Apunts Marqueting estratègic i operatiu (2016)

Apunte Catalán
Universidad Universidad Autónoma de Barcelona (UAB)
Grado Publicidad y Relaciones Públicas - 3º curso
Asignatura Marqueting estratègic i operatiu
Año del apunte 2016
Páginas 76
Fecha de subida 23/06/2017
Descargas 2
Subido por

Descripción

Pere Navalles i Jordi Menal

Vista previa del texto

MARKETING OPERATIU I ESTRATÈGIC Pere.navalles@uab.cat Objectius: • Adquirir visió general del concepte del màrqueting • Gestió del màrqueting • Conceptes bàsics • Com es realitza Metodologia • Pràctiques (40%) → enviat a mà a classe • Lectura obligatòria + comentari (15%) • Examen final (45%) Tema 1. Estratègia mkt empresarial Tema 2. Anàlisi situació empresa (entorn) Tema 3. Obtenció avantatge competitiu sostenible. important Tema 4. Estratègies de diferenciació i posicionament. Important Tema 5. Estratègies de lideratge de costos Tema 6. Estratègies de focalització Tema 7. Estratègies de moviment focalitzats.
Tema 8. Estratègies de creixement Tema 9. Estratègies en situacions especials Tema 10. Pla de mkt Tema 11. Política de producte Tema 12. Política de preu Tema 13. Política de distribució Tema 14.Política de comunicació TEMA 1. ESTRATÈGIA MKT EMPRESARIAL Conceptes bàsics en marqueting: • Producte: Qualsevol bé material, idea o servei que tingui un valor pel consumidor o usuari i siguis susceptible de satisfer una necessitat.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   • Bé. Objecte físic tangible. Pot ser destruït pel consum o perdurar pel sue ús.
• Idees. És un concepte, filosofia, una opinió una filosofia, una opinió una imatge o qüestió. Son intangibles. Són els valors diferenciadors dels productes: exemple desodorants 24h. I+D+i.
• Necessitat. Estat psicològic o fisiològic, comú a tots els ésser humans, caracteritzat per la sensació de “carencia”.
• Desig. La forma amb la que s’expressa la voluntat de satisfer la necessitat.
Està influïda per l’individu, societat, cultura, ambient.. i es pot influir a través del mkt. Primera segmentació és de gènere.
• Demanda. És la formulació expressa d’un desig. Està condicionada pels recursos del demandant i els estímuls del mkt • Intercanvi. És el acte d’obtenir un objecte desitjat que no ens pertany, ofereix algo a canvi. Colònies industrials, els pagaven la vida: metge, escolta i economat. Tu no podies sortir de la colònia. Alfons XIII va prohibir que els de la colònia només els paguessin amb la pròpia moneda de la colònia, ja podien pagar amb pesseta.
Evolució del concepte del mkt: Actúa fonamentalment sobre la demanda. Identificar, crea o desenvolupa la demanda, possibilitant que els desitjos es converteixin en realitat i contribueixi a orientar els desitjos i canalitzar-los cap a demandes efectives. Sinó cap de nosaltres sabria el que voldria. S’ha d’orientar la demanda perquè nosaltres no sabem què és el que volem.
La característica més important del concepte actual de màrqueting és la orientació al consumidor. És a dir, preocupar-se de conèixer i satisfer les necessitats del client potencial. Exemple de Mcdonadls: tú tienes el poder. Amb això està dient que a mcdonalds tú ets una persona important.
Es tracta d’una forma de pensar; una filosofia de direcció sobre com ha d’entendre’s la relació d’intercanvi dels productes d’una organització amb el mercat. Són les necessitats del consumidor o usuari les que orienten la producció.
Hi ha diferents etapes: desavastiment. Menys oferta que la demanda, qualsevol cosa funcionaba. D’aquesta etapa va començar la industrialització: el consumidor que ja estava en una situació més avantatjosa podia escollir entre diferents “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   productes de diferents compradors. Això va començar a obrir-se a mercats internacionals. Aquest mercat que es va obrir va poder facilitar l’entrada de productes. Fins aquell moment, qualsevol producte que vingués de l’estranger no era a l’abast de tothom (car), era una manera de protegir la indústria del país amb impostos de la frontera.
Pràctiques centrades en la economia digital on-line.
Economics: bancari, tic, ong, inmobiliaria , botiga ecommerce, agencia viatges, cercadors, cites.
Amazon, ebay, google, alibaba, airbnb, bla bla car, just eat, ashley madison, Factors macro econòmics que incideixen.
Incideixen sobre la salut de la economia. EN un entorn deprimit, no hi ha màrqueting que funcioni. Són variables que moltes de elles no controlem. És el valor intangible del mercat. L’equilibre necessari perquè la planta creixi en el hort.
Tots aquest factors amcroeconòmics incideixen en la vida diària (inflació…) Símil: sòl (mercado), llavor (idea), fertilitzants (tecnologia), aigua (capital), pesticides (lleis), enciam (producte), carretilla (infraestructures transport), la plaça (canal) i que hi ha qui compri enciam (consumidor). Si no hi haguéssin els intermediaris, el procés no funcionari. El procés seria car: si el mateix hagués de fer tot el procés sortiria més car.
Taxa negativa:deflació. El preu d’avui és més car que d’aqui un mes.
Conseqüencia, no es compra actualment, no es deixen diners (perquè s’haruà de tornar, el preu serà més alt, l’interès negatiu: es torna interès).
No es poden controlar els factors econòmics, malgrat l’estat tingui molt poder.
Intenta pal·liar la crisi, per exemple l’atur amb mesures socials.
L’Unió Europea actualitza els diferents factors econòmics que influeixen. Els indicadors de percepció dels consumidors i una evolució d’aquests.
Prima de risc: els diners que es necessiten per pagar tot allo public els necessitem externs. És el que indica si es pot assumir aquest risc o no en una classificació.
Depenent aquest risc, l’interès a tornar és més elevat.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Gestió acadèmica del mkt empresarial La gestió estratègica del mkt empresarial. Es la porta en pràctica d’una sèrie d’activitats de mkt destinades a crear i subministrar el valor a l’organització i als agents amb els que interacciona. L’estratègia sempre és a llarg termini (mk estratègic): Els plantejaments o les accions són a curt termini i són tàctiques(mk operatiu, molt més quantitatiu) La suma de tàctiques formen la estratègia.
El mkt estratègic és emergent: ve de baix cap adalt: creix. Concepte de la Masia del Barça: és un pensament estratègic. Visió a llarg termini de cultura.
Cal que hi hagi una filosofia adequada. Veure les coses com les altra gent no ho veu.
No totes les decisions ni agradaran ni beneficiaran a tots els agents.
Planificar aporta avantatges importants: • Anticipa diferents alternatives estratègiques davant els canvis d’entorn, temps a reaccionar. Plan A,B,C. Planificar significa anticipar-nos. L’anàlisi previ és un avantatge competitiu. A poder ser sostenible en el temps i que ningun competidor l’agafi.
• Força a tenir una visió a llarg termini. Evita cometre errors estratègics com conseqüència de la pressió del curt termini.
• Permet assignació de recursos que, amb la planificació anual, tendeixen a ser absorbits pels problemes més immediats del negoci.
• Proporciona sistemes verticals i horitzonals per la comunicació i coordinació amb el conjunt d’organització.
Les accions que planifiquem són a nivell intern i extern. Què passarà en tots els agents que ens rodegen? Pensar a llarg trmini i fer el que creiem convenient per l’empresa i el plan estratègic (encara que no sempre serà a gust de tots). Pensar a curt termini, obtenen beneficis rapidament però s’acaba a la llarga.
Qualsevol acción comporta un gast financer i RRHH, convé destinar un pressupost por si el pla falla a llarg termini la visio estreategica no esta en el pla de mk.
Conceptes bàsics de l’estrategia mkt L’empresa és un sistema obert que es relaciona amb l’entorn. El seu objectiu final és ser una font de beneficis i rentabilitat que aprofita oportunitats del mercat.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Però altres factors poden afectar negativament i dificultar el desenvolupament de la seva activitat.
L’empresa deu tenir una visió de futur sempre tenint en compte que no està sola.
Per això és bàsic que l’empresa tingui una estratègia de mk que li permeti planificar les accions que ha de fer ara, tenint en compte al futur.
L’estratègia de mk haurà de materialitzar-se en un programa d’accions on es recullen els objectius de l’empresa, les accions que s’han de fer per aconseguirlos i els mitjans humans i materials necessaris.
Aquests programes d’accions es formalitzen en un pla de mkt: és una guia d’actuació on s’estableixen els objectius a aconseguir i les estrategies que s’han de desenvolupar. També es determina el pressupost associat al conjunt d’accions que s’han de portar a terme i la manera de distribuir-ho.
L’empresa està dins un entorn obert on molts factor s poden afectar positiva o negartivament a a seva rentabilitat.
S’ha de tenir una visió de futur. Treure-li partit a aquells factors que no podem controlar però que poden ser favorables.
Hem de pretendre que ens diferenciïn. Més que res, no donar raons perquè ens deixin de comprar.
El preu d’un producte no és la suma de costos més un benefici. Es fixa en funció del que el consumidor està disposat a pagar.
Avantatge competitiva. Només donant raons de compra el mercat accepta el producte. Les raons de compra sorgeixen de les estratègies externes.
La funció del mk amb l’estratègia de negoci: Anàlisi intern: misió, visió, capacitats, actituts.
Anàlisi extern: Sector industrial, mercat, competidors, entorns (social, tecnologic, religios, polític) La informació que em permet conèixer quina estratègia serà la més apropiada per la meva empresa la obtenim dels analisi intern i extern.
TEMA 2. ANÀLISI DE LA SITUACIÓ “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Els entorns.
Anàlisi de la situació de l’empresa: és el diagnòstic abans de prendre qualsevol decisió, situació interna (recursos, capacitats, organització,etc) i externa (factors de l’entorn que l’empresa no pot controlar directament però que poden influir en el seu desenvolupament i els seus resultats). Respon a la pregunta: on estem? Però auqest analisi implica invertir money.
Macro-entorns: • Tecnològic • Ambiental • Polític • Geog/Demog • Jurídic • Cultural • Social • Econòmic Hem d’estudiar els macroentorns de no només la nostra empresa, sinó de tot allò on ens dirigim.
El microentorn té dos nivells: intern i extern.
L’extern està dividit en 4: • Competència • clients • proveïdors • Prescriptors L’intern: • Empleats • Accionistes • Socis • Relaciones de poder “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   És impossible parlar de mkt estratègic sense informar-nos de la situació geopolítica dels mercats on ens dirigim: crisis, devaluació de moneda… Tot això afecta a qualsevol pla de mkt.
Eines per analitzar-ho: bases de dades de riquesa, pib, exportacions, importacions, ventes d’energia, capacitat de poder adquisitiu, estructura demogràfica, moviments migratoris, societat, esperança de vida… depenent del tipus de producte o servei que volem oferir.
- Anàlisi de l’entorn Implica l’assimilació d’informació sobre els canvis que es produeixen. A partir d’aquesta informació es pretèn comprendre com aquests canvis impactaran a l’empresa. Aquest analisi permet valorar si els canvis constituexien amenaces o oportunitats per l’empresa, és a dir, si són factors sobre els que no tenim ningun tipus de control i qye perjudiquen seriament el nostre negoci o si ens poden ajudar a millorar-ho.
DAFO triple: macro de nuestra empresa, DAFO del micro interno, i un DAFO del micro externo. Cada quadrante como mínimo 4 o 5 ítems. Argumetnar los más vitales. Extensión aproximad entre 2 y 3 folios por DAFO.
Know How: todo lo que adquiere una empresa, la filosofia de hacer las cosas, el intangible, el valor añadido fruto de la prueba error. Uno de los valores añadidos es la famosa ventaja competititva o la USP.
En que es basa la nostra empresa per construir el seu know how, en quins termes tangibles i intangibles. Tenint en compte sabedoressssssss Compte 4 z’s - Z1. Mercado potencial Z2. Clientes potenciales Z3. Clientes (todos) Z4. Clientes fieles. Los que no tienen cuernos Si queremos hacer un DAFO, s’han de desgranar aquests grups. Nivells diferents de clients. Empleados també (internos o externos /escala de poder…) Sexybilidad Per fer l’analisi s’ha de fer una segmentació.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   LA LECHERA. Estrategia de producto marginal → no gano nada pero mantengo mi reputación En nuestra emrpesa: qué elementos de prestigio, reputación y tradición hay? (són diferentes).
Formulació de l’estrategia.
Qué planes de acciones a llevar a cabo para alcanzar los objetivos fijados? Com arribar a aconseguir els objectius. Normalment l’estrategia es basa en 4 aspectes clau: - Mantenir un punt fort - Explotar una oportunitat → agafar la oportunitat i convertir-la en el màxim número de beneficis.
- Corregir una debilitat → no s’elimina - Afrontar una amenaça. → si sóc proactiu, encarar-te amb ella. El primer que cal fer Implantació de l’estratègia (executar) Determinació de totes i cada una de els accions especificant molt bé quan es tenen que fer, qui i quin coste tenen.
És a dir, decidir totes les alternatives possibles qual es la millor per aconseguir els objectius. Per exemple, llançar un producte nou, buscar noves aplicacions d’un producte existent, augmentar el preu, ampliar la distribució, millorar la imatge… - Formulació estratègica: creixer - Implantació de la estrategia: com ho faig.
Pasos fins ara: analitzar/decidir/executar. Cal diferenciar molt bé aquestes dues fases.
Control de l’estratègia La seva finalitat és assegurar el cumpliment del pla de mkt i comprobar que s’aconsegueixin els objectius previstos. El procés de control implica medir els resultats de les accions empreses, diagnosticar el seu grau de cumpliment dels objectius previstos i , si és necessari, prendre mesures correctores. Si les coses previstes no es compleixen es poden reconduir empre a un pla B (pla de contingència).
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Els KPI més quantitatius són més de MKT Els més qualitatius són més de corporació : RRPP etc TEMA 3. LA OBTENCIÓ D’UNA VENTATGE COMPETITIVA SOSTENIBLE Requisits d’una avantatge competitiva sostenible.
