Sessió Interactiva 3 (2014)

Pràctica Español
Universidad Universidad Autónoma de Barcelona (UAB)
Grado Economía - 2º curso
Asignatura Sistemes d'Informació
Año del apunte 2014
Páginas 3
Fecha de subida 14/04/2016
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Interactive Session 3 RENAULT ACELERA EL PROCEDIMEINTO DE ENTREGA DE VEHICULOS CON UN NUEVO DSS (Decision Support System) El fabricante de automóviles francés Renault debe gestionar una intensa competencia en el mercado de automóviles de Europa occidental. El tiempo que se tarda en entregar un coche después de hacer un pedido es un factor decisivo en la satisfacción del cliente. Renault quería convertirlo en un elemento de valor diferenciador y arma competitiva. La compañía decidió acortar el tiempo de espera entre la entrada de la orden del cliente y la llegada del vehículo a los concesionarios, de seis a dos semanas.
Esto significaba que Renault tendría que transformar su cadena de suministro de forma sustancial desde un modelo basado en la oferta a uno basado en la demanda, en la que se construyen los coches bajo pedido. Se requería un nuevo Sistemas de Información que acelerase todo el proceso de planificación y producción.
En el anterior sistema de Renault, las empresas nacionales de ventas de Renault Europa estiman las ventas mensuales de cada modelo para la actual y el siguiente año . El departamento de ventas de las oficinas corporativas revisa las cifras con los planificadores industriales para asegurarse de que hay suficiente capacidad de la planta para gestionar los pedidos . Esta parte del proceso de planificación duraba casi un mes y se realizaba mensualmente.
Además de los datos de planificación , los pedidos de clientes tomados en los concesionarios, se transmiten diariamente a la sede corporativa, que los envía una vez por semana a las plantas de montaje de vehículos de Renault . Las plantas, a continuación, utilizan estos datos para planificar y programar la producción. A excepción de este último paso, todo el proceso de planificación se vio obstaculizado por los sistemas informáticos mainframe (ordenadores centrales), que ya no podían manejar eficazmente la diversidad de modelos y opciones que pedían los clientes. El viejo sistema informático necesitaba procesos nocturnos de varias horas para llevar a cabo todos los cálculos. Las simulaciones eran imposibles.
Se comisiono al equipo de investigación de operaciones ( IO) de Renault para diseñar un nuevo sistema informático de suministro de la empresa. La compañía había tratado de utilizar el software de ERP , pero sus herramientas genéricas no podía manejar los datos complejos que contienen los productos de Renault. En consecuencia , el equipo de OI tuvo que desarrollar un sistema interno usando software de gestión de objetivos , buscando optimizar la mezcla de modelos, opciones críticas ( motor , caja de cambios ) , y opciones secundarias que pueden cumplir con las previsiones de ventas dentro de los límites de la capacidad de producción de la empresa. Las previsiones de ventas " factibles " se envían a la sede donde los planificadores de producción utilizan el nuevo software de gestión de objetivos para determinar la salida semanal óptima de las fábricas de automóviles para cumplir los objetivos de ventas.
En la planta de ensamblaje, el software dirige la producción continua. La secuencia de manufacturación de un automóvil está diseñada para atenuar la carga de trabajo en la cadena de montaje y reducir al mínimo los costos de producción, por ejemplo cuando hay un cambio de color en la línea de producción..
El equipo trabajó con grupos de usuarios en los departamentos de ventas y de producción para definir el problema de planificación , sus limitaciones, las variables de decisión , los objetivos a optimizar y reglas de negocio a seguir. Cada departamento selecciona la información que necesita para cumplir sus objetivos . Por ejemplo, el departamento de ventas se centró en la capacidad de producir la mezcla correcta de los modelos , motores, niveles de equipamiento , colores y opciones de cada mes, mientras que los representantes de producción se centraron en la eficiencia de volúmenes de producción semanales para cada planta.
El equipo creó un prototipo para realizar una prueba de concepto para la validación por parte de los usuarios finales antes de iniciar el Proyecto de desarrollo del software a gran escala. Todas las herramientas de software para el nuevo proyecto se implementaron entre 1999 y 2003 . Los operadores de planta pidieron algunas modificaciones en el software ya que no estaba manejando correctamente la producción continua de los automóviles ( no podía gestionar el número de cambios de color necesarios en las líneas de montaje). Equipos de investigación de Renault de Europa, Canadá y Brasil compitieron para proporcionar una solución .
