Tema 7A. Cultura organizacional (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad Autónoma de Madrid (UAM)
Grado Psicología - 4º curso
Asignatura Psicología de las Organizaciones
Año del apunte 2016
Páginas 5
Fecha de subida 27/07/2017
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EQUIPOS EFICACES ENTRADAS PROCESOS SALIDAS Personas Tipo de tarea Estructura del equipo Contexto1 Procesos tradicionales (tipo de comunicación, nivel de conflicto) Procesos emergentes (dependen de procesos cognitivos; ej.: potencia del equipo, cohesión del equipo, modelos mentales compartidos, clima de equipo) Procesos mixtos (incluyen muchos elementos menores; ej.: aprendizaje de equipo) Criterios de rendimiento Tema 7a. Cultura Organizacional Institucionalización: un antecedente de la cultura La idea de considerar a las organizaciones como culturas, donde hay un sistema de significados compartido por sus miembros, es un fenómeno relativamente reciente. Hasta mediados de la década de 1980, la mayor parte de las organizaciones eran consideradas simplemente como medios racionales por medio de los cuales coordinar y controlar grupos de personas. Los teóricos de las organizaciones ahora tienen en cuenta el papel tan importante que juega la cultura en las vidas de los miembros de las organizaciones.
Sin embargo, es interesante que el origen de la cultura como variable independiente que afecta las actitudes y comportamiento de los empleados se pueda rastrear más de 50 años en el pasado, hasta el concepto de institucionalización.
Cuando una organización se institucionaliza cobra vida propia, por separado de las de sus fundadores o cualquiera de sus miembros. Entonces, se la valora por sí misma, no sólo por los bienes o servicios que produce. Adquiere inmortalidad. La institucionalización opera para producir una comprensión común entre los miembros respecto de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmente, significativo. Por tanto, cuando una organización adquiere permanencia institucional, los modos aceptables de comportamiento se hacen evidentes en sí mismos para sus miembros.
¿Qué es cultura organizacional? Parece haber mucho acuerdo en que cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Este sistema de significado compartido es, en un examen más cercano, un conjunto de características claves que la organización valora. Las investigaciones sugieren que hay 7 características principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización: 1.
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Innovación y aceptación del riesgo: grado en que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.
Atención al detalle: grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención por los detalles.
Orientación a los resultados: grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
Orientación a la gente: grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización.
Orientación a los equipos: grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en lugar de por individuos.
Agresividad: grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil.
Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo en contraste con el crecimiento.
Cada una de estas características existe en un continuo de menor a mayor. Entonces, a evaluación de la organización con respecto de las características da un panorama completo de la cultura de la organización. Este panorama es la base para los sentimientos de entendimiento compartido que los miembros tienen sobre la organización, el modo de hacer las cosas, y la manera en que se supone deben comportarse los miembros.
Cultura es un término descriptivo La cultura organizacional tiene que ver con la manera en que los empleados perciben las características de la cultura de una organización, no si les gusta. Es decir, es un término descriptivo. Las investigaciones sobre cultura organizacional buscan medir el modo en que los empleados ven a su organización (ej.: ¿estimula el trabajo en equipo? O ¿premia las 1 El contexto del equipo de trabajo es FUNDAMENTAL. Es la variable que explica la mayor proporción de la varianza, y hace que el resto de entradas (personas, tareas, estructuras) tengan sentido iniciativas?). En cambio, la satisfacción en el trabajo busca medir las respuestas eficaces al ambiente del trabajo. Tiene que ver con la forma en que los empleados se sienten respecto a las expectativas de la organización, las prácticas de recompensa, etc. Aunque los dos términos sin duda tienen características que se solapan, hay que recordar que el término cultura organizacional es descriptivo, mientras que satisfacción en el trabajo es evaluativo.
¿Las organizaciones tienen culturas uniformes? La cultura organizacional representa una percepción común que tienen los miembros de una organización (sistema de significado compartido). Por tanto, debemos esperar que individuos con distintas formaciones o diferentes niveles en la organización tiendan a describir la cultura de la organización en términos similares. Sin embargo, el reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no pueda haber subculturas dentro de cualquier cultura dada. Las organizaciones más grandes tienen una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas:   La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de la cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Es probable que estas subculturas estén definidas por los diseños departamentales y la separación geográfica. Incluiría los valores nucleares de la cultura dominante más valores adicionales exclusivos de los miembros de cada departamento.