En un entorn complex, la identificació i el desenvolupament d’avantatges competitives sostenibles contribueix a garantir la supervivència i la estabilitat de l’empresa en el mercat. Perquè aquesta avantatge sigui efectiva ha de complir tres requisits bàsics: • Ha de ser substancial, és a dir, que presenti una diferència important respecte als productes de la competència. De ser rellevant per el consumidor • Ha de ser creïble pel consumidor, de manera que afavoreixi la seva confiança. Ha de ser sostenible en el temps y mantenir-se inalterable en els canvis de l’entorn.
Estalviadors i inversors en un moment de deflació (diner ara més car que en un futur): Els interessos futurs no seràn a pagar sinó que seràn a cobrar: el banc ha de pagar a aquell que li ha donat un crèdit. Quan es produeixi hi haurà denúncies de creditors demanant que es paguin els interessos.
Amb els estalviadors, que segons el criteri hauràn de pagar per tenir els diners al banc.
Els interessos del diner són baixos, per això no interessa guardar els diners sinó circular-los.
Cacl conseguir una diferenciació respecte a la comeptència que el nostre target identifiqui com a positiva. Això es el kit de la qüestió per sobreviure en aquest mercat.
Elements necessaris per crear una avantatge competitiva sostenible: Les claus per desenvolupar una avantatge competitiva sostenible es troba a: • La base de competència “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   • On es competeix • Contra qui es competeix • Com es competeix.
Exemple: 1. Forma de competir • Estratègia de producte: hotel rural • Estratègia de posicionament: entorn de vins • Estratègia de producció: • Estrategia de distribució: cada tres mesos portar vins a casa • Estratègia de comunicació: a través d’internet, premsa massiva..
• Estratègia de servei: Tipus d’atenció, recepció etc • Estratègia de relacions: amb l’entorn, stakeholders • Etc.
Podem competir amb una forma o totes. Possiblement hi ha una que ens diferenciï.
2. Bases de competència • Recursos: si no té diners ni l’establiment, no té recursos • Capacitats: cal ser capaç d’atencdre i mantenir el servei, o contractar.
3. On s’ha de competir • Selecció de producte-mercat.
4. Contra qui s’ha de competir • Selecció dels competidors.
1,2,3 i 4 aconseguim l’avantatge competitiu.
LA BASE DE COMPETÈNCIA Són fonamentalment la capacitat i els recursos de que disposa l’empresa (de la competència). Constitueixen la base sobre la que s’estableixen la seva diferenciació en el temps. Es fonamenten en algún punt fort de l’empresa que és rellevant pel grup de consumidors al que es volen dirigir. Aspectes en els que jo “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   sóc superior respecte a la competència i em permet fer l’estratègia. He d’aconseguir un servei millor que el que dóna la competència. Les empreses més flexibles són les que funcionarà millor.
Per exemple, en el Mobile World Congress els restaurants si són flexibles poden oferir servei per les diferents cultures gastronòmiques: si s’adapten a menús d’altres cultures, poden tenir més èxit.
Aquesta capacitat i aquests recursos que disposa l’empresa poden ser de diversos tipos: innovació, desenvolupament d’una activitat internacional, un estil direcció emprenedor, l’ús intensiu de tecnologies de la informació i la comiunicació, l’excelència en el desenvolupament de les operacions, el coneixement destallat de les necessitats del client, el lideratge del producte… Exemples: • Danone: basa la seva estratègia en la imatge i la qualitat. La confiança dels consumidors en la seva marca li permet diferenciar-se dels que comercialitzen sota la marca del distribuidor. En diferenciar-se de la marca blanca.
• Procter & Gamble, Pringles: és l’exemple de la capacitat i recursos. En el cas del mercat de les patates fregides, els recursos i les capacitats d’una multinacional de P&G han permès concebir i disenyar un producte nou, amb un envas, una textura i un sabor poc convencionals. (capacitat financera molt alta per la producció del producte) és la seva avantatge competitiva. No sabem si les pringles són patates: es diferencia pel packaging, i el sabor, però intuim que són patates pel mercat al que pertany.
PPT 3. COM ES COMPETEIX les avantatges competititves es poden estabir de maneres diferents: • Per mitjà de la diferenciació, oferint un producte amb uns beneficis i valors únics a ulls del consumidor. Els consumidors consideren que oferim productes amb característiques úniques. Exemple Apple Establint uns costos baixos. De manera que el client obté el producte o servei a un preu inferiro al que altres competidors. Qui es beneficia és el consumidor final. Habitual en mercats on la imatge de productes/serveis és “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   • poc valorada. Kleenex. Quant més alt sigui el valor sociològic/psicològic més difídil serà aplicar els costos baixos.
• Focalitzar en un segment específic. Té una avantatge i una inconvenient.
L’avantatge és que aconseguim un nivell de fidelització alt, i es pot arribar a convertir-se en un referent. Però l’inconvenient és que és més difícil ampliar mercats, per coherència i per imatge. Si es vol fer un canvi de mercat ha de fer-se paulatinament (estratègia de reorientació). Interessant focalitzar-se en mercats que estan a l’alça.
• Basant-se en la seva capacitat d’anticipar-se. A la competència en l’entrada d’un nou mercat i fent-se com empresa pionera. Només ho aconsegueixen les empreses grans, les petites acaben sent “copiades” i requereix molta investigació i capital. No és fàcil. La empresa s’adona d’una oportunitat de mercats abans que els altres. S’inverteix en I+D.
Exemple de fracàs d’empresa petita en anticipat: ordinador portàtil que va sortir massa d’hora.
• Sinèrgies entre mercats serveis(PPT) El paper de les sinèrgies. Són fonts d’avantatges competitives com a resultat de la cooperació i interacció de diferents departaments o unitats independients de la organització, el que permet aconseguir resultats superiors als que s’obtindríen si actuessin de manera aïllada. Amb la sinergia, gràcies a la actuació en grup, aconsegueixn millors resultats dels que s’haurien obtingut actuant de forma independent.
Actuant en grup s’aconsegueixen millors resultats, i pot ser tant una empresa amb altres (partners) o una sola. Exemple: el producte compartit en altres paisos. Uns amb xarxes comercials, altres amb proveidors… parlem d’avantatges competitives però sobretot econbomics perquè s’estalvia.
VISIÓ ESTRATÈGICA DAVANT DE L’OPORTUNISME ESTRATÈGIC.
El desenvolupament d’avantatge competitives es poden basar en la visió que es tingui del negoci o en el simple oportunisme. És molt millor ser estrategic que oportunisme perquè el oportunisme et porta cada dia a un lloc diferent.
• La visió estratègica s’orienta a llarg termini. Sacrificació de coses que podrien ser positives, però és un risc que s’ha de prendre per mantenir l’estratègia “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   • L’oprtunisme estratègic aprofita qualsevol oportunitat que es presenti en el moment actual perquè considera que això condueix a un futur més adequat. Es basa en el present, no en el futur. Aprofita l’oportunitat del moment per aprofitar el millor benefici.
La visió estratègica: mantenir una visió estratègica implica estar disposat a renunciar a determinats rendiments que es poden obtenir en el present per aconseguir una posició competitiva en el futur.
Perquè els recursos i les capacitats que hauràn de permetre aconseguir-ho no es desvien d’aquesta voluntat , es requereix que la direcció tingui una gran capacitat de lideratge i que coneixi i assumeixi la imatge de futur que es vol aconseguir.
A vegades, l’evolució de l’entorn obliga a les empreses a adaptar-se i canviar i, en conseqüència, a deifnir una nova visió de futur. Aquesta classe de canvis pot suscitar fortes resistències entre alguns membres de la organització, als que poden resultar difícil tenir que abandonar un negoci que hagi tingut èxit en el passat.
L’oportunisme estratègic: la definició d’avantatges competitives a partir de les oportunitats del moment es basa en la consideració de que l’entorn és canviant i incert i que, per tant, és molt difícil establir avantatges competitives que permaneixin vàlides durant un llarg temps.
Aquest oportunisme estratègic el que preten és que l’empresa es mantingui contínuament alerta per detectar a temps les oportunitats que es presentin en cada moment i que sigui capaç de reaccionar ràpidament.
Això requereix: • Desenvolupament de sistemes de informació i anàlisis avançades que aporten informació a temps real sobre l’evolució de l’entorn • L’organitzcaió ha de ser molt flexible i disposar d’una cultura de canvi contínu. S’han de prendre ràpid les decisions.
• Oportunisme estratègic. Aquesta orientació també té inconvenients: la rapidesa amb les que succeeixen els esdeveniments pot portar decisions precipitades amb el temps es mostren inapropiades.
La cadena de valor i l’avantatge competitiva “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   La cadena no pot ser compresa veient una empresa com un tot.
Està en moltes activitats que desempeña una empresa. En el disseny, producció, mercadotecnia entrga, i recolzament dels productes.
Cada una d’aquestes activitats pot contribuir a la posició del cost relatiu de les empreses i crear una base per la diferenciació.
Examinar totes les activitats que una empresa i com interactuen. És necessrai analitzar les fonts d’avantatge competitiva.
La cadena de valor és l’eina bàsica per això, ja que disfrega a la empresa en les seves activitats estratègiques rellevants per comprendre el comportament dels costos i les fonts de diferenciació existents i potencials.
La cadena de valor d’una empresa està incrustada en un camp més gran d’activitats dit sistema de valor.
Obtenir i mantenir l’avantatje competitiva depen d’entendre la cadena de valor de l’empresa i com encaiza l’empresa en el sistema de valor.
Un dels factors de difernciació del Land Rover per exemple és l’ús de l’alumini.
Les diferències entre les cadenes de valor dels competidors són una font clau de l’avantatge competitiva. El crear el valor pels compradors que excedeixi el cost de fer-ho es la meta de qualsevol estratègia genèrica = BENEFICI.
La cadena de valor obté el valor total, consistent en activitats de valor i del marge.
Les activitats de valor són les diferents activitats física i tecnologiques que realitza una empresa.
El marge és la diferencia entre el valor total i el cost de realitzar les activitsts Les activitats de valor es poden dividir en dos tipos: • Primàries: activitats implicades en la creació fñisica del producte i la seva venta i transferencia al comprador, assistencia posterior PPT TEMA 3.
Obtenció de una avantatge competitiva sostenible (porter) “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Cadena de valor Els eslabons poden portar la avantatge competitiva de dues maneres: optimització i coordinació. Les baules reflexen els intercanvis entre les activitats per aconseguir el mateix resultat general. Una emrpesa ha d’optimitzar aquestes baules que reflexen la seva estrategia per poder aconseguir l’avantatge competitva, També reflexen la necessitat de coordinar activitats. La capacitat de coordinar les baules amb freqüència redueix el cost o augmenta la diferenciació.
Les baules (Eslabones) entre activitats de valor sorgeixen de varies causes genèriques. La mateixa funció pot ser portada a terme de diferents maneres El cost o funció de les activitats drectes es millora per majors esforços indirectes.
Baules dins la cadena de valor Activitats portades a terme en una empresa redueixen la necessitat de mostrar, explicar o donar servei a un producte en el camp. Les funcions d’assegurança de qualitat poden ser portades a terme de diferents maneres.
L’explotació de les baules normalment requereix d’informació o de fluxes d’informació que permeten optimiotzació o la coordinació.
Baules verticals → Les baules existeixen dins de la cadena de valor de una empresa i entre la cadena de una emrpesa i les cadenes dels proveidos i canals.
Aquests són similars.
És important dins un negoci tenir en compte l’etapa de la vida del nostre P.O. de lo més important. (Un negoci per els joves no serà el mateix que per uns avis).
Baules verticals Les baules entre proveïdors i empresa proporcionen oportunitats perque la emprea augmenti la seva avantatge competitiva.
Les baules del proveïdor significa que les relacions amb els proveïdors poden guanyar.
Les baules de canal són similars als del proveïdor. La coordinació i una optimització conjunta amb els canals pot baixar el cost o augmentar la diferenciació.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Cadena de valor del comprador La diferenciació d’una empresa resulta de com es relaciona la seva cadena de valor a la cadena de valor dels seus compradors.
La diferenciació es deriva de la creació d0una valor per el comprador a través del impacte per la cadena de valor del comprador.
El valor és creat quan una empresa rea una avantatge competitiva pel seu comprador , disminueix el cost del comprador o augmenta la seva utilitat.
SI construeixo neumàtics els vendré a partir d’un canal de distribució Panramoa competitivo […] Grau d’integració És el grau al que les activitats es porten a terme a casa en lloc de per empreses independents. La intergació vertifcal defineix la divisió de les activitats entre una empresa i els seus proveidors, canals i compradors. La integracio vertical tendeix a ser considerada en termes de productes fisics i reemplaár a les relacions de proveidors completes enlloc de en termes d’activ itats, pero pot abastir els dos.
Els mateixos principis s’apliquen a la integració de canal.
Quan m’integro, estic realitzant les activitats posteriors o rpevies.
Si la integració o (desintegració: encargar-ho a un altre) baixa els costos o augmenta la diferenciació, depènde l’empresa i de la activitat implicada […] Seat era un procés d’integració total: feien totes les parts de l’automovil. Quan em desintegro faig que altres empreses facin parts, així surten resultats més específics.
PORTER.
Hay cuatro dimensiones del apnorama que afectan a la cadena de valor: Panorama específico El rang de regions, condats o grups de països en els que competeix una empresa amb una estrategia coordinada. Pot permetre que una empresa comparteixi o cooridni les activitats de valr per servir a diferents àrees geografiques. Les interrelacions també són comuns entre les cadenes de valor distintes parcialment que serveixen a les regions geogràfiques en un sol país.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Les interrelacions geogràfiques poden augmentar l’avantatge competitiva si el compartir o cooridnador les activitat de valor baixa els preus o augmenta la diferenciació. Els mateixos principis s’apliquen a la coordinació nacional o regional de cadenes de valor.
Per exemple, les carxofes del llobregat.
