RRHH (2015)

Apunte Español
Universidad Universidad Autónoma de Barcelona (UAB)
Grado Relaciones laborales - 4º curso
Asignatura Gestión de RRHH
Año del apunte 2015
Páginas 8
Fecha de subida 02/03/2015
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TEMA 1: POLÍTICAS DE RRHH EN LA EMPRESA 1. INTRODUCCIÓN El departamento de RRHH es un subsistema del departamento de operaciones. Se encarga de la gestión del día a día de la empresa. Tiene una importancia relevante, por eso se saca. Se gestiona el talento y el conocimiento de las personas. Se encarga de la captación de personas, de dirigirlas, evaluarlas, motivarlas y retribuirlos.
Este departamento se ocupa de medir el impacto de los RRHH en la competitividad de la empresa. Desde el punto de vista estratégico afecta a toda la empresa y es a largo plazo. La gestión de los RRHH irá alineada a la empresa, al entorno y a la competencia.
La mejora de la competitividad a partir de los RRHH: - Costes laborales: eficiencia Productividad: unidades output que se consigue de un input. Aumentando la productividad se puede producir más barato.
2. RRHH y competitividad Una empresa tiene una ventaja competitiva o es más competitiva si: - Tiene una rentabilidad superior a sus rivales; por bº por acción en bolsa: visión ex post Crea más valor que los rivales: visión ex ante. Creará más valor cuando los costes de coordinación de la empresa sean menores que los costes de transacción del mercado.
D-P= valor cliente P-C=valor para la empresa *el precio puede marcar la calidad porque es la disponibilidad a pagar….
La relación de la gestión de los RRHH con la competitividad: - Los RRHH se vinculan con la capacidad de la empresa para conseguir la ventaja competitiva.
Contribuirán a la misma en la misma en contribuyan a la creación de valor.
RRHH: - - Plantilla de trabajadores que constituye la empresa.
También forma parte de los RH los recursos/trabajo en calidad y cantidad, surgido del talento y el conocimiento.
Esos servicios surgen desde un stock llamado capital humano, que son las competencias estáticas y dinámicas, individuales o colectivas que poseen los miembros de una organización.
Recurso: cualquier activo vinculado a la empresa, tanto tangible como intangible que contribuyen a la producción de bienes y servicios vinculados a la empresa.
Competencia vs capacidad: la capacidad es la potencia o actitud inherente en todas las personas para adquirir conocimientos y destrezas nuevas. En cambio la competencia es la forma en que una persona utiliza sus recursos personales para resolver de forma adecuada una tarea en un contexto definido.
En resumen: La competitividad depende de: capital humano + servicios de trabajo incorporados a la producción y venta + coste y valor de bienes y servicios de la empresa y a su vez de los costes y el valor de los bienes y servicios de las empresas rivales.
Las empresas aplican políticas de formación para la acumulación de conocimientos, políticas de atracción para captación de talentos, políticas de incentivos para motivar, políticas de retención para mantener la experiencia.
- El capital humano también sufre depreciación y obsolescencia pero a través de formación se pueden convertir en recursos necesarios o bien a través de motivación.
Diferencias con el capital físico: o Las personas se pueden marchar, no hay derechos de propiedad o Se dan sinergias, siendo el conocimiento colectivo superior a la suma del conocimiento individual; existe capital intelectual o La motivación de las personas impulsa las acciones o Aparecen valores y principios éticos que crean la cultura de la empresa.
CLU: costes laborales unitarios: coste por trabajador/producción por trabajador= salario/productividad (W/a) *no tiene en cuenta el precio del bien CLUR: el coste laboral unitario real como el CLU ajustado por el precio de venta (P) como medida del valor para el cliente.
CLUR= salario/precio //productividad= W/p//a *no mide la competitividad por si solo **para medir la competitividad se deben comparar el coste, el valor de los bienes y servicios y en comparación con los competidores, es decir, W salario, p precio, a medida de productividad; cantidad producida por unidad de trabajo utilizada. Es un concepto relativo, tiene en cuenta los salarios relativos, los precios relativos y la productividad relativa.
** los que estén entre 0 y 1 son más competitivos Efectos sobre la productividad: - Precio: diferenciación Intensificación del capital: a más capital por trabajador más productivo es éste Economías de escala Progreso técnico 3. POLÍTICA ÓPTICA DE RRHH Modelo universalista Según este modelo existe una política óptima válida para cualquier empresa y lugar. Es decir, existe una gestión de RRHH que mejora la eficiencia de cualquier empresa.