Los cambios introducidos por el nuevo sistema fueron acompañados de cambios en los procesos de negocio relacionados. Los pedidos del cliente iban directamente de los concesionarios de ventas hacia las plantas de montaje, sin pasar por la sede corporativa .
Adicionalmente, el equipo de IO de Renault está trabajando en un nuevo software para optimizar el tiempo para el encaminamiento de los vehículos desde las plantas a los concesionarios a través de centros intermedios de envió. Esto requiere la definición de un conjunto de rutas a través de la red de transporte en todo el mundo, y la asignación de las fechas de salida y llegada de cada vehículo que sale cada día de la línea de montaje.
Además de reducir los tiempos de entrega y reducir el inventario, el nuevo sistema de entregas de Renault ayuda a asegurar que cada cliente obtiene exactamente el coche que quiere . Bajo el obsoleto modelo de proceso se alentaba a los clientes a comprar lo que los concesionarios habían ordenado y tenían en el inventario. Los distribuidores tenían que reducir los precios para vender los vehículos que quedaban en el inventario demasiado tiempo. La posibilidad de vender a los clientes el modelo y las opciones que desean y dentro de un corto plazo de entrega, da a Renault una mayor rentabilidad.
Fuentes: Alain Nguyen , "Renault acelera la entrega , " OR / MS Today , abril de 2006 , y www.renault.com , consultado el 2 de octubre de 2006.
PREGUNTAS DE ESTUDIO DE CASO 1. ¿De qué manera mejoró este DSS la toma de decisiones en Renault? Describir algunas de las decisiones que han mejorado mediante el uso de este sistema.
Con el nuevo sistema, las planificaciones de venta cambiaron: De basarse en la oferta, se pasaron a basar en la demanda. Así, en vez de prever las ventas mensualmente, con el software los planificadores de producción determinan la salida semanal óptima de producción para cumplir los objetivos de ventas.
Este además, dirige la producción continua y ha ayudado a que cada departamento organice mejor sus tareas y por lo tanto, a que la gestión se agilice.
Además, antes de implementar el nuevo sistema de información, los pedidos de los clientes tomados en los concesionarios se transmitían directamente a la sede corporativa, la cual los enviaba una vez por semana a las plantas de montaje. Una vez implementado, los pedidos de clientes iban directamente de los concesionarios a las plantas de montaje, es decir, el cliente esperaba con esto una semana menos ya que se prescindía del paso por la sede corporativa.
2. ¿Cuánto impacto tuvo esto DSS en el desempeño del negocio? Explique su respuesta.
El impacto de DSS fue enorme para la empresa, ya que el principal cambio fue la reducción de espera de los clientes para obtener el vehículo escogido: de seis semanas a dos, por lo tanto, el DSS se tradujo en un aumento de la competitividad de Renault.
También cambiaron los procesos de negocio de la empresa, ya que antes los pedidos se transmitían a la sede corporativa y luego esta los enviaba a producir una vez por semana y en cambio después se pasó a trasmitir estos pedidos directamente de los concesionarios a las plantas productivas.
Además con este, se permitió a los clientes adquirir el modelo de vehículo que querían, es decir, que se les dejó de limitar a lo que el concesionario al que acudiesen tuviera en stock, de manera que esto aumento la rentabilidad de Renault porque pudo mantener sus precios sin tener que disminuirlos para vender las ultimas unidades disponibles a la venta.
Por lo tanto, la implementación del nuevo software tuvo un impacto muy considerable en el negocio, de manera que en la actualidad, si Renault no lo hubiera implantado, probablemente sería mucho menos competitiva y rentable como empresa.
3. ¿Qué factores de administración, organización y tecnología tuvieron que ser tratados con el fin de hacer de este sistema exitoso? Principalmente se trató el sistema en que los pedidos de los consumidores se transmitían a las plantas de producción, por lo tanto, el equipo de investigación de operaciones tuvo que hacer frente a una administración obsoleta que no había cambiado su producción para basarse en la demanda y no en la oferta.
En referencia a la organización, sencillamente se organizaron grupos de usuarios de los departamentos de venta y producción para controlar los problemas de planificación, los objetivos a seguir...
Por último, en cuanto a la tecnología, hubo problemas con los ordenadores centrales, que ya no eran capaces de manejar ágilmente la diversidad de modelos disponibles de vehículos. También, en la tecnologia del software, los operadores de planta pidieron algunas modificaciones ya que este no manejaba correctamente la producción continua de los automóviles, pero quipos de investigación compitieron para proporcionar una solución.
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