Gestión de personas TEMA 3 (RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN) (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad de Barcelona (UB)
Grado Relaciones laborales - 2º curso
Asignatura GESTIÓN DE PERSONAS
Año del apunte 2016
Páginas 18
Fecha de subida 14/03/2016
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COMPLEMENTADO CON EL MANUAL DE MIQUEL PORRET

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TEMA 3: RECLUTMIENTO Y SELECCIÓN 1. NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN 1.1. ANALISIS DE LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Periódicamente los responsables de línea de mando deberán comunicar sus necesidades o previsiones con antelación a la dirección de recursos humanos para la incorporación de nuevos recursos humanos. El director de recursos humanos deberá satisfacer las necesidades de la organización. Para ello recopilará los datos precisos que le proporcionaran los responsables de línea, deberá analizar la conveniencia de la incorporación de nuevos recursos humanos, movilidad interna, promocionando a personal propio o utilizando los servicios de una ETT según las circunstancias.
El elemento determinante de una incorporación deberá ser siempre la estricta necesidad del negocio y no las conveniencias de quiénes los gestionan. Por tanto, siempre deberá comportar a la incorporación de personal una decisión que justifique la rentabilidad de la organización.
Hay una serie de causas por las que se origina la petición de nuevas incorporaciones, las causas básicas pueden agruparse en 2 bloques en función del hecho que las origina: 1. Por causas productivas: son las propias que origina la necesidad productiva del negocio, por ejemplo: o Por un incremento de pedidos que comporte una mayor mano de obra o Un trabajo extraordinario que requiera temporalmente el servicio de personal cualificado o Un ciclo estacional de la propia actividad o Creación de nuevos centros de trabajo o Lanzamiento de nuevos productos o nueva actividad o Creación de nuevos departamentos o Implantación de nuevas tecnologías 2. Por causas vegetativas (bajas del personal): nacen de la necesidad de cubrir una plaza vacante. Podemos citar: o o o o o o Bajas definitivas de carácter voluntario, dimisiones, jubilaciones… Incorporaciones al servicio militar o servicio social Incapacidades temporales y maternidades Excedencias y permisos Despidos y suspensiones de empleo disciplinarios Fallecimientos Buena parte de estos supuestos pueden ser previsibles con antelación, teniendo en cuenta la edad, atendiendo a las necesidades personales y, en ocasiones, familiares del empleado. Aún y con estos datos, la previsión de que sucedan es difícil de determinar a pesar de que el responsable del departamento tenga mucha información de sus colaboradores.
1 Una vez vistas las causas hay que tener en cuenta que el departamento de RRHH deberá recibir una serie de requerimientos. Cada organización tiene sus propias necesidades y sus métodos para la formulación del perfil profesional de los candidatos. No obstante, no se podrán eludir unos requerimientos mínimos que deberán partir del solicitante (mandos de línea). Estos requerimientos son: o o o o o o o Número de personas que deben incorporarse (detallando edad, sexo, etc.) Fecha de incorporación Duración de la necesidad Jornada a realizar (jornada partida, por turnos, etc.) Puesto de trabajo donde se desarrollará la actividad (departamentos, sección, etc.) Especialidad y trabajo a realizar Las competencias (experiencia, capacidades, destrezas, etc.) Una vez hemos visto las causas y los requerimientos, hay que ver la determinación del perfil idóneo del puesto a cubrir. Una vez determinada la necesidad de incorporar una persona ajena o de la propia organización a un departamento o sección, en base a los requerimientos que habrá recibido el responsable de los RRHH, se elaborará un perfil o también denominado profesiograma.
PROFESIOGRAMA: Se entiende por profesiograma el conjunto de elementos que recogen los requerimientos de la oferta de empleo. Especifica cuantitativa y cualitativamente las exigencias de un puesto de trabajo, dando un resultado sobre el que se superpondrán los datos que aporten los distintos candidatos.
Por supuesto, partiendo de los requerimientos iniciales solicitados por el departamento, se deberá establecer el perfil definitivo. Podemos relacionar con carácter de imprescindible los siguientes requerimientos: o o o o o o o o Tareas principales y especificas Posición en el organigrama y nivel de autoridad Requisitos de formación Experiencia profesional Actitudes aconsejables Nivel de responsabilidad Personas que dependerán de él Nivel de los mismos 2 Finalmente, se tendrá en cuenta la determinación de la necesidad real de la nueva incorporación. El solicitante de personal, además de describir el perfil que deben reunir los candidatos, es conveniente que justifique y detalle los motivos por los que se hace necesaria la cobertura de la plaza. La solución no siempre concluye con una nueva incorporación en la empresa, se puede suplir la ausencia temporal de un empleado con: o o o o Un reparto diferente de la carga de trabajo Encargar trabajo a otro departamento Realizar horas extraordinarias Compartiendo un empleado, a media jornada, con otra sección También hay que tener en cuenta que en ocasiones resulta pero incorporar un nuevo trabajador que esperar a que regrese el que, temporalmente se encuentra ausente. Pues, al sustituto le faltara entrenamiento, existirá un riesgo de rechazo de los compañeros, inadaptación, etc.
1.2 POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO Definir la política de reclutamiento significa enunciar los objetivos que se desean conseguir a través del mecanismo empleado en su realización práctica y también prefijar el esquema de actuación para alcanzarlos.