Culturas fuertes VS. Culturas débiles El argumento es que las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento del empleado y se relacionan más directamente con la menor rotación. En una cultura fuerte, los valores nucleares de la organización se comparten con intensidad y de forma extensa. Por tanto, una cultura fuerte tendrá mucha influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que la intensidad y el alto grado en que se comparten sus valores, crean un clima interno de mucho control del comportamiento. Una cultura fuerte muestra gran acuerdo entre sus miembros respecto del objetivo de la organización; dicha unanimidad de propósito construye la cohesión, lealtad y compromiso organizacional. Estas cualidades, a su vez, contribuyen a la disminución de la propensión de los trabajadores a salir de la empresa.
Cultura VS. Formalización Una cultura organizacional fuerte incrementa la consistencia del comportamiento. En este sentido, se debe reconocer que una cultura fuerte actúa como sustituto de la formalización (reglas y regulaciones para controlar el comportamiento del empleado). A este respecto, una cultura fuerte logra el mismo objetivo sin necesidad de documentos escritos. Por tanto, la formalización y la cultura deben verse como dos caminos diferentes hacia un destino común. Cuanto más fuerte sea la cultura de una organización, menos necesidad hay de preocuparse por desarrollar reglas y regulaciones formales que guíen el comportamiento de los empleados, puesto que estos quedarían internalizados en los trabajadores cuando aceptan la cultura de la organización.
¿Qué hacen las culturas? La cultura tiene cierto número de funciones dentro de una organización.
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Define fronteras, es decir, crea diferencias entre una organización y las demás Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés individual Mejora la estabilidad del sistema social¸ pues la cultura es el aglutinante social que ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados Sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamiento de los empleados. Es decir, la cultura define las reglas del juego.
El papel de la cultura como influencia del comportamiento de los trabajadores parece ser cada vez más importante en el lugar de trabajo de hoy. A medida que las organizaciones amplían su extensión del control, aplanan sus estructuras, introducen equipos, reducen la formalización y dan poder a los empleados, el significado compartido provisto por una cultura fuerte garantiza que todos vayan en la misma dirección.
La cultura como obstáculo Muchas de las funciones de la cultura, como las mencionadas anteriormente, son valiosas tanto para la organización como para el empleado. Pero no se deben ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, en especial aquellos sobre la eficacia de la organización.
 Barreras para el cambio. Cuando los valores compartidos no están de acuerdo con los que persigue la eficacia de la organización, la cultura es un obstáculo. Es más probable que esto ocurra cuando el ambiente de la organización es dinámico; cuando un ambiente pasa por un cambio rápido, la cultura absorbida por la organización deja de ser apropiada, de modo que la consistencia en el comportamiento es un activo para ella cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, se llega a convertir en una carga y hace difícil la respuesta a los cambios.
 Obstáculos para la diversidad. La contratación de empleados nuevos que por su raza, edad, género, discapacidad u otras diferencias, no son como la mayoría de miembros de la organización crea una paradoja. La dirección quiere que los nuevos trabajadores acepten los valores culturales nucleares de la organización, pues de otro modo es improbable que se adapten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la dirección desea actuar con apertura y demostrar apoyo para las diferencias que estas personas llevan al lugar de trabajo. Las culturas fuertes generan una presión considerable para que los empleados se conformen, pero pueden ser barreras cuando apoyan los sesgos institucionales o se vuelven insensibles respecto de las personas distintas.
 Obstáculos para las adquisiciones y fusiones. Muchas adquisiciones y fusiones fracasan poco después de consumarse, siendo la causa principal del fracaso el conflicto entre las culturas organizacionales.
Crear y sostener una cultura 1.
Cómo empieza una cultura Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un gran efecto en la cultura temprana de una organización.: tienen una visión de lo que ésta debiera ser, y no están restringidos por costumbres o ideologías previas. El pequeño tamaño que suele caracterizar a las organizaciones nuevas, facilita mucho la imposición de la visión de los fundadores en todos los miembros de la organización. La creación de la cultura ocurre de tres maneras: 1) Los fundadores sólo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que ellos 2) Socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir 3) El propio comportamiento de los fundadores actúa como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la organización triunfa, la visión de los fundadores se convierte en el determinante principal de dicho éxito. En este punto, toda la personalidad de los fundadores queda impregnada en la cultura de la organización.
2.
Mantener viva la cultura Una vez que la cultura ha surgido, hay prácticas en el interior de la organización que actúan para mantenerla brindándole a los empleados un conjunto de experiencias similares. Son tres las fuerzas que juegan un rol de particular importancia: 1) Selección. La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con éxito los trabajos dentro de la organización. Es común que se identifique a más de un candidato que cumpla con los requerimientos para un puesto dado, por lo que la decisión final sobre a quién contratar se verá muy influida por el criterio de quien la tome, acerca de lo bien que los candidatos se ajustarán a la organización.