Panorama industrial El rang de sectors industrials relacionats en els que competeix la emrpesa mb una estratègia coordinada. Les interrelacions potencials entre les cadenes de valor requerides per competir en sectors industrials relaciontades [..] Clúster: sector en el qual tots els operadors estan relacionats. Exemple: cluster de fabricant de mobles, dins es troben els dissenyadors de mobles, els ebenistes… etc. No són els que tecnicament fabriquen els mobles però estanr elacionats.
Coalicions i panorama Una empresa pot perseguir els beneficis d’un panorama més am`li internament, o aconseguir entrar en coalicions amb empreses independents per aconsguir alguns o tots els beneficis comuns. Les coalicions són tractes a llarg termini entre les empreses que van més enllà de les transaccions de mercats normals, però que no arriben a ser mezcla directa. Exemple: licencias de tecnologia, acords de mercats i riscos compartits. Les coalicions són amneres d’ampliar el panoramal sense ampliar la empresea, contractant a una emrpesa…[…] Permeten compartir les activitats sense la necessitat d’entrar en nous segments del sector industrial, geografic o sectors industrials relacionts. Són també un mitjà d’aconseguir les avantatges de cost o diferenciacio dels baules veritcals sense una integracio real, sinó resolvent les dificiltutats de coordinacio entre empreses purament independents. Les dificultats en aconseguir els acords de coalició i en la coordinació continua entre els socis pot bloquejar les coalicions o nulificar els beneficis.
Per exemple: coalició entre proveidor de resina sintètica i pintura Titan.
La denominació d’origen és una forma d’augmentar la competitivitat.
[….] “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   la cadena de valor proporciona una manera sistemàtica per dividir a una empresa en les seves activitts discretes, i axii pot ser utilitzada per examinar com estan i com han de ser agrupades les acitvitats d’una empresa.
La necessitat de integraciío entre les unitats organitzacionals és una manifestació de baules. Hi ha molts eslabons dins la cadena de valoro, i la estructura organitzacional falla amb frequencia en proporcionar mecanismes per coordinarlos o optimitzar-los. La informació necessaria per coordinaro optimitzar les baules casi mai és recopilada a través de la cadena. Les baules verticals no es proporcionen bé amb frequencia en la estructura organitzacional. […] Segons Porter, hi ha 5 forces que determinen les conseqúències de rentabilitat d’un mercat o d’un segment del mercat. SI és rendible o no. S’han d’evaluar els objectius i recursos de l’emrpes davant d’aquestes cinc forces: Ikea. Objectiu: cada municipi > que X numero habitant 1. Amenaça d’entrada de nous competidors. El mercat o el segment no és atractiu depnent de les barreres d’entrada són fàcils o no de franquejar per nous participants que poden arribar amb nous recursos i capacitats per apoderarse de una porció del mercat.
Ikea: hi ha una empresa amb els mateixos objectius? No. Tenim de moment una garantia.
Una emrepsa de sabates, per exemple, té un gran risc de competència.
Si hi ha barreres, és un sector atractiu. Si no hi ha, més difícil. Exemple: en els metges hi ha barrera jurídica, no es pot exercir sense tenir el títol, vas a la presó. En la publicitat no hi ha barreres.
2. Rivalitat entre competidors. Per una empresa serà més difícil competir en un mercat o en dels seus segments on els competidors estiguin molt ben posicionats, siguin numeroso i els costos fixes siguin alts, doncs cinstantment estarà enfrentada a una guerra de preus, campanyes publicitaries agressives, promociones i entrada de nous productes.
en el cas del clúster de mobles, no hi ha aquesta situació. En el cas de les sabates, tampoc. En el cas de la telefonia mòbil sí que existeix.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   3. Poder de negociació dels proveïdors. Un segment de mercat no serà atractiut quan els proveidors estiguin molt ben organitzats gremialment, tinguin forts recursos i puguin imposar les seves condicions de preu i tamany del pedido. La situació serà encara més complicada si els porveïdors que subministren són clau per nosaltres, no tenen substituts o són pocs i d’alt cost. La situcií encara serà més crítica si el proveidor li convé estratègicament integrar-se cap a davant.
4. Poder de negociació dels compradors. Un mercat o segment no serà atractiu quan els clients estiguin organitzats, el producte tingui varis o molts substituts, no sigui diferenciat o és de baix cost pel client, el que permet que pugui fer sustitucions por igual o a molt baix cost. A major organitzaciñi dels compradors majors sera les seves exigències en materia de reducció de preus, de major qualitat i serveis i per consiguient la empresa tindra una disminucio en els marges d’utilitat. La situacio es fa més critica si a les organitzacions de compradors els conve estratègicament integrar-se cap enrere.
5. Amenaça d’ingrés de productes usbstitutius. Un mercat o segment no és atractiu si existeixen productes substitutios reals o potencials. La situacio es complica si els substituts estan més avanáts tecnologicament o poden entrar a preus més baixps reduint els marges d’utilitat de la empersa i de la industria. Per aquest tipus de mpdel tradicional, la defensa consistia en construir barreres d’entrada alrededor de una fortalesa que tingués l’empresa i que li permitís, mitjançant la proeccio que li donava la’avantatge competititiva, obtenir utilitats que després podia utilitzar en investifgació i desenvluopament, per financiar una guerra de preus o per invertir en altres negocis.
el clúster de mobles: ikea ha demostrat que sí que poden sorgir noves tecnologies que ofereixin preus més baixos.
Integro endavant si compro les furgonetes de distribució → em busco algú que faci part de la feina Integro cap enrere si compro granja de vaques i jo ho produeixo → m’encarrego jo de fer una part de la feina.
FORCES QUE REGULEN LA COMPETÈNCIA D’UN SECTOR “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   El sector: iogurts. Les barreres poden ser els recursos econòmics, els controls sanitaris, jurídics.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Què passaria si no hi hagués barreres de sortida? → necessitem certs compromisos per no fallar alguns drets humans, per exemple és essencial barreres de sortida en serveis bàsics com l’electricita.t SIS BARRERES D’ENTRADA DE PORTER Porter identifica sis barreres d’entrada que podrien utilitzar-se per crear-li a l’empresa una avantatge competitiva.
1. Economia d’escala.
Suposa al que el poseeixi, degut a que els seus alts volms li permeten reduir els costos, dificultar a un nou competidor entrar a preus més baixos.
La caiguda de les barreres geografiques i la reduccio del cicle de vida dels productes, ens obliga a avaluar si la cerca d’economies d’escala en mercats locals ens resta flexibilitat i ens fa vulnerables davant a competidors agils que operen globalment.
La mteixa qualitat de producte, la puc oferir més barata.
2. diferenciacio del producte si l’empresa diferencia i posiciona fortament el seu producte, la companyia entrant ha de fer moltes inversion per reposicionar el seu rival. Avui la velocitat de copia amb la que reaccionen els competidors o les seves millores el producte existent buscant crear la percepció d’una qualitat més alta, erosionen aquestes barreres.
Per exemple, entrar unes noves sabates esportives és molt complciat.
3. inversions de capital si l’empresa té forts recursos financers tindrà millor posicio competitiva davant a competidors més petits, li permetrpa sobreviure més temps que aquests en una guerra de desgast, invertir en actius que altres companyoes no poden fer, tenir un alcanç global o ampliar el mercat…. […] 4. Desavantatge en costos independentment de l’escala.
Sería el cas quan companyies establertes en el mercat tenen avantatges en costos que no podens er emulades per competidors potencials independenemetn del seu tamany i al seva economia de escala. Aquestes avantatges podien ser les patents, control sobre materia primera, localitzacio geografica, subsidis del governs, la seva curva dexperiencia. Per utilitzar aquesta barrera la companyia “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   dominant utilitza la seva avantatge en costos per invertir en campanyes promocionals, en el redisseny del producte per evitar el ingres de susstitutos o en una nova tecnologia per evitar que la competencia crei un ninxols.
1. accés al canal de dsitribucio En la mesura que els canals de distribucio per un producte estiguin ben ateses per les firmes establertes, els nous competidors han de convencer als distribuidors que acceptin els seus productes mitjanánt reduccio de preus i augment de marges d’utilitat per el canal, compartir costos de promocio del distribuidor, competerse en majors esforços promocionals en el punt de venta, etc. lo que reduira les utilitats de la companyia entrant. Quan no és possible penetrar els canals de distribucio existents, la companyia entrant adquireix el seu cost de la seva propia estructura de distribucio i aencara pot crear nous sitemes de distribucio i apropiarse de part del mercat.
Per exemple, si regalem una nevera a un restaurant de cocacola, ja posem una barrera als competidors: pepsi no podrà vendre els seus productes en aquells locals.
2. Política governamental.
Poden limitar o fins i tot impedir la entrada de nous competidors amb lleis, normes, requisits.
Normes sobre control del medi ambient, o sobre requisits de qualitat i seguretat dels productes que exigeixen grans inversions de capital o de satisfacció tecnologica i que a més alerten a les companyies existents sobre l’arribada o les intencions de potencials contrincants.
Avui la tendència és la desregularització, a la eliminació de barreres aranzelaries, a acordar amb grups d’interes politic i economic supranacionals i navegar en un mateix marc economic on els mercats financers els […] no veo la ultima linea Apalancament → quan una empresa necessita crèdits externs TEMA 4.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   QUÉ ES Por medio de la estrategia de diferenciación, la empresa destaca algún atributo de su oferta, ya sea sustancial como accesorio, que es valorado adecuadamente por los consumidores. Con ello pretende que el mercado perciba su oferta como única y diferente de las de la competencia.
Requisitos para la diferenciación Antes de tomar la decisión de diferenciar el producto, la emrpesa debe asegurarse de que el atributo o característica que se pretende destacar cumple una serie de condiciones: que realmente ofrece el valor al consumidor, que éste percibe la existencia de este valor y que es difícil de imitar por parte de la competencia.
La tecnologia és essencial. Exemples de guerra mundial (japó. Massa honor i poca tecno), pèrdua de cuba (espanya tenia menys tecnologia d’armes) Si no tinc diferenciació, tinc un problema. Es pot aconseguir de diverses maneres.
I el posicionament és també essencial; és l’estructura mental. Posa de manifest fins a quin punt el nostre cervell està adaptat per facilitar-nos la feina. Estructura mental d’allà on estàn cadascuna de les coses al meu voltant.
Perquè en una marca de paper de cuina s’utilitza la imatge d’un elefant? És una figura que tenim com a posicionament que és un animal estimat, de familia, El posicionament depèn del sistema de valors, cultura de cada civilització.
Diferenciació: Posicionament: a on esta dirigit el nostre producte Per fer una diferenciació necessitem una aportació de valor . La diferència que es destaqui del producte pot ser essencial o accessoria, però, qualsevol vas, ha d’aportar utilitat. Si realment no és així, el client es sentirà defraudat i acabarà rebutjant el producte: és el que es diu over-promise.
Per exemple, una ampolla que porta un complement per tal de poder-lo portar a la motxilla com una cantimplora, és una aportació de valor accessòria.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Per saber quines són les necessitats i expectatives dels consumidors i averigyar quins atributs d’un producte afecten a les decisions de compra i el seu ús posterior, s’han de realitzar investigacions de mercat.
DIFERENCIACIÓ Percepció de valor És necessari que el consumidor sigui capaç de reconèixer en el producte la capacitat de satisfer adequadament les seves necessitats. A vegades, la falta de percepció de valor aportat pot ser deguda a una comunicació insuficient o poc efectiva amb el mercat. Altres, es deu a la dificultat per percebre el valor sense haber estat utilitzat i consumit el producte Singularitat del valor Ser els primers en ferir un atribut diferenciador en el mercat, i a més, basar-se en aspectes difícils de reproduir pels competidors és una bona manera de aconseguir el manteniment de l’avantatge competitiva en el temps.
Diferenciació per qualitat.
Es produeix quan el producte s’ofereix i es percep com de millor qualitat que els de la competència. No s’estableix segons la qualitat dels seus component,s del procés de fabricacio o de la qualitat real del producte, sinó per mitjà de la qualitat que percep els consumidos. D’aquesta manera es diu que un producte té una qualitat elevada quan el consumidor el percep com superior davant dels demés.
Diferenciació per qualitat percebuda Rayban és sinònim de qualitat. Els seus productes són percebuts com superiors als de la competència per la qualitat de l’òptica i també perquè implica valors com modernitat, satisfacció i prestigi.
Sempre que aconsegueixin els beneficis, els consumidors estan disposats a pagar un preu superior.
Diferenciació per marca.
Estratègia competitiva basada en l’ús d’una marca forta, reconeguda i amb prestigi com element de diferenciació. L’ús d’una marca que recopila aquestes característiques proporciona marges més amplis en permetre preus superiors i reduir la dependència en les promocions. També fortaleix el grau de lleialtat del client en incrementar la seva satisfacció.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Una marca forta et permetrà cambiar tot i mantenir tot el comerç. Hi ha un fons emotiu.
Aquelles marques que viuen de les promocions, és degut a que no tenen una diferenciació de marca forta.
POSICIONAMENT Éstratègia de diferenciació absada en oferir un valor especial i superior que es converteix en una avantatge competitiva. El concepte de posicionament va ser desenvolupat durant els anys 80 per AL Ries i Jack Trout. Posicionar no és crear alguna cosa nova i diferent, sinó manipular el que ja està en la ment de la gent (reordenar les conexions que ja existeixen). Té a veure amb la ment de la gent, percepcions, no en el producte en sí.
“El posicionament no es refereix al producte, siní al que es fa amb la ment dels probables clients o persones a les que es vol influir, és a dir, com s’ubica el producte en la ment dels mateixos”. – Al Ries i Jack Trout.
Per tant, l’objectiu principal del posicionament és “ubicar mentalment” les diferents marques en el cervell de la gent. La pregunta clau per saber el posicionament d’una marca: “Què em ve al cap quan escolto a marca X? Com es tracta d’una percepció, d’una representació mental, potser que no es correspongui amb la realitat objectiva de la marca.
Les percepcions, tenen que veure amb la imatge que projecta la marca, per tant el que realment interessa no són trets físics del producte, sino el qu representa per el consumidor, característiques psicológiques.
Plantilla Sifos.
Si el posicionament és el que ens ve al cap quan escoltem parlar sobre la marca, llavors el posicionament es refereix present, al que pensem d’una determinada marca ara, avui. Una altra cosa és que l’empresa vulgui situar la marca en el futur.