Los objetivos que se persiguen generalmente vendrán determinados por la pretensión de; rejuvenecer la plantilla, querer elevar el nivel de tecnificación, el nivel de cualificación del personal, etc. Esto representa adoptar ciertos principios que se desean seguir: o o o o o o o Incorporar personal emparentado con el de la plantilla, para que sea más flexible la forma de trabajar y que haya más conciliación.
Seleccionar personal joven menor de 25 años, o mayor de 45 años para obtener beneficios sociales y fiscales Contratar personal con la condición de que sepa un determinado idioma extranjero Las nuevas incorporaciones deberán conocer determinadas técnicas informáticas No contratar personal con carácter indefinido Contratar solo titulados universitarios Seleccionar personal únicamente de la plantilla para cargos cualificados Un buen reclutamiento será aquel que con previsión de vacantes a cubrir, o simplemente posibles vacantes, se realiza de forma que cuando sea necesario iniciar la selección, el proceso de atracción de candidatos no retrase excesivamente la iniciación de la etapa de selección.
2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO 2.1 CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO Y CRITERIOS El reclutamiento es un conjunto de procedimientos tendentes a atraer candidatos potencialmente cualificados a quienes se les interesa para formar parte de la organización previo sometimiento a unas pruebas selectivas. Estos procedimientos se desarrollan mediante un sistema de información (divulgación) por el cual las empresas dan a conocer al mercado laboral las oportunidades de ocupación.
3 Veamos seguidamente el gráfico que desarrolla todo el proceso de reclutamiento y selección de personal: Todas las organizaciones viven en un continuo proceso de transformación, y su plantilla sufre frecuentes modificaciones, lo que obliga a una permanente previsión de nuevos empleados necesarios para el mantenimiento de la organizaciónn y, por tanto, es conveniente tener siempre abierto un proceso de reclutamiento de recursos humanos.
El reclutamiento no comprendre forzossamente elegir personal ajeno a la organización, podrá incluso estar dentro de la misma, por lo que distinguiremos el reclutamiento interno y el reclutamiento externo.
2.2FUENTES DE RECLUTAMIENTO Las fuentes utilizadas varian según el país, el grado de desarrollo del mismo, la región y hasta la época del año. Las más usuales suelen ser: 1. Fuentes internas: Abarca a quienes ya se hallan incorporados en la organización. Tiene indudables ventajas incluir en el proceso a las personas ya incorporadas en vez de acudir al mercado de la oferta y la demanda. La inclusión y elección de personal propio para cubrir las plazas vacantes comporta las siguientes ventajas: o o o o o o Los empleados ya conocen las normas generales de la organización por lo que, acortan el proceso de selección al determinarse más facilmente si son adecuados o no para el puesto Ahorro de los gastos de una selección Ahorro del tiempo de formación y rentabilizar al máximo las inversiones por formación de los que ya trabajan Disminuye el riesgo de rechazo, fracaso o inadaptación Posible mantenimiento de la masa salarial puesto que si la empresa debe acudir al mercado tendrá que adaptarse en materia de salarios Se crea un buen clima labora, ya que se dan posibilidades de promoción al personal de la plantilla.
4 Desventajas de las fuentes internas: Las posibles desventajas, con una política encaminada únicamente a la selección de “puertas hacia dentro” que generará el clima de colocar a los “amigos y parientes”, puede llevar a formar un ambiente de favoritismos y camarillas, que en buena parte de las ocasiones resulta difícil de gobernar y naturalmente disminuye el rendimiento. La falta de sabia nueva en la organización con experiencia en otras culturas de empresa hace que se vaya encerrando cada vez más en si misma y tiende a dejar de ser dinámica.
En conclusión: Disminuye el riesgo de fracaso cuando: o o o Se hace un proceso de selección correcto y completo No se contrata recomendados si no reúnen los requisitos que requiere el puesto de trabajo Elegir personal de la empresa promocionándolo Aumenta el riesgo de fracaso a causa de : o o o Efectuando una selección inadecuada Si se produce un boicot de los compañeros con los que tendrá que trabajar Engaño del candidato hacia la empresa 2. Fuentes externas: Las externas también conllevarán ventajas y desventajas. Ofrecen las siguientes ventajas: o Aportarán savia nueva a la organización o El personal de nueva incorporación siempre es más moldeable y flexible que el que ya está plenamente adaptado a la organización o Conocer nuevas metodologías, diferentes maneras de organizarse, introducción de nuevas ideas… Como desventajas, cabe señalar: o o Riesgo de fracasos Posibles aumentos de costes y posibles desequilibrios salariales a causa de la oferta y la demanda que ofrece el mercado Si se determina que lo mejor es una incorporación de nuevo personal en la organización, se deberá optar por la opción más adecuada: - Anuncios en prensa: Tienen la virtud de facilitar un importante número de candidatos.
Los anuncios de oferta de empleo requieren unos requisitos imprescindibles para no perder el tiempo y no malgastar dinero, debiendo observar: o Texto claro y preciso (evitar ambigüedades) o Presentación suficientemente atractiva, que llame la atención al lector o Nombre de la compañía, dirección y teléfono o Descripción breve del puesto de trabajo o Requisitos que han de cumplir los candidatos o Zona donde estará ubicado el trabajo o Retribución aproximada 5 - - - - - - - - - Colegios profesionales: Esta organización acostumbra a tener una “bolsa de trabajo”, generalmente gente joven con cierta experiencia y con una buena formación (superior).