2) Alta dirección. Las acciones de la alta dirección también tienen un gran efecto en la cultura de la organización.
A través de lo que dicen y la forma en que se comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de la organización.
3) Socialización. No importa lo bueno que sea el trabajo de reclutamiento y selección que haga una empresa; los nuevos empleados no están adoctrinados por completo en la cultura de la organización. Por tanto, la organización quiere ayudarlos a que se adapten a su cultura, proceso que se conoce como socialización. La etapa más crítica de este proceso es el momento de entrada a la organización: aquí es cuando la organización quiere moldear al recién llegado como un empleado “en buena disposición”. La socialización consta de tres etapas:    Etapa previa a la llegada. Agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organización. Es decir, cada individuo llega con un cúmulo de valores, actitudes y expectativas que se forma en cuanto al trabajo por realizar y a la organización.
Etapa de encuentro. El trabajador ve lo que la organización es en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas y la realidad sean diferentes.
Etapa de metamorfosis. El nuevo trabajador domina las aptitudes requeridas para el puesto, ejecuta con éxito los nuevos roles y hace los ajustes a los valores y normas del grupo de trabajo.
3.
Cómo se forman las culturas La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Éste, a su vez, tiene mucha influencia en los criterios que se usan para contratar. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y lo que no. El modo en que socialicen los empleados dependerá del grado del éxito que se logre al hacer coincidir los valores de los nuevos empleados con los de la organización en el proceso de selección y en la preferencia que tenga la alta dirección respecto de los métodos de socialización.
Filosofía de los fundadores Criterios de selección Alta dirección Socialización Cultura de la organización Cómo aprenden la cultura los empleados     Historias. Es muy común que en las organizaciones circulen historias que contengan la narrativa de eventos sobre los fundadores, violación de las reglas, éxitos sonados, reducciones de la fuerza laboral, etc. Estas historias anclan el presente en el pasado y dan explicaciones y legitimidad a las prácticas anuales.
Rituales. Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización: qué metas son las más importantes, qué personas importan, etc.
Símbolos materiales. La distribución de las oficinas corporativas, tipos de automóviles que se da a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones de la empresa, son ejemplos de símbolos materiales. Estos símbolos transmiten a los empleados quién es el importante, el tipo de comportamiento apropiado, etc.
Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones utilizan el lenguaje como forma de identificación de los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros manifiestan su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.
Creación de una cultura organizacional ética El contenido y la fuerza de una cultura influyen en el clima ético de una organización y en el comportamiento de sus miembros dentro de la ética. Una cultura organizacional que con toda probabilidad conforme estándares éticos es aquella que tiene mucha tolerancia al riesgo, poca/moderada agresividad y que se centra en los medios tanto como en los resultados.
¿Qué puede hacer la dirección para crear una cultura más ética?      Sea un rol modelo visible. Cuando los altos directivos son vistos como personas que siguen caminos éticos, envían un mensaje positivo a todos los trabajadores.
Comunique expectativas éticas. Deben enunciar los valores fundamentales de la organización y las reglas éticas que se espera sigan los empleados.
Dé capacitación sobre ética. Realice seminarios, talleres y programas similares acerca de la ética.
Recompense visiblemente los actos éticos y castigue los no éticos. Las evaluaciones del desempeño de los gerentes deben incluir una evaluación punto por punto de cómo se miden sus decisiones respecto del código de ética de la empresa.
Brinde mecanismos de protección. La organización necesita proveer mecanismos formales para que los empleados analicen dilemas éticos y reporten el comportamiento carente de ética sin temor a sufrir represalias.
Creación de una cultura organizacional positiva Una cultura organizacional positiva es aquella que hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas del empleado, recompensa más que castiga, y recalca la vitalidad y crecimiento individuales.
 Desarrollo de las fortalezas del empleado. Gran parte del CO y de la práctica administrativa tiene que ver con la corrección de los problemas de los empleados. Aunque una cultura organizacional positiva no ignora los problemas, hace énfasis en mostrar a los trabajadores cómo capitalizar sus fortalezas.
 Premiar más que castigar. Por supuesto, hay un momento y lugar para el castigo, pero también lo hay para los premios. Aunque la mayoría de las organizaciones se centran lo suficiente en los premios extrínsecos tales como el salario y los ascensos, es frecuente que olviden el poder de los premios más pequeños como los elogios.
 Énfasis en la vitalidad y crecimiento. Una cultura organizacional positiva hace énfasis no solo en la eficacia de la empresa, sino también en el crecimiento del individuo. Ninguna organización obtendrá lo mejor de sus empleados si estos se ven como herramientas o partes de la compañía.
