Apuntes clase (2014)

Apunte Español
Universidad Universidad Politécnica de Cataluña (UPC)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 2º curso
Asignatura Dirección comercial
Año del apunte 2014
Páginas 80
Fecha de subida 10/09/2014
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Apuntes muy interesantes y completos

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GRADO EN C.EMPRESARIALES Año Académico 2012-2013 DIRECCIÓN COMERCIAL I PLAN ESTRATRATEGICO ANÁLISIS DE DETERMINANTES Profesor: Sr. Francesc Rufas INDICE 1. INTRODUCCION AL PLAN ESTRATÉGICO 2. DETERMINANTES ESTRATÉGICOS 2.1. DETERMINANTES INTERNOS 2.1.1. AREA FINANCIERA 2.1.2. DATOS RELATIVOS A LOS COSTES DE PRODUCCIÓN 2.1.3. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS 2.1.4. NUESTRO POSICIONAMIENTO DE MARCA 2.1.5. CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN 2.1.6. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN 2.1.7. LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA 2.1.8. LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA 2.1.9. DEPARTAMENTO MARKETING Y COMERCIAL 2.1.10. DEPARTAMENTO DE COMPRAS 3. EL MICROENTORNO 3.1. ELEMENTOS DEL MICROENTORNO 3.2. CONDICIONANTES DEL MICROENTORNO 3.2.1. LA COMPETENCIA 3.2.2. LA EVOLUCIÓN DE NUESTRO PROPIO CANAL 3.2.3. LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES.
3.2.4 OTROS INTERMEDIARIOS 4. EL MACROENTORNO 4.1. FACTORES TECNOLÓGICOS 4.2. FACTORES DEMOGRÁFICOS 4.4 FACTORES ECONÓMICOS 4.5. FACTORES CULTURALES 4.6. FACTORES POLÍTICO LEGALES DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS -2- 1.
INTRODUCCIÓN AL PLAN ESTRATÉGICO Una de las condiciones para que una empresa sea competitiva es que tenga claras sus metas y los objetivos que la conducirán a alcanzarlas.
Un Plan estratégico es un Conjunto de objetivos de corto plazo, que nos lleva a unos objetivos de medio plazo y estos junto a nuevas tareas a unos objetivos de largo. Al final de este proceso siempre se da un objetivo final: la rentabilidad de la empresa.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS -3- EN TODO PLAN En la creación de un Plan, se dan CINCO fases clave: OBSERVACIÓN Y ANÁLSIS DE LOS DETERMINANTES ESTRATÉGICOS CONSIDERACIÓN DE LA SUMA DE FORTALEZAS, DEBILIDADES AMENAZAS, OPORTUNIDADES OBSERVADAS EN UN PLANO INTERNO, ASÍ COMO EN UN ENTORNO INMEDIATO Y REMOTO.
DEFINIREMOS UN PLAN CONCRETAREMOS CADA OBJETIVO DEL PLAN CON UN PLAN OPERATIVO QUE DETALLE EL CONJUNTO DE LAS TAREAS CONCRETAS A REALIZAR.
DEFINIREMOS LOS INDICADORES DE CONTROL Y EL PLAN DE SEGUIMIENTO Ventajas del Plan: Está escrito, y ha sido consensuado. Los objetivos quedan fijados por escrito, se plasman dentro del plan. Todo el mundo los conoce, lo cual es un incentivo en si mismo para su cumplimiento. La pirámide de DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS -4- objetivos de la empresa marca cual es la actuación esperada de cada individuo en relación a los objetivos estratégicos.
En ese consenso en la fijación de los objetivos ( Plan estratégico) radicará la fuerza del Plan en si mismo. La participación lleva a la motivación de las personas implicadas en la consecución de los objetivos del Plan.
Los objetivos no son vagos. Estarán cuantificados y temporalizados. No habrá por tanto confusión posible en cuanto a su cumplimiento. Incluso objetivos relativos a la calidad deberán especificarse de manera cuantificada ( reducción de en un nº determinado de no conformidades o mejora en una cierta cantidad de los resultados de las encuestas de satisfacción) El plan general de la empresa es lo que llamamos el Plan de negocio o el Business Plan.
El Business plan marca los objetivos generales, la estrategia general de la organización: líneas de crecimiento, target de clientes generales , estrategias productivas….. sin embargo el Business Plan contiene dentro de si mismo una amplia variedad de planes.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS -5- El Plan de Marketing, marca los objetivos de rentabilidad de cada una de las líneas de Negocio. Define la estrategia de marketing que deberá llevarnos a alcanzar objetivos de rentabilidad, a través de la definición de un MODELO DE NEGOCIO SOLVENTE: Toda empresa debe definir “ QUE VA A DARLE AL CLIENTE A CAMBIO DE SU DINERO”.
El modelo de negocio debe definir qué vamos a vender?, qué valor va a aportar….en que dirección, y debe justificar que EL VALOR QUE ESTE CLIENTE ASIGNE A NUESTRO PRODUCTO/SERVICIO SEA SUPERIOR QUE EL VALOR QUE ASIGNE A CUALQUIERA DE LAS ALTERNATIVAS DE LA COMPETENCIA, Y SUPERIOR AL PRECIO QUE LE PEDIREMOS A CAMBIO.
Todo plan de MK debe enmarcarse como parte de un Business Plan de empresa y que en todo caso diferencia los planes de marketing que corresponderán a las diferentes líneas de negocio.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS -6- EL PLAN DE MARKETING ES LA PIEZA CLAVE DEL PLAN PUESTO QUE CONDICIONA LOS OBJETIVOS DE LOS PLANES DE OPERACIONES, DE RRHH Y FINANCIERO.
POR OTRO LADO EL PLAN DE MARKETING ESTÁ SUJETO A UN ENORME NÚMERO DE CONDICIONANTES FINANCIEROS, PRODUCTIVOS, DE RRHH, ASÍ COMO TODOS AQUELLOS QUE SE ORIGINAN EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA.
FASES DEL PLAN FASES BÁSICAS 1. DESCRIPCIÓN E INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA Y SUS PRODUCTOS 2. ANÁLISIS DE DETERMINANTES ESTRATEGICOS 3. ANÁLISIS DAFO 4. PLAN ESTRATEGICO:  OBJETIVOS DE MARKETING  DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE LA LINEA DE NEGOCIO DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS -7-  DEFINICIÓN DE MERCADOS/TARGET DE CLIENTES DONDE VAMOS A OPERAR.
 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO  DEFINICIÓN DEL MIX DE MARKETING QUE NOS LLEVARÁN A LOS OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO.
5. OBJETIVOS DEL PLAN DE OPERACIONES  ADAPTACIÓNES SOBRE SISTEMA PRODUCTIVO/ INVERSIONES.
 CAMBIOS/MEJORAS EN PROTOCOLOS 6. OBJETIVOS DE RRHH  ADAPATACIONES EN ORGANIGRAMA/ESTRUCTURA DE LA EMPRESA  NUEVAS FUNCIONES/ PROTOCOLOS DEL PERSONAL  PLAN DE COMPENSACIÓN DEL PERSONAL 7. PLAN OPERATIVO 8. PLAN DE CONTROL 1. Descripción inicial de la empresa Debéis en esta fase describir la situación inicial de la empresa.
Sector en el que opera.
Ubicación de centros de producción cobertura de mercado.
y ámbito geográfico de Productos y servicios en cartera.
Organigrama funcional.
Nº de trabajadores, y descripción de sus aptitudes y funcionalidades básicas.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS -8- Descripción básica del problema.
2. ANÁLISIS DE DETERMINANTES Cuando una empresa se plantea las opciones estratégicas que han de conducirla a la obtención de sus Objetivos de Marketing, debe entender que existen elementos en su entorno que tendrán una enorme importancia en el éxito o fracaso de tales opciones estratégicas.
Diremos que el entorno de marketing se compone por los ACTORES Y FUERZAS QUE AFECTAN A SU CAPACIDAD PARA DESARROLLAR Y MANTENER ACCIONES DE MARKETING DE ÉXITO EN SUS MERCADOS OBJETIVO.
Del correcto análisis e interpretación de estos determinantes depende en gran medida el éxito de las medidas tomadas a posteriori.
HABLARÍAMOS DE DOS GRANDES ELEMENTOS EN EL ENTORNO.
DETERMINANTES INTERNOS DETERMINANTES EXTERNOS = MICRO Y MACROENTORNO 2.1. DETERMINANTES INTERNOS El determinante más importante que condiciona las estrategias que una empresa puede tomar en la persecución de sus objetivos es la situación de la empresa en si misma.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS -9- Su estructura productiva condiciona los productos que podemos hacer y los que no. Su estructura comercial determina los canales que podemos utilizar en nuestra estrategia de distribución, etc..... Cambiar cualquiera de estos condicionantes internos para poder acometer nuevas opciones estrategias es difícil. Supone inversiones que podrán o no ser sufragadas en función de la situación económica de la empresa.
La aprobación de los cambios dependerá de cual sea la cultura de la empresa , las estrategias generales a largo plazo definidas en su momento por la alta dirección, y que son difíciles de cambiar.
En este contexto debemos comprender que existen varios departamentos en la empresa que actúan en conexión los unos con los otros y que ejercen influencia en la toma de decisiones del director de marketing. El Director de marketing deberá contar con el apoyo de los distintos departamentos con lo cual deberá haber tenido en cuenta los condicionantes provenientes de estas áreas de influencia Realizar un análisis INTERNO, supone analizar por tanto los RECURSOS Y CAPACIDADES de la propia empresa con el fin de encontrar los puntos fuertes -que pueden permitirle mantener una ventaja competitiva- y los PUNTOS DÉBILES que suponen un riesgo para obtener los objetivos de la organización.
En este análisis de Recursos y capacidades deben considerarse una gran diversidad de factores relativos a aspectos como PRODUCCIÓN, COSTES , FINANCIACIÓN, GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN Y ELEMENTOS PROPIOS DEL MARKETING DE LA EMPRESA.
2.1.1 AREA FINANCIERA En esta área vamos a analizar los aspectos relativos a la capacidad de la empresa para OBTENER RECURSOS con los cuales pretendemos llevar a cabo nuestras estrategias de marketing. Se trata de determinar si la empresa dispone o no de recursos o de si puede llegar a disponer de recursos.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 10 - Este factor es tremendamente importante, porque condicionará cualquier estrategia que pueda determinarse en un futuro.
Los elementos clave que estudiaremos en esta área financiera son : DISPONIBILIDAD DE FONDOS (AUTOFINANCIACIÓN) INGRESOS ESPERADOS COSTES OPERATIVOS ESPERADOS INVERSIONES YA PREVISTAS A REALIZAR RATIOS Y ANÁLISI DE LIQUIDEZ ELEMENTOS QUE AUTOFINANCIACIÓN.
INFLUENCIAN SOBRE CAPACIDAD DE PUNTO MUERTO RENTABILIDAD SOBRE EL CAPITAL INVERTIDO POSIBILIDAD DE FINANCIACIÓN EXTERNA ( CRÉDITOS) ELEMENTOS QUE INFLUENCIAN FINANCIACIÓN EXTERNA.
SOBRE ESTA CAPACIDAD DE RATIOS DE RENTABILIDAD.
RATIOS DE LIQUIDEZ ( ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE PAGO A C/P ) ENDEUDAMIENTO DE LA EMPRESA. RATIOS DE SOLVENCIA........
DATOS SOBRE LA CUENTA DE EXPLOTACIÓN ( VENTAS, MARGEN....) LAS CONCLUSIONES MÁS IMPORTANTES QUE DEBEMOS OBTENER DEL ANÁLISIS DE ESTA ÁREA SON : De cuanto dinero puedo disponer en las distintas etapas de nuestro futuro Plan Operativo? DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 11 - ¿Cuanto podemos autofinanciar? ¿Cuanto podríamos llegar a reunir a través de fuentes de financiación externa? (Dependerá de nuestros beneficios y de nuestro endeudamiento previo ) ¿Podríamos financiarnos a través de ampliaciones de capital? Resultarían nuestras acciones atractivas para un nuevo y potencial accionista? ¿En que períodos del año prevemos excesos y déficits de liquidez? Cómo afrontaremos tales situaciones? Nos podría afectar a nuestro plan de inversiones, y por tanto al correcto desarrollo de un futuro Plan de Marketing? ¿De qué manera, elementos como las cargas financieras tendrán influencia sobre los beneficios Finales de la empresa? ¿Cual va a ser el Lastre que tendremos que soportar en este apartado de coste tan importante? ¿Cuales de los costes fijos analizados son prescindibles, cuales son inamovibles.
¿Cómo afectarían alteraciones en el campo de los costes al Punto Muerto? ¿Podríamos disponer de fuentes de financiación adicional? -Datos relativos a la evolución de nuestra estructura de costes ( A partir del análisis de la cuenta de explotación).
-¿Cómo evolucionan los costes de un año para el otro en relación a la evolución de las ventas? - ¿Cuales aumentan más que proporcionalmente? ¿Porque? - ¿Cuales aumentan menos que proporcionalmente? (mejora en la productividad en ese factor) ¿Por qué? =estos elementos me dan un pista sobre que elementos de la función de costes son responsables de la pérdida o ganancia de productividad, y DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 12 - por tanto me dan una pista sobre los principales puntos de mejora potencial.
2.1.2. DATOS RELATIVOS A LOS COSTES DE PRODUCCIÓN Deberéis hacer una descripción de la estructura de costes principal de la empresa y del método usado para la determinación de los costes ( Direct costing, full costing, ABC....).
A PARTIR DE AHÍ DETERMINAR ¿Cual es el coste total de cada uno de nuestros productos y servicios? Cual es el Margen simplemente de contribución (diferencia entre ingresos y costes variables: contribución a la estructura y a la generación de beneficio)? Nuestros precios de venta permiten obtener un margen positivo suficiente? y En qué productos no se cubre el coste total? Algún producto tiene un margen de contribución negativo? Cual es el coste de los productos de la competencia? En qué elementos de generación de su coste, resultan más eficientes que nosotros? : En qué componentes o fases del proceso de producción nuestros costes superan al de los competidores. En qué fases nuestro sistema de producción es más eficiente? El análisis de nuestros costes nos permite determinar qué productos de la cartera son rentables y cuales no. Cuales deberíamos por tanto promocionar, y cuales no tanto. A qué productos dedicar tiempo y esfuerzo de management y a cuales no...........Cuales deberíamos por tanto intentar hacer rentables a partir del rediseño de su función de costes ( ver qué fases de la producción podríamos intentar hacer a menor costes , o qué componentes podríamos substituir por componentes más baratas sin afectar a la funcionalidad del producto).