Com qualsevol cosa relativa a la ment, el posiconament es construeix en funció de molts factors que ens influiexen cada dia: les marques, la societat on vivim, la cultura, mercat… per tant, el posicionament es construeix “en relació a” moltes coses.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   “ No hi ha posicionament per ningún objecte si no és en referència a alguna cosa.
Posiconada, però, ¿en relacions a què?” – Marçal Moliner El manifiesto MMLB es el punt de partida on la publicitat es divideix en creativitat i mitjans (¿)) EL posicionament no és efímer; es construeix al llarg dels anys, fruit de les estratègies de comunicació. Però això no vol dir que no es pugui canviar: si el posiconament es algo relativu a molts factors (mercat, entorn, etc) és lòpgic que si aquestes coses canvien, el posiconament també ho faci. Les marques estàn subjectes a canvis, evolucionen, s’adapten als nous temps. Quan això ocurreix, les empreses “reposicionen” les marques, adequant-les a les noves circumstàncies. Concepte de creació ajo/t FFI requereix inversií al/p. És difícil abandonar el posicionament, per això és necessari que sigui adequadament.
La seva raó de ser El posiconament es dóna igual el volguem realitzar o no: però si volem que el nostre producte/servei estigui en un lloc determinar, l’haurem de posicionar nosaltres perquè no es faci “aleatoriament”.
És convenient propiciar aquest posicionament principalment per l’existència de la saturació a 3 nivells: • De producte/servei: cada vegada hi ha més marques que ofereixen productes i serveis quasi idèntics. Davant d0aquesta falta de diferenciació, és necessari que la marca aporti algun valor diferencial que faci que sigui la preferida del seu P.o • De comunicació: cada vegada hi ha més mitjans i marques inverteixen més en publicitat. Per tant, si no hi ha cap valor que les diferenciï és molt dificil destacar entre la resta.
Arribar al consumidor a partir de la percepció. Perquè hi ha productes iguals al mercat i només es diferencien aquells ben posicionats, marques notòries.
• De la ment del consumidor. El cervell de la gent rep una quantitat d’impactes tant gran que és impossible assimilar-lo tot i tenim grans dificultats per saber qui diu què. De totes les coses que pot comunicar aquesta marca, que és rellevant pel consumidor.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Davant d’aquest panorama, el gran factor estratègic del procés és el posicionament, ñes a dir: • Seleccionar tot allò que podem dir d’una marca, el que realment és decisiu per tal que els consumidors escullin una marca davant d’altres que ofereixen coses similars • Defineix la identittat de la marca, expressa els seus valors (confiança, reputació, dinamisme…) dibuixa la seva personalitat.
Les fases del posicionament Per arribar a determinar el posicionament d’una marca, les emprese srealitzen un procés sequencial que consta de 3 fases diferents: 1. Anàlisi.
S’ha d’analitzar la propia marca i els competidors: • Respecte la propia marca s’ha de saber: què fa la marca pels consumidors, què diu d’ells i com els fa sentir.
• Respecte els competidors s’ah de saber, quines son les marques de categories, quines són les característiques importants (anotar tots els valors de la categoria del producte), associar cada marca amb les caracteristiques de la categoria, sintenta quantificar amb %.
2. Avaluació Després d’analitzar la categoria on es troba la marca s’ha de treure conclusions. La forma més habitual de fer-ho és dibuixant el que es diu “mapings de posicionament” (si es pot, a vegades resulta impossibe establir els eixos perquè les marques de lac ategoria es moguin en terrenys diferents).
El 1r pas és establir els eixos o coordinades.
El 2n pas és ubicar les marques dins de la categoria. Tots els valor antagònics es creuen amb tots.
Els mapes de posicionament són molt útils perquè ens permeten: • Veure les similituds entre diferents marques (quan es troben molt properes les unes a les altres) • Detectar possibles nínxols de mercats “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   • Distància entre marques: des del punt de vista de posicionament estan diferenciades Hi ha vegades que el quadrant esta buit, però no per aixo s’han de omplir. És interessant fer-lo quan respon a les tendencies i quan els valors de marca son afins al quadrant Mercat saturat: hi ha motles marque Mercat concentrat: poques marques 3. Fer la proposta Una vegada extretes les conclusions, s’ha de proposar quin és el posicionament més apropiat a la marca, swgons les nostres capacitats.
S’ha de tenir en compte: • On es troba situat el líder de la categoria (si n’hi ha). És el que ocupa en el quadrant, la posicio on estan els valors més rellevants pel consumidor (el meu target) • Definir quin és l’ideal (que pot no ser el líder) • Quins són els punts forts i dèbils de la marca respecte la categoria • Si hi ha o no marques semblants • La existència d’un nínxol • Les tendències del mercat.
Els criteris del posicionament Una marca pot definir el seu posicionament en funció de diferents criteris: • Per les característiques tangibles del producte: la forma, color, composicio, preu, disseny,… Exemple: Ruffles o Pringles.
• Pels beneficis que reporta o els problemes que soluciona. Els beneficis poden ser de molts tipus: pràctics (estalvi de temps, diners), és a dir esquema problema-solució, sensorials (millor sabor, aroma, tacte…), psicològics (seguritat, benestar…) és a dir, canvi d’estat mental pel fet de consumir la marca, sociològics (status, reconeixement…) • Pels moments de consum: kitkat pel berenar… • Pel target, és a dir, pel tipus de persones que són consumidors habituals.
En un principi, els iogurts eren per nens o persones grans. Després canvia l’estratègia per enfocar-se a tota la família.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   • En relació a altres marques, és a dir, desmarcant-se dels productes de la competència: o Publicitat comparativa: en espanya està permesa mentres no sigui denigrant o Producte signe: benefici sociologic o psicologic /emocional o Productes funcionals bàsics (instrumentals): basats en característiques           TEMA 5. ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO DE COSTES QUÉ ES Se trata de un tipo de estrategia que se basa en operar con un coste inferior al de la competencia gracias al aprovechamiento de una ventaja competitiva sostenible que permite disponer de recursos o realizar los procesos productivos con un coste inferior, lo que en definita lleva que el coste unitario del prpoducto sea inferior.
La vent. Compeittiva puede ser de diferente tioplogia, aunque se utilice la misma estrategia.
AUnque el coste unitario es inferior no implica que forzosamente el consumidor lo adquiera más barato. A veces las empresas aprovecan este ahorro como fuente de recursos e invierten en nuevos negocios, o I+D, etc… si se baja el precio, la compe suele hacer lo mismo, por lo tanto es mejor invertir en recurso.
Esta estrategia no es buena cuando hay productos sustitutivos que tengan caracteristicas similares, pero si es positivo cuando está diferenciada.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Este liderazgo crea barreras de entreada en el sector de nuestra marca, es decir, si estamos bien posicionados y diferenciados del resto es poco probable que nos desbanquen.
A menudo, cuando una empresa es líder en costes suele combinar estas estrategias.
Las claves (o bases sobre las que se sustenta la empresa) Habitualmente las ventajas en costes se derivan de: 1. Disposicion de materias primas La empresa puede haber negociado unas excelentes condiciones de compra de las materias rpimas con proveedores externos o bien puede ser ella misma la propietaria de las materias primas.
2. diseño del producto Diferentcias alternativas para diseñar productos con menor coste consiste principalmente a usar componentes de menor coste, o eliminar aquellos que no son imprescindibles. La empresa lider en costes invierte en i+d para reducir aun mas los costes: → componentes de bajo coste. Emplear componentes puede creat ventajas importantes, permite reducir el cosste unitario del producte. Di ademas la calidad o beneficios no resultan afectados por los componentes más baratos, se satisfará por igual. Funciona cuando no repercuten en la calidad.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   La sustitución del azúcar por edulcorantes conlleva ahorro de costes. Pero ademas se ofrece como una ventaja para el consumidor por menos contenido calórico.
3. eliminar los componentes no imprescindibles (productos sin añadidos) Permite atraer a nuevos consumidores, nuevos mercados, que no quieren pagar por un tatributo que no les aporta valor adicional. Se trata de los llamados productos sin añadidos o básicos. Estos son los que cumplen con las expectatives del consumidor pero no las supera. Ejemplo: BIC 4. procesos de operaciones y produccion con costes bajos.
Es necesario revisar las operaciones y el proceso productivo de la empresa y, segun este conocimiento, introducir los cambios que sean necesarios para reducir al minimo los costes que se derivan de estas actividades. Uno de los sistemas más utilizado es JUST IN TIME.
A veces surgen empresas que adquieren diversas plantas productivas que hace mucho tiempo que funcionan.
Gracias a esta integracion de las plantas, se optimiza ka caacidad productiva y reducen costes.
En sectores como el de los electrodomesticos de linea blanca y, en menor medida, de productos de cuidado personal, se llevan a cabo este tipo de prácticas.
Just venture: se cenden espacios A veces surgen empresas que adquieren diversas plantas productivas que hace mucho tiempo que funcionan.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Just in time [-…] Este sistema necesita condiciones: • calidad perfecta. Slo se produce lo que necesita en el momento en que se necesita y por tanto hay que que hacer que todo tenga la claidad adecuada. Supervisada por operarios internos y empresas externas.
• Maquinas de uso general, que permiten fabricacion de diferentes modelos para hacer el sistema más flexible. Utilizacion de maquinaria polivalente que permita frabricar más de un tipo de producto. Por eso hay que invertir en i+d.
• Operarios polivalentes que sean capaces de hacer diferentes tareas para poder adaptarse a los posibles cambios de la demanda, es decir para conseguir más flexibilidad. Los operarios deben utilizar diferentes maquinas, tareas, llevar ellos mismos el control de calidad e incluo hacer suferencias. Hay que invertir en formación. Es necesario que el empleado sea multitask.
• Reduccion en el tiempo de preparacion de la máquina. La puesta a punto de la maquina para la produccion se hace constantemente, de tmodo que el cambio de fabricacion de un determinado modelo no supone un incremento en el tiempo de su fabricacion. Todas las operaciones de preparacion se hacen mientras la maquina está en marcha, solo las imprescindibles se hacen con la máquina parada. Hay que contar con la competencia de los operarios y tener todo el utillaje al lado de la máquina para no perder tiempo en el transporte.
5. efecto de la experiencia. Aprovhamiento de la experiencia acumulada.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   En aquellso sectores de actividad que hacen un uso intensivo de mano de obra, se constata una tendencia a reducir costos a medida que la empresa cumula experiencia en la fabricación del prducto. A media que al empresa produce más, aprende a producir de manera eficiente.
Gana expertise pa Learning by doing → genero expertise → talento acumulado (expertise) → entra en la cultura empresarial.
Algunos de los factores que contribuyen en la bajada de costes a lo largod e la curva de experinencia son: • aprendizaje. Por medio de la formacion y repeticion de la misma actividad.
• Avances técnicos. Aplicados a los procesos y permiten reducir costes.
Especialmente en los sectores mas intensivos en maquinaria • Mediante el rediseño del product. Se puede mejorar su rpoceo de producciona f in de reducir costos y componentes innecesarios (simplificar producto) 6. efecto de las economias de escala Las economias de escala consisten en la reduccion de los costes unitarios de produccion y comercializacion del producto cuando se alcanzan volumenes elevados de produccion y ventas.
Hay estrucutars fijas, como las instalaciones y ciertas actividades como la publi, i+d, o la fuerza de ventas, los costes de las cuales no aumentan en la misma proporcion que la capacidad productiva de y de comercialzacion de la empresa.
Por tanto, a medida que el volumen producido y comercializacion eleva, la distribucion de estos costes se realiza entre un numero mas elevado de unidades de producto y por tanto coste unitario reduce.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Ventajas de liderazgo de costes: • permite tener margenes superiores y aguantar guerras de preciso susando politicas agresivas de precios que pueden eliminar competencia • creacion de fuertes barreres de entrada a posibles competidores.
Inconvenientes: • la obsesión puede conducir a la especializacion y volverla poco flexible a los cambios de la demanda o de la tecnologia.
Por eso la mejor estrategia es un equilibrio de las tres • La imitacion por parte de los competidores que pueden ofrecer productos similares o incluso mejores a un precio similar.
TEMA 5. ESTRATEGIAS DE FOCALIZACIÓN QUÉ ES Por medio de concentrada, de segmentacion o de focalizacion, la empresa dedica sus recursos y capacidades a un segmento o una parte del mercado cocnreto y se hace fuerte, lo que le permite atender mejor que aquellos competidores que cubren el conjunto del mercado. Para conseguirlo, diferencia su oferta, desarrolla costos bajos o combina ambas alternativas a la vez.
La empresa o bien se concrentra en competir dentro de un segmento de mercado concreto o bien en la elaboracion de una linea de productos determinada, ya que ene ete entorno reducido le resulta posible hacer explotar alguna vetnaja en costes o en diferenciancion.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   La estrategia de diferenciacion es un inento para eludir la competencia en un mercado mas amplio donde la empresa se encontraria en desventaja ante unos competidores mayores y donde quizas no dispondria de los recursos necesarios para competir.
Una cosa es el target, la otra el mercado.
Ejemplos: bic ahora también es tabla de surf y yamaha ahora también pianos.
Actuación en un agujero de mercado poco desarrollado. Se basa en identificar un grupo del target con necesidades similares y centrar el mkt en ese grupo. Es de riesgo usar nicho vació porque si lo están quizás es que no funcionan.
Se cubren sus necesidades de manera más completa. Pero para eso hau que tener conocimiento del cliente, inversiones en investigacion consumidor.
Apropiado para aquellos segmentos de mercado menos vulnerables a productos sustitutivos.
Este tipo de estrateigia ofrece exclusividad (productos significativamente diferentes). Pero esta exclusividad lleva a que sus precios sean muy altos respecto al resto del mercado (no especializado) y esto a eces supone un riesgo.
La estrategia pierde sentido cuando las diferencias entre mi mercado y el resto son más pequeñas.
Objetivos y efectos de la focalización “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   • Al reducir el mercado el numero de competidores también. Constituye una forma de evitar ataques de otras empresas bien posicionados.