Éstos buscan trabajo de la profesión que representa el colegio, por lo tanto es una fuente directa, ya que en ocasiones simplemente con una llamada telefónica se puede obtener un número de candidatos Centros de formación profesional: Es un buen lugar para reclutar personal joven, sin experiencia, para acabar de formarlo en el mundo laboral. Propio de futuros trabajadores con un nivel medio de cualificación. El contacto puede ser más o menos ágil si se trata de un centro público o privado, tratando directamente con el director o coordinador.
Universidades, escuelas técnicas y de negocios: Tienen el objetivo de conseguir un número abundante de candidatos con un alto nivel de cualificación, pero sin experiencia. Recién licenciados o próximos a conseguirlo, en todo caso son jóvenes que tendrá que formar la empresa que les contrate. El contrato acostumbra a ser más formal, requiere de alguna carta de solicitud.
Oficinas privadas de colocación: Con la aparición de la ETT se ha abierto un nuevo campo de reclutamiento. Su función radica en un contrato con otra empresa, llamado “puesta a disposición”, un empleado es cedido a la empresa cliente y puede darse el caso que acabe quedándose con el trabajador por haber comprobado su valía. Es muy efectiva para no cometer ningún error al contratar Oficinas públicas de empleo: Generalmente para personal poco cualificado. Muy burocratizado y lento. El interés de estas oficinas es colocar a las personas que tengan una edad laboralmente difícil (mayores de 45 años) e incluso, de aquellas que tengan por delante una duración larga de percepción de las prestaciones por desempleo.
Prácticas en la empresa: Abundantes empresas ofrecen la realización de prácticas de carácter no laboral en sus organizaciones, mediante convenios con la universidad, colegios mayores o escuelas de formación profesional, de forma que temporalmente y durante los dos últimos años del ciclo formativo o carrera, lo que se convierte en una fuente de reclutamiento al mismo tiempo se ha convertido en una cierta selección.
Ex-empleados eventuales, interinos y sustitutos: Puede decirse que es similar a lo que se ha dicho en las prácticas, pero con la diferencia que aquí la especialización adecuada el trabajador ya la tiene desde el comienzo, no necesita formarse. En la práctica, si la vacante ya la ocupó y resulta que el responsable de línea quedó satisfecho puede solicitar que se reincorpore.
Finalistas en otros procesos de selección: En buena parte de las ocasiones, casi todos los finalistas reúnen las condiciones idóneas, pero no siendo el objetivo de la organización incorporarlos a todos, sino que tienen que descartar a una serie de candidatos. Por tanto, es conveniente, intentar repescarlos y situarlos en el proceso de reclutamiento de nuevo.
Presentaciones de la compañía: La empresa mediante conferencias y charlas en círculos apropiados como; escuelas de negocios, asociaciones… ésta se presenta. Debiendo dar una imagen favorable, explicando qué es y como actúa la organización, objetivos que persigue, se mercado etc. Es evidente que la popularidad de la marca atraerá más o menos candidatos. Es un procedimiento utilizado sobre todo en compañías norteamericanas.
6 - Internet: Se basa en el ofrecimiento de puestos de trabajo por Internet, mediante los denominados “portales de empleo”. Aún y así, no parece que para determinados cargos de responsabilidad sea muy utilizado, pues éstos prefieren los métodos tradicionales.
 - - Especial referencia al e-Recruiting: Reclutamiento por Internet, permite más agilidad y es un proceso más económico. Se comprende para personas de edades entre 20 y 35 años aproximadamente con un nivel formativo determinado. De esta manera se puede, efectuar tests, pruebas de idiomas, entrevistas virtuales, obteniendose para la entrevista un perfil lo más ajustado posible de los candidatos.
Familiares de trabajadores: Se da cuando se informa a la plantilla a través del tablón de anuncios o de representantes, o incluso por la línea de mando la necesidad de cubrir una plaza. Por eso, como consecuencia del paro existente, es posible que lleguen muchas solicitudes de empleo no apropiadas. Las presiones del entorno de la organización y los componentes de la misma se dejan sentir y en ocasiones se hace difícil no aceptar un candidato que es inapropiado Recomendaciones: La recomendación se da mucho en España, en este caso la información que recibe el responsable de la selección siempre viene muy distorsionada en forma de “maravilla humana”. Lo aconsejable es atenderlas pero solo hasta que comience la etapa de selección y después deberá adaptarse al proceso como si de una candidatura desconocida se tratase.
Es evidente que la selección del personal no es nunca un fin sino un medio y, por tanto, está encaminado a proporcionar una información relativa a las aptitudes psicológicas (inteligencia, memoria, comprensión, razonamiento, temperamento etc.) físicas (salud, fuerza, resistencia a la fatiga, complexión física) profesionales (conocimientos, experiencia, vocación, etc.) de las personas a ocupar el puesto de trabajo.
2.3MÉTODOS Previamente a desarrollar todas las etapas básicas del proceso de selección se procederá a distinguir la utilización de servicios internos o externos. En buena parte de los casos, la organización confía en los servicios de una empresa, bufete especializado en selección de personal o profesional experto en la búsqueda de candidatos.