Modelo contingente Considera que aquella política de rh más eficiente es la que se ajusta a la estrategia, a la organización y entorno.
4. EL MODELO ECONÓMICO DE LA RELACIÓN DE EMPLEO La producción y el intercambio se dan en mercados en los que participan agentes libres que contratan entre si. El estudio de las relaciones entre ellos equivale al estudio de los contratos.
La empresa es un nexo que permite actuar actuar a múltiples propietarios de recursos como un solo agente.
Dos enfoques: - Mercado perfecto: es aquel en el que hay un gran número de compradores y vendedores y la información es perfecta, moviéndose los precios hasta que el mercado equilibra demanda y oferta.
o Prevé todas las contingencias y estipula los derechos y responsabilidades.
o Permite especificar que constituye un comportamiento satisfactorio o Se puede hacer cumplir o En conclusión en un contrato completo ninguna de las partes puede explotar a la otra en el transcurso de la transacción.
Cualquier exceso de oferta (paro) producirá una bajada en el salario hasta llegar a un nuevo nivel donde S = D.
Existen imperfecciones en los mercados que alejan la relación de empleo del modelo de mercado perfecto .
Existe evidencia de rigidez de salarios a la baja: en aumentar el paro disminuirán los w Teoría de los salarios de eficiencia: explica porque se paga un poco más a los trabajadores, es decir explica la rigidez de los salarios a la baja; los motivos son la motivación, productividad, evitar la rotación, salud laboral, calidad de los trabajadores, se consigue atraer a todos los trabajadores hasta a los más altos.
- Mercado imperfecto: un contrato incompleto es aquel establecido por el marco general, están abiertos y contienen ambigüedades. Un claro ejemplo es el contrato de empleo.
Por ejemplo hay trabajadores extremadamente cualificados y se da: o o o Dependencia mutua de las partes Esfuerzos para la protección de los propios intereses Costes en redacción y hacer cumplir los contratos:  Definir las condiciones del intercambio  Estándar o muy específicos  Proteger a cada parte del comportamiento oportunista.
Las causas de un contrato incompleto pueden ser: o o o o Dificultad a la hora de contemplar todas las contingencias Información asimétrica Costes de usar el mercado dependen del número de compradores y vendedores, a mayor número menos costes. Puede que no existan las opciones que la empresa busca o viceversa.
Inversiones específicas que hace que la situación no sea competitiva. Ejemplo: una persona muy cualificada. Un activo específico es aquel que tiene más valor en esta transacción que en cualquier otra. Si se va a otra empresa tendrá menos valor que en la empresa antigua por la experiencia que tenía.
El grado de especifidad es el porcentaje de valor que se pierde en la inversión por dedicar el activo a otra actividad fuera de la relación o entorno en cuestión. Por ejemplo los conocimientos de un segmento de clientes.
Las partes están ligadas según lo pactado puesto que con un activo específico no se puede reemplazar sin coste. Ejemplo: trabajadores altamente cualificados o muy antiguos.
Contrato de trabajo desde el punto de vista de mercado imperfecto: o El empleador observa el comportamiento y decide sobre la tarea. Es incompleto, sigue el marco general pero es ambiguo sobre las acciones a realizar.
o o o  El empleador tiene autoridad sobre el empleado Incertidumbre respecto a posibles contingencias futuras.
Bº de convertir la relación de trabajo en estable a largo plazo:  Fomento del aprendizaje específico y en consecuencia aumento de la productividad  Reducción en costes de formación y contratación  Mayor conocimiento del empleador sobre las competencias del empleado y en consecuencia menos posibilidades de problemas de agencia.
Con el paso del tiempo se acumulan recursos específicos a la relación y en consecuencia menor influencia de los mercados externos a la relación.
Condiciones para la eficiencia en las relaciones de empleo: - - Adaptación y coordinación: es importante la confianza (se comparte la riqueza con el trabajador mediante la participación y la remuneración según resultados. Se trata de prácticas flexibles para que los empleados confíen en la empresa). La confianza se genera por: o Buena voluntad. Principios éticos, garantías legales, provisiones contractuales (ya que el contrato de trabajo es incompleto) Inversión en capital humano productivo Sacrificar intereses egoístas inmediatos por el bien común Todos estos factores precisan de una disposición a cooperar para lo que conciencia de: o Se recuperan las inversiones que se realicen en la relación o La renuncia a ganancias inmediatas reportarán bº suficientes en el futuro.
o Los bº serán compartidos.