Ventaja: consigue crear un vinculo estrecho entre marca y segmento Inconveniente: altas participaciones del mercado elegido pero poca participacion en relacion a todo el mercado.
Cuando estoy dentro de un segmento y quiero ampliar participacion hau qye hacerlo en el mimso ambito. Ej Zara: sector textil, primero adultos luego kids.
Modalidades de estrategias de focalización: • Concentración en línea de productos. Geox , un tipo de calzado con una tecnologia exclusiva. Cando empezamos a veces concentrarse en ofrecer a los clientes objetivo productos innovadores y de alta calidad para que sean aceptados ante la competencia. En estos caso es necesario resisteir a la tentacion de ampliar la cartera de productos.
• En un segmento de mercado. En un segmneto de consumidores para desarrollar una merjor adaptacion a sus necesidades y obtener una ventaja competitiva sostenible. Ejemplo: Chicco.
• Área geográfica. Aprovecha el mercado local para diferenciarse de la competencia satisfaciencio las necesidades especificas de este mercado.
A veces las muy locales aprovecha las ventajas competitivas para introducir los productos en otros mercados geograficos. Focalizar en una area concreta proporciona ser el número 1. Cuanto más fuerte sea en “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   esta area más fuertes serán las barreras de ntrada. Ejemplo: cavas. Casa terradellas en la plana de vic. Cracias a su arraigo local y ventaja competitiva que ha desarrollado ha podiod llevar a cabo una expansion a otras zonas.
TEMA 7. ESTRATEGIAS DE MOVIMIENTOS ANTICIPADOS Vídeo Análisis de la competencia: José Luis Bermejo Es clave desde el inicio del negocio, pues enfoca nuestro engocio. Necesitamos identificar a la competencia, y diferenciar quién no es nuestra competencia. Si no identificamos bien la competencia, podemos hacer un marketing mix mal.
El segundo paso es chequear la competencia: criterios físicos (como posiciona producto, como es) y financieros (ventas). Luego el calendario de chequeo, regular y de temporada. Y a partir de ahí, se toman decisiones a corto plazo (precios) y largo (agmma) Identificar la competencia → establecer una metodologia de chequeo Metodologia de chequeo: -Componentes: • Productos actuales y nueves • Servicios actuales y nuevos • Precios permanentes y promocionales • Calidad de la vcenta y atencion al cliente • Expansion y desarrollo: estamos chequeando servicios estáticos o que no paran de desarrollarse? -Una función más del área comerciál i direccion general “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   -Incorporada al ADN de la organización. Toda empresa tiene que vigilar y chequear a su competidor.
Al chequear tenemos que tener en cuenta preguntas como: (inteligencia competitiva) • El competidor persigue la rentabilidad a corto plazo? • Quiere una mayor participacion en el mercado, a costa de lo que sea, o quiere mantener y seguir creciendo? • Estrategia agresiva o de coexistencia? • Cómo intenta ganar? Precios bajos, mejor servicio,gama amplia y profunda? • Ventajas y desventajas frente a nosotros? • Como responderia la empresa si subimos/bajamos precios? Hacia quién nos vamos a dirigir? Posicionamiento: • A base del atributo o La marca de la reguon o Opcion debil sin beneficio claro o El mas antiguo fabricante de cerveza” • Sobre la base del beneficio o El producto promete un beneficio o Fairy: con una sola gota o Volvo: los coches más seguros • Sobre la base del uso/aplciacion • Sobre la base del usuario • Sobre la base del competidor o Easyjet o Mercedes vs BMW “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   o Se sugiere una superioridad sobre un competidor • Sobre la base de la categoria o La compañía se considera líder de la categoria o Xerox: fotocopiarodres o Avecrem: caldo • Sobre la nbase de calidad/precio o El producto en relación calidad/Precio o Chanel, Lidl Es necesario crear un mapa de posicionamiento referente con al competencia, con variables como calidades percibidas, precio percibido etc. A partir de ése mapa, podemos ver hacia dónde quieren ir las empresas: quieren seguir con la misma percepción de calidad/precio?.
ESTRATEGIA DE MOVIMIENTOS ANTICIPADOS.
QUÉ ES Por medio de la estrategia de movimientos anticipados, la empresa trata de convertirse en pionera en el desarrollo de una actividad determinada y aprovechar las ventajas que se derivan. De esta manera puede alcanzar una fuerte posición competitiva en el mercado: el primero siempre pega dos veces.
Para que esta estrategia sea sostenible y la empresa mantenga su situación de liderazgo en el mercado, cuando haya competidores que opten por desarrollar la misma actividad, deberá tener una ventaja tecnológica, disponer de los recursos necesarios y, además, disponer de una base de clientes a los que el hecho de optar por otra marca les ocasione unos costes de cambio elevados.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Si tu ya tienes construida tu relación de comunidad, tienes tu tecnologia, tu base de clientes… por lo tanto es difícil que tus clientes se vayan a la competencia. Por ejemplo, Nokia, Blackberry, Kodak.
Diferentes estrategias de movimientos anticipados: 1. Movimientos anticipados de producto.
El primer producto introducido en el mercado tiene la ventaja de que puede llegar a ser considerado como un referente. Pero aunque a veces la reaccion de la competencia pueda tardar en llegar, existe el riesgo de que con el tiempo se ponga fin a la ventaja competitivo que hasta entonces se había explotado. Es la estrategia más blanda, más frágil, lo que más se recuerda son los intangibles y no los tangibles como los de los atributos.
• El inventor es el primero que desarrolla la patente dentro de una categoría de producto.
• El pionero es el primero que desarrolla el modelo operativo (prototipo) y lo comercializa. Tener una patente es la máxima de la estrategia de producto. Pero el pionero del producto (a veces el inventor) es lo que el cliente reconoce antes. Con una buena comunicación consigue ser un referente.
Un 40% de los productos que se lanzan al mercado fracasan.
Los productos nuevos no son lo mismo para la empresa que para el cliente.
Cuando la empresa habla de novedad habla de un producto nuevo e innovador para ellos y que realmente aporten algo diferente.
Pero innovador implica que no sea ni estándar ni muy especializado.
Ejemplo: reformulación de un detergente (nuevo para la empresa pero no para el cliente). Para conseguir que el cliente lo vea nuevo hay “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   comunicación. Por lo tanto: ya puede ser muy innovador, que si no se le comunica al cliente, él no lo percibe.
• Los productos rediseñados son productos existentes que incorporan alguna modificación, y por tanto, se convierte en una versión diferente de los productos del mercado. Tiene que ver con aspectos más de estética y emocional, intangibles percibidos.
Esta nueva versión puede afectar a la forma, uso… los beneficios finales del producto y , en ese sentido, sí que podemos hablar de un producto nuevo a efectos de marketing (por la empresa). Una empresa de galletas que decide incorporar trozos de chocolate a (algo que nunca había hecho hasta entonces). Por el consumidor no, porque ya hace mucho tiempo que tiene galletas con chocolate en el mercado.
Ejemplo: cuchillas Gillete, su estrategia es ser siempre el que tiene más y únicamente cambia las cuchillar, van añadiendo: eso son rediseños.
• Los productos de imitación son nuevos en una empresa pero no totalmente en el mercado. Aportan serie de variadeds para mejorar la competencia; se hace como una reformulación del producto original. A veces, tan básico como ofrecer lo mismo a precio más bajo (marca blanca).
• Volumen de ventas, ser líderes en “stock” • Elaborar un proceso de lanzamiento, mirar el potencial de futuro, es decir, saber las tendencias y expectativas del mercado.
Intentar avanzarse.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   • Factores de fracaso: o Demanda insuficiente: producto que surge antes de que aparezca una demanda suficiente.
o Pocos recursos para desarrollar el producto y comercializarlo. Por el apalancamiento, por ejemplo o Producto muy nuevo pero de calidad baja (deben cumplir unos estándares de calidad mínimos), por intentar buscar mínimos costes. Uno de los estándares de la UE es que los juguetes tengan los cantos romos (redondeados).
o Precio inadecuado. No es fácil de arreglar, depende del margen de precio que tengamos. Si es amplio, bajar el precio de un producto podrá bajarse (ejemplo: ferrari).
o Cuando no se prevé la imitación de la competencia.
o Prever si tenemos un fast-second última (puede hacer el mismo producto que nosotros pero mejorado. Si hace mucha inversión publictaria nos come). Los fast-seconds se pueden acabar con ellos a base de publicidad o estrategia desleal: rrpp atacando a la otra empresa.
2. Movimientos anticipados en la producción.
Cuando una empresa es pionera en implantar un ssitema de producción consigue reducir los costes significatibvamente i/o mejorar la calidad del producto: obtiene una ventaja competitiva. Para mantener esta ventaja tiene que conservar la exclusividad de los sistemas productivos durante el mayor tiempo posible. Ejemplo: IKEA, tiene un sistema exclusivo de producción, FORD lo fue en sus inicios, ITUNES i SPOTIFY son ahora líderes.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   En el mercado español, Coca-cola se anticipó a sus competidores creando una red de embotelladoras y distribuidores, por lo que estableció acuerdos con empresas españolas ya instaladas vinculadas o que se crearon con este fin.
Hacían llevar el jarabe y en cada país se incluye el agua y se embotella. De este modo, consiguió ganar una ventaja competitiva sostenible que, aún hoy, la competencia no ha logrado igualar.
3. Movimientos anticipados de distribución y servicios Permiten ocupar las primeras posiciones en los canales de distribución y dominar los espacios de ventas clave sin sufrir la presión de los competidores.
Si además, la empresa ha alcanzado el nivel de saturación (*) los distribuidores disponibles , podrá llegar podrá llegar a bloquear la entrada de competidores a través de estos canales.
(*) A menudo, el canal tiene una capacidad de distribución determinada que no puede aumentar, en términos de espacio de ventas, almacenamiento, número de vendedores que componen la fuerza de ventas, etc.
Por ejemplo, Trident es un gran ejemplo, pues es líder en la venta impulsiva.
Por ello, siempre están en las cajas registradora. Es un estilo claro de distribución Tener un dominio en las redes de distribución permite crear barreras de entrada. Y cuanto más única es la marca y más prestigio tiene, más dominio tiene en el canal de distribución. Por ejemplo, hay licores que es muy raro que no encontremos en todos los bares.
4. Movimientos anticipados entre los clientes.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Educar a los clientes en el uso del producto, conocer exhaustivamente sus características y preferencias, o establecer relaciones estrechas entre ellos permite desarrollar un alto grado de fidelidad hacia el producto o la marca.
La sustitución del producto por otro de la competencia les representa unos costes elevados, en términos de tiempo y esfuerzos dedicados a familiarizarse con la compra y consumo del producto nuevo.
Si se crea un gran vínculo con el cliente, es difícil que se pase a la competencia.
Con los bancos pasa, pero con las líneas telefónicas ya empieza a desaparecer (la gente empieza a dejar de sentirse atados a una línea).
Relacions de fidelidad Para saber si los clientes son fieles de verdad, hay una serie de test que se realizan. Existe una metodologia de analissi consistente en medir el grado de afecto que existe entre el consumidor y marca. Buscan saber la diferencia entre la fidelidad real y la que el cliente dice que tiene con la marca.
El tipo de preguntas son: • El precio ha aumentado sí/no • La marca es más cara que la competencia • No he encontrado la marca al meu punt de venda habitual i he hagut de desplaçar-me • Només he provat aquesta marca • He provat altres marques, pero no m’han convegut.
• Etc Para saber la fidelidad por convicción: la marca elefida tiene unos atributos que se corresponden exactamente con las expectativas psicológicas del consumidor, sólo una marca cum`ple. Esta convicción es el resultado de un proceso de comparación metódicoa: después de probar diferentes marcas, el “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   consumidor se da cuenta que sólo una se adecua exactamente a lo que él quiere. Es más racional. Las preguntas son las mismas que la anterior, pero para conseguir saber si es o no, son respuestas diferentes que las qe obtendría en la anterior.
También hay fidelidad por satisfacción: el consumidor no ha probado todas las marcas, incluso admite que puede que haya mejores, pero la marca que utilicza le satisface y prefiere no probar otras. Utiliza esta porque ya le va bien.
Es una cuestión de practicidad, no hay ningún componente afectivo.
Existe la fidelidad por miedo al riesgo: en el caso de productos deonde las consecuencias de un error son graves, se prefiere no tomar riesgos. Si una marca ya el satisface, no quiere probar otras por medio a equivocarse.
La fidelidad por inercia, el consumidor compra por costumbre, aunque esta no sea la mejor. El carácter práctico de la repetición es el motivo de la fidelidad.
Todos estos tipos de fidelidad son comprobables con el mismo test de preguntas. Dependiendo de las respuestas, la fidelidad a la marca es un tipo u otro.
CONDICIONES PARA IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA DE MOVIMIENTOS ANTICIPADOS.
Hay tres puntos clave que se deben considerar: 1. Ser el primero en algo implica, necesariamente, innovar tanto productos, en proceso como ambas cosas a la vez. Por tanto la cultura empresarial “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   necesita innovación. Definir el concepto de producto: como es, beneficio…. Y testarlo. Sin innovación no podemos ser pioneros.
2. Para hacer algo nuevo se requiere una dotación adecuada de recursos humanos y materiales. Hay que darle recursos. Una vez que yo he entrado en el mercado y los clientes me han responidod de forma positiva, tengo que prever los movimientos de estrategia de la competencia y para que intervengan mínimamente necesaria una investifación muy elevada.
3. Una empresa que adopta una estrategia de movimientos anticipados debe estar dispuesta a defenderla en caso de que tenga éxito, lo que disuadirá a los competidores de atacar. Conseguir que el competidor piense “Es demasiado caro atreverse a desbancar a la empresa”.
4. Experiencia. Demuestra que los pioneros suelen tener un porcentaje más bajo de éxito que los líderes del mercado que suelen entrar tras ellos. La razon es que estos últimos pueden estudiar las debilidades de los pioneros y, al disponer de más recursos y capacidades, atacarlos hasta llegar a desbancarlos de su situación competitiva. Estrategia de depredador.