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 13 - El análisis de las mismas componentes en nuestros competidores nos permite determinar puntos de mejora potenciales en nuestra estructura de producción ( compararemos centro de coste por centro de coste y determinaremos cómo se lo montan para obtener una coste de producción más económico en cada fase).
El ANÁLISIS DE COSTES SIRVE PARA : Averiguar los márgenes comerciales reales de la empresa.
Detectar donde hace falta mejorar aspectos del proceso para reducir los costes de las organizaciones .
Escoger entre proveedores producción-subcontractación.
alternativos o entre opciones de Negociar con clientes precios en función de las distintas posibilidades del productos, dado que conocemos el valor de cada prestación ( complementos oo suplementos) Crear productos distintos en función del segmento “ capacidad de compra “ al que va dirigido.
Calcular el valor de cada actividad y cada servicio ofrecido al cliente.
Proporcionar feed-back a los directivos respecto al resultado de los procesos de producción.
No olvidemos esto : Los costes son un elemento esencial de la función del Beneficio, que es el objetivo del Marketing.
2.1.3. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS Es frecuente que una empresa fabrique y venda un conjunto de productos y no uno sólo. Sin embargo, las razones que le han llevado a la producción de dichos productos no siempre han tenido una sólida base empresarial.
Ante su cartera de productos es necesario preguntarse: DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 14 -  ¿Cuál es la rentabilidad de cada producto?  ¿Qué relación existe entre los diversos productos?  ¿Se apoyan mutuamente?  ¿Utilizan los diferentes productos las distintas capacidades de mi empresa?  ¿Es coherente toda la cartera con la orientación general de] negocio?  ¿Está distribuida la cartera de modo que la venta de ciertos productos equilibre la de otros en períodos estacionales?  ¿Los productos son homogéneos entre sí en su relación calidad /precio?  ¿Identifica el mercado a todos los productos como procedentes de la misma empresa? Definiciones Los productos simples (o artículos) constituyen la unidad.
Una línea (o familia) es un conjunto de productos relacionados entro sí porque satisfacen un tipo de necesidad, se usan juntos, se venden a los mismos tipos de clientes, se comercializan los mismos establecimientos o tienen precios similares: El conjunto de productos que vende la empresa es lo que denominamos cartera de productos (o portafolio) .
En la cartera de productos debemos analizar:  La amplitud o ¿Cuántas líneas diferentes tiene?  La profundidad o ¿Cuántos productos, en promedio, tienen las Líneas?  La consistencia o ¿ Qué relación existe entre las distintas líneas? Por ejemplo, la empresa X tiene seis productos agrupados en tres líneas.
Debemos analizar : 1A nivel de cartera total, que amplitud y que consistencia tienen las diferentes líneas.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 15 - 2- A nivel de línea, la profundidad , es decir , el número de productos medios de cada línea .
3- A nivel de producto en particular, observamos si el producto debe ser suprimido, modificado o sustituido por un producto nuevo.
UNA PIME, DEBE TENER UNA LIMITADA AMPLITUD Y PROFUNDIDAD EN SU CARTERA DE PRODUCTOS, DÁNDOLE EL MÁXIMO DE CONSISTENCIA, DE ACUERDO CON LAS EXIGENCIAS DE MERCADO.
= UNA PEQUEÑA EMPRESA DEBE CONCENTRARSE EN MENOS LINEAS.
UNA GRAN EMPRESA, PODRÁ PERMITIRSE EL LUJO DE AUMENTAR SU AMPLITUD, DIVERSIFICANDO EL RIESGO. ES NECESARIO EVITAR UNA DISPERSIÓN EXAGERADA, QUE AUNQUE PUEDE REDUCIR RIESGOS, PUEDE TRAER MALAS CONSECUENCIAS.
LINEA A LINEA B PRODUCTO PRODUCTO A1 PRODUCTO B1 LINEA C C1 LINEA B PRODUCTO C2 PRODUCTO A2 LINEA C AMPLITUD = 3 PROFUNDIDAD = 6/3 = 2 PRODUCTO A3 DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 16 - LINEA A AMPLITUD = 3 ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DE LA CARTERA DE PRODUCTOS Un método simple entre los muchos existentes para analizar la carrera de productos es el siguiente: 1.
Determine el margen de cada producto.
2.
Ordene los diferentes productos de mayor a menor margen.
3.
lndique la cifra de ventas por producto.
4.
Traslade los resultados sobre una gráfica con los márgenes en las ordenadas y las cifras de ventas en las abscisas.
Perfil de rentabilidad de la cartera EJEMPLO: Orden (M. Ptas.) 3º 4º 5º 2º 1º Margen bruto 30 25 Producto Margen Bruto (%) A B C D E Cifra Ventas 22 12 5 8 30 15 40 15 25 10 20 15 10 5 10 20 DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS 30 40 - 17 - Puede encontrarse con tres perfiles típicos: El primero (A) indica una posición extraordinariamente buena.
empresa vende más los productos de mayor margen.
La El perfil ( B ) es normal, ya que la empresa vende más los productos de margen medio ,y tiene otros productos con mayor margen, que vende relativamente poco (pueden su nuevos productos en momento de lanzamiento, o que se están abriendo mercado), y otros con poco margen, que también representan una cifra de ventas reducida (pueden ser productos de apoyo o en fase de desaparición). Este perfil indicará una mejor o peor situación relativa, según el pico esté más o menos desplazado hacia arriba o hacia abajo.
El perfil C representa una empresa con una cartera muy peligrosa, ya que la mayor parte de su venta la realiza con productos de poco margen. Deberá desplazarse hacia arriba.
A B C En el análisis interno, deberemos repetir estos gráficos periódicamente Y observe hacia dónde se desplaza el vértice.
Puede realizar los gráficos para cada línea de productos y, a su vez.
dentro de cada línea para cada producto.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 18 - La existencia de productos no rentables o poco rentables puede ser un índice para eliminación. De todos modos. no debe tomarse una decisión precipitada y debemos analizar previamente si el producto reúne alguna de estas condiciones.
 El producto completa una línea.
 Forma parte de un conjunto del cual es inseparable.
 Contribuye decididamente a la absorción de gastos generales.
 Apoya la venta de otros productos.
 Tiene un efecto notable sobre la clientela.
 Puede mejorarse con facilidad.
No venda productos obsoletos por tradición, pero analice con cuidado las consecuencias de su supresión.
Para analizar la cartera de productos procederemos al siguiente análisis: Elemento de análisis: PRODUCTO “ X” o línea “X” CARACTERISTICAS VALORACÓN TOTAL MUY MAL MAL REGULAR BIEN MUY BIEN PxV 2 4 6 8 10 1.DIFERENCIACIÓN PRODUCTO 2.PROTECCIÓN DELPRODUCTO 3.CARTERA DE PRODUCTOS 4.RENTABILIDAD DE LA CARTERA DE PRODUCTOS 5.EDAD DE LA CARTERA DE PRODUCTOS 6.INTRODUCCIÓN NUEVOS DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 19 - PRODUCTOS 7.CREACIÓN NUEVOS PRODUCTOS IMAGEN DE MARCA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO TOTAL PRODUCTO 100 Cada factor lo ponderamos por su importancia relativa de manera que podemos llegar a otorgar una valoración en puntos de nuestra cartera.
La variación que esta cartera experimente en el tiempo será determinante para el éxito de la empresa.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 20 - 2.1.4. NUESTRO POSICIONAMIENTO DE MARCA La imagen que los consumidores tienen de nosotros y de nuestros productos.
Lógicamente , la imagen de marca que nuestros consumidores tienen de nosotros limita nuestra posibilidad de poder lanzar nuevos productos o servicios que el consumidor pueda considerar incoherentes con nuestra imagen previa.
Lo mismo se produce cuando los nuevos productos persiguen segmentos de mercado inferiores a los habituales podemos perjudicar nuestro posicionamiento en los segmentos habituales , por el simple hecho de pretender acceder a mercados de renta inferior. Esto puede condicionar nuestra estrategia de marketing condicionándonos a centrarnos en un solo segmento o bien a crear distintas marcas , sin relación aparente para acceder a los distintos segmentos de mercado.
2.1.5. CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN La cultura de la organización también afecta. El conjunto de pautas de comportamiento habituales en la empresa (el tipo de producto fabricado, políticas como aceptar tarjetas de crédito, o la aceptación de devoluciones de productos ) llegan a convertirse con el tiempo en un elemento cultural que identifica a la empresa ante sus clientes y que los integrantes de la empresa acaban considerando como algo propio de gran valor.
Cualquier estrategia de Marketing de la empresa, que implique cambiar cualquiera de estos elementos tan interiorizados por clientes, distribuidores , empresa o proveedores, puede ser una tarea que encuentre múltiples detractores y que acabe en un fracaso . Pretender que Disney pueda hacer películas eróticas , podría considerarse técnicamente posible e incluso muy rentable, pero sería imposible de aplicar debido a los condicionantes culturales que identifican a la empresa como empresa orientada al mercado familiar.
Por tanto, los elementos culturales identificativos de la empresa deberán ser tenidos en cuenta en todo análisis interno.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 21 - 2.1.6. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Sería la forma que tiene la organización de ordenar sus recursos con en orden a alcanzar los objetivos marcados por su estrategia.
Habitualmente, la estructura se concibe como la forma de articular a las personas que componen la organización, prescindiendo de los restantes medios.
Dentro del esquema de la implementación de la estrategia de una empresa, la estructura debe ser analizada como un instrumento para alcanzar unos objetivos y no como un elemento independiente.
La estructura debe estar al servicio de una estrategia; es decir cuando aquella represente una incapacidad de la empresa para afrontar los retos de su entorno o usar adecuadamente las herramientas que la época pone a su disposición, es conveniente cambiarla.
Al analizar la estructura de una organización debemos tener varios factores en cuenta, pero nunca debemos perder de vista su relación con los objetivos de la empresa. No debemos confundir nunca el organigrama de la empresa con su estructura. El organigrama es una representación gráfica de tareas y dependencias que, habitualmente, no muestra más acerca de una organización que un breve, instantáneo y muy incompleto resumen.
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA La estructura general de una organización suele caer en uno de dos diseños: a) La estructura mecanicista: caracterizada por su:  Gran complejidad (sobre todo mucha diferenciación horizontal),  Gran formalismo,  Dependen de la autoridad y de una rígida jerarquía bien definida para facilitar la coordinación, DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 22 -  Una red limitada de información (sobre todo comunicación descendente)  Escasa participación de los miembros de los niveles más bajos en la toma de decisiones.
La estructura mecanicista es sinónimo de la organización piramidal rígida.
b) La estructura orgánica, es de poca complejidad y formalismo; tiene:  Una red de información amplia (con comunicación lateral, ascendente y descendente),  Mucha participación en la toma de decisiones.
 La coordinación se logra por medio de la comunicación y ajustes constantes La estructura orgánica es flexible y adaptable.
Los motivos del porqué de las diferencias entre los distintos diseños de estructura deberían encontrarse en los diferentes tipos de estrategias elegidos por la dirección de la organización. Si los objetivos se derivan de la estrategia, y la estructura es un instrumento para conseguir los objetivos, es lógico suponer que estrategia y estructura están relacionadas. Si la dirección cambia de estrategia, por lo tanto de objetivos, es lícito pensar que debe cambiarse de estructura. La relación, o falta de ella, entre estos tres conceptos es importante en el momento de realizar un análisis de la organización.
En todas las organizaciones se distinguen cinco partes genéricas: DIRECCIÓN GRUPOS NORMALIZADORES SERVICIO DE APOYO MANDOS INTERMEDIOS DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 23 - NÚCLEO DE OPERACIONES Una misma persona puede formar parte de varias partes simultáneamente, por lo que pueden considerarse estas partes como roles a desempeñar, que pueden estar confundidos en un mismo actor.
1. LA DIRECCIÓN Es la encargada de definir la Estrategia y, por tanto, los Objetivos y lar formas en que estos se han de alcanzar, en coordinación con el departamento de marketing.
Esto no significa que la Dirección sea la única encargada de analizar el entorno y la organización, o de pensar en la estrategia de la misma, pero sí que a ella le incumbe la responsabilidad de tomar la decisión final , después de sopesar las alternativas aportadas por Marketing.
La Dirección es quien DIRIGE, en su acepción más restringida, el rumbo de la empresa, Sin embargo, en muchas organizaciones existen personas denominadas Director, que no son más que meros ejecutivos de las directrices estratégicas definidas por otros. Estas personas toman frecuentes decisiones de importancia estratégica, pero lo harán de forma prevista en los planes estratégicos de la empresa.
MANDOS INTERMEDIOS Dichos mandos intermedios, además de distribuir las tareas entre sus subordinados y controlar su ejecución, deben crear planes tácticos como desarrollo de los estratégicos y servir de canal de mando e información, pormenorizando los detalles a las personas bajo su responsabilidad y analizando y extractando la información que debe llegar a sus superiores.
La inclusión de mandos intermedios es debida a la imposibilidad, por parte de la dirección, de manejar directamente a las personas del núcleo de operaciones. Su existencia supone un mayor coste de intermediación estructural y una pérdida de la capacidad de control DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 24 - por parte de la dirección, así como de la fidelidad de la información recibida a través suyo. Por ello, muy frecuentemente se cortocircuita a los mandos intermedios, estableciendo contacto directamente la dirección con el núcleo de operaciones. Como reacción de supervivencia, los mandos intermedios suelen desarrollar actitudes de aislamiento de la dirección, como justificación de su existencia.
Hoy en día, la tendencia es a usar mecanismos de coordinación que permita disminuir el número de mandos intermedios empleados.
Núcleo de operaciones.
Lo componen todas aquellas personas encargadas de diseñar, fabricar o vender los productos o servicios que oferta la empresa. Son aquellos que hacen las operaciones más elementales de la empresa y que son apoyados, normados y dirigidos por los mandos intermedios y la dirección de la empresa.
Cada vez, con mayor frecuencia, la dirección de las empresas están considerando la gran importancia de las personas que componen el núcleo de operaciones, no sólo a niveles de ejecución, sino también en su participación en los diferentes aspectos de la empresa.