Generalmente se acude a un servicio externo cuando se trata de un cargo bastante cualificado, por lo tanto se recurre habitualmente a agencias de selección o profesionales (consultores), según el nivel cualificado de la plaza a cubrir. Los servicios externos más característicos son: - - Gabinetes de psicología: Especializados básicamente en empleados administrativos, comerciales y técnicos de hasta segundo nivel, además de operarios cualificados. Los gabinetes de psicología son despachos cuyos métodos de selección confían mucho en los test.
El assessment center: También llamados centros de evaluación. Son organizaciones que utilizan básicamente la técnica de dinámica de grupo para estudiar las capacidades y comportamientos de los candidatos ante una serie de situaciones simuladas.
Básicamente consiste en reunir un grupo reducido de personas y presentarles una serie de ejercicios que deberán resolver y explicar para que los evaluadores califiquen sus comportamientos y capacidades. Entre los participantes se sitúan esos observadores7 evaluadores adiestrados en técnicas de observación con el fin de apreciar directamente cómo se resuelven los problemas que se plantean. Los candidatos se enfrentan con una serie de pruebas situacionales o tareas y planteamientos cuyos principales ingredientes están presentes en una situación normal de trabajo.
Generalmente se usa para la selección (la mayoría de las veces recién licenciados) y promoción de empleados que deberán demostrar su capacidad para relacionarse con grupos, capacidad de convicción, capacidad de encuadrar problemas y valorarlos. Se observa también la capacidad de liderazgo.
- El headhunting: Es una actividad de reclutamiento y selección mediante la búsqueda directa de ejecutivos, comúnmente profesionales que se denominan headhunters o cazatalentos, generalmente asociados con organizaciones internacionales especializadas en la búsqueda de altos directivos. Tienen muchos contactos en los círculos frecuentados por los ejecutivos bien posicionados en el mercado de trabajo y conocidos en el mundo de los negocios.
Se trata de que busquen en el mercado de forma incisiva y, si es necesario, en la competencia de la empresa cliente la persona adecuada, aunque el candidato inicialmente no esté dispuesto a cambiar de empresa. Esta última circunstancia es la que define básicamente la actuación de los headhunters: se actúa mediante la búsqueda concreta y convenciendo a los candidatos elegidos de que les conviene cambiar. Las entrevistas con los candidatos están básicamente enfocadas en averiguar la conducta que han tenido en proyectos o circunstancias determinadas para deducir su idoneidad.
2.4FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN. TESTS, ENTREVISTAS Y PRUEBAS Será a cargo del departamento de RR.HH.
1. Estudio del perfil adecuado: Se efectuará un análisis del profesiograma que el puesto de trabajo requiera. Quien tenga que hacerse cargo del proceso de selección, deberá conocer lo mejor posible, el puesto de trabajo que deberá cubrirse. Solo conociendo bien esta información podrán desarrollarse las entrevistas del proceso. Los requerimientos para la selección deberán ser lo más detallados posibles, incluyendo incluso el perfil de las personas con quien deberán convivir laboralmente.
2. Preselección de candidatos: La fase previa al comienzo de la selección consistirá en separar las solicitudes que no están de acuerdo con el puesto de trabajo que se pretende cubrir. Efectuado este proceso, se excluirán los que no ofrezcan claramente los parámetros básicos imprescindibles. Naturalmente el aspecto del material escrito que se reciba será determinante, puesto que un CV bien redactado y pulcro será más atractivo que otro que no sea así. Cabe hacer referencia también al videocurrículum que se va introduciendo para determinadas profesiones, especialmente en las que la capacidad de relacionarse y el aspecto es importante. Acabada esta fase, se procede inmediatamente a citar a los aspirantes, fase que deberá concluir para los candidatos eliminados con una respuesta en la que se les “dé las gracias por el interés”, indicándoles que el puesto de trabajo será cubierto por otra persona pero que su perfil puede ser de interés para otra ocasión y por lo tanto se guardarán sus datos.
3. Entrevista previa: También denominada “entrevista preliminar”. Se dice, que esta no es una verdadera entrevista de selección pero sí podría decirse que es una entrevista de “pre selección”. Se entiende como entrevista previa aquella que se utiliza como 8 instrumento anticipado a la selección y, por tanto, proporciona un ahorro de tiempo al proceso de selección al ser eliminados los candidatos poco idóneos que han superado las etapas anteriores. Esta entrevista deberá ser breve, con una duración de unos 5 min aproximadamente. También debe ser utilizada para informar de lo esencial al interesado del puesto de trabajo concreto, la retribución, el carácter de contrato de trabajo, etc. Es un método que permite delegar en varios colaboradores cuando el volumen de candidatos es difícil de atender por la persona especializada en selección.
4. Pruebas psicotécnicas y de evaluación: Estas pruebas son únicamente parte del proceso total de selección, no son más que un medio para tomar una decisión y nunca por si solas nos dan una solución.
 Test psicotécnicos: Los test persiguen descubrir, clasificar, explicar y predecir el comportamiento y capacidades de un candidato que aspira a ser contratado por una organización. Los test son pruebas estandarizadas cuyo objetivo es pronosticar el grado de aproximación del candidato al puesto.