Las empresas líder aprovechan .[…] Hay muchas causas que explican por qué los liíderes del mercado pueden desbancar a los pioneros: • Prevén la adopción masiva. A veces, los pioneros fijan un precio alto al producto pensando que la comeptencia puede tardar tiempo en entrar en el mercado. Pero cuando este hecho ocurre, son incapaces de bajar “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   los precios y suministrar el producto en grandes cantidades para garantizar la mentalidad.
• Persisten en al innovación. A menudo, el desarrollo de un nuevo producto requiere un gran esfuerzo en investigación y desarrollo que debe mantenerse en el tiempo para que la oferta siga siendo competitiva.
• No retrasan los lanzamientos. Cuando el pionero retrasa el lanzamiento al mercado de la innovación, corre el riesgo que la competencia gane tiempo, y termine introduciendo un producto que rivalice con él antes de los esperado • Se basan en recurso y capacidades existentes. Precisamente, muchas empresas líderes emplean recursos y capacidades procedentes de las actividades que desarrollan en productos-mercados relacionados.
Utilizan la misma cadena de valor y produce diferentes productos.
• Aprovechan la ventaja del seguidor. Muchas empresas líderes eligen deliberadamente la estrategia de [….] 5.
TEMA 8. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO QUÉ ES Por medio de la estrategia de crecimiento, la empresa absorbe capacidades y recursos disponibles para desarrollar y aumentar su actividad. El crecimiento se puede llevar a cabo con los productos habituales en los mercados en los que en ese momento se actúa, con los productos existentes en mercados diferentes y nuevos para la empresa, con productos nuevos para mercados actuales o con la diversificación desarrollando productos-mercados nuevos.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Exemple: Dubai és un dels països que fan una estratègia de creixement per tal de seguir situant-se en el mapa, igual que Qatar. Conferències, esdeveniments etc formen part de les accions d’una estratègia de creixement.
És necessari sempre cicles ascendents però també descendents, aquelles empreses que només fan que créixer no surt rendible. Exemple: inflació i crisi espanyola, buscaven evitar el cicle descendent amb crèdit, que al final causa la inflació i la demanda no es pot sostenir. Una estratègia de creixement indefinida és desitjable però és insustentable. El creixement no pot ser permanent, es necessiten processo d’ajust.
Quan es compra un producte existeix un contracte implícit marca-consumidor.
Si la marca enganya, afecta a aquest “contracte implícit”. Tornar a aconseguir la confiança de la marca és complicat. El benefici és la repetició, no vendre una sola vegada. Per crear un nou mercat, he de convèncer al consumidor amb la meva confiança.
Participació de productes en las vendes (APPLE) Apple, actualment ofereix una gran varietat de productes. L’estratègia de creixment enfocada en l’ampliació de varietat de productes. Actualment, l’iphone és el producte que més beneficis porta, i el Macintosh cada vegada té un percentatge menos en les vendes d’apple, tot i ser el primer producte que va començar a produir.
És una estrategia de creixement per diversificació de productes.
Alternatives d’estratègia de creixement “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   1. Penetració de mercat En el cas que es presentin potencial de creixement, els productes-mercats en el s que la empresa ja actua poden resultar molt atractius perquè disposa d’amplis coneixements i experiència en aquest sector, i pot destinar recursos i capacitats amb gran rapidesa. Per tant, agafar els consumidors actuals i oferim nous productes, de forma que el meu creixement no m’implica buscar targets nous, sino amb el que ja tinc, créixer. És una estratègia recomenable quan es coneix bé el target. Implica que els clients que compren altres marques deixin de fer-ho i ens comprin a nosaltres.
Des de el punt de vista empresarial, és el que té menys risc, perquè el target ja el tinc. I els esforços són menors que si hagués de trobar nou target. Exemple: Samsung rentadora.
Vies per aconseguir que els clients comprin més: • Augment de la participació del mercat. Per aconseguir més quota de mercat s’ha de fer accions que reforcin el valor del producte, el qual crea satisfacció i fidelitat en el consumidor. Sempre resulta molt més complicat “robar” un client a un competidor que assegurar la fidelitat d’aquells que ja han adquirit el producte de la empresa. EL que es vol “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   aconseguir és la fidelitació. Això ho podem aconseguir a través de política de mkt mix i també al boca-orella. Els clients fan compres repetitives del producte. També podem comprar una marca, quedantnos el fragment de mercat, i amb això créixer. Una desvantatge de les absorcions és que quan desapareix la abosrvida, pot afectar als clients i la seva confiança.
• Augment de l’ús del producte. Conèixer en profunditat la forma en que els consumidors utilitzen i consumeixen el producte permet establir si és possible aconseguir increments en l’ús del producte. Aquest increment pot ser “per quantitat” consumida o bé per “nous usos”. Per exemple d’augment de quantitat trobem “a mí me daban dos” de Petit Suis. Que en menys temps es consumeixi més vegades (repetició sistemàtica de la compra en períodes de temps més petits) o bé per nous usos (productes que poden ampliar-se en altres àmbits”. Es produeix una diversificació del producte. Per exemple, Bollycao podria ser exemple d’augment de freqüència (nous usos): és un producte per berenar, però si ara volguessin podrien ampliar-ho per esmorzar i per tant estarien augmentar i reposicionarien el producte.
• Facilitant el record. Tot i que la marca sigui reconeguda, és important que els consumidors la recordin per tal de comprar-la quan la necessitin.
La comunicació i la publicitat son bons instruments per fomentar el record de les marques entre els consumidors. La notorietat (participar en major grau dins una categoria) és un dels elements clau en la decisió de compra dels consumidors.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   • Proposar el seu ús regular. A través de la comunicació l’empresa pot fomentar l’ús regular del producte. Exemple: Actimel, activa tus defenses.
Ha potenciat l’ús reglar amb l’argument de que el seu consum diari reforça el sistema immunitari i protegeix l’organisme de certes malalties.
• Incentivar l’ús. Els incentius econòmics i materials (mostres, descomptes) són molt utilitzats en nous productes que s’han llançat al mercat i en altres on es permet aconseguir fidelitat dels clients. Mai han de ser permanents.
• Reduir les conseqüències indesitjables de l’ús. A vegades, inclús sent el desig, els consumidors no utilitzen el producte amb més freqüència per les conseqüències perjudicials que representaria. En aquests casos la empresa ha de minimitzar les conseqüències per augmentar l’ús.
Exemple: McDonald’s vol treure la imatge que menjar basura.
Desenvolupar una campanya contra la obesitat a través dels nous menús d’amanides varies, fruites i iogurts. També han incorporat als envasos d’aquests productes una etiqueta nutricional. Es tracta d’una estratègia per minimitzar les conseqüències indesitjables del consum del producte.
Cal ser honest.
• Difondre aplicacions noves. Trobar nous usos o aplicacions del producte ja existents per augmentar la seva penetració al mercat. La detecció d’usos nous moltes vegades prové de la informació obtinguda fruit de la investifació sobre el consumidor. De productos especialitzats en productes més polivalents. Exemple: Cillit Bang es va llançar al mercat com un producte per combatir la […] “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   2. Expansió del mercat (o estratègia de desenvolupament) Una manera de fer créixer l’empresa consisteix en comercialitzar en mercats nous els productes que disposa en aquest moment.
El desenvolupament d’aquesta estratègia no representa la introducció de canvis en les operacions i els sistemes de producció, tot i que si la de canvis menors en la resta de la organització. S’intentarà aprofitar la tecnologia existent, el coneixement i l’experiència adquirits per explotar les sinèrgies que es poden derivar de l’ús de recursos i capacitats comunes en el mercats actuals i en mercats nous.
Requereix reajustaments des del punt de vista d’organització (que sigui fluïda i amb facilitat d’adaptació), ja que s’han d’aprofitar capacitats i recursos per arribar a nous mercats. Per aconseguir-ho fan falta sinergies.
Les empreses que apliquen aqusta estratègies són sistemàtiques i metodològiques. És una estratègia que no pretèn multiplicar el que es té siní aprofitar-ho i treure-li el màxim profit.
• Expansió geogràfica. Aquest tipus d’expansió implica fortes inversions per crear o desenvolupar els sistemes lògics de distribució i infraestructuras que es requereixen en el nou mercat.
• Accés a segments nous. Implica fortes inversions per crear o desenvolupar els sitemes logics de dsitribució i infraestructuras que es requereixen en el nou mercat. Arribar a segments en el que no he estat present, amb productes iguals o modificats. S’ha de tenir la informació contrastada (investigació) que ens oni la seguritat de que la inversio que faré sortirà bé. I quan més especialitzada està l’empresa més precusa la infromació. És una estratègia d’alt risc. S’ha de: “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   o Examinar atractiu del mercat nou: saber si la organització pot oferir un valor diferent i significatiu a clients, avaluar com es neutralitza les estratègies dels competidors o valorar si les tendències del mercat i l’entorn favorables.
Hi ha possibilitats d’èxit quan hi ha més fortaleses i oportunitats i quan s’està dins de la tendència de mercat o Evaluar els recursos i capacitats: de que disposa l’empresa i determinar si són suficients per enfrentar-se a les amenaces i incerteses del mercat nou. Els objectius han de ser realistes i mesurables. Estudiar l’adaptabilitat de l’activitat de l’empresa, el que implica determinar si l’activitat que s’inicia adequarà o no els requisits del mercat nou.
Capacitat que té l’empresa per ser flexible a la hora d’entrar en nous mercats. Una empresa molt especialitzada no podrà.
o Comprovar si les avantatges competitives desenvolupats en els mercats també són vàlids per mercat nous. Exemple: Dove llança productes Pro-Age , per dones grans. Aixi s’obre a un nou segment de mercat on no havia accedit. Aquest és un producte està en el “llindar de l’ètica” perquè anti-edat no hi ha res.
o Perquè és acceptat que una marca que produeixi un producte totalment diferent a l’inicial ? Bultaco: abans motos, ara roba.
3. Expansió del producte.
Els productes nius que es poden desenvolupar per el mercat actual poden presentar diferents graus de novetat: incorporar característiques noves, constituir una generació nova del producte o consistir en un producte completamnt nou. La extensió de la marca, a avegades, suposa un creixement.
Això suposa investigació contínua en i+d.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   • Adició de característiques noves: els canvis en certes caracterítstiques del producte poden modificar la percepció del consumidor i generar una dinàmica competitiva nova.
Els canvis poden afectar diferents característiques del producte: la composició, el format, presentaciñó, etc (podem parlar tant dels ingredients com de la part externa dels productes). La publicitat és una eina bàsica per comunicar la novetat del producte. A vegades, quan aquestes característiques noves suposen varietats noves el que fa la marca és extendre’s. Exemple: Bimbo va llançar al mercat 3 formats diferents de la gama sense corteza per adaptar-se a les necesstats de les llars, fos quin fos el número de persones que la integrin. (format de tamany del pa bimbo perquè es floria). La vanguardia, va canviar dues coses: integració del format en català i el tamany dels diaris.
• Desenvolupament d’un producte de nova generació. Porductes nous comporta ús d’una tecnologia nova…. [….] • Extensió de marca. Es creen noves marques. Es trcta de la amplaició de productes mediante la incorporació de referencies noves. Aquest tipus de creixement no representa per l’empresa ningun canvi radical, ja que permet comprar numerosos recursos i capacitats de distribució marketing, identitat, etc. entre les refeerencies de les que es composa la línia. La extensió de marca és un tipus de creixement lògic per l’empresa que vol aprofitar les asociacions i el prestifi que la marca té. Sin embargo, haura de tenir molt cuidado en identificar quines associacions són realment rellevants per les consumidors i evitar que aquestes no es dilueixin o perjudiquin la marca.
una marca comercialitza un número determinat de productes, i aprofitant totes les capacitat si recursos al màxim, tira productes nous.
Quan més semblants siguin al producte mare, més facilment poden “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   aprofitar els recursos. Quan els nous son molt semblants o pertenyen a una mateixa gamma, normalment el que fa és llançar-los sota el mateix concepte ja existent. Aprofita el prestifi que ja té per entendre’s amb productes nous, ja siguin similars o diferents. Exemple: Fructis extèn utilitzant la mateixa promesa productes com (apart de xampú), mascarilles, acondicionadors, etc.
Aquesta estrategia de creixement es pot desenvolupar de distintes maneres (formes d’extendre’s): tot això ho hem de diferenciar de les marques producte. Una marca gammma o paraigües que creiem que pot ser producte, ja deixa de ser l’altre. Exemple de marcques producte: apple, de la que cada producte te un nom amb I….). Sanex, a partir de pell sana, llança diferents productes, gels, cremes, desodorants… • Extensión de la gamma. La marca desenvolupa una sèrie de productes noves que pertanyen a la mateixa gamma i comparteixen una mateixa promesa. Aaquest tipus d’estrategia es molt frequent. Pantene ProV • Extensió de línia. Consisteix en ampliar una línia de productes amb el llançament de noves varietats de productes ja existens. Crea varietats de cada una de les games de productes. Cada varietat de la gamma és una línia. La línia sempre penja de la gamma. Gamma: conjunt de productes que tenen característiques homogenies i que cada una té una línia de productes. Exemple: gama de xampús, treu la d’home i la de dona. Dins de la de dona treu la línia de cabell llarg, rissat…. No totes les empreses es basen en productes gama o línia. Hi ha que són producte – marca (henkel) o producte – garantía (danone) Per veure si hi ha una unica promesa oer tits eks productes, és de gama.
Quan hi ha molts diferents, és paraigües. La promesa és el quue ofereixo all target. Quan una marca comercialitza una gamma de productes que és molt semblant, és més fàcil que els valors de l’empresa en general els “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   podem aplicar eb eks oridctes oerquè és molt homogeni. Si són productes molt diferents i em dirigeixo a targets diferents, els valirs de la marca són els mateixos, però les games tneen diferents promeses. La clau està en saber quan parlem de productes homogeni i quan heterogenis.
ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓ VERTICAL Aquesta estratègia es basa en la integració de la empresa en altres organitzacions. La empresa desenvolupa activitats de la cadena de valor que fins llavors no habia realitzat, o bé adquirint empreses proveïdores o clients als que suministraba productes, o bé creant noves unitats de negoci.