LOS SERVICIOS DE APOYO (STAFF) Existen numerosas actividades que son vitales para el funcionamiento de la empresa pero que no conforman en sí el Valor Añadido esperado por el cliente de la empresa. Ello no significa que estas actividades no influyan incluso directamente en dicho valor. Ejemplos de servicios de apoyo podrían ser: contables, jurídicos, fiscales, de personal, etc.
GRUPOS NORMALIZADORES En muchas ocasiones, la empresa crea un departamento de métodos y tiempos o solicita a unos consultores externos la racionalización de los procesos productivos.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 25 - IDEAS SOBRE EL Análisis de la organización Debemos analizar la organización actual para determinar en qué contextos será válida y en qué contextos no. Una misma organización, es capaz de sobrevivir en ciertos entornos pero no en otros. La organización debe poder adaptarse a los cambios del entorno y por tanto de la estrategia. Por ello debe ser completamente flexible. Ante esto, nos preguntamos: ¿La dirección es flexible a implementar cambios en la propia organización? ¿Existen mandos intermedios que se resistan a cualquier cambio en la distribución de funciones y a la reasignación de poder? ¿Existen lobbies internos que puedan dificultar los cambios en la asignación de funciones así como en cualquier cambio en la distribución del poder? En la organización, es importante que todos actúen a una . El hecho de que cada miembro de la empresa priorice sus objetivos por encima de los del grupo puede dificultar tremendamente la consecución de los objetivos del grupo. Para conseguir esta orientación, nos preguntaremos: ¿Todos conocen las estrategias del grupo? ¿Conocen todos las estrategias finales de la organización, para poder articular su propia estructura personal , en relación a estos objetivos de grupo? ¿Existen sistemas de motivación que premien la consecución de los objetivos del grupo por encima de los objetivos individuales? Si no se hace así, será sólo un sistema político donde la gente se da codazos para promover sus propios fines.
Es importante que dentro de la organización todos tengan claras sus funciones para evitar solapaciones y tareas que se queden por hacer .
es esencial que todo el mundo sepa cuales son las normas de la organización.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 26 - Por tanto, nos preguntaremos: ¿Existe un organigrama claro que todos conozcan , donde quede claro la relación de poder? ¿ ¿Las vías de comunicación están bien delimitadas y son eficientes? ¿ El organigrama termina además con una descripción de las funciones de los distintos departamentos? ¿Las actividades de los departamentos se concretan con una descripción clara de los puestos de trabajo? Si no se hace así , la eficiencia de la organización está mermada. Hay descoordinación, contraórdenes, falta de coherencia en las acciones de cada individuo.
Es importante que en la empresa todos afirmativamente a las siguientes preguntas : puedan responder  Sé lo que puedo hacer sin pedir permiso y lo que no.
 Sé a quien puedo delegar funciones y a quién no.
 Sé quien puede darme órdenes y quién no.
 Sé perfectamente lo que se espera de mi, a nivel de cantidad de trabajo, calidad de trabajo, puntualidad, ausencias, actitud, aportación de ideas, imagen personal................
 Conozco mi papel en el conjunto.
 Entiendo la importancia de la calidad de mis acciones para la calidad general y la satisfacción del cliente .
Es importante que en la organización las tareas se definan con eficiencia. Una mala comunicación en la delegación de las funciones acaba redundando en errores de ejecución.
¿ Existe un sistema bien definido de delegación de responsabilidades, donde se delegue el poder pero no la responsabilidad final? ¿Cuándo se delega una función, se hace sopesando si la persona tiene la capacidad y la motivación para hacer esa función? ¿ se hace sopesando la carga de funciones que ya soporta esa persona? ¿Se tiene por tanto en cuenta la asignación previa de funciones? DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 27 - ¿se verifica que la persona ha entendido la amplitud , tiempo, presupuesto....y otras implicaciones de la tarea que se le delega? ¿Verifican que se han puesto todos los medios para asegurar el éxito del trabajador en el desempeño de las funciones delegadas? En cuanto a los procedimientos de trabajo.
¿Son los acertados? ¿El cliente se ha quejado o ha dejado de comprar a la empresa? ¿Se están haciendo las cosas de manera sencilla y directa? ¿Las actividades se podrían hacer de manera más barata y variada? ¿Existen rutinas y controles que sean innecesarios? ¿La toma de decisiones es rápida? En cuanto a la estrategia de Calidad .
¿El nivel de calidad es el suficiente en todas las áreas? ¿Se entrega la calidad acordada con el cliente? ¿Es suficiente la conciencia de calidad en la empresa? ¿Las personas están motivadas para autorevisar su propio trabajo? La comunicación entre los individuos y entre los departamentos es también muy importante para garantizar la eficacia de la organización.
Nos preguntaremos : ¿Se hacen suficientes reuniones? ¿Hay suficiente comunicación? ¿Se cometen demasiados errores por culpa de la falta o los errores en la comunicación? ¿Hay sensación de pertenencia al equipo? ¿Las relaciones entre los miembros del grupo son positivas? ¿Existen problemas de comunicación y relación entre individuos o grupos? En el momento del análisis de una estructura deberemos describir qué tareas se hacen, cuándo, cómo, por qué, quién las efectúa, cómo se coordina con los restantes componentes de la empresa, quién toma las decisiones, etc.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 28 - Si desglosamos las actividades a desarrollar hasta su último detalle y las agrupamos siguiendo criterios lógicos, podremos definir funciones a ser efectuadas. Agrupando estas por criterios lógicos hasta colmar la capacidad de trabajo de una persona, tendremos la definición de funciones de un puesto de trabajo.
Si la actividad excede la capacidad de una sola persona, obviamente habrá de dividirse entre varias, por lo que existirá la necesidad de coordinar sus actividades y de arbitrar soluciones a la hora de tomar decisiones. No obstante, hay que tener presente que a la hora de diseñar una estructura, existen factores que dificultan esta labor; a saber: a) La imposibilidad de saber todas y cada una de las actividades a efectuar para conseguir cada uno de los objetivos.
b) El costo del análisis puede llegar a desbordar cualquier previsión tanto en costes como en tiempo.
c) Toda estrategia plantea el futuro en un horizonte lejano y para llegar a él se ha de pasar por diversos horizontes a medio y corto plazo.
d) Las contingencias que se presenten pueden alterar todo aquello que se ha planificado.
A la hora de realizar un análisis de la estructura de una organización habrá que tener presentes todos los aspectos que han podido dificultar el diseño de la estructura: Pero, sobre todo: 1. La existencia o no de alternativas racionales para los posibles cambios de rumbo a los que tenga que hacer frente.
2. La flexibilidad o rigidez para adaptarse a las circunstancias.
3. La autonomía de las personas para que actúen en consecuencia y no como meros intérpretes de unos papeles que no se adecuan a la realidad.
2.1.7. LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 29 - Creemos que los recursos humanos condicionan la estrategia de mil maneras. Cualquiera que sea nuestra estrategia de marketing , para el futuro, implica CAMBIOS. Los cambios pueden pasar por la reestructuración de la empresa para conseguir un determinado objetivo de coste, un cambio en el producto que implique el uso de nuevos materiales o tecnologías, la substitución de unos servicios por otros............Todos estos cambio, lógicamente implican cambios en las actividades habituales de nuestros trabajadores, y no siempre esos cambios son posibles , en función de nuestra estructura actual de RRHH.
¿Tienen los conocimientos necesarios para el manejo de las nuevas tecnologías que los cambios implicarán? ¿Hay tiempo para establecer planes de formación y training que les capaciten en el manejo de esas nuevas tecnologías?.
Nos preguntaremos: ¿Qué saben hacer? ¿Cuál es el grado de formación y experiencia de nuestra mano de obra? ¿ Pueden adaptarse a nuevas tecnologías? ¿Están motivados para cambiar los ritmos y los estilos de trabajo? En caso de que estas respuestas sean negativas, nos preguntamos: ¿Qué posibilidades hay de poder proceder a una re-estructuración de la plantilla?¿ Podemos hacer los despidos necesarios?¿Cuánto costaría?¿Podemos conseguir personal preparado para los nuevos objetivos de producción en la zona geográfica donde operamos? ¿Habría que trasladar la fábrica? Será esencial señalar : ¿Cuál es el poder de los sindicatos en la empresa? ¿Cuál es la actitud de esos poderes sociales ante los cambios? ¿Se muestran siempre negativos o contrarios o positivos y tolerantes........? Para resolver algunos de estos problemas la empresa deberá aplicar sistemas de contratación flexibles que la permitan poderse adaptar a cambios en las estrategias de mercado con los mínimos costes.
La empresa deberá aplicar sistemas de formación continua al personal para garantizar que están adaptados a las nuevas tecnologías incluso antes de que los cambios sean aplicados a la empresa.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 30 - La empresa deberá mantener satisfechos a sus trabajadores más valiosos intentando aplicar políticas que reduzcan la insatisfacción laboral y por tanto la salida voluntaria de la empresa de esos trabajadores valiosos.
Debemos conocer qué motiva y qué desmotiva a los trabajadores. Si estos están más motivados , se adaptarán a los cambios propuestos con mayor facilidad.
¿Cuales son los factores de satisfacción? Según los resultados de unas investigaciones desarrolladas en USA por la Universidad de Kent state , se buscaron los factores que afectaban las actitudes laborales Los factores característicos de satisfacción resultados: obtuvieron los siguientes 42 % respondió que el logro es causa de satisfacción extrema .
32 % respondió que el reconocimiento es causa de satisfacción extrema 22 % respondió que la labor en si misma es causa de satisfacción extrema 21 % respondió que la responsabilidad de una tarea era causa de satisfacción extrema 12 % respondió que el ascenso era causa de satisfacción extrema 8 % respondió que el desarrollo personal extrema era causa de satisfacción Factores de insatisfacción Por lo contrario, los factores de insatisfacción fueron los siguientes: 35 % respondió que la política y administración de la empresa era causa de una insatisfacción extrema 19 % respondió que la supervisión agresiva o de mala calidad era causa de una insatisfacción extrema 10 % respondió que su relación con el supervisor inmediato era causa de una insatisfacción extrema DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 31 - 10 % respondió que las condiciones laborales eran causa de una insatisfacción extrema 8 % respondió que el salario era causa de una insatisfacción extrema 6 % respondió que la relación con sus compañeros era causa de una insatisfacción extrema 5 % respondió que su vida personal era causa de una insatisfacción extrema 5 % respondió que las relaciones con sus subordinados eran causa de una insatisfacción extrema 4 % respondió que la categoría era causa de una insatisfacción extrema 3 % respondió que el seguro social (la falta de) era causa de una satisfacción extrema Los resultados no se ajustan al 100% por haber respuestas múltiples Debemos buscar las razones que propician situaciones de baja motivación en la empresa y averiguar qué factores propician esta desmotivación. La aplicación de políticas estratégicas que propicien un cambio en esta satisfacción laboral, será esencial para conseguir el éxito del resto de las políticas estratégicas de la empresa.
¿Cómo detectaremos esta insatisfacción? Existen varias pistas que nos pueden conducir a observar situaciones de desidia o desinterés por parte de los trabajadores.
¿Los trabajadores hacen siempre cuanto pueden? ¿Realizan el mismo trabajo cuando el jefe está o no delante? ¿Cumplen las normativas internas y los protocolos de trabajo? ¿Son puntuales? ¿Limpian detrás de si? ¿Hacen un esfuerzo extra si la situación lo requiere? ¿ se percibe un buen ambiente laboral? ¿Aportan ideas, se involucran? ¿Cumplen sus promesas y sus compromisos? ¿Ayudan a compañeros de otros departamentos con problemas? DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 32 - ¿Se informan entre ellos o a los superiores cuando detectan problemas o fallos de calidad? Un epersonal motivado aceptará y se adaptará a los cambios con mayor rapidez, mientras que un personal desmotivado creará problemas y saboteará los cambios provocando dificultades añadidas a la aplicación del mismo.
La participación en cierto grado del personal en la planificación , en la fase de recogida de ideas,etc... puede tener positivos efectos motivacionales.
Al mismo tiempo la empresa deberá tener sistemas de evaluación contína del rendimiento de su personal, vinculando tanto como sea posible los ingresos con los resultados de estas evaluaciones.
La empresa deberá disponer de planes contínuos de formación y training de su personal.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 33 - 2.1.8. LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA La estructura productiva es otro de los elementos sobre los cuales podremos extraer conclusiones valiosas en el análisi interno. Debemos procurar que la estructura productiva sea operativa pero manteniendo los costes al nivel que al marketing le interesa. Deberemos plantearnos: ¿Cuál es la capacidad productiva máxima de la empresa? ¿Cuál es la flexibilidad de esta capacidad productiva? ¿Puede adpatarse a nuevos materiales, formas, colores.....de producto sin implicar la necesidad de hacer grandes cambios en esta estructura productiva? ¿Cuáles son los lementos productivos esenciales de la empresa? ¿Cuáles serían prescindibles? ¿Qué elementos de la fase de producción sería posible subciontratar sin que implicara una pérdida grande de control sobre el proceso productivo total y sobre la calidad? ¿Cuáles son los costes de producción en los distintos centros de coste por unidad de obra fabricada en relación a la competencia? ¿Cuál es el grado o nivel tecnológico de los distinto elementos del inmobilizado? ¿Cuál es el tiempo de vida medio esperado de estos inmobilizados? ¿ Cual es la duración prevista de las garantías de los mismos?¿Hay muchos inmobilizados obsoletos? ¿Cuál es la previsión de inversiones en estos inmobilizados a c/p? ¿Se dispone de procedimientos de Producción? ¿Estos procedimientos describen la ejecución de los trabajos de manera suficientemente detallada? ¿Y en las fases administrativas y de servicios? ¿Estos procedimentos son revisables? ¿Se cumplen al 100%? ¿ Los procedimientos implican controles de calidad al final de cada fase clave del proceso de producción? ¿Existen procedimientos que aseguren la calidad de los materiales a utilizar? ¿ los controles se aplican sobre muestras suficientemente grandes de productos? DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 34 - ¿ Existen procedimientos que detallen la manera correcta de realizar dichos controles de calidad para que sean fiables? ¿los productos marcados como defectuosos por no cumplir las exigencias del cliente ( que vienen detalladas en la hoja de producción ) son marcados convenientemente para que no se mezclen con los productos aprobados? ¿existe una zona marcada convenientemente donde deberán almacenarse esos productos defectuosos? ¿Existe un destino marcado según el grado de defecto del producto defectuoso? ( 2as calidades, terceras, o container).