En definitiva la relación laboral se caracteriza: - Información imperfecta Contrato incompleto Relación idiosincrática: rasgos y características propios y distintos Confianza TEMA 2: Planificación estratégica de políticas de recursos humanos 2.1. La gestión estratégica de los RRHH La estrategia de RRHH se refiere al uso deliberado que una empresa hace de sus recursos humanos para conseguir una ventaja competitiva sostenible.
Consiste en un plan maestro o enfoque global adoptado por la empresa para garantizar la utilización eficaz del personal con el fin de cumplir sus objetivos.
¿Por qué es impo la gestión estratégica de RH? - El objetivo fundamental de la estrategia empresarial debe ser definir el posicionamiento estratégico a fin de conseguir crear ventajas competitivas sostenibles.
El sistema de GRH se una como fuente de ventaja competitiva ya que: os recursos serán fuente de ventaja competitiva siempre que sean valiosos, escasos y difíciles de imitar o sustituir, como pueden ser las personas.
Las capacidades organizativas son la base de la ventaja competitiva: sistemas de GRH; son difíciles de conocer y de imitar.
GRH = inversión =capital humano y los servicios que éstas realizan= ventaja competitiva sostenible: resultados empresa.
Características GRH: - - Si se realiza correctamente proporciona muchas ventajas directas e indirectas: o Fomento de la conducta proactiva: se proyecta el objetivo de empresa futuro y determinar como utilizar los RH para alcanzarlo o Objetivos estratégicos dirigidos a sacar mayor partido a sus habilidades y su know-how o Estimular el pensamiento crítico y examinar continuamente los supuestos; para evitar experiencias obsoletas ante un nuevo entorno.
o Identificar las brecas entre la situación actual y proyectada; reformar o formar una visión competitiva o Fomentar la participación de los directivos intermedios y de línea; es una necesidad Identificar las limitaciones y oportunidades de RH: identificar problemas y oportunidades potenciales relativas a las personas que llevarán a cabo la estratégia Reforzar la cultura organizativa: experiencia compartida, escala de valores, etc.
2.2. Retos de la planificación estratégica RH Para que la estrategia sea eficaz hay que tener en cuenta algunas exigencias: - Mantener la ventaja competitiva Fortalecer la estrategia empresarial de conjunto Evitar concentración excesiva en problemas cotidianos Ajustar la estrategia a las características peculiares de la empresa.
Adaptarse al entorno concreto de la empresa; cambio de mercado, estabilidad demanda, etc Compromiso e implicación de la alta gerencia, directivos intermedios y de línea Traducir el plan a acciones concretas Combinar estrategias deliberadas con emergentes: es bueno combinarlas porque ambas tienen cosas positivas para la empresa y se complementan.
o o o Deliberada: son las fijadas por el responsable formal, consiste en planes proactivos, racionales y premeditados para lograr objetivos determinados. Reconocen las oportunidades y amenazas pero son jerárquicas y no fomentan la creatividad y la participación Emergente: informalidad, improvisación. Patrones generales creados colectivamente como resultado de la interacción entre el poder y política de la empresa y la improvisación de los trabajadores. Implican a toda la organización surgen de la experiencia, ayudan a la solución de problemas pero pueden carecer de liderazgo Flexibilidad para adaptarse a los cambios 2.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas Los flujos de trabajo son formas de organizar las tareas para alcanzar los objetivos. Opciones estratégicas: - Eficiencia versus innovación Control versus flexibilidad Descripción estrecha puestos versus clasificación amplia Planificación detallada del trabajo versus planificación amplia del trabajo *se pueden aplicar distintas estrategias a distintos departamentos Contratación Consiste en actividades diseñadas para asegurar que el empleado idóneo está en el lugar de trabajo adecuado.
Opciones est.: - Reclutamiento externo vs interno Toma de decisiones de contratación descentralizada vs centralizada Énfasis en la adecuación del aspirante a la culta de la empresa vs énfasis en cualificación técnica y conocimientos.
Contratación y socialización no formalizada de nuevos empleados vs sistema formal y sistemático de contratar y socializar.
Cese de empleados Gestión de abandono de la empresa por parte de un empleado. Opciones: - Incentivos voluntarios para prejubilar vs despidos Congelación contratación vs contratación según necesidades aunque implique despidos Apoyo continuado de empleados cesados vs los empleados despedidos se las arreglan Políticas de recontratación preferencial para exempleados vs ausencia de trato preferencial.