Quan s’assomeixen activitats d’aprovisionament, es tracta duna integració vertical cap enrere, mentre que si les activitats assumides han sigut desenvolupades per organitzacions que adquireixen els produtes de l’emrpesa, es tracta d’una integració vertical cap endavant.
Entre les avantatges que ofereix la integració vertical forma de creixement d’empresa, destaquen els següents: (ENTRA A EXAMEN) • Control de suministres (enrere). A vegades una empresa té dificultats de subministres d’una matèria o producte crític en els eu procñes productiu i de distribució. En aquests casos, la integració vertical cap enrere li permet adquirir el control dels seus aprovisionaments, tant si és comprant les empreses productores com creant la seva pròpia xarxa de aprovisionament.
Una empresa que es dedica a fer ceràmica, lo fonamental és tenir GAS (energia).
Si al mateix país el gas hi ha problemes, pel que sigui, fan la deslocalització a un altre país. Suministre “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   regular econòmic i constant.en aquest cas no es pot negociar amb el proveïdor, però hi ha altres que sí ho són.
Estrategia característica d’empreses unides a través d0una jerarquia común i acostumen a tenir el mateix propietari. És útil per resoldre dificultats/impediments. Control de la font de materies primes. Perquè no es converteixie en un monopoli, directament ho compra l’empresa.
Exemple: repsol, dedica al refinament del petroli, adquireix la companyia argentina YPF, precissament, pels seus pous petrolífers.
Exemple: zara és un exemple d’integració de la producció i distribució, tot i que en aquest cas el desenvolupament dels dos eslabons de la cadena de valor es va fer conjuntament, el que va permetre unes avantatges[….] • Control de demanda. A vegades els fabricants volen controlar la demanda procedent de certes parts del mercat.
Exemple: els fabricants d’automovils han invertit en empreses de lloguer de cotxes, el que les assegura unes xifres de venta determinades, facilita que els clients potencials proben els seus productes i , apartir del seu ús intensiu, els permet identificar aspectes per millorar mateixos. En Sony sempre es recordarà el fracàs del seu sistema de video analògic Beta, molt superior al VHS, al que va contribuir la falta de recolzament de les grans productores cinematogràfiques, que es van negar a produir còpies de les seves pel·lícules en sistema Beta.
La estratègia posterior de Sony ha sigut adquirir les companyies cinematogràfiques Columbia Pictures, Tri-Star Pictures, a més de la discogràfica CBS, per tal que en el futur no es pot tornar a produïr una situació similar.
• Entrada i desenvolupament de negocis nous (es crean altres empreses). Aquest tipus d’estratègia pot representar una revolució per “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   l’empresa. Aquesta estratègia, anomenada també de diversificació comporta l’entrada a mercats nous mitjançant productes nous i es pot realitzar mitjanant l’adquisició d’una empresa existent o creant una nova.
Crear productes nous i vendre’ls a mercats nous. En alguns casos pot resultar traumàtic quan el canvi de productes i mercats és molt radical i l’empresa no és flexible.
[….] la companyia Nestle ha portat una estructura de creixement de diersificació en negocis relacionats i ha anat entrant en noves àrees de negoci pertanyents al sector de l’alimentació: iogurts (la lechera), gelats, xocolates, cereals, begudes (nesquik, nescafé), plats preparats (maggi, buitoni, litoral), aigues viladrau, nutrició… • Diversificació en negocis relacionats. En aquest tipus de diversifiació s’aprofiten les sinergies i es comparteixen recursos i capacitats. El procés per implantar aquesta estrategia té 3 fases: 1. Identificar les competències i els recursos que siguin realment importants en el producte-mercat nou i que es podrien importar a altres àrees del negoci (marques, habilitats de mkt, força de ventes, canals de distribució, plantes productives) veure quins són els aspectes que podrien ser útils i que poden aprofitar per la creaació d’aquest negoci relacionat. Veure quines coses necessitaré i quines tinc, i quines no tinc. Per exemple, al xarxa de distribució o que es el que es pot arofitar i fer una avaluació.
2. Identificar àrees de negoci noves en les que es puguin aplicar els recursos i les competències que siguin una avantatge competitiva.
Valorar diferents alternatives d’expenasio i veure quin és la que millor s’adapta al meu negoci actual. No parlem de només productes o serveis nous, també el tipus de target.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   3. Dirigir la posta en marxa de l’activitat organitzant i adaptatn els recursos i capacirtats en el negoci nou. Tenir molt clar els recursos que necessitem, que tinguem wue i com el fem i qui es responsabilitza. Les àrees han de tenir una certa sinergia. Sempre necessita una planificació de totes les accions que s’han de realitzar.
• Diversificació en negocis no relacionats. Quan el negoci nou no comparteix recursos, capacitats, personal… amb la resta de les unitats de l’empresa, no es poden aconseguir sinergies. Aprofita les sinèrgies internes; aquells recursos que en principi haurien de compartir però que no es poden compartir. El negoci es tira endavant quan la previsió del marge de benefici és gran. Davant de tot, s’ha de veure si és viable o no i, si veu que […] • Accedir a productes-mercat que mostren alta rentabilitat • Reduir el risc empresarial desenvolupament negocis independents.
Ens poden ajudar temporalemnt a liquidar perdides de negocis actuals.
• Adquirir una empresa ja existent a baix preu. Sempre de la mà d’auditors (veure si realment té un baix preu i és rentable i quan més baix sigui el preu, més a fons s’analitza).
• Substituir el negoci actual que ha deixat de ser rentable per un nou.
És una situació ja molt extrema i s’ha d’intentar que no es porti a terme, que es diversifiqui abans el negoci que arribar a aquest punt Exemple: Sara l Exemple i Cas real que entra a l’examen Els FGC es troben que les empreses d’esqui és una empresa privada que fa fallida., perquè no neva. El turisme es le principal motor, i l’esquí estàn en fallida i no estan operatives. Això ho va agafar l’estat (gneeralitat) i ho van “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   adoptar els FGC. No hi ha cap relació amb FGC i les estacions d’esquí. Quines sinèrgies es poden compartir? (poques perquè a la molina s’arriba en renfe) Només les econmòmiques. Exemple de diversificació de negocis no relacionats.
TEMA 12: LA POLÍTICA DE PREU De les 4 p’s, el preu és l’únic quantificable. És l’element amb el que es pot treballar més fàcilment, per això actua directament a la demanda.
Cal: • Saber quina importància té la política de preus en el mkt empresarial • Comprendre com influeix la demanda, costos, y factors del entorn en l’assignació de preus. La ddda i la oferta són dues curves que s’enllacen en el preu. El preu correcte es troba testant.
• Identificar i interpretar les principals tècniques que utilitzen les empreses per fixar els preus • Entendre la lògica de les diferents estratègies de preus que apliquen les empreses.
EL PREU COM INSTRUMENT DINS EL MKT El preu és el valor (en forma de diner o no) que el comprador d’un bé entrega a canvi de la utilitat que rep per la seva adquisició.
La demografia és el principal factor influent en el preu: un dels fets és la quantitat que comprèn el país.
La justificació d’un descompte ha de ser de pes, perquè sinó serà molt difícil tornar a posar el mateix preu anterior.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Existeix una certa deslocalització.
El concepte de preu abasteix més del valor monetari que estiguem disposats a pagar per un determinat producte. Hi ha una servei de costos associats al preu i que en mk també formen aprt d0aquest preu que tenen el producte. Per exemple, en la compra de béns de preus elevats, el fet de comparar preus en diferents tendes també implica un temps (el temps té un cost associat que se li ha de sumar al preu final).
Segons la teoria econòmica clàssica, el preu és la única variable que influeix sobre la demanda: quant més baix sigui el preu, major serà la quantiat demandada. La psicologia y la teoria econòmica posterior ha subrallat la importància d’altres factors de caràcter emocional en les decisions de compra.
Si et trobes amb la situació de comparador de preus i veus que el mateix mobil té una diferència de 200€, compres o no?. La primera raó de que no el comprem, és el mitjà. El factor determinant en aquest cas no és el preu, sinó la confiança. El que cal fer és fer valdre el teu producte.
De fet, moltes companyies de publi no es basan en elements objectius, sino en subjecrtius que reforcin el desig dels consumidors. És a dir, el preu pot influir en la disminucio o augment de la oferta y demanda.
En l’actualitat, internet permet que empreses i consumidors de tot el món obtinguin informació sobre preus, comparantt-los i inclús negociant – en línia..
les noves tecnologies possibliten que les empreses tinguin info sobre els hàbits de compra dels consumidors, les seves preferències… i això permet el disseny de productesi preus a necessitats específiques.
El Big Data és la gestió estadística de compra, i establir relacions que aparentment no es donen. Exemple, els compradors de bolquers compren cervesa. Per exemple, el super no està distribuit per zones: sanitari… etc sinó per hàbits de compra. La cocacola i l’alcohol estàn al costat. Zfiufzijndfp “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   El preu en el marketing mix Producte, distribucio, comunicacio son 3 aspectes difícilment objectivables. En canvi, el preu es pot objectiar de forma més senzilla. És en aquest sentit que des del punt de vista de mk, el preu s’ajuda de forma més directa a la obtenció d’un marfe de beneficis. Perquè en el preu es poden aplicar formules matemàtiques. És un àmbit molt més científic i per tant, molt més mesuarble (amb xifres numèriques).
Les decisions en matèria de preus són crucials per l’ècit d’una empresa. En aquest sentit, s’ha de tenir en compte 4 favctors molt importants: • El preu és l’únic element del mk mix que proporciona ingressos.
• El preu és l’instrument de marketing més flexible • El preu és una eina competitiva poderosa. Cas d’implantació de Ford, que s’implantava amb un preu molt més elevat. El preu pot significar més valoració.
• El preu té un fort impacte psicològic sobre el consumidor.
[….] OBJECTIUS A) Objectius en la política de preus. La pol de preus d’una empresa s’ha d’articular entorn a algun objectiu ben definit: vendre més unoitats per guanyar quota de mercat, maximitzar el beneficio o projectar imatge de qualitat de producte. Aquests objectius han d0estar d’acord amb els objectiu sd mk i am els objectius de general de l’empresa (els més estratègics). La percepció de qualitat i el preu són inversament proporcional. [QUADRE] els objectius de mk, de preu i dempresa està dins d’un entorn de sleciio del preu i dels costos. Fixar un preu està dins d’aquests 3 objectius.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Els objectius de preu es poden formular en relació a 3 dimensions diferents: • Benefici: maximitzar el benefici o la rentabilitat de la inversió realitzada (ROI) • Ventes: augmentar el volum de ventas o la quota de mercat o mantenirles (depenent de la fase en que es trobi el producte). Apple, per primer anys no ha generat més beneficis que l’any passat; s’ha mantingut (sempre augmentava més). Es troba en un moment que ha arribat a tots aquells que ja anaven a comprar Apple.
• Coherència amb l’estratègia de mkt general. La política de preus ha de ser coherent amb la política que l’empresa plica en la resta d’elements del mk mix.
B) Elasticitat de la demanda: mesura la sensibilitat dels consumidors als canvis en els preus (sempre a la disminució de preus). Es calcula dividint el percentatge de variació del preu. Per saber si és una demanda elàstica o inelàstica.
Es diu que un producte té una demanda elàstica quan els consumidors són molt sensibles als canvis en el nivell de preus, de manera que un canvi de preu altera més que proporcionalment la quantitat de demandada. Per el contrari, si el preu té poc efecte sobre al quantitat demandada o no té ningú , és una demanda inelàstica. Exemple: si un fabricant redueix un 10% i en conseqüència augmenta un 2% ka quantiat demandada, la elasticitat preu sera 2/10, és a dir 0,2. Al ser menor que 1 podem dir que la demanda d’aquest producte és inelastica (i també que la reducció de preu haurà estat sent un mal negoci). En canvi, si la demanda augmenta un 20%, l’elasticitat-preu seria de 2, per tant la demanda seria elàstica.
C) Estimació de costos. A més de conèixer quina és la demanda d’un determinat producte, és necessari saber quant costa fabricar-lo, “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   distribuir i vendre’l. L’estimació de costos permet conèixer el llindar mínim dels preus: aquell per sota de que una empresa no cobreix els costos. Per tant, quin és el mínim preu per cobrir costos.
Una empresa tñe dos grans tipos de costos: • costos fixos. Aquells qu no varíen amb la producció o el volum de ventas.
Per això és molt millor no tenir grans costos fixes, per si la demanda cau.
(interessos bancaris, assegurança, lloguer…) • Costos variables. Aquells que augmenten o disminueixen en funcó de la quantiat produida. El cost de mateires primes, envasos… (el cost energètic és variable perquè està en funció de l’ús).
EL cost total està format per fixes i variables per un nivell de produdcició determinat. Exemple] CAL TENIR EN COMPTE: L’anàlisi de l’entorn, hi ha molts factors del macro i micro (climatologia, canvis tec, cicle economic, canvis hàboits….) que influeixen sobre l’èxit d’una determinada política de preus.
Un desplaçament en la curva de la demanda d’un producte indica que per cqualsevol nivell de preu la quantiat demandada és diferent (superior si el desplaçament es pot produir cap adalt i inferior en cas contrari).
Exemple: la introducció dels dvd va causar un desplaçament cap avall en la corba de demanda dels vídeos VHS: a cada nivell de preus possible, la quantitat demandada d’aquest tipus de suports és inferior (els dvds són un substitutiu de vhs). Justament el contrari del que succeeix a un fabricant de paraigües durant una temporada de pluges inesperada.
[…..] “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   quan una empresa lidera el mercat s’enfrenta a atacs periodics de la competència que utilitzant una política agressiva de preus, intentant arrebatarlis la clientela. Per defendre’s es disposa varies opcions: • Mantenir el preu tot i que perdi la quota del mercat. La regla del 80% (ley de pareto). Telefònica manté preus elevats perquè tota la chusma s’envagi, tots aquells que només miren el preu.
• Mantenir el preu i incrementar la qualitat. Per exemple, incrementar megas (per alguns seria incrementar qualitat però no per tots). És una manera de mantenir-lo.
• Reduir el preu (si els costos depenen molt del nivell de producció i la clientela és sensible al preu) • Incrementar el preu i millorar la qualitat. Quedar-me amb el client que aprecia la qualitat.