¿Existen sistemas de recalibración periódica de los sistemas de medida y aseguramiento de la calidad? ¿ Existen procedimientos de mantenimiento preventivo y predictivo de la maquinaria? Los errores de la producción son errores que el cliente percibirá.
Recordad que todo lo que influye en la satisfacción del consumidor es objeto del marketing. Por tanto el estudio de los sistemas de producción de la empresa es esencial para observar la necesidad o no de aplicar estrategias de mejora también en esta área de la empresa.
2.1.9. DEPARTAMENTO MARKETING Y COMERCIAL Las principales preguntas que deberemos hacernos en el análisis de este condicionante interno son : ¿ Se establecen análisis de riesgo y seguimiento del riesgo en los clientes que componen la parte más importante de la facturación? Si no es así par5tiremos de una situación de debilidad ante nuestro cliente.
¿ Se clasifican los clientes según la clase de riesgo? ¿ Las condiciones de la venta se alteran en función de los lugares que cada cliente ocupa en esta lista? Está claro que de no hacerse así la empresa será más vulnerable a las acciones de clientes con pocos escrúpulos. Eso debilita la posición de la empresa a largo plazo y perjudica a sus ratios .
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 35 - ¿Se da facilidades para que los clientes expresen sus quejas disconformidades? ¿ Se buscan estas opiniones a propósito? y ¿Cuál es el grado de conocimiento de la empresa sobre el grado de satisfacción o insatisfacción de sus clientes? ¿Los mide? ¿ Les hace seguimiento? ¿La empresa dispone de un sistema de análisis financiero que le permita conocer los costes financieros derivados de la forma de pago de los clientes? ¿Existe una formulación específica de la estrategia comercial en la empresa? ¿Existe una política de descuentos , precios, promociones.....fijada por escrito? ¿Conocemos la estructura del mercado en la que competimos? ¿Quienes son mis competidores? ¿Conocemos a nuestros clientes? Variables demográficas , psicográficas, especificidades, hábitos de compra......¿ Sabemos cómo están evolucionando? ¿Conocemos nuestros factores de posicionamiento y las de nuestros competidores? ¿Conocemos la edad de nuestra cartera de productos ¿ ¿ Qué proporción de productos hay en cada fase del ciclo de vida? 2.1.10. DEPARTAMENTO DE COMPRAS ¿ La empresa ha evaluado la posibilidad de comprar a proveedores alternativos? ¿se realiza periódicamente un proceso de investigación de nuevos proveedores para evaluar los servicios y condiciones de estos y así poder compararlos con los de los proveedores actuales? ¿La empresa ha evaluado la posibilidad de fabricar ella misma algunas de las componentes que ahora mismo compra fuera? ¿La empresa conoce las condiciones de compra y pago que sus proveedores ofrecen a otros clientes, incluso de la competencia? DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 36 - ¿La empresa ayuda a sus proveedores con previsiones trimestrales o semestrales de necesidades, minimizando de esta manera la posibildad de romper estocks? ¿ La empresa establece sus pedidos por escrito , a través de un procedimiento que impida cualquier error o Omisión de cualquier detalle importante para que el pedido se desarrolle sin errores? ¿La empresa dispone de un sistema de análisis financiero que le permita conocer los beneficios financieros derivados de la forma de pago a los proveedores? ¿ La empresa analiza los costes de mantenimiento de los estocks y de pedido antes de establecer el tamaño de los pedidos? ¿ Los responsables de las compras están informados del coste del mantenimiento de estos inventarios en los almacenes? ¿Cuándo realizan las compras son conscientes de la importancia de mantener stocks mínimos para optimizar los costes de mantenimiento de los stocks en almacenes? Ponderan este sobre coste cuando realizan compras de gran volumen buscando cierta comodidad o descuento? ¿ La empresa evalúa continuamente a sus proveedores y utiliza criterios de selección basados en la calidad en los productos y servicios de los mismos? ¿Aplica siempre estos criterios de selección o realiza contrataciones arbitrarias, sin seguir el procedimiento? 3. EL MICROENTORNO Como comentamos, el entorno está compuesto por el conjunto de actores y fuerzas no controlables por ella misma, que pueden afectar a su capacidad para desarrollar relaciones y transacciones exitosas con sus públicos objetivos 3.1. ELEMENTOS DEL MICROENTORNO DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 37 - Micro entorno: está compuesto por los actores más próximos a la empresa y que por tanto, pueden afectarla inmediatamente. Bajo el mercado se amparan una serie de agentes del microentorno . Los elementos del microentorno son elementos del entono que tienen sobre la empresa una influencia directa , puesto que se da una mayor proximidad.
Los elementos del microentorno que tienen una mayor influencia son :  El canal de distribución.
 Los Proveedores.
 Otros intermediarios y colaboradores.
 La clientela.
 La competencia.
 Ciertos grupos de interés.
3.2. CONDICIONANTES DEL MICROENTORNO 3.2.1. LA COMPETENCIA ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ( BENCHMARKING) Básicamente, se pueden considerar Benchmarking, dependiendo de si : cuatro tipos genéricos de  Si se comparan los procesos en el seno de una misma Organización (benchmarking interno) .
 Si la comparación se hace con empresas, dentro del mismo sector y potencialmente competidoras (benchmarking competitivo).
 Si la comparación se hace con empresas del mismo sector pero no competidoras (benchmarking funcional) ( Mercedes y SEAT trabajan en el mismo sector pero no son competidoras puesto que se dirigen a segmentos de mercado muy distintos). Esta forma de comparación se centra en industrias que operan en sectores diferentes.
El objetivo de esta comparación es encontrar procedimientos innovadores en la forma de trabajar y que DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 38 - pueden ser exportables entre diferentes sectores al proporcionar puntos de vista con un valor significativo que contribuyan a alcanzar una posición de liderazgo.
El Benchmarking que más nos interesa en este caso es siempre el Benchmarking competitivo.
Este tipo de benchmarking consiste en la comparación con el resto de empresas que compiten en el mismo sector ( y en el mismo segmento de mercado= SEAT y Renault) La dificultad de compararse con empresas competidoras radica, básicamente, en el problema de la confidencialidad de la información.
Como es lógico, las empresas guardan celosamente la información, como elemento vital de su competitividad. Además, incluso aunque se pueda acceder a determinados datos, podría ser difícil conocer los parámetros de medida utilizados por la obtención de dichos datos (qué actividades se miden, en qué períodos, etc.), y si solamente se comparan esos resultados en sí, se pueden cometer errores.
Otro aspecto a tener en cuenta en este tipo de benchmarking COMPETITIVO es que el análisis de los productos finales del competidor (EL MÁS CORRIENTE) así como su precio puede servirnos de ayuda para poder inferir determinados aspectos sobre la eficacia y eficiencia de sus procesos de producción ( Esencial para poder determinar en que aspectos superan nuestro sistema de producción o las características de nuestro producto para poder copiar los aspectos en los que nos superan).
Como es muy difícil conseguir información acerca de los procesos, existen unas asociaciones o clubes que se dedican a recopilar información acerca de las empresas cada cierto tiempo. Se recogen datos en forma de indicadores, sin desvelar los orígenes de la información. Con esto, una empresa no sabe exactamente por qué falla, pero sí sabe en qué falla y quién lo hace mejor, por lo que puede tomar medidas.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 39 - El proceso de] benchmarking consiste en el conjunto de actividades a realizar con objeto de:  Averiguar qué y cómo o por qué un producto, un servicio o un proceso de producción se puede mejorar y, una vez se hayan identificado las posibilidades y oportunidades de mejora.
  Obrar en consecuencia, aplicando las oportunidades identificadas y haciendo un seguimiento especial para conseguir que la nueva "forma" de trabajar funcione.
PRIMER PASO. DETERMINAR QUÉ SE PUEDE MEJORAR PARA PODER INCORPORAR ESTOS OBJETIVOS DE MEJORA A NUESTRO PLAN ESTRATÉGICO Para poder saber en qué se puede mejorar tenemos que comparar distintos aspectos:  Volúmenes: ¿Consigue la compañía que queremos estudiar mayor volumen de producción? ¿Cómo lo consigue?  Tiempo: ¿Consiguen responder más rápido al cliente?  Calidad: ¿Lo hacen mejor que nosotros?  Eficiencia: ¿Tienen técnicas que les permiten facilitar los procesos de manera que se reduzca bien el esfuerzo de capital o bien el esfuerzo humano?  Clientes: ¿Consiguen una total satisfacción del cliente? ¿Tienen clientes fieles?  Empleados: ¿Existe un buen clima laboral? ¿Están motivados los empleados?  Posición competitiva: ¿Son los mejores, los segundos, como nosotros.......? Las unidades de medida de comparación se pueden dar en términos absolutos o en términos relativos.
En resumen, el benchmarking busca: DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 40 -  Proporcionar información de cómo otros se han convertido en los mejores, para poder aplicar sus ideas a nuestro plan estratégico.
 Conocer cómo otras organizaciones han desarrollado procesos y sistemas para lograr su actual nivel de actuación.
 Aplicar ese conocimiento a nuestros procesos, adaptándolos para que satisfagan los requerimientos de nuestros clientes, trabajadores, productos.
 Ofrecer una forma de mejorar la satisfacción del cliente.
 Ayudar a mejorar nuestros productos y costes.
 Identificar nuestra posición competitiva ( NUESTRO POSICIONAMIENTO RELATIVO EN CIERTOS FACTORES CLAVE, EN COMPARACIÓN CON EL COMPETIDOR) )  Ayudar a establecer objetivos alcanzables y dinámicos.
 Incrementar la mentalidad de cambio.
 Establecer prioridades para las actividades de mejora que aplicaremos en nuestro Plan estratégico.
 Crear una cultura de mejora continua.
sus Este último punto plantea un aspecto realmente clave. Un proceso de benchmarking será realmente exitoso si permite poner en marcha un proceso de mejora continua dentro de la organización, de tal manera que el conjunto de ideas y conocimientos generados y obtenidos de la comparación con otros desencadene un conjunto de iniciativas de mejora. Si esto no se consigue, lo máximo que conseguiremos será llegar al punto donde nuestros competidores se encontraban, sin conseguir disminuir el retraso con respecto a ellos.
Esto exige que las bases de datos con la información capturada han de ser actualizadas constantemente y los procesos comparados.
PASOS PARA ESTUDIAR AL COMPETIDOR : 1. En primer lugar hacer una lista de los factores que deseamos estudiar ( posicionamiento, costes , métodos de producción, DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 41 - composición de productos.... estrategias de entrada O NO EN NUEVOS MERCADOS......) 2. A continuación buscamos la información relativa al competidor.
En este punto lo más importante son las fuentes.
Descripción de algunas fuentes de utilidad para la recopilación de la información a) Internet Internet es una de las fuentes de información más importantes de nuestros tiempos.
La posibilidad de acceder a toda clase de información en cualquier lugar del mundo desde un ordenador personal y en pocos segundos convierten a Internet en una base crítica de información. En Internet se puede acceder a:  Informes gubernamentales (BOE).
 Libros de texto.
 Publicaciones de trabajos de investigación.
 Periódicos y revistas.
 Mercados bursátiles.
 Páginas personales competidoras.
(Home Page) de muchas empresas Muchas empresas tienen ya su propia página en la red en la que facilitan información acerca de sus productos o servicios, su implantación geográfica y otros datos que pueden ser de interés para compañías que deseen informarse acerca de ellas o incluso compararse con éstas.
b) Redes de valor añadido.
El ejemplo de Proanet Las redes de valor añadido son "sociedades" de empresas que comparten información on-line sobre una infraestructura tecnológica de última generación.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 42 - En estas redes se desarrollan servicios que permiten:  Facilitar, agilizar y normalizar las comunicaciones entre los diferentes intervinientes de la cadena de valor sectorial.
 Dar soporte mecanizado a las operaciones entre los intervinientes de la cadena con el objeto de optimizar dichos procesos a través de su agilización y reducción de costes.
 Minimizar los costes para el sector en la prestación de dichos servicios.
Como ejemplo real de una red de valor añadido se puede poner el caso de Proanet, red creada por las compañías aseguradoras. Los servicios básicos que ofrece la red a las compañías son los siguientes:  Correo electrónico (e-mall).
 Transferencia de Ficheros.
 Consultas en línea de bases de datos.
 Intercambio electrónico de documentos.
 Pasarela que permita acceder a otras redes o servicios prestados por terceros.
Esta red se podría definir de una manera simple como la "Internet" del sector asegurador y será gestionada por una sociedad creada a tal efecto que disponga de una infraestructura tecnológica para el desarrollo de todos los servicios mencionados.
c) Fuentes de información documental Existen, en el mercado, un conjunto de bases de datos documentales entre las que destacan a título de ejemplo:  MICRODOC (base de datos de prensa general y económicofínanciera).
Ofrece 'Información de las partes que considera más relevantes de los periódicos y revistas más importantes en España.
 DUN & BRADSTREET-DUNS 250.000 (información relevante sobre 250.000 empresas españolas). DUNS 250.000 es un extracto de la DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 43 - base de datos de información comercial completa de Dun & Bradstreet.
Ofrece información como datos generales de la empresa, principales ejecutivos, actividad y cifras de negocio, etc.
Instrumento para:  Definir estrategias comerciales.
 Identificar clientes potenciales.
 Realizar estudios de marketing.
 Desarrollar campañas de mailings y telefónicas.
FINANCIAL TIMES PROFILE (servicio online con 4.000 fuentes de información). Información sobre:  Noticias políticas, económicas, generales, etcétera.
 Compañías (noticias, informes, ranking, productos, etc.).
 Industrias (estadísticas, informes, desarrollo, etc.).
 Mercados (mercados emergentes, oportunidades de negocio, etc.).
 Países (políticas, económicas, hoteles, etcétera).
 REUTERS BUSINESS BRIEFING (datos sobre temas económicos, financieros, industriales). Ofrece: o Datos periodísticos sobre temas generales, económicos, financieros e industriales.
o Informes diarios sobre todos los mercados financieros del mundo.
o índices bursátiles, precios diferidos de divisas.
o Compañías que cotizan en bolsa.
o Videofinanciero.
