13     Se suele admitir un error en la valoración del ±5% a la hora de establecer la medida de capacidad.
Si no hay una pauta estandarizada no se puede establecer ninguna conclusión.
Tiempo cronómetro:   M.O.I.   M.O.D.   Industrial: 1 hora = 10.000 dmh Reloj: 1 hora = 3.600 segundos   Automatización   80%   20%       Automatización   20%   80%     (jefe  de  producción,  oficinistas,  administración,…)   (trabajadores  directos  en  la  producción,…)   Tn · An = To · Ao El tiempo que yo tardaría en realizar la actividad (normal) debería ser igual al observado.
A mayor actividad menor tiempo à inversamente proporcional !" = !" ∗ !" !" ∗ !" =   !" 100 Ejemplo: To = 20s Ao = 110 !"!∗!!" !"" = 22! El punto de referencia de la Actividad Normal (An)=100 ¿Cómo se sabe si los tiempos calculados son suficientes para determinar una media correcta? • Depende principalmente de un MÍNIMO de 10 mediciones. Partiendo de una fiabilidad del 95%.
• Fórmula: !! n=!". !!! ∗ !! R = Rango (diferencia entre el valor mayor y el menor) à (Mayor dato obtenido – Menor dato obtenido)2 S = Suma para todos los valores.
El 18.000 viene determinado por el hecho de que queremos tener una fiabilidad del 95% y hacer un mínimo de 10 mediciones.
Es decir, usaremos la fórmula para saber cuántas mediciones hacer con una fiabilidad del 95%, pero las mínimas deben ser 10.
El objetivo es que el número de mediciones nos garantice calificar si la cantidad de datos escogidos son fiables para determinar el Tiempo promedio.
Tiempo Tipo = Tiempo promedio exigible   14     Retribución e incentivos: Criterios: 1. La bonificación debe seguir a la acción lo antes posible.
2. El plan debe ser sencillo y la bonificación fácil de calcular.
3. El plan deberá ser comunicado claramente a todos los trabajadores.
4. Deberán establecer normas precisas, garantizando que no serán alteradas durante cierto período.
5. Se deberán especificar la forma y las fechas en que serán reevaluadas las normas.
6. Deberán establecerse políticas bien definidas en cuanto al pago de bonificaciones en condiciones que escapen al control del trabajador, por ejemplo, cuando una máquina se avería.
7. No deberá fijarse un límite superior a las bonificaciones.
8. Se deberá vigilar la equidad de las normas en caso de que produzcan cambios en los productos, en los métodos de producción, en las normas de calidad o en el equipo.
Tipos de incentivos: • Retribución.
• Seguridad en el empleo.
• Promoción interna.
• Reuniones periódicas de participación de los trabajadores.
• Ventajas sociales: ocio, servicios,… • Participación de trabajadores en la resolución de problemas.
• Entorno laboral: confort/disconfort.
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