Evaluación del rendimiento: Se valora el trabajo realizado por los empleados mediante evaluaciones de desempeño. Opciones: - Evaluaciones personalizadas vs procedimientos uniformes Evaluación como herramienta de desarrollo vs herramienta de control Evaluación para múltiples propósitos; formación, ascensos… vs sistema para único objetivo; decisiones salariales… Diferentes fuentes para realizar evaluación vs evaluación basada en el supervisor.
Formación y desarrollo de la carrera Actividades encaminadas a que la empresa satisfaga necesidades en cuanto a conocimientos y habilidades, así como para ayudar a los empleados a que sean conscientes de su potencial.
Opciones: - Formación individual vs formación grupal Formación en el puesto de trabajo vs externa Formación específica para el puesto vs general Compra de talentos vs creación de talentos Retribución Pago que recibe el empleado a cambio de trabajo. Opciones: - Fija vs variables Basados en el puesto vs basados en la persona Basados en antigüedad vs rendimiento Toma de decisiones salariales centralizada vs descentralizada (supervisor departamento en cuestión o del grupo de trabajo) Relaciones internas y relaciones laborales: Interacción entre trabajadores y la empresa. Opciones: - Sistemas de comunicación descendentes vs ascendentes Evitar o suprimir actividad sindical vs aceptación Postura de enfrentamiento en el trato con los empleados vs postura comprensiva con sus necesidades Derechos empleados Opciones estratégicas: - Énfasis disciplina vs acciones preventivas para reducir errores Protección del empresa vs protección del trabajador (responsabilidad social corporativa) Código ético informal vs códigos éticos explícitos y procedimientos de orientación de las conductas que refuercen normas éticas.
Gestión internacional Las empresas internacionalizadas toman decisiones desde un punto de vista global. Opciones estratégicas: - Cultura empresa global vs adaptación cultura local Utilización expatriados vs personal del país de localización Acuerdos de repatriación vs evitar compromisos con los expatriados Política global centralizada vs descentralizada.
2.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial La clave del rendimiento empresarial de las estrategias es la adecuación a otros factores importantes. La falta de esa adecuación o ajuste crea inconsistencias que reducen el rendimiento.
Estrategia que tiene un mayor efecto en el rendimiento de la empresa, será la que se ajuste mejor a los siguientes factores: - Estrategias organizativas: corporativa (integración vertical) y unidad de negocio - - - Características organizativas: proceso de producción, posición relativa en el mercado (estrategias defensivas o exploradoras), filosofía gerencial global, estructura organizativa (niveles decisión), cultura de la empresa.
Capacidades organizativas: características que dan a la empresa una ventaja competitiva; capacidades técnicas, sistemas de gestión, reputación. Alguna característica organizativa se convierte en capacidad organizativa porque es fuente de ventaja competitiva Entorno: grado de incertidumbre (información disponible para la toma de decisiones), nivel de estabilidad (frecuencia de cambios en el entorno), magnitud cambios (si éstos son frecuentes, cada poco tiempo, no suelen ser muy grandes), grado complejidad (nº elementos que afectan a la empresa).
Adecuación características organizativas: ejemplos, - - Procesos de producción o Rutinarios: se centra en estrategias de control, descripción estrecha de puestos, formación específica.
o No rutinarios: estrategias flexibles que apoyan adaptabilidad organizativa, reacción rápida ante el cambio, creatividad toma de decisiones.
Estructura organizativa: o Formalizada y centralizada: estrategias de control, centralización política salarial, descripción explícita de puestos, sueldos por niveles jerárquicos.
o No formalizadas y descentralizadas: salarios descentralizados, contratación y socialización no formalizada, definición amplia puestos y salarios en base a características individuales.
***** cuadros diapositivas Adecuación a capacidades organizativas: ejemplos, - Las empresas orientadas hacia la excelencia del servicio al cliente suelen pagar a sus vendedores sólo parcialmente a comisión para reducir el comportamiento agresivo y la presión ante el cliente.
2.5. Rol del departamento de RH en la formulación y aplicación de la estrategia RH En los últimos años se han centrado más en desarrollar programas y estrategias de RH que se ajusten más a las características peculiares y a las capacidades distintivas que a la estrategia empresarial y al entorno; se debe a presiones competitivas La evolución del rol presenta varios estadios: 1234- Evitar problemas de empleados Especialización funcional Consideración estratégica limitada Socio estratégico de pleno derecho.
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