ENTREVISTAS TELEFÓNICAS O ENCUESTAS.
( por ejemplo dentro del canal de distribución, o con competidores no directos) . Tras examinar cuidadosamente la información proveniente de los otros centros de la organización, es conveniente contrastarla, con objeto de asegurar una correcta comparación de la misma. En general, resulta aconsejable enviar una encuesta en lugar de realizar una entrevista telefónica DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 44 - porque la encuesta queda plasmada en papel o archivada en el ordenador y no se pierde ningún dato.
VISITAS PUNTUALES AL COMPETIDOR .
Junto con estos encuentros, se realizarán visitas con objeto de conocer el proceso en profundidad ( SIEMPRE Y CUANDO NO SEA UN COMPETIDOR DIRECTO SINO UNO QUE POR EJEMPLO OPERE EN UN SECTOR DISTINTO) Como resultado se escribirá un informe destacando los puntos fuertes y los débiles que observen.
FIRMAS CONSULTORAS La naturaleza de su trabajo ofrece a los consultores la oportunidad de observar personalmente las operaciones de distintas compañías de diferentes sectores. La información proveniente de los consultores tiene dos ventajas fundamentales:  Objetividad.
 Confidencialidad.
Un análisis causa efecto de los indicadores permitirá profundizar si los problemas de la organización se encuentran en: 1. Las políticas seguidas.
2. Los procesos y procedimientos utilizados.
3. La infraestructura tecnológica.
4. Los aspectos relativos a las personas.
A partir de este análisis sabremos cuales son los factores de la competencia que nos interesa incorporar a nuestro plan estratégico, cuales son sus planes de actuación futura, de manera que podremos adaptar nuestra propia estrategia de actuación a la del competidor.
3.2.2. LA EVOLUCIÓN DE NUESTRO PROPIO CANAL DE DISTRIBUCIÓN.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 45 - La evolución sufrida por el canal nos afecta. Cada vez más el proceso de agrupación de oferta por parte de los minorista ( agrupación en cadenas o grupos de compra con enorme poder de negociación) está afectando a nuestra estrategia de marketing de una manera muy importante. Los primeros perjudicados son los Mayorista que están viendo como buena parte de sus funciones tradicionales están siendo usurpadas por los minoristas . Así decimos que en los mercados desarrollados donde se da este proceso, los mayoristas deben buscar formas de supervivencia que suelen pasar por reducir sus márgenes comerciales a cambio de importantes reducciones de sus servicios. La evolución en este segmento puede llevar a encontrar nuevos tipos de mayoristas que deberán llevar nuestro producto : Venta al Mayor Especializada : son Mayoristas de Servicio que llevan una gama de productos muy estrecha y ofrecen más información y servicios que otros Mayoristas de Servicio. Por ejemplo llevan solamente comida integral o oriental en vez de una línea completa de comestibles.
Mayoristas de Cash and Carry operan como Mayoristas de Servicio con la diferencia que el cliente tiene que pagar en efectivo y comprar en lotes mínimos de compra. .
Drop-shippers : Compran y venden los los productos, es decir, entran en propiedad de los mismos, pero no almacenan ni entregan productos.
Mayoristas de Camión ( Truck wholesalers ) Mayoristas de Venta de Catalogo Cooperativas de Productores Mayorista de expositor ( Rack Jobbers ) ( Revistas , periódicos , snacks o libros...) EN EL MUNDO DEL COMERCIO AL DETALLE, LOS CAMBIOS SUFRIDOS EN LOS ÚLTIMOS AÑOS HAN SIDO BRUTALES: DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 46 - Ha habido dos grandes motores para el cambio: por una parte, la introducción masiva del autoservicio y, por otra parte, el cambio en las costumbres y hábitos de los consumidores.
La introducción del autoservicio no sólo ha permitido disminuir considerablemente los gastos de explotación, sino que además ha hecho casi innecesario, el contacto humano entre empleado (o incluso propietario) y comprador.
El autoservicio, al haber suprimido considerablemente la mencionada relación humana, ha permitido a su vez internacionalizar el comercio, abaratar precios y costes e inducir de forma vertiginosa el cambio en las estructuras comerciales.
De todas formas, resulta obvio que la introducción del autoservicio no hubiera sido factible si no se hubieran registrado importantes cambios, a su vez, en la mentalidad consumidora.
La apetencia del consumidor por determinadas marcas, la elevación de su poder adquisitivo y la tenencia del automóvil y frigorífico son, juntamente con el incremento del trabajo de la mujer, factores necesarios para la proliferación del autoservicio.
Otro factor clave ha sido la saturación comercial del centro de las grandes y medianas ciudades, que ha obligado al nuevo comercio a situarse en las afueras, por la imposibilidad de encontrar locales comerciales apropiados y a precio razonable en el centro.
En la evolución del comercio detallista en España hay que distinguir el comercio no alimentarlo del comercio alimentarlo.
Mientras en el primero la tendencia ha sido hacia la expansión de los grandes almacenes y aparición de especialistas en «bricolage», jardinería, muebles, decoración, juguetes, deportes, etcétera, así como de cadenas textiles, en el comercio alimentario la principal característica ha sido la implantación masiva de «self-service» en sus más diversas formas, es decir, desde el autoservicio hasta el hiper, pasando por el supermercado y el «discount».
También, hay que aludir a la importante implantación de centros comerciales, pues sólo en Madrid su número actual es de 54, lo que da una idea de la importante evolución de esta fórmula comercial, que suele aglutinar bien un hipermercado y tiendas especializadas, o un DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 47 - supermercado y un cierto número de tiendas, aunque a veces también incluye grandes almacenes.
Otro símbolo importante del cambio de mentalidad es la gran libertad existente en materia de horarios de apertura. Actualmente, en la mayor parte de las comunidades autónomas es posible abrir los establecimientos comerciales conforme a las necesidades de los consumidores, pudiendo apreciarse éstas libremente por el empresario.
Sólo en algunas comunidades autónomas, tales como Galicia, Valencia, Cataluña, País Vasco y Aragón existen normativas específicas sobre el comercio, si bien todas ellas recurridas por el Gobierno y en muchas ocasiones por la oposición. Hay que señalar, igualmente, que en el caso de Aragón, en su ley de comercio se establece también la plena libertad de horarios de apertura.
Esta libertad de horarios de apertura, que en algunos países europeos es sólo una tendencia, ha impulsado la evolución del comercio y ha contribuido de forma notoria a mejorar el servicio a los consumidores.
El número de autoservicios se ha incrementado, pero su porcentaje de participación se mantiene estable.
Las modalidades más progresistas han sido, sin lugar a dudas, los supermercados y los hipermercados, cuyo número y cifra de ventas crecen a fuerte ritmo.
Las tendencias evolutivas del comercio detallista en España, según García de Castro Andricu (1993), pueden sintetizarse de la siguiente forma: a) Rápido aumento del hipermercado, supermercado, y «discounts».
b) Incremento de los grandes almacenes, en las grandes y medianas ciudades.
c) Implantación de establecimientos especializados tanto de bricolaje como de deportes, libros y discos, decoración, fotografía, juguetes, etc.
d) Implantación de centros comerciales de diverso tamaño en las afueras de las grandes ciudades, englobando tanto a la gran DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 48 - superficie como al pequeño comercio, con importantes áreas dedicadas al ocio.
e) Mayor segmentación del mercado.
f) Proliferación de nuevos sistemas de venta, tanto a través de ordenadores como de máquinas electrónicas, etc.
g) Fuerte incremento de la competencia, tanto entre diversas formas comerciales como entre empresas de similar estructura.
h) Rápido incremento de los pagos con moneda electrónica.
i) Mayor concentración de empresas.
Todas estas tendencias se estiman importantes, pero si hubiera que destacar una de ellas sobre el resto de las demás, parece claro, a nuestro entender, que ésta habría de ser necesariamente la del incremento de la competencia.
PORQUE LOS MINORISTAS EVOLUCIONAN Y CAMBIAN En esta evolución, actualmente podemos encontrar varias tendencias La mayoría de los minoristas modernos se mueven hacia " Scrambled Merchandising", pasando de la especialización pura en ciertos tipos de artículos concretos a llevar cualquier producto que puedan vender con beneficio.
Supermecados venden todo lo que puedan rotar en un plazo corto por ejemplo revistas, videocasetes, joyas e incluso PC.
Otra tendencia : LA RUEDA DE LA VENTA AL MENOR (teoría) dice que nuevos tipos de minoristas entran el mercado con estatus bajo, márgenes bajos, precios bajos (es decir, entran como discounts o tiendas de descuento ) y luego, si son exitosos, evolucionan a minoristas más convencionales ofreciendo mas servicios con mayores costes de operar y precios más altos.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 49 - Luego son amenazados por nuevos minoristas " Discount " que aparecen y que a su vez más tarde se convierten en detallistas normales........y la rueda empieza otra vez.
Otra teoria : TAMAÑO Y GANANCIA Un numero grande de minoristas sugiere que es el campo para negocio es más pequeño. Alrededor del 60% de los minoristas en EE.UU tenían ventas de menos de 500.000 dólares al año. Pero estos mismos minoristas solamente representaban 11 centavos de cada dólar de todo el beneficio de venta al menor. Los minoristas más grandes, que venden por mas de 2.5 millones de dólares al año, hacen la mayoría del negocio. Solamente unos 7 % de los minoristas tienen este tamaño pero cuentan con un 60 % de todas las ventas.
POR TANTO , A MAS GRANDE = MAS BENEFICIO Otra evolución : FRANQUICIAS .
Permiten que el minorista pueda conseguir economías de escala.
Normalmente tienen un departamento de compras centralizado que les permiten sacar ventaja de integración vertical, incluso desarrollando sus propios centros de distribución.
También : CADENAS DE COMPRA COOPERATIVAS son grupos de minoristas , formados por minoristas independientes, que llevan su propia organización para comprar y promover los productos del grupo . Les permite comprar sus productos a precios mucho más baratos ya que como compran directamente al fabricante y en grandes cantidades los rapeles e compra que obtienen son similares a los que obtienen los mayoristas o las grandes cadenas de franquicia o los grandes establecimientos como hipermercados.
Otra evolución del mercado DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 50 - CADENAS VOLUNTARIAS son esponzorizados por los mayoristas y trabajan con minoristas independientes ( propietarios de pequeños supers de barrio, mayoritariamente ) . Algunos están unidos contractualmente con el mayorista y están unidos por contratos o procedimientos comunes, como el diseño de la tienda, la marca de la tienda, la ropa de trabajo común.........productos de la marca blanca que normalmente ha creado el mayorista.......... Se trata de un mayorista y un detallista que unen sus fuerzas, y crean una misma marca común (Cadena Llobet o cárnicas González ), para luchar contra las grandes superficies y sus precios más bajos. Al comprar en grandes cantidades una vez más consiguen precios de compra similares a los de las grandes superficies.
La más conocida: FRANQUICIAS en la operación de franquicia, el franquiciador desarrolla una buena estrategia de marketing, y el fraquiciado lleva a cabo esa estrategia en su propia unidad.
Para los que empiezan negocios la franquicia normalmente reduce los riesgos de empezar un negocio. Solamente uno 5 % fallan el primer año en comparación con 70 % de los otros minoristas. Midas y Seven Eleven son ejemplos de cadenas de franquicia .
Por un lado por tanto, las empresas detallistas se enfrentan a un incrementos de la competencia lo que incrementa su presión sobre los precios , y por otro lado su agrupación y por tanto pode de compra y negociación son cada vez mayores con lo que se va reduciendo el poder de negociación del fabricante.
Este junto con otros factores ( la necesidad de un feed-back cada vez más contínuo con el cliente ) hace que muchos fabricantes busquen el acceso a nuevos sistemas de distribución al consumidor más directos DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 51 - 1. Venta por internet 2. Visitadores ( Avon, Tupperware) , una modalidad que ha tenido un gran auge pero que actualmente está en crisis . Cada vez hay más mujeres que trabajan, y no están dispuestas a quedarse en casa ni a recibir vendedoras . Las telenovelas también han hecho mucho daño . DECLIVE. Se está substituyendo mucho por la venta por catálogo o Internet.
3. Venta por teléfono o por Mailings y catálogos ( Direct Marketing) 4. Tiendas propias.
5. Franquicias 6. Teletiendas.
7. Venta Piramidal 3.2.3. LA EVOLUCIÓN Y LA PROPIA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES Y EMPRESAS PROVEEDORAS DE SERVICIOS.
Los Proveedores, son aportadores de INPUTS . Operan para todas la empresas del mercado.
Sus afectaciones al marketing de la empresa se basan en estos dos elementos diferenciales:  Precios de coste de las M.P  Calidad DEL producto acabado  Disponibilidad de las M.P.
La fiabilidad de la empresa proveedora, respecto a CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y DE LAS ENTREGAS, PUNTUALIDAD DE LAS MISMAS, ETC... es un elemento tremendamente condicionante a nuestro marketing, puesto que afecta a la satisfacción de nuestro cliente final.
El proveedor es por tanto un elemento estratégico muy relevante; Su actuación afectara a nuestra estrategia de precios puesto que condiciona el precio de coste, pero al mismo tiempo afectara al éxito DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 52 - de nuestra estrategia de marketing , puesto que condiciona así mismo la satisfacción global del consumidor.
En este elemento , el factor mas importante con el que deberemos contar es EL PODER DE NEGOCIACIÓN . La tenencia o no de este poder afectara a los costes así como a la calidad de las materias suministradas.
El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto.
Proveedores poderosos pueden así hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad si los clientes no tienen la posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costes aplicadas.
Uno de los principales problemas que sufre la empresa en este punto es la DEPENDENCIA de un núcleo duro de proveedores . La ampliación contínua de la cartera de proveedores será una vía para mejorar nuestro poder de reacción ante las afectaciones producidas en este condicionante : por tanto deberemos proceder a una diversificación de fuentes de suministros.
La función más importante de los departamentos de compras es Incrementar bases de datos de posibles nuevos proveedores que ofrezcan mejor relación calidad / precio =VENTAJA COMPETITIVA= OPORTUNIDAD DE MERCADO .
Las condiciones que aseguran un poder elevado de negociación a un proveedor son similares a las que prevalecen en el poder de los clientes.
 El grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes a los cuales vende ( condiciones oligopolísticas ).