 Límites de una cultura positiva. Los cínicos (tal vez realistas) tal vez sean escépticos de los beneficios que tiene una cultura organizacional positiva. No todas las culturas valoran el ser positivo como lo hace la de EE.UU., e incluso dentro de la de este país seguro que hay límites para lo lejos que se debe llegar a fin de preservar una cultura positiva. Nuestro punto de vista es que hay beneficios en establecer una cultura positiva, pero una organización también necesita tener cuidado para ser objetiva, y no perseguirla más allá de la eficacia.
Espiritualidad y cultura organizacional La espiritualidad en el trabajo no se refiere a las prácticas religiosas organizadas. No tiene que ver con Dios o con la teología. La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que las personas tienen una vida interior que alimenta un trabajo significativo y, a la vez, es alimentada por este, en el contexto de una comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tratan de encontrar un significado y un propósito en su trabajo, y que desean conectarse con otros seres humanos y formar parte de una comunidad. Pero ¿por qué surge ahora la búsqueda del significado y del propósito en el trabajo?      La espiritualidad puede contrarrestar las presiones y el estrés causados por un ritmo de vida turbulento. Los estilos de vida contemporáneos (ej.: familias monoparentales, movilidad geográfica, temporalidad de los trabajos, etc.) resaltan la falta de un sentimiento colectivo e incrementan la necesidad de involucramiento y conexión.
Para muchas personas la religión institucionalizada no ha funcionado, por lo que continúan buscando puntos de referencia que sustituyan la falta de fe y llenen la creciente sensación de vacío espiritual.
Las exigencias laborales han hecho que el lugar de trabajo domine la vida de muchas personas, aunque continúen cuestionándose el significado del trabajo.
Los individuos desean integrar los valores de la vida persona con su vida profesional.
Un número cada vez mayor de personas está descubriendo que la adquisición de más bienes materiales no les satisface.
Los críticos del movimiento espiritual en las organizaciones se centran en tres cuestiones: 1) Bases científicas. ¿Qué es en realidad la espiritualidad en el lugar de trabajo? Hay muy pocas investigaciones acerca de este tema; no sabemos si el concepto trascenderá.
2) ¿Son legítimas las organizaciones espirituales? En específico, ¿tienen el derecho de imponer valores espirituales a sus trabajadores? Esta crítica es válida cuando la espiritualidad se define invocando a la religión y a Dios en el ambiente laboral. Sin embargo, parece menos dañino cuando la meta se limita a ayudar a los empleados a encontrar sentido y propósito a su vida en el trabajo.
3) Parte económica. ¿Son compatibles la espiritualidad y las utilidades? Las evidencias, aunque limitadas, indican que sí lo son. Las organizaciones que brindaban a sus empleados oportunidades de desarrollo espiritual mostraban un mejor desempeño que las empresas que no lo hacían.
Tema 7b. Socialización y Desarrollo del Rol Laboral Introducción El análisis, desde una perspectiva psicosocial, de los distintos fenómenos relacionados con el trabajo no puede dejar pasar por alto el estudio y explicación del proceso mediante el cual una persona adquiere el rol de trabajador. En primer lugar, se trata de un proceso que abarca gran parte de la vida del individuo, desde la infancia hasta la jubilación (ciclo vital). En segundo lugar, se trata de un proceso en el que intervienen diversos agentes que transmiten y/o imponen normas sociales y culturales (ej.: la familia, la escuela, los iguales, las empresas, etc.), que representan una dinámica de socialización. Sin embargo, la propia persona también se convierte en agente activo del proceso mediante acciones de asimilación y acomodación de su entorno, de acuerdo con sus características, experiencias, expectativas, valores, etc., originando una dinámica de individualización que complementa y/o contrarresta la anterior.
Por otro lado, habría que tener en cuenta los contenidos que caracterizan lo que se podría entender como rol laboral; así, parece evidente que para desempeñar un trabajo no sólo son necesarios determinados conocimientos, destrezas y habilidades, sino que hay que incluir las experiencias previas, el significado que la persona otorga al trabajo, las normas y valores sobre lo que espera del mismo, etc. Así, teniendo en cuenta las diversas facetas que permiten caracterizar este proceso de adquisición del rol de trabajador, se puede concebir como un proceso continuo de ajuste dinámico y cambiante entre las expectativas personales y las demandas ambientales, fruto precisamente de la interacción constante entre las acciones personales de adaptación y las acciones de los agentes externos. Este proceso ha sido habitualmente objeto de estudio bajo el concepto genérico de socialización organizacional.
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