Existe una infinidad de test, pero resulta aceptable agruparlos de la siguiente manera: o Test de inteligencia general: Son los destinados a medir el coeficiente intelectual de los candidatos, la media general está establecida en 100.
Si el resultado es de 100, significa que el CI es normal, mientras que si supera el 100, significa que era superior o de lo contrario, si no llegaba a él, significa que era superior o inferior a la media. Hoy en día se aplica la escala WAIS, siendo la graduación siguiente: Esta escala se hace por comparación estadística de grupos de muestra de edad a la que pertenece cada individuo. Para el estudio de la inteligencia se abarcan varios aspectos, como lo que hace referencia a la inteligencia emocional: Inteligencia emocional: Es lógico que el éxito académico se ve favorecido según el CI, pero el éxito profesional y social depende en mayor medida del Cociente de Inteligencia Emocional, que podemos traducir como madurez inteligente o capacidad de comprender y dominar las propias emociones. Ahora se pretende descubrir en este ámbito las conexiones entre pensamientos, emociones y reacciones, y saber cómo manejará las situaciones anormales el candidato en ciertas 9 ocasiones y qué papel jugará en el enfado, la tristeza, la ansiedad y el ocio. El auto control de las emociones se considera una gran virtud, este auto control produce también algo muy necesario para las organizaciones, pues inclina hacia la motivación, el entusiasmo, la satisfacción y las habilidades sociales (la empatía). El dominio de la IE es fundamental para la toma de decisiones, dirigir, establecer relaciones de confianza etc.
o Test de aptitud y conocimientos: Estos test se utilizan principalmente con fines industriales, pero son más aplicables a determinados grupos de oficios que a otros y muestras las diferentes aptitudes mentales en las distintas proporciones. Dentro de éstos encontramos: - test de capacidad mecánica: miden la capacidad de comprender los principios que rige el funcionamiento de aparatos, instrumentos, herramientas o situaciones reales que requieran construcción o reparación. Por ejemplo, piezas desmontadas de cualquier utensilio o aparato que el candidato deberá montar.
-test de capacidad profesional: se usan para medir la aptitud para trabajos de oficina, evidentemente, destinados a aquellas personas que deberán desarrollar trabajos en oficinas. Están enfocados a aquellos trabajos donde probablemente el trabajador deberá escribir a máquina o manipular ordenadores, archivar, registrar, clasificar y ejecutar otras operaciones similares.
-test de coordinación psicomotora: miden la destreza dactilar, manual y de los brazos; capacidad de coordinación de los movimientos musculares del cuerpo.
-test de capacidad psicosensorial: éstos consideran la medición de las facultades visivas y auditivas así como los tiempos de reacción.
-test para aptitudes especiales: serie de pruebas encaminadas a identificar las más variadas cualidades (artísticas, musicales, literarias, etc.) o Test de personalidad y de intereses: éstos se refieren a los aspectos no cognoscitivos de la conducta (afectos, inclinaciones, actitudes, carácter, temperamento y hábitos sociales del candidato).Son los más importantes en la selección del personal, ya que es lo que más interesa saber a las organizaciones. Comprende varios tipos de test: -los inventarios: el individuo debe responder sí o no, en un tiempo limitado, a una lista de preguntas y afirmaciones 10 referentes al comportamiento, los sentimientos, las actitudes y opiniones, del sujeto frente a circunstancias determinadas.
-los proyectivos: consisten en presentar al sujeto situaciones estandarizadas y de ambigua interpretación, de forma que permitan una casi ilimitada variedad de respuestas. Se emplean, por ejemplo, manchas de tinta o color, esbozos de figuras sin expresar claramente lo que están haciendo o diciendo. El individuo debe describir lo que ve y las respuestas son libres.
-los test de aficiones o intereses profesionales: están encaminados a investigar el interés que tienen los candidatos en determinadas profesiones o actividades concretas.
2.5PRUEBAS DE PRÁCTICA, CONOCMIENTOS Y MADUREZ PROFESIONAL PRUEBAS SINGULARES Hay una serie de pruebas que no se hacen mediante un test, nos limitaremos a comentar las más utilizadas: dinámica de grupos, basada en el comportamiento grupal ante determinadas situaciones y las pruebas de la escritura manuscrita (grafología), y las pruebas de simulación inbasket.
11 1. Dinámica de grupos: la esencia de dicha prueba es observar el comportamiento del grupo ante la distribución de papeles dentro de un supuesto problema de los que pueden ser característicos en su posible puesto de trabajo. En muchas ocasiones implica una cierta competición entre los participantes del grupo, conscientes de que son observados y que de sus dotes surgirá la valoración de los observadores. Éstos deberán valorar la capacidad de convicción, la forma de plantear los propios intereses en juego, la capacidad de negociar para llegar a acuerdos con el resto de miembros, la exposición de las ideas de cada uno de los participantes y la tendencia a querer trabajar en equipo.
Dentro de la “dinámica de grupos”, la modalidad más utilizada es la discusión de grupo: en un tiempo determinado después de la exposición de un supuesto debe llegarse a una conclusión o solución conjunta entre todos los participantes (se basa en 6-8 candidatos durante unos 45-60 minutos).