(En los ultimos años el asociacionismo que ha prevalecido en muchos sectores de producción (especialmente agrarios ) ha movido el peso de la negociación en gran manera hacia el lado del proveedor que se ha visto tentado a subir precios y a empeorar las condiciones de la compra) DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 53 - NUESTRA CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE PENDE DE SI  El fabricante no puede substituir los productos que el proveedor le proporciona.
 La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
 El Material es un material clave para el fabricante .
 El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos costes de transferencia que convierten al cliente en cautivo.
Las relaciones con el proveedor siempre son complicadas.
Afortunadamente, como productores , la proliferación de nuevos oferentes provenientes de muchos países hace que tengamos un mayor poder de negociación, mayor variedad de elección y posibilidad de fijar condiciones.
Las afectaciones más importantes sobre nuestra estrategia proveniente de los proveedores son: 1. Incrementos en los precios de las componentes materias y servicios. Para lo cual siempre tienes la alternativa de buscar proveedores alternativos o modificar la composición de tus productos, si el cliente no aprecia o valora la diferencia como un cambio negativo.
2. Defectos de Calidad, que pueden afectar a la calidad de nuestros propios productos terminados.
3. Variación de las condiciones de pago ( 30 en vez de 60 días).
Aunque la capacidad para afectarnos en este punto siempre va a depender de nuestro tamaño y por tanto de nuestra capacidad de negociación.
4. Alteraciones en los tamaños mínimos de pedido o rápeles o descuento por cantidad comprada. Que pueden alterar nuestros tamaños de lote y por tanto afectar a nuestra estrategia de minimización de costes logísticos a través de búsqueda de objetivos de Just in Time.
5. Fallos en el suministro. Pueden implicar rupturas de estoc y por tanto el fallo en el suministro a nuestro propio cliente.
Este último punto es más acuciante en tanto muchas empresas reducen al máximo sus lotes de compra incrementando el flujo de DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 54 - aprovisionamientos con el mantenimiento de estocs.
objetivo de reducir los costes de La filosofía JUST IN TIME implica la necesidad de reducir los TAMAÑOS DE PEDIDO con el fin de reducir los costes del mantenimiento de los estocks en las empresas. Las empresas que quieren ahorrar costes de mantenimiento para obtener ventajas competitivas en su mercado , pretenden por tanto aplicar esta filosofía en la relación con sus proveedores. Ahora bien , la reducción del tamaño del lote adquirido implica mayores costes para el proveedor, que ve incrementadas sus partidas administrativas, de desplazamientos, comerciales, etc.. para el mismo volumen de unidades vendidas.
Es un función de esto que decimos que la posibilidad o no de aplicar EL JUST IN TIME dependerá una vez mas de nuestra relación de poder con el proveedor.
Por supuesto dispondremos medidas preventivas para asegurar en lo posible estas afectaciones o minimizar su impacto.
Nuestras estrategias pasarán por tanto por asegurar en lo posible la CALIDAD DE LOS PRODUCTOS suministrados y evitar fallos de suministro Se establecen el la relación con el proveedor TRES CONTROLES BÁSICOS 1. CONTROL DE PROVEEDORES.
a) Trabajamos sólo con proveedores aprobados, independientemente de ofertas puntuales de precio por parte de otros oferentes. Estos sufren un control o examen de entrada. De su aprobación depende el entrar a formar parte de una SHORT LIST de proveedores aprobados. La pertenencia y permanencia en la short list dependerá del mantenimiento de las condiciones pactadas de calidad y entrega. El ascenso en la short list implica mayores compras y su descenso (por errores cometidos ) puede acarrear el descenso de posiciones dentro de la short list e incluso la salida de la misma.
b) Los exámenes suelen consistir en una revisión a conciencia de sus procedimientos de trabajo y una visita a sus instalaciones. El DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 55 - proveedor deberá ofrecer las máximas garantías de calidad y suministro puntual.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 56 - 2. CONTROL DE PEDIDO.
a) El pedido no puede ser oral o telefónico debe estar procedimentado y debe existir una ficha de pedido que obligue a revisar en cada ocasión todos los pormenores del mismo.
b) La ficha de pedido debe estar aprobada por la dirección y siempre se cumplimentará completamente.
c) El cliente deberá aceptar explícitamente el pedido, por ejemplo enviándolo de vuelta con un OK.
3. CONTROLES DE ENTRADA DE LAS MATERIAS ADQUIRIDAS.
a) Las empresas deben hacer controles de entrada que serán tanto más exhaustivos cuando menos conocido y de menos confianza sea el proveedor.
Por supuesto incluso aplicando los máximos controles de calidad el proveedor, el transportista.... pueden fallar . Esta circunstancia sin duda altera nuestros planes de producción suministro etc... y por tanto altera a nuestras opciones estrategicas.
Las opciones extremas al final si todo falla pueden ser :  Llegar a integrar ( comprar ) al proveedor o fabricar la componente uno mismo, si se producen sistemáticamente fallos que alteren nuestra línea estratégica.
 Modificar el peso de la materia o componente producida si se puede.
 Cambiar de proveedor de productos y servicios.
Por supuesto cuanto más importante estratégicamente sea la Materia o la componente nuestra capacidad de negociación será menor, dado que no tendremos alternativa de cambio .
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 57 - DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 58 - 3.2.4 OTROS INTERMEDIARIOS Agentes que ayudan a todas las empresas en la promoción , venta, distribución, financiación, producción.....
 Ag. Transporte.
 Ag. Servicios de marketing.
 Servicios exteriores.
 Intermediarios financieros El análisis debe ser continuado y exhaustivo: BUSCAR LOS QUE OFREZCAN MEJORES OPORTUNIDADES.
 Estratégicamente son menos importantes.
 Posibilidad de ejercer presión para reducir los precios.
 Desintegración vertical.
4. EL MACROENTORNO 4.1. ELEMENTOS DEL MACROENTORNO Como hemos explicado entendemos por determinantes del marketing aquellos aspectos o limitaciones técnicas, físicas o jurídicas, de orden externo o interno a la empresa que, sin ser modificables por ella, al menos a corto plazo, influyen, guían o determinan su existencia. La clave de¡ éxito de una empresa depende de su habilidad para prever y adaptarse a los cambios que experimenta el entorno. Un ejemplo de este fenómeno viene dado por la empresa Mattel, que ha estado continuamente volviendo a inventar su producto, la muñeca Barbie, para adaptarse a los cambios del entorno de marketing : Mattel La genialidad de Mattel consiste en mantener su muñeca Barbie como producto de moda con independencia del tiempo. Desde su creación en 1959, la muñeca ha satisfecho una necesidad que DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 59 - comparten todas las niñas del mundo: jugar a ser mayores. Sin embargo, la muñeca ha ido cambiando a medida que cambiaban los sueños de las niñas. Sus ambiciones han evolucionado de tener un trabajo de «azafata», «modelo» y «enfermera», a ser «astronauta», «estrella del rock» y «candidata a presidenta». Mattel introduce nuevas muñecas Barbie todos los años para mantenerse en la línea de los nuevos conceptos de éxito, romance, aventura y educación. La muñeca Barbie también representa la variedad cultural de la población estadounidense.
Mattel ha producido muñecas afro-americanas desde 1968 (coincidiendo con los movimientos a favor de los derechos civiles) y la empresa ha introducido también muñecas hispanas y asiáticas. En los últimos años, Mattel ha introducido una muñeca Barbie de cristal (una preciosa muñeca de clase alta) una Barbie puertorriqueña (parte de su colección «muñecas del mundo»), una Barbie voladora (piloto aéreo), una Barbie Gran Figura (para adaptarse a la moda del culto al cuerpo) y una Barbie Vigilante de la Playa (vinculada a la serie de televisión).
Los analistas de la industria estiman que se venden dos muñecas Barbie cada segundo, y que una niña americana posee una media de ocho versiones distintas de Barbie. Cada año desde 1 993, las ventas de la muñeca han superado los 1.000 millones de dólares.
Muchas empresas son incapaces de considerar el cambio como una oportunidad.
Ignoran los cambios, o se resisten a ellos, hasta que es demasiado tarde.
Sus estrategias, estructuras, sistemas y culturas organizativas se van haciendo cada vez más obsoletas, al tiempo que pierden funcionalidad. Empresas tan grandes como General Motors, IBM y Sears han atravesado tiempos difíciles porque han estado ignorando los cambios del macroentorno demasiado tiempo.
La responsabilidad de identificar los principales cambios del mercado es parte de las funciones de los directivos de marketing de la empresa.
Más que ningún otro grupo de la empresa, los responsables de marketing tienen que estar al corriente de las nuevas tendencias y buscar continuamente nuevas oportunidades. Aunque cada director de la organización tiene que estar atento al entorno externo, los directivos de marketing cuentan con dos ventajas: disponen de DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 60 - métodos rigurosos (inteligencia e investigación de marketing) para recopilar información sobre el entorno de marketing. También pasan más tiempo con los consumidores y observan más las actividades de la competencia.
El correcto análisis de los determinantes externos permite a la empresa detectar las oportunidades y las amenazas.
En este caso, el Macro entorno: es la parte más alejada que influye sobre la empresa; afecta a todos los mercados y empresas. Los factores del macroentorno existen con independencia de que se produzcan o no intercambios. Se concretan en seis grandes fuerzas o factores: -factores demográficos -factores económicos -factores tecnológicos -factores medio-ambientales -factores culturales -factores político-legales EL NUEVO ENTORNO MACROMARKETING Las principales causas de los nuevos desafíos de los años noventa en Europa occidental son debidas a cambios tecnológicos, económicos y competitivos lo cual provoca una revisión de las prioridades sociales y culturales. Hoy día, en lel 2002 , los cambios sobrevienen a un ritmo tal que permite pensar que la turbulencia se mantendrá en los años siguientes.
Los acontecimientos de cada día confirman este sentimiento.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 61 - 4.1. FACTORES TECNOLÓGICOS: La invención de tecnología se ha traducido siempre en productos de consumo: la rueda dio lugar al carro........ Todas las ramas de la ciencia y la invención abren nuevos caminos para el consumo, desde el producto farmacéutico (Viagra), pasando por el óptico (tarjetas de crédito inteligentes).
Una revolución en los materiales ha propiciado el resurgimiento del golf, y está incidiendo con fuerza en muchos deportes: sowboard, patines en línea, patinete, equipos de alta montaña...
La world Wide Web está transformando el marketing entre empresas o business-to-business (B to B). Para algunos un canal de venta efectivo para otros El ALGO + del PRODUCTO, cuando los clientes van a la web de Xerox Corporation, encuentran información pormenorizada y también maneras de adaptar su compra a sus necesidades, añadir características y adquirir suministros que encajan con el producto que ya tienen y mejoran su rendimiento.
Las empresas deben cada vez más hacer frente a la competencia tecnológica que se basa en el progreso tecnológico utilizado principalmente como arma competitiva que le permita la conquista de los mercados La tasa de crecimiento de una economía está estrechamente ligada al número de nuevas tecnologías y al número de industrias que estas tecnologías nuevas permiten crear. Desgraciadamente, las nuevas tecnologías no aparecen a intervalos regulares ( van a ráfagas ) . EN AUSENCIA DE INNOVACIONES IMPORTANTES, UNA ECONOMÍA PUEDE ESTANCARSE.
Es el caso actual de las economías occidentales y particularmente en Europa. Las industrias destinadas a satisfacer las necesidades básicas operan en mercados saturados.
Estas industrias no están necesariamente en declive, pero sus tasas de crecimiento se han ralentizado considerablemente. Aparecen nuevas industrias orientadas DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 62 - al consumidor, ofreciéndole productos de lujo, de ocio, viajes, esparcimiento y placer. Por otra parte, los sectores de alta tecnología han hecho también su aparición y constituyen los caminos reales de la expansión económica de los años venideros. Es en estos mercados, donde se juegan los desafíos competitivos del año 2000.
LAS OLEADAS DE INVENCIONES Y DE INNOVACIONES El análisis histórico del ritmo de aparición de invenciones y de innovaciones muestra que éstas tienen tendencia a aparecer por oleadas, de una configuración y frecuencia precisas, las oleadas de innovaciones que suceden a las oleadas de invenciones con una distancia en el tiempo.
Marchetti corrobora que los cambios tecnológicos se producen cada 50 años , y provocan auges en los ciclos largos de crecimiento económico El ciclo largo de Kondratieff Estas observaciones sobre la evolución tecnológica son tanto más interesantes en cuanto que corroboran la existencia de movimientos económicos largos puestos en evidencia por varios economistas, y principalmente por el economista Kondratieff (1935) que está considerado como el pionero en la identificación de los ciclos largos.
Vivíamos en los inicios de los 90 el final de un ciclo de crecimiento a causa de la llegada a la madurez de las innovaciones más importantes que habían provocado su nacimiento; tras la era de la siderurgia, de la máquina a vapor y de los ferrocarriles, tras la era de la electricidad, de la química y de los motores a explosión, he aquí la era del silicio, de las materias sintéticas, de la informática, de la astronáutica, de la biotecnología, etc. Este paso de un ciclo a otro es discontinuo y se traduce por un período transitorio de crisis, pudiendo ser fatal a todas las empresas que no hayan sabido adaptarse .
En los ciclos largos Económicos que recordemos que son los que van ligados a DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 63 - Las grandes revoluciones tecnológicas, existen unas ciertas variables de comportamiento: a. Los años de prosperidad son más numerosos en la fase alcista del ciclo, mientras que los años de depresión dominan en la fase descendente.
b. En la fase bajista, un número elevado de descubrimientos y de innovaciones importantes tienen lugar, los cuales no son aplicados a gran escala hasta el principio de la fase alcista siguiente.
c. Al principio de la fase alcista, la producción de oro aumenta generalmente, mientras que el mercado mundial se extiende debido a la entrada de nuevos países.
d. Es durante la fase ascendente del ciclo, cuando hay altas tensiones, cuando se producen las guerras o las revoluciones. ( resumen de las conclusiones de Kondrantieff) La situación económica que vivíamos corresponde a un fenómeno profundo provocado, esencialmente, por el agotamiento de los efectos de las tecnologías tradicionales. Para la mayoría de los analistas de la economía, las conclusiones concernientes a la salida de la crisis que empieza a partir de los 90 y hasta ahora ( 2001) es que la solución se encuentra en la generación de una nueva ola de innovaciones susceptible de constituir el motor a largo plazo de una nueva expansión (Schmeder, 1984).