• Llançar una línia de producte pròpia a un preu reduït. Segones marques: Jazztel és la barata de telefònica.
TEMA 14: LA POLÍTICA DE COMUNICACIÓN L’estratègia de com és fundamental per informar, persuadir i recordar. No són excloents, és a dir, que es poden donar els 3 objectius: Objectius de comunicació: • Objetivo principal. Transmitir el posicionamiento • De información: congoscitivo, dar a conocer algo, informar.
• De actitud. Afectivo, generar actitudes positivas y favorables hacia el producto. Fases: primero se conoce la marca, luego se comprenden las “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   utilidades y beneficios que se pueden conseguir con el producto, más tarde se compra y lo último es el proselitismo, el boca-oreja.
• De comportament. Modificar l’hàbit de compra y/o consum per part del consumidor.
Primer cal que el consumidor sàpiga primer que existeix la nostra marca, saber de què és el producte, característiques. Primer objectiu informatiu.
Quan parlem d’emocions per tal de vendre un producte, cridem l’atenció. I l’atenció, és la clau de la memòria.
Cal generar actituds cap a la marca.
Mix de comunicació És una combinació de les diferents eines de comunicació amb la finalitat d’aconseguir uns objectius de comunicació. Les eines de la comunicació són: • Publicitat o comunicació publicitària.
• Promoció de ventes • Marketing directe • RRPP Publicitat o comunicació publicitària És un procés de comunicació unilateral (no permet respuesta del receptor), impersonal (no hi ha contacte personal), massiu (arriba a molta gent) i controlat (es pot decidir tot: horari, personatges…) amb la finalitat d’influir en la decisió de compra o en l’acceptació per part del client d’un determinat producte. La publicity és la publicitat gratuita , sense control.
Objectius publicitaris • Notorietat de marca: aconseguir el coneixement espontani • Modificar una actitut, crear un hàbit.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   • Donar a conéixer una marca o producte.
• Véncer frens i actituts negatives S’han de concretar els objectius publitiaris: han d’estar els més detallats possibles: • Intención: què es pretén aconseguir.
• Públic objectiu concret: a qui es va dirigir la publicitat que es va a fer.
• Cobertura: % de públic objectiu al que es vol arribar. Dependrà de la quantitat de mijtans que s’utilitzin per propagar la publicitat.
La raó per la qual escollim un públic objectiu és perquè sigui rendible la campanya.
La comunicació té tres pilars: la creativaitat del misstage, la cobertura i el públic objectiu Principis publicitaris (AIDA) TIPUS DE PUBLICITAT • De producte. El principal objectiu és influir en la decisió de compra o en l’actitud que té el p.o cap el producte, ja sigui sobre un producte nou o d’un ja existent en el mercat.
• Institucional o corporativa. Preten crear una imatge i una opinió sobre un succés o tema concret. És de caràcter educatiu i va dirigit a gran part de la població.
• Cooperativa o mancomunada. És la publicitat horitzontal, vertical… redueix el cost de la publicitat.
Crear una percepció d’un sector: exemple, una campanya a favor de les sabates d’origen espanyol, en contra de les extrangeras “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Fases del procés publicitari o dde la campnya publicitària 1a Fase: Recollida d’informació i anàlisis • Fonts d’informació: el propi anunciant, l’agència de publicitat i la investigació comercial • Briefing. On es recullen els objectius de forma concreta, medible, quantificable. Ha de ser clar, concret, senzill. Incluir informació background (mercat, competència, història de l’empresa..) 2a Fase. Disseny de l’estratègia publicitària En l’estratègia publicitària es concreta l’objectiu és a dir, quines respostes es vulgui aconseguir del públic objectiu. Es divideix en: - Estratègia creativa. Com, de quina manera dir el missatge per aconseguir l’objectiu buscat. Són les grans línies d’actuació que seguirá--- […] El briefing creatiu o copy strategy està basat en el briefing per un costat i en la USP que s’entrega als creatius. Tracta de què i de qui va dirigida la campanya.
- Estratègia de mitjans (de comunicació). Briefing de mitjans. Tracta de què, qui, on, com…. Fer aparèixer el missatge. Són factors conseqüents dels Key Facts.
3a Fase. Realització, producció de l’anunci: Materilització de l’estratègia creativa en: - Mitjans. Per exemple, rpensa, exteriors… - Suports. Vehicles específics dins de cada mitjà. Diaris, revistes, catàlegs..
- Formes o formats publicitaris. Forma que adopta el missatge publicitari.
Comunicats, anuncis, cunyas, publireportatge… - “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   - Un anunci que no té marges en premsa és diu “a sang”. Hi ha a sang superior o interior. Una pàgina “a taca” és quan té marges, una pàgina sencera.
- Tipus de publi en premsa - Robapàgines.
4a fase: difusió publicitària Materialització de l’estratègia de mitjnas.
Objectius d’un pla de mitjans: - Màxima cobertura. Arribar a la major part del públic. La cobertura són les eprsones diferents que han vist l’anunci almenys una vegada.
- Màxima freqüència. Arribar al major número de vegades possible. La freqüència és el número de vegades promig que una persona té la oportunitat de veure un missatge. Un anunci ha de ser vist una mitja de 3 vegades per ser recordat […] 5a fase: control Hi ha 2 problemes a l’hora de mesurar l’eficàcia de la publicitat: - pretest. Saber si el missatge es comprendrà i serà eficaç, si es conseguirà l’objectiu buscat. Cualitatiu: dinàmiques de grup per exemple.
- Postest: Saber, a posteriori, si la campanya ha estat eficaç. És una tècnica quantitativa, per exemple, mitjanánt una investigació comercial averiguar el coneixement espontani o suggerit d’una marca.
Promoció de ventes Una promoció de ventes és l’activitat dirigida a: - consumidors. Estimular la compra a cort termini, aconseguir nous consumidors… es realitza principalment mitjançant reduccions en el preu ja sigui en la primera compra o en successives.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   - Força de ventes. Per augmentar l’eficàcia dels venedors i facilitarlis el treball.
Es donen primes per objectius aconseguits, concursos, gratificacions… - Intermediaris. Per influir sobre la distribució actual o per ampliar-la. Es donen mostres gratuïtes, es fan descomptes, visites a la fàbrica, cursos de formació… - Prescriptors. Per informar sobre el producte, crear imatge d’empresa o de marca,… es donen catàlegs i domunetació diversa, obsequis, mostres, gratuïtes, visites a la fàbrica… RRPP Són aquelles activitats de màrqueting dirigides a aconseguir una bona imatges d’empresa, una acceptació del seu entorn social i econòmic.
Característiques de les RRPP: És una activitat de comunicació no repetitiva i planificada que busca aconseguir la confiança de la multitud de públics als que es dirigeix. Els missatge que es transmet ha de ser creïble, comprensible, assimilable i més sutil que la pbulicitat o venta personal. Fer-ho bé i fer-ho saber.
Les RRPP és una comunicació bilateral, doncs rep informació de diferents públiques. Públics als que es dirigeix: - Financers. Bancs i entitats de crèdit - Mitjans de comunicació - Poders públics: administració pública a nivell local, autonòmica, estatal… - Grups d’acció ciutadana: ONG’s com Greenpeace, associacions de veïns..
- Públics locsals: entorn local, de la zona.
- Públic en general: opinió pública.
- Sector econòmic de l’activitat que es tracti.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   TEMA 11: LA POLÍTICA DE PRODUCTE Decisiones sobre la cartera de productos, innovación de productos, el ciclo de vida.
Qué es un producto Es un medio capaz de satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores sobre la base de los atributos y beneficios que ofrece. En el ámbito de otras áreas de la empresa distintas del mkt (operaciones, recursos humanos…( el producto se puede considerar la variable sobre la que se define y establece la actividad.
Elementos de un producto: Atributos. Pueden ser o características objetivas (forma, color… cualidades tangibles) y funcionales (para qué sirve, cierta relacion con los beneficios pero no son lo mismo. Por ejemplo para beber, limpiar, pegar, cortar…) Los beneficios. Qué obtiene el consumidor cuando consume el producto o servicio. Hay diferentes tipos. Responde a qué me aporta. De cara al mkt, no nos interesa tanto el beneficio sino el beneficio de cara al consumidor. Este beneficio del producto, en qué se traduce para el consumidor. EJemplo: suspensiones de coche tecnologico = beneficio producto, y con esa suspensión no se notarán los baches = beneficio consumidor.
• PRácticos: ahorro de tiempo, espacio, dinero • Sensoriales: mejor sabor, aroma, tacto… • Sociales: reconocimiento de status, integracion, diferenciacion..
• Internos y autorrealización Los valores. Asociaciones que establece el consumidor con el producto: existen tres tipos: instrumentales, expresivos y centrales “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   • Instrumentales. Son las prestaciones que el consumidor espera de un determinado producto. Son perceptibles cuando lo utiliza. Por ejemplo, un valor de la pasta de dientes sería “frescura en la boca”. Tiene que haber “usage”.
• Expresivos (o emocionales). Funcionan y se expresan a través de emociones. Son experiencias emocionales que se desprenden del propio uso • Centrales.
RESUM MKT ESTRATÈGIC El marketing estratègic funciona a base de persuasió.
Davant d’una marca i el seu posicionament: QUI SOC; QUÈ VULL SER I COM QUI VULL SER.
El posicionament és un concepte que es comunica. Ho expresso tant verbalment com de la imatge.
Per posicionar he de conèixer les meves possiblitats: qui hi ha al meu entorn, com és, tinc espai per mi?. Per fer-ho, hem de seguir una estratègia.
Competeixo amb la gama, segment, categoria, mercat, país.
Exemple champan X País: francès, mercat = espanyol, categoria = Una marca competeix amb altres marques en: els mitjans, metodes de mercadotecnia i el punt de venta.
Però realment on la marca competeix amb les altres marques són el cervell del consumidor; el centre decisor de compra.
EL posicionament és la idea que té la meva marca le consumidro, no sempre es correspon amb l’esforç.
“Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   El posicionament s’ha de mantenir i només es canvia quan les circumstancies del mercat o el consumidor canvia.
EXAMEN • Tipu test multiresposta (indicat). 60-80 preguntes • Es fa mitja amb 4 • Integracions: varies pregunts • 3 respostes malament resta 0.33 • 3 de les preguntes o un cop l’empresa ha establert els objectius que preten assolir per cada producte, ha de decidir quina inversió ha de dur a terme. La tècnica del milking és….
§ Invertir en el creixement del producte § Recuperar la major part dels actius invertits amb la liquidació o desinversió del producte § Rendiblitzar , amb la mínima inversió (el producte comença a decaure) o Subsitutius: l’amenaça d¡ingres de productes substitius… § Un mercat o segment no és atractiu si hi ha productes subtitutius reals o potencials § No suposa limitació a l’augment de preu del producte o disminució dels serveis afegits § És atractiu perquè fomenta la competitivat entre productes o Objectius de comunicació § Millorar experiència amb la marca § Incrementar en un 10% el trànsit de e-commerce “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   § Qualsevol dels anteriors o Porter considera que per crear una avantatge competitiva cal… § Un pla de mkt § Utilitzar economies d’escala § Que existeixin barreres d’entrades SPORTS MARKETING Empieza en segle 20 i és una eina potent per les amrques: Ajuda a connectar la marca amb un esport, fer-la passió. Envolver al consumidor a l’acció, fidelitzar. Relacionar una marca amb un esport.
Hay diferentes tipos de sport i marketing: • Team advertising: ads, promociones, memoracions, publicitat…., brandin • Brand adveisings through sports: sports-theme ad (Visa, fastorade, nike).
Sponsorhisp (brand exposure/signane)… aprofitar un evento per fer de la teva amrca partícipe, per exemple VISA feia un concurs que sortejava entrades a Rio. Connecting your brand to sports. Obviusly this brands have some parecidos with the sports: nike, gatorade… Example: mcdonalds sports involvement • With Rio2016, ads, restaurant in athlete village, burger comeptition… making the best burger, chefs from over the country One part of sports marketing is understending the fan (target) “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   There are so many type fan, different levels. They coulds have different interests and different way to see the sports and feel it.
Varies by: involvement., Family life cycle, Demographics Marketers objectives through sports: increase visibility, allow the brand make the consumer “watch” the ad without skipping it. (DVR proof). Make the brand attiudes more human, more attached to a team or to a sport. It differenciate you. Business to bussiness relationship (B-2-B), sport can make a company grow: we spend X hours watching a game. Making merchandising is an another opportunity to increase your products. And Showcase products. Drive sales.
AThletes like endorsers. They connect you more with the brand. Embassadors.
But the trend is to sponsor a ligue, an event, a team.
keys to sponsorphip success: • Know marketing objectives • Activate the spornsrhip: do more than just give money o Tell people that u are sponsoring: ads.
o Retail display. Maybe the package let the people know you are promotioning it.
o Promotion (win a trip to Rio) o Social media support.
• Mesure the impact. Outputs and Outcomes. What did we get? o ROI (return on investment) o Analytics “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   Sponsorship components The rang of the more important: • Signage.
• Media coverage. How much coverage we get in tv, prensa.
• Tickets. They have to decide how make this help this to our objectives.
• Program ads.
• Hospitality • Product display • Contest • Retail, the place you put it in the stores • Sampling, giveaway, celeb exposure, sponsor mentions, product demos… Puma promociona a usain bolt, el mejor velocista actual i desde hace años, pero aun asi su notoriedad sigue igual: no acaba siendo de las primeras marcas top of mind para el atletismo. Por que siguen gastandose tanto dinero? Usain Bolt is nowadays one of the best athletes in the world, and the best sprinter since a long years ago. Puma is the one sho sponsor him Puma is spending nowadays a lot of money sponsoring usain bolt, but the brand doesnt have the awareness Why does “Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior”  Michael  E.   Porter.  CAPÍTOLS:  estrategia  competititva:  conceptos  básicos,/cadena  de  valor  y   ventaja  competitiva,/productos  sustitutivos,  /tecnologia  y  ventaja  competitiva.  Resum,   comentar:  argumentar,  reflexió  personal   ...

Tags:
Comprar Previsualizar