2. Grafología: es el análisis de la escritura manuscrita que se basa en la suposición de que los rasgos básicos de la personalidad de quien escribe se verán reflejadas en su escritura manual. Es una técnica muy discreta y útil para determinar el perfil del candidato más adecuado en un proceso de selección.
3. In-basket: se puede resumir como aquél ejercicio por el que el candidato ha sido nombrado de manera ficticia director de un departamento y se le ofrece un despacho, y si es necesario incluso secretaria, teléfono etc. Encuentra en la bandeja canasta de encima de la mesa asuntos pendientes de resolver (informes, planes, expedientes etc.) teniendo que analizarlo y dar las órdenes oportunas para resolver las cuestiones planteadas. Sera exclusivamente para quienes pretendan ocupar una plaza de directivo.
Una vez finalizadas las pruebas oportunas se celebrara con los aspirantes que las hayan superado una entrevista de selección también denominada entrevista de profundidad (la última si se trata de un servicio externo) Entrevista de selección o entrevista de profundidad: será la mejor ocasión para acabar de puntualizar ciertos aspectos que no se han observado en la entrevista previa, comentar el curriculum, las pruebas realizadas y, profundizar especialmente en su experiencia profesional, trayectoria laboral y su formación. En ésta ocasión se les expondrá a los candidatos las condiciones laborales y sociales, es decir, condiciones económicas concretas, duración del contrato, horarios y vacaciones. Por lo tanto, la entrevista tendrá los siguientes objetivos: a) Presentar el puesto de trabajo y la empresa b) Evaluar las posibilidades del candidato para desarrollar bien el trabajo que se le ofrece c) Evaluar las posibilidades de desarrollo futuro del candidato en la empresa La entrevista permitirá al entrevistador hacerse una idea no definitiva, pero sí aproximada del perfil del entrevistado.
TIPOS DE ENTREVISTA La entrevista, es ineludible haberla decidido previamente a dar comienzo. En la actualidad se aplican diversas modalidades de entrevistas, entrevistas ansiogenas o de shock (se pone a prueba la capacidad de control del candidato), entrevistas de panel (varios entrevistadores interrogan a la vez a un candidato, son propias de la Administración Pública), entrevistas sucesivas o compartimentadas (en las que existen varios entrevistadores y cada uno se ocupa 12 de un área) entrevistas de grupo (ya vistas). No obstante nos limitaremos a comentar las más habituales y sencillas de desarrollo: o o o Entrevista planificada o estándar: Constituida por una batería de preguntas precisas y específicas, plasmadas en un formulario que el entrevistador utilizará como guión. Las preguntas serán en número suficiente para obtener datos objetivos del candidato, ahorrar tiempo y no olvidar ningún dato.
Entrevista libre: Dará la apariencia de informal, situación que deberá iniciar el entrevistador cuya actuación hará que el candidato adquiera confianza, se relaje, etc. De ello se podrán extraer conclusiones subjetivas, cómo actitudes, emociones, etc. La razón de este tipo de entrevistas está encaminada a que hable más fácilmente el entrevistado (es lo fundamental de esta entrevista) a diferencia, de lo que sucedería si se sometiera a un cuestionario.
Entrevista mixta: Es una mezcla de las anteriores. En este caso se ha trazado una planificación de las preguntas a formular pero dentro de cada una de ellas existirá la libertad de desarrollarlas y pedir más información por parte del entrevistador.
2.6DESARROLLO DE LA ENTREVISTA Y SUS MODALIDADES Fases de la entrevista 1ª FASE (preparatoria) - - Preparación: Es muy importante prepara las preguntas a formular, pues no todas las personas son iguales. De este modo si la entrevista no está debidamente preparada, puede que el entrevistador no obtenga suficiente información del entrevistado o que éste, hablando, le consuma todo el tiempo destinado a él y el reservado a los demás.
Características del entrevistador: Es decisivo haber elegido a los entrevistadores adecuados, y haber estado instruidos. Deberán tener experiencia en entrevistas de selección o haber tenido adiestramiento al respecto. Deberá excluirse como entrevistadores a personas irreflexivas o que tengan costumbres o criterios fuera de lo común; los que tengan que entrevistar candidatos de la misma organización que puedan aspirar a puestos iguales o exista simpatía o antipatía. Una edad muy joven también sería problemático con respecto a entrevistados muy mayores, así como que el 13 - entrevistador ocupe un escalón de la organización muy por debajo del que se pretenda ser ofrecido al aspirante.
Información para el entrevistador: éste necesita un completo conocimiento del puesto de trabajo a cubrir. Por lo que deberá conocer la empresa, su estructura, su situación, conocimiento de las líneas esenciales de la política de RRHH de la empresa. Por último deberá tener a su disposición el profesiograma con la suficiente antelación para que lo haya estudiado.
2ª FASE (desarrollo): - - - Ambiente previo a la entrevista: La sala de espera no deberá causar mala impresión (deberá tener un mínimo de decoro, sillas o sofás, revistas técnicas o comerciales).
Tampoco se deberá hacer esperar demasiado tiempo al candidato (15 minutos es demasiado) puesto que ello crea tensión y una imagen de desorganización. Por último se evitará que la sala de espera sea un pasadizo de empleados de la misma organización o que coincida con otros candidatos al puesto.