4.2 FACTORES DEMOGRÁFICOS: La primera fuerza del macroentorno que deben controlar los especialistas en marketing es la población, porque es ésta la que constituye los mercados. La demografía ha sido uno de los motores del rápido crecimiento del consumo de la posguerra: viviendas, electrodoméstico, automóvil, escuelas, carreteras...... En la actualidad la demografía continua siendo clave.
Los cambios en la pirámide poblacional dan lugar a nuevos mercados.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 64 - Los directivos de marketing tienen mucho interés en saber el tamaño y la tasa de crecimiento de la población en distintas ciudades, regiones y países; la distribución por edades y la combinación de etnias y culturas; los niveles educativos; los patrones familiares; y las características y movimientos regionales.
Un estudio realizado por Dympanel en junio de 1999 revela que:  La población española está estancada.
Los mercados se enfrentan desde hace unos años a una población con crecimiento nulo. Una tendencia que se mantendrá en el futuro.
o 1993: 39.050.600 hab.
o 1997: 39.298.600 hab.
o 2005: 39.750.000 hab.
 La proyección de la pirámide poblacional a partir del censo de 1991 muestra un claro envejecimiento de la población en perjuicio de los segmentos de población de menos de 24 años.
Cambiamos niños por ancianos.
o Entre 15 y 24 años: a partir del 2005 representaran un 10% del total de la población española) o Entre 25-64 en el 2005 llegaran a suponer un 56% de la población.
o + de 65 años supondrán en el 2005 un 17% de la población.
 En el panorama internacional el país con mayor nacimientos por 1.000 lo tiene Turquía (23.3), USA con 14.6,Noruega con 13.9 Gran Bretaña 13.0... y en decimonovena posición España con 9.1.
Catalunya cierra el ciclo con 6.1 ( líder mundial en envejecimiento de la población) El crecimiento de la población mundial La población mundial muestra un crecimiento «explosivo». En 1991 ascendía a 5.400 millones de personas con una tasa de crecimiento de un 1,7 por ciento anual. Este ritmo implica que la población mundial alcanzará la cifra de 6.200 millones en el año 2000'.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 65 - La explosión demográfica en el mundo ha sido uno de los asuntos más importantes al que se han enfrentado los gobiernos y grupos sociales de todo el mundo, debido fundamentalmente a los dos factores que se exponen a continuación. El primero es el posible agotamiento de los recursos naturales, particularmente para soportar los niveles de vida a los que aspira la mayor parte de la población. La obra publicada en 1972, “Los límites al crecimiento” representó una impresionante demostración de que un crecimiento de la población y un consumo no controlado conduciría, de hecho, a una insuficiencia en los recursos alimenticios, a un agotamiento de los minerales más importantes y a una superpoblación, contaminación y deterioro general de la calidad de vida El segundo es el hecho de que el crecimiento de la población alcanza sus índices más altos en aquellos países y comunidades que apenas pueden soportarlo. Las regiones menos desarrolladas del mundo cuentan hoy con el 76 por ciento de la población mundial y están creciendo a un ritmo del 2 por ciento anual, mientras que las regiones más desarrolladas crecen a una tasa de tan sólo un 0,6 por ciento anual. En las economías subdesarrolladas, la tasa de mortalidad está decreciendo como resultado de los avances de la medicina moderna, mientras que la tasa de natalidad se mantiene estable. Para estos países, la al¡mentación, el vestido y la educación de los niños, así como un aumento en el nivel de vida, son aspectos incuestionables. De esta fonna, las familias más pobres son las que tienen el mayor número de hijos, reforzando el ciclo de pobreza.
El crecimiento explosivo de la población mundial supone grandes aplicaciones para los negocios. Una creciente población implica necesidades, aunque ello no signifique directamente un crecimiento de los mercados, a menos que exista un poder de compra suficiente.
Si la creciente población ejerce una presión excesiva sobre el abastecimiento de los alimentos disponibles y los recursos existentes, los costes se elevarán rápidamente y los márgenes de beneficios se verán reducidos. No obstante, si las empresas analizan estos mercados pueden encontrar grandes oportunidades.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 66 - Por ejemplo, para reducir el crecimiento explosivo de la población, el gobierno chino ha promovido leyes para limitar el ,número de hijos que puede tener una familia: sólo uno. Los fabricantes de marketing de la industria del juguete han analizado las consecuencias que tiene para ellos esta regulación: los niños chinos están más mimados y atendidos que nunca. En China se les conoce como los «pequeños emperadores», atendidos con todo tipo de regalos: desde caramelos hasta ordenadores, bajo lo que se ha venido a llamar el «síndrome de los seis bolsillos». Cada niño chino está rodeado de al menos seis adultos (padres, abuelos, bisabuelos y tíos) que están dispuestos a hacer realidad todos sus caprichos. Esta tendencia ha provocado que empresas como la japonesa Banda¡ (productora de los famosos Power Rangers), el grupo danés Lego y la norteamericana Mattel hayan decidido entrar en el mercado chino .
Caída de la tasa de natalidad en España En España, como en el resto de los países occidentales, la tasa de natalidad ha caído vertiginosamente. Este descenso supone una amenaza para algunas industrias y una oportunidad para otras. Este hecho ha provocado noches de insomnio para los ejecutivos que dirigen empresas de juguetes, vestido, mobiliario y alimentos para niños.
Empresas como Johnson & Johnson han respondido al descenso en la tasa de natalidad, invitando a los adultos a utilizar los polvos de talco y el champú para niños. Mientras tanto, industrias como la hotelera, las compañías aéreas o la restauración se han beneficiado del hecho de que las jóvenes parejas sin hijos disfrutan de mayor tiempo e ingresos para viajar y cenar fuera.
Las recientes generaciones se han visto favorecidas por un descenso en la tasa de mortalidad. La esperanza media de vida es de 76 años, 74 años para los hombres y 78 para las mujeres, habiéndose incrementado la edad en 27 años desde 1900. En España, los mayores de 65 años constituyen el 14 por ciento de la población y serán el 17 por ciento en el 2000, muchos más que los menores de 15 años. La Tercera Edad va a suponer una revolución en los sectores turísticos, inmobiliarios, sanitarios, asistencias, de ocio e incluso educativos.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 67 - El cambio de la estructura de la familia española La estructura de la familia española está cambiando. Por un lado, las parejas se casan más tarde y tienen menos hijos; por otro, el mayor número de divorcios y separaciones supone un aumento de los hogares de un solo miembro. Todo esto exige la readaptación de los diseños, los envases, etc., de muchos productos de consumo o la oportunidad de diseñar productos para hogares de un solo miembro.
La distribución por edades La población de cada país difiere en cuanto a su distribución por edades. En un extremo se encuentra México, un país con una población muy joven y un rápido crecimiento demográfico. En el otro se encuentra Japón, un país con una de las poblaciones mundiales más envejecida. La leche, los biberones, los productos destinados a los colegios y los juguetes son productos importantes para México. La población japonesa consumirá productos destinados a adultos.
Una población puede desagregarse en seis grupos de edad: preescolar, niños en edad escolar, adolescentes, jóvenes adultos (comprendidos entre 25 y 40 años), adultos de edad media (con edades comprendidas entre los 40 y los 65) y las personas maduras (de más de 65 años). Para los directivos de marketing, los grupos de edad más numerosos constituyen el entorno de marketing. En Estados Unidos, los nacidos durante el baby boom, los 78 millones de personas que nacieron entre 1946 y 1964, constituyen una de las principales fuerzas que configuran el mercado. Estas personas están interesadas por su juventud, no por su edad, y los anuncios que se centran en ellas tienden a localizar la nostalgia por el pasado, como el nuevo Escarabajo de Volkswagen, o el anuncio de Mercedes Benz con banda sonora de Janis Joplin. Estas personas crecieron al mismo tiempo que surgían los anuncios de la televisión, por lo que es más fácil acceder a ellos que a los 45 millones de personas nacidas entre 1965 y 1976, la llamada Generación X (también conocidos como la generación sombra o los veintegenarios).
Estas personas se muestran muy escépticas respecto a las técnicas de marketing que prometen mucho y dan poco. Los anuncios destinados DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 68 - a esta generación suelen sorprender a las generaciones anteriores, porque no parecen querer «vender» en absoluto : Por último, tanto los hijos del baby boom como la Generación X terminarán pasando el testigo al último grupo demográfico, los nacidos entre 1977 y 1994, actualmente compuesto por 72 millones de personas; este grupo tiene un tamaño casi igual al del baby boom. Una característica que los distingue, sin embargo, es su facilidad y familiaridad con el manejo de ordenadores y la tecnología de Intemet.
Mercados étnicos La población de cada país también se diferencia por su composición étnica y racial. En un extremo se encuentra Japón, donde casi todo el mundo es japonés; en el otro está Estados Unidos, donde la gente proviene de casi todos los países del mundo. Al principio, se consideró que Estados Unidos sería el país de la «fusión», pero cada vez es más patente que nadie se ha fusionado. Parece más bien que en Estados Unidos la sociedad es una «ensalada»: los distintos grupos étnicos conservan sus diferencias étnicas, viven en distintos barrios y mantienen sus culturas. La población estadounidense (267 millones de personas en 1997) es en un 73 por ciento de raza blanca. Los afro-americanos constituyen un 13 por ciento de la población, y los latinos otro 10 por ciento. La población latina ha estado creciendo rápidamente, sobre todo el subgrupo de los mejicanos (5,4 por ciento), así como los descendientes de puertorriqueños (1,1 por ciento) y cubanos (0,4 por ciento). Los asiáticos constituyen el 3,4 por ciento de la población estadounidense, siendo los chinos los más numerosos, seguidos de filipinos, japoneses, indios asiáticos y coreanos, en este orden. Los consumidores latinos y asiáticos se concentran en el lejano oeste y en las partes meridionales del país, aunque se está produciendo cierta dispersión. Además, hay casi 25 millones de personas que viven en Estados Unidos (más del 9 por ciento de la población) que nacieron en otro país.
Cada grupo tiene ciertas necesidades y hábitos de consumo distintos.
Varias empresas de alimentación, ropa y mobiliario han dirigido sus productos y promociones a uno o más de estos grupos ". Por ejemplo, Sears está atendiendo a las preferencias de los distintos grupos étnicos: DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 69 - Sin embargo, los directivos de marketing tienen que tener cuidado en no generalizar demasiado cuando analizan a los grupos étnicos. Dentro de cada grupo étnico existen consumidores que son tan distintos entre sí como lo son de los americanos y europeos. «Realmente, no existe ningún mercado asiático», afirma Greg Macabenta, cuya agencia de publicidad étnica está especializada en el mercado filipino.
Macabenta subraya que los cinco grandes grupos asiáticos tienen sus propias características, hablan distintos idiomas, tienen costumbres culinarias distintas, practican diferentes religiones y representa culturas nacionales muy diferenciadas.
Grupos en función del nivel de educación La población de cualquier sociedad se puede desagregar en cinco grupos en función del nivel de educación: analfabetos, fracasados escolares, bachilleres, licenciados y doctores y profesionales liberales.
En Japón, el 99 por ciento de la población sabe leer y escribir, mientras que en Estados Unidos entre el 1 0 y el 15 por ciento de la población es analfabeta funcional. Sin embargo, los Estados Unidos tienen uno de los mayores porcentajes de licenciados, en tomo al 36 por ciento. El elevado número de gente altamente formada en Estados Unidos supone que exista una elevada demanda de libros de calidad, revistas y viajes.
Patrones familiares La «familia tradicional» se compone del marido, la mujer y los hijos (a veces también incluye a los abuelos). Sin embargo, hoy en día en Estados Unidos unja dé cada ocho familias es «distinta» o «no tradicional», incluyendo a: los que viven solos, adultos que viven juntos (de sexo distinto o del mismo sexo), familias a cargo de un solo adulto, matrimonios sin hijos y nidos vacíos. Cada vez hay más parejas que se separan o divorcian, que eligen no casarse, casarse más tarde o casarse sin ninguna intención de tener hijos. Cada uno de estos grupos tiene hábitos y necesidades distintas. Por ejemplo, el grupo SSVD (solteros, separados, viudos o divorciados) necesita apartamentos pequeños y comida en porciones individuales. Los directivos de DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 70 - marketing tiene que prestar cada vez más atención al grupo no tradicional porque está creciendo más deprisa que el de las familias tradicionales.
El mercado de los homosexuales es particularmente lucrativo.
Un estudio de mercado realizado por Simmons Market Research en 1997 sobre lectores de las 12 publicaciones del Periódico Nacional del Orgullo Gay concluyó que, en comparación con el americano medio, estas personas tienen 11,7 veces más probabilidades de ser profesionales liberales, dos posibilidades más de poseer una segunda residencia, ocho veces más posibilidades de poseer su propio ordenador portátil y dos veces más posibilidades de tener acciones en bolsa ". Las empresas de seguros y las de servicios financieros se están dando cuenta de las necesidades y el potencial del mercado gay y también del de otros mercados de familias no tradicionales  American Express Financial Advisors, lnc. La empresa de asesoría financiera de American Express, con sede en Minneapolis, lanzó una campaña publicitaria en la que aparecían imágenes de parejas homosexuales planificando su futuro financiero. Estos anuncios se pusieron en Out y The Advocate, las dos mayores revistas nacionales dirigidas a un público gay. La directora de este segmento de marketing de la empresa, Margaret Vergeyle, afirmaba: «Estamos centrándonos en el mercado gay con publicidad y promociones específicas dirigidas a este público para mostrar que entendemos sus necesidades particulares. A menudo, las parejas homosexuales están muy preocupadas por la discriminación que reciben de la seguridad social y la planificación estatal, ya que los matrimonios entre personas del mismo sexo no están reconocidos por la ley» .
 John Hacock Mutual Life lnsurance Company La empresa de seguros se ha estado centrando en madres solteras y mujeres trabajadoras mediante dos series de anuncios en los canales de televisión por cable. La empresa se centra en un segmento muy concreto de mujeres cuyas necesidades financieras son más difíciles dada su situación. El eslogan de los anuncios afirma: «Seguros ante lo inesperado. Inversiones para las oportunidades» .