Ambientación de la sala de entrevista: Deberá realizarse en una sala o despacho adecuado, sin otras personas, ni ruidos, ni interrupciones o llamadas telefónicas. La imagen de este lugar es lo que perdurará en la mente del candidato. Por tanto, no deberá estar el recinto con montones de papeles desordenados, paquetes, etc.
Desarrollo de la entrevista: Sin duda alguna es la etapa decisiva y fundamental que tiene por objeto hacer hablar al individuo de lo que nos interesa.
Se iniciará con las palabras de salutación de rigor, con una sonrisa natural, identificándonos con nombre y apellidos y cargo en la organización, dando inmediatamente información oral, objetiva y breve de lo que es, y a que se dedica la empresa, el puesto a cubrir y a grandes rasgos la experiencia requerida para cubrir el puesto. Seguidamente, con el CV a la vista, se formularán por parte del entrevistador las preguntas de forma pausada dejando que el entrevistado se explique pero controlando el tiempo.
El entrevistador además, de estar deseando saber qué opina el candidato, también quiere saber como se explica observando la coherencia en las respuestas, su interés por el trabajo, el estado de ánimo etc.
Con el CV las preguntas deberán formularse con un orden: 1.
2.
3.
4.
Sobre la formación Sobre la experiencia profesional Sobre antecedentes laborales Sobre proyectos personales La despedida también es una parte importante, pues es la última oportunidad para preguntar sobre algún cabo suelto, ofrecerle la oportunidad al entrevistado que pregunte sobre alguna duda etc.
3ª FASE (conclusión) - Evaluación de la entrevista: Inmediatamente finalizada la entrevista, el entrevistador deberá anotar las observaciones y detalles que no registró ante el entrevistado. No hay que olvidar que al entrevistado le distrae mucho que se estén tomando notas constantemente.
14 - Posibles errores del entrevistador: Todo entrevistador corre el riesgo de cometer una serie de errores al evaluar al candidato. Éste se ve siempre influenciado por unos condicionantes psicológicos que hacen que se sienta inclinado favorable o negativamente por un candidato u otro. Veamos los más importantes: o Efecto halo: Cuando el candidato destaca positivamente por una determinada característica nos inclinamos también a evaluar las otras cualidades en sentido más positivo (de una persona correctamente vestida se tiende a esperar que se conducta también sea correcta, aunque no tiene porqué ser así). Por el contrario, hay el llamado efecto horn cuando el aspecto es negativo y se tiende a descalificarlo.
o Efecto central: Es cuando el responsable de calificar a los candidatos lo hace evaluándolos de forma parecida a todos, aproximándolos al promedio. Quiere ser equitativo y lo que hace es que no se pueda determinar quiénes son más válidos que otros o Efecto generosidad: Tienen tendencia a la generosidad en sus observaciones, convirtiéndose en una desventaja para el proceso, puesto que en su evaluación no señalan diferencias de unos candidatos ni de otros, resultando prácticamente todos igual de buenos según el entrevistador.
o Efecto contraste: Les pasa a entrevistadores, por ejemplo, con más de tres candidatos muy poco adecuados, pues tienden a sobre valorar al siguiente, que mejora a los anteriores, pero que en realidad no es más que mediocre.
o Efecto caballo de batalla: El entrevistador con una marcada preferencia a un determinado tema querrá convertirlo en el motivo principal de la conversación dejando de observar otros aspectos. Si el entrevistado opina de igual forma acabará con cierta habilidad siendo magnifico cuando realmente no lo es.
o Efecto espejo: El entrevistador no muy experimentado busca en el candidato cualidades o conductas que son altamente apreciadas en él. Si en efecto las encuentra, pronto le dará al candidato una evaluación positiva. Pero puede dar lugar el efecto contrario, creyendo que no es posible que nadie sea tan bueno como él, y por tanto, ningún candidato tiene suficientes cualidades para ser seleccionado.
Emisión del informe de la entrevista: Informe que tiene que recoger por lo menos las conclusiones a las que se haya llegado. Si no se hace así y se limita a guardar simples notas, con el transcurso del tiempo se perderá realmente una opinión muy valiosa de aquella entrevista.
Elaboración del informe definitivo y propuesta de candidatos más idóneos: Una vez acabada la entrevista y efectuadas las pruebas de idoneidad, se comprobarán los informes, se estudiarán los documentos aportados, se analizarán y valorarán las pruebas y se determinarán los candidatos más apropiados para el puesto de acuerdo con la información que habrá recibido el seleccionador.
Ello deberá concluir con la elección de un número reducido de candidatos, generalmente lo que se llama una terna (3 candidatos) dando traslado de dichos informes al director de RRHH quién a su vez comentará el resultado del proceso a los responsables que hayan solicitado la cobertura de la plaza, acordándose seguidamente la fecha en que podrán ser entrevistados los finalistas.
15 Comprobación de datos: Es conveniente comprobar las referencias o antecedentes laborales que el candidato ha indicado en los formularios escritos o ha explicado en las anteriores entrevistas. La comprobación suele centrarse en el período efectivo de permanencia en cada empresa anterior y causa de la baja, así como el cargo desempeñado, las razones de los eventuales traslados y las relaciones con sus superiores. Generalmente si se va más allá de la información estrictamente laboral hay empresas que solicitan información a agencias de investigación.