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 71 - Movilidad geográfica de la población Este es un período de grandes movimientos migratorios dentro y entre países. Desde la caída del bloque soviético están resurgiendo los nacionalismos y se están formando países independientes. En estos nuevos países algunos grupos étnicos no son bien recibidos (como los rusos en Lituania o los musulmanes en Serbia), por lo que mucha gente está emigrando a lugares más seguros. Cuando estos grupos de extranjeros entran en otros países como refugiados políticos, algunos grupos locales empiezan a protestar. En Estados Unidos ha existido una fuerte oposición al flujo de inmigrantes provenientes de México, el Caribe y ciertas naciones asiáticas. Sin embargo, muchos inmigrantes han conseguido triunfar. Las empresas y empresarios con visión de futuro están beneficiándose del crecimiento de las poblaciones inmigrantes, realizando campañas de marketing especialmente dirigidas a estos nuevos miembros de la población.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 72 - 4.3 FACTORES ECONÓMICOS La fase del ciclo económico en la que nos encontremos no hay duda que también afecta al consumo. Esta claro que la elasticidad renta de productos como las zanahorias o las cintas corredoras domesticas no es la misma. La fase del ciclo incide en la cantidad de consumo, pero al mismo tiempo en el tipo de productos que se consumen en la economía. Esta claro que nos hallamos en una fase de expansión de los ciclos económicos a largo plazo ( ciclos de crecimiento de 20-30 años), dentro de los cuales se distinguen ciclos mas reducidos de 5-6 años de expansión y recesión . El momento del ciclo económico tiene sus afectaciones en múltiples variables del consumo .
Cuando las economías están fuertes, eso favorece la entrada de particulares en el mercado de valores, nuevas revistas de asesoramiento de inversiones... Un mayor poder adquisitivo desemboca en mas consumo y mayor preocupación por la salud . De la mano de la calidad de vida va la preocupación por tener un buen aspecto y aquí encontramos: fitness, nutrición, dietética, y todo lo que signifique bienestar y cuidado personal.
Los consumidores cada vez mas informados quieren controlar: Test de embarazo, presión sanguínea, controles de diabetes..en la actualidad se han desarrollado equipos para comprobar individualmente los niveles de grasas y la visión, analizar infecciones...
En esta fase : Proliferan los gimnasios domésticos, así como el uso de lnternet para consultar temas relacionados con la salud personal: Www.centromédicovirtual.com, es un ejemplo donde puedes preguntar a 50 especialistas de reconocido prestigio nacional e internacional sobre: Cáncer, corazón, alzheimer, sida, diabetes, infertilidad, anorexia...
precio : 2O euros (respuesta antes de 5 días).
En los momentos depresivos del ciclo todos estos sectores entran en recesión. La perdida de los puestos de trabajo o el miedo a perderlos favorece una conducta mas destinada al ahorro , lo que si no se establecen medidas que relancen el consumo como la disminución de DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 73 - los tipos de interés, o la reducción de impuestos tiene efectos de mayor profundización en la crisis.
Los efectos son distintos en los diferentes sectores de la economía. La gente prescinde de lo superfluo y se centra en el consumo de productos básicos , con una elasticidad renta muy inferior.
Finalmente la rápida o lenta salida de la crisis dependerá de los rápidamente que se recupere el consumo , ya sea por la vía natural o por la intervención estatal. Deberá considerarse dos tipos de políticas, la intervensionista y la liberal que tendrán efectos distintos en esta evolución .
4.5. FACTORES CULTURALES Los cambios en las aspiraciones o en los valores representan un catalizador para la aparición de nuevos mercados de consumo. Por ejemplo: una sociedad más informal y natural propicia nuevas formas en la decoración, arquitectura, coches, bebidas, cremas, peinados...
Ya sea el jardín, la terraza, el patio o la piscina, los exteriores están de moda y alcanzan cotas de diseño y ventas que en el pasado sólo habían alcanzado los interiores. Hay todo un mercado que aparece con fuerza en el 2.000 relacionado con el estilismo de jardines y los productos de exterior que va desde los muebles, la electricidad, electrónica, revistas, programas de televisión, textil, menaje del hogar.. Y las mejores decorwebs: ikea.com, vinçon.com, bricocanal.com...
¿Que incidencia tiene el factor cultural en la estrategia empresarial?. El factor cultural es una pieza clave para el éxito en el reto del mercado global. Sin embargo pocas veces se le da la importancia estratégica que tiene.
Cuando la Alta dirección de una empresa decide emprender una actividad en otro país, fundamentalmente basa su decisión en dos factores: que haya un buen mercado para el producto y que el país elegido sea políticamente estable. En realidad, no se preocupan excesivamente de las diferencias culturales.. Hasta que no les queda mas remedio..
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 74 - Los directores de Marketing que están pensando en introducirse en un mercado extranjero suelen encontrar dificultades para hallar una manera práctica de prever los conflictos culturales que les esperan a dos niveles:  Cultura interna de organización  Cultura externa . Funcionamiento de la sociedad Un ejemplo a modo de lustración: En 1999 Canon pensó montar una filial en Dubai por medio de una división en Holanda. Analizó el mercado detectó que existían importantes oportunidades, pero antes de iniciar el proceso pidió a unos consultores externos que averiguasen que tal trabajarían juntas las culturas Holandesa y Árabe. Los resultados fueron sorprendentes. Muchos directivos de empresas árabes procedían de antiguas colonias británicas y tenían una idea de la empresa muy parecida a los holandeses, aparentemente no había problemas.
Pero....... con respecto al comportamiento personal había un auténtico conflicto: los holandeses se expresan con mucha franqueza y sinceridad y esta forma de expresarse resulta muy ofensiva par la sensibilidad árabe. Frases como: " no podemos cumplir con el plazo",sincera, negativa pero cierta , ofende gravemente a un árabe. Como resultado del estudio Canon ha montado una filial, pero desde el comienzo existe formación para que árabes y holandeses puedan entenderse culturalmente.
Bajo la superficie del comportamiento de un país están los factores históricos, sociales, religiosos y morales que realmente rigen la sociedad y la conducta de los individuos. El observador de Marketing no puede quedarse en la superficie y debe profundizar para encontrar motivos de compra y consumo.
Se conocen 15 grandes experimentado tú mismo? tendencias culturales ¿Cuántas has 1. Anclaje: La tendencia a utilizar antiguas prácticas como anclajes o soportes de la vida moderna. Esta tendencia explica la gran popularidad de la aromaterapia, la medita ción, el yoga o las religiones occidentales.
DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 75 - 2. Estar vivo: El deseo de tener una vida más longeva y placentera.
El vegetarianismo, la medicina alternativa, la meditación y otras prácticas para mejorar la calidad de vida son parte de esta tendencia. Los directivos de marketing pueden capitalizar esta tendencia diseñando productos y servicios saludables.
3. Salida: El deseo de una vida más simple y menos ajetrea da, como cuando un alto ejecutivo decide súbitamente abandonar una carrera con futuro, escapar de las prisas de la gran ciudad y termina reconstruyendo un pueblo y cultivando la huerta. Esta tendencia viene dada por una nostalgia del estilo de vida campestre.
4. Agrupación: La creciente necesidad de juntarse y pertenecer a grupos para poder enfrentarse a un mundo cada vez más caótico. Los especialistas en marketing están respondiendo con productos, servicios y programas que ayudan a los consumidores a sentirse parte de algo; por ejemplo, la asociación Harley Owners Group creada por Harley Davidson.
5. Avestruz.- El impulso a esconderse y quedarse en casa cuando el mundo externo se vuelve demasiado duro o atemorizante. La gente está haciendo de sus casas una burbuja: las vuelven a decorar, miran la televisión, alquilan películas de vídeo, compran por catálogo, y utilizan el contestador automático para filtrar las llamadas del mundo exterior. Los avestruces socializados se juntan para charlar o tener «tertulias». Los avestruces nómadas son aquellas personas que se encierran en sus coches, con comida rápida y su teléfono móvil.
6. Juvenilización: La tendencia de las personas maduras a actuar y sentirse más jóvenes de lo que son. Gastan más dinero en ropa joven y teñidos de pelo, y tienen un comportamiento más juguetón: compran juguetes de adultos, van a campamentos de adultos o se van de vacaciones de aventura.
7. Egonomía: El deseo de distinguirse con bienes materiales o experiencias. La egonomía ofrece a los directivos de marketing la oportunidad de tener éxito ofreciendo bienes, servicios y experiencias personalizadas.
8. Aventuras fantásticas: La necesidad de evadirse emocionalmente de la rutina cotidiana. La gente que sigue esta tendencia se va DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 76 - de vacaciones a un safari o come comida exótica. Para los directivos de marketing, es la ocasión de crear productos o servicios de fantasía. Por ejemplo: Crecimiento de la realidad virtual durante la primera década de¡ nuevo milenio.
9. Mentalidad femenina: La aceptación de que hombres y mujeres piensan y actúan de forma distinta. Un fuerte indicador de la mentalidad femenina es la popularidad de series televisivas como «Todos los hombres son iguales». La Cadena de Hoteles Hilton ha empezado a diseñar habitaciones diferenciadas para ejecutivos hombres o mujeres. Honda diseña algunos modelos de coches exclusivamente para mujeres.
10. Derrocamiento de ¡conos: La idea de que «lo que es grande, es malo». Los directivos de marketing están reaccionando buscando maneras de pensar, actuar y parecer más pequeño. Un ejemplo es la cerveza de Miller Plank Road Brevery, que es el prototipo de bebida alcohólica en tamaño individual.
11. Emancipación masculina: La emancipación de los hombres del estereotipo del macho. Los hombres ya no tienen que ser machistas, distantes y fuertes. Esta tendencia queda reflejada en anuncios que muestran a hombres viriles alimentando a sus bebés o actuando como maridos colaboradores.
12. 99 vidas: El intento de superar las presiones haciendo muchas cosas al mismo tiempo. La gente termina siendo adepta de la «multifunción», realizando múltiples tareas simultáneamente; como, por ejemplo, hablar por el móvil mientras se navega por lnternet. Los directivos de marketing pueden sacar beneficios de esta tendencia a hacer mil cosas a la vez creando empresas de marketing de grupos: tiendas de servicios «todo en uno».
13. Revancha de placer: La búsqueda orgullosa y ostentosa del placer, como rebelión ante el autocontrol y la moderación. Harta de la obsesión por la salud de principios de los noventa, la gente quiere consumir más carne roja, más grasas y más azúcar, alejándose de las alternativas de al¡mentes dietéticos.
14. S.O.S (Salvemos lo Sociedad): El deseo de que la sociedad sea en conjunto más responsable en cuanto a educación, ética y medio ambiente. La mejor respuesta de los especialistas de marketing es DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 77 - orientar a sus propias empresas a actuar con un marketing más responsable desde el punto de vista de la sociedad.
15. Pequeños indulgencias: La inclinación a ser indulgente con pequeños derroches para animarse de vez en cuando. Un consumidor puede estar comiendo saludablemente toda la semana, y permitirse el lujo de tomarse un gran helado con nata y chocolate fundido el fin de semana, o comer sano durante el día pero permitirse un desayuno con pasteles de crema.
16. El consumidor avizor: Intolerancia hacia los productos de mala calidad o un mal servicio. Los consumidores que están atentos y vigilantes quieren que las empresas sean más conscientes y responsables, por lo que emprenden acciones, realizan actividades de boicot, escriben cartas manifestando sus quejas y compran «productos ecológicos».
En el foro Internacional de la Alimentación (Alimentaría marzo-2000) los profesores José Luis Nueno y Ramón Díaz ( IESE ) expusieron los resultados de estudios sobre el nuevo consumidor, realizados por Dympanel y Media Planning entre otras empresas. Las tendencias generales que se presentan a continuación reflejan unas necesidades que vienen condicionadas por factores del entorno que repercuten en forma diferente en todos los mercados.
Este ejemplo se centra fundamentalmente en la repercusión que el factor cultural actual tiene en los nuevos hábitos de alimentación.
a. EL TIEMPO. A pesar de que cada vez tenemos mas tiempo libre, también tenemos la percepción de que "no tenemos tiempo para nada". La obsesión por ahorrar tiempo en la compra y en la elaboración de los alimentos es un condicionante de las decisiones de alimentación del consumidor español.
b. LA CONVENIENCIA. Permite buscar soluciones que facilitan una compra de alimentación más conveniente tanto en ahorro de tiempo como en proximidad del establecimiento.
Crecen las expectativas de servicio a domicilio, se dedica DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 78 - menos tiempo a la cocina y hay más reparto de los roles entre hombres y mujeres.
c. LA SALUD. La mayor esperanza de vida, los avances médicos y la creciente presión mediática sobre los efectos de la dieta alimenticia en la salud, hace que la contribución del alimento a la salud sea un aspecto importante para la decisión de la alimentación del consumidor.
a. EL CONCEPTO DE VALOR POR DINERO. En la compra de alimentación el consumidor es más experto y busca un producto de calidad a un precio óptimo. En general el consumidor se mueve con un tope máximo y mínimo asignado al gasto de alimentación. El precio es una variable importante en la decisión de compra.
4.6. FACTORES POLÍTICO LEGALES ¿Qué nuevas leyes están proponiendo los partidos políticos que pudieran afectarme? ¿Qué posibilidades hay de que dichos partidos salgan elegidos? ¿En qué sentido afectarían dichas leyes a mi MK MIX ¿ ( Afectarían a las componentes de nuestros productos, nuestros sistemas de fabricación, métodos de comunicación y promoción, o a nuestros costes y por tanto precios......) ¿Están dichas leyes siendo aplicadas ya por otros países de la CEE, o por EEUU? ¿Cuánto me costaría mi anticipación a la adopción de estas normativas?¿Podría esto de momento suponer una ventaja comparativa? ¿En qué grado lo valoraría el consumidor? DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 79 - ¿Cuál es la evolución de nuestro sistema político? ¿Es estable? ¿Añade la evolución política incertidumbre o tranquilidad a los mercados? ¿ Podrían ciertos acontecimientos a nivel político afectar a los mercados? ¿En mercados nacionales o mercados de exportación? ¿Cual es el peso de dicho mercado internacional en el cual se está produciendo la mencionada alteración política ( un golpe de estado...) en mi mercado global? REALIZADO ESTE ANÁLISIS PODEMOS PROCEDER A LA REALIZACIÓN DEL DAFO DIRECCION COMERCIAL I PLAN ESTRATEGICO. ANÁLSIS DE DETERMINANTES PROFESOR: SR.FRANCESC RUFAS - 80 - ...