Examen del estado físico y de salud: Los reconocimientos médicos deberán realizarse al final del proceso y antes de la toma de la decisión, aunque se ha transformado en una prueba rutinaria u ocasional. Es una prueba muy importante, pues descubrirá las posibilidades físicas y de salud del candidato. El reconocimiento médico pre laboral, además de ser muy recomendable en beneficio de los futuros empleados y de la organización, persigue 2 finalidades esenciales: 1. Comprobar la idoneidad física del candidato para el puesto 2. Comprobar el estado general de salud y las eventuales enfermedades, así como prevenir el absentismo por enfermedad y evitar accidentes laborales Entrevista final y decisión: Se realiza con los finalistas (terna), por separado para la aclaración y puntualizaciones de detalles por ambas partes y poder determinar el candidato que deberá ser elegido para ocupar el puesto. Esta entrevista deberá estar también preparada y deberá seguir las tres etapas detalladas anteriormente. La entrevista deberá realizarse con la asistencia del responsable inmediato del puesto a cubrir, y además, se le dejará intervenir con todas las preguntas oportunas que desee formular al candidato.
Previamente a la toma de decisión en sí, habrá que pasar por las siguientes fases: a. Se tomará la decisión una vez entrevistados todos los finalistas b. Analizar los pros y los contras de cada uno con el responsable del puesto donde exista la plaza vacante c. Se elegirá al más idóneo de forma objetiva colegiada con el responsable del puesto a cubrir d. Para el supuesto de que se llega al acuerdo de que existe un candidato idóneo, se le citará para una nueva entrevista para acordar la fecha de incorporación.
2.7ACOGIDA Y SEGUIMIENTO Programa de acogida o período de prueba: Cualquier nuevo trabajador en un nuevo puesto de trabajo siente inseguridad por lo desconocido, derivado de las normas de conducta de sus nuevos compañeros y de la organización, lo que dificulta la rápida adaptación al nuevo puesto. En consecuencia de ello no da el rendimiento que debería dar durante el período de adaptación por lo que la gestión de recursos humanos tratará de acortarlo lo máximo posible.
16 Todos los programas de acogida tienen como objetivo: a. Conocer la empresa: Su historia, su actividad, su organización, servicios, etc.
b. Conocer a las personas: Superiores, compañeros, colaboradores, representantes de los trabajadores, etc.
c. Conocer los aspectos productivos: Actividad o rendimiento, sistemas de incentivos, métodos de organización, etc.
d. Conocer los aspectos sociales: Derechos y deberes tales como el convenio colectivo, normas internas, horarios, promoción, etc.
Seguimiento e incorporación definitiva: El proceso no termina tras la contratación e incorporación del seleccionado, sino que es necesario realizar un seguimiento con el fin de verificar las expectativas creadas sobre el seleccionado, es menester comprobar las siguientes circunstancias: 1. La adaptación del nuevo empleado al equipo humano y a la cultura de la organización 2. Si se cumplen las previsiones realizadas respecto a sus dotes intelectuales, aptitud, de formación, experiencia, etc.
A tal fin, es preciso que el seleccionador mantenga un contacto periódico o casi continúo con el responsable inmediato del nuevo incorporado para recibir la información de su evolución o para detectar posibles problemas y corregirlos a tiempo. Después de un tiempo prudencial, pero antes de finalizar el período de prueba legal, el responsable de línea debe emitir un informe escrito sobre la adaptación al puesto concreto.
2.8TIPOS DE COMPETENCIAS PROFESIONALES Nos limitaremos a los aspectos esenciales de las tipologías básicas de competencias: - Competencias emocionales o sociales: Está claro que la importancia de las competencias viene determinada exclusivamente por la organización que es quien necesita tenerlas a su disposición por medio de los trabajadores para conseguir sus fines u objetivos. Esta serie de competencias cuasi-universales comúnmente aparecen en la mayoría de organizaciones, unas apropiadas para las personas que asumen altas responsabilidades de la empresa, y otras para las que no las tienen tanto, las podemos resumir de la siguiente forma:  Iniciativa: Persona que se inclina a la acción, se adelanta a los demás y siempre actúa  Dinamismo: Tiene energía, se mueve, es ágil y no se entretiene  Responsabilidad: Pone cuidado y atención, responde de lo hecho y resuelve incidencias  Capacidad de aprendizaje: Tiene interés por adquirir nuevos conocimientos y aprende fácilmente  Productividad: Buen rendimiento, trabajo eficaz  Flexibilidad: Tiene alta adaptabilidad a los cambios de trabajo, también es flexible en las ideas y en el trato  Liderazgo: Lo tiene quien dirige, motiva y persuade a los demás. Organiza, planifica y controla la actividad  Trabajo en equipo: Trabaja en grupo, colabora y se siente comprometido con él 17    Habilidad de trato: Mantiene buenas relaciones y evita discusiones innecesarias pero influye en los demás Deseo de logro: Le gusta alcanzar nuevas metas, se siente motivado para ello y le estimulan las dificultades Auto control: Es saber dominar los impulsos irreflexivos que se puedan derivar de las emociones, que en ocasiones, nos hacen actuar con impulsividad. Ser impulsivo significa estar despojado de prudencia, conduce a conductas inapropiadas y reacciones desproporcionadas.
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