T.7 adm. pública (2017)

Apunte Catalán
Universidad Universidad Pompeu Fabra (UPF)
Grado Ciencias políticas y de la Administración - 1º curso
Asignatura Introducció a l'Administració Pública
Año del apunte 2017
Páginas 8
Fecha de subida 08/06/2017
Descargas 26
Subido por

Vista previa del texto

T.7  Administració  Pública  |  Mar  Sullà     T.7  La  funció  pública:  la  gestió  dels  recursos  humans  a  les   administracions  públiques.  El  rol  del  directiu  públic.       1.   El  nom     Evolució   professional   i   acumulació   acadèmic   ad   eles   persones   que   s’han   dedicat   a   gestionar   els   RRHH.   Els   anys   70   es   parlava   del   departament   d’administració   del   personal,   que   normalment  estava  capitalitzat  o  liderat   per  una  figura  que  havia  fet  una  carrera   que  era  graduat  social  i  s’ocupava  dels   temes   més   soft   (nomines,   contractes...).   En   alguns   casos,   alguns   temes  de  seguretat  no  deixaven  de  fer   funcions   de   control   i   administració   de   personal.  Era  un  personal  que  no  estava  dins  el  comitè  de  direcció  de  les  empreses  i  feia  una  funció   molt  instrumental  de  gestionar  el  dia  a  dia  de  les  persones  que  s’incorporaven  a  l’administració.  Això   evoluciona  i  amb  la  transició  de  la  democràcia  hi  ha  lleia  que  habiliten  la  creació  de    sindicats.  Llavors   entra   un   nou   actor   (els   sindicats)   en   les   administracions   que   vetllarà   per   la   representació   dels   treballadors.  Es  necessari  llavors  conèixer  les  normatives.  D’un  diplomat  en  relacions  laborals  passem   a  un  diplomat  en  dret.       Principis   80-­‐90:   Què   fem   amb   les   persones   perquè   rendeixin   més?   Com   busquem   sistemes   per   desenvolupar   les   persones   en   els   seus   llocs   de   treball   i   per   incentivar-­‐los?   S’incorporen   sistemes   basats  en  el  management  privat.  Dissenyen  i  modifiquen  carreres  professionals  dels  empleats  públics.   Parlem   d’un   tercer   nivell   que   exigeix   gent   que   va   a   dissenyar,   crear.   No   només   ha   de   ser   un   bon   negociador,   ha   de   ser   un   directiu   creatiu   i   ser   capaç   de   fer   màrqueting   a   empreses...   i   portar-­‐les   a   la   seva   administració   per   buscar   alternatives   a   qüestions   arcaiques.   No   és   un   bon   sistema   per   crear   talent,  cal  gent  amb  habilitats  i  que  sàpiga  fer  coses,  no  gent  que  sàpiga  estudiar  (sistema  d’oposició   que  no  premia  als  funcionaris  que  rendeixen).  S’ha  de  pagar  als  funcionaris  que  treballin  bé,  més  que   els  que  no  treballen  bé.         2.   La  gestió  de  recursos  humans,  també  un  procés  de  suport     Organigrames  que  representen  com  s’organitzen  les  persones.  Una  altra  manera  de  veure-­‐ho  és  un   mapa  de  processos  que  representa  què  fa  cadascú,  dividit  per  processos  estratègics,  claus,  operatius   o   de   suport   que   defineixen   la   relació   de   tots   procediments,   gestionen   la   provisió   de   places   i   llocs   de   treball...   Si   les   administracions   no   disposen   d’aquest   tipus   de   manual   d’instruccions,   difícilment   es   poden  professionalitzar.     Existeixen  indicadors  que  permeten  veure  fins  quin  punt  la  meva  administració  esta  professionalitzada   (si  compleix  amb  els  objectius  determinats,  amb  allò  que  demana,  el  que  és  necessari  ...).     3.   El  context  de  l’organització:  grandària,  professionalització       1   T.7  Administració  Pública  |  Mar  Sullà     Vinculació  dels  objectius  de  recursos  humans  als  organitzatius,  Rol  dels  directius  de  línia  com  a  ‘caps   de  recursos  humans,  Implantació  de  polítiques  de  desenvolupament  de  recursos  humans…       4.   Dimensionament     Sobre  una  població  activa  d’uns  18  milions  400  mil  persones  ocupades,  3  milions  300  mil  treballen  al   sector  públics,  això,  extrapolat  a  altres  realitats  (països  europeus  amb  trajectòria  i  potència),  la  nostra   situació  no  és  alarmant,  no  hi  ha  molt  empleat  públic  per  habitant.  Estem  per  sota  de  les  mitjanes  de   la  OCDE  per  proveir  uns  serveis  públics  de  qualitat.     Possiblement  tenim  CCAA  amb  molts  empleats  públics  per  habitant  i  altres  que  no  tant.     Cada  empleat  públic  a  Catalunya  23,  a  Ceuta  8...  diferent  en  cada  CCAA.       Les  mitjanes  d’edat  de  la  plantilla  són  de  40  i  tants,    comencen  a  estar  envellides.     L’índex   d’absentisme,   és   per   sobre   de   la   mitjana,   ràtios   del   11%,   pel   que   fa   a   la   inflació   orgànica,   raonable,  13%  de  l’estructura  de  personal.     Un  empleat  públic,  no  hem  de  fer  cas  a  les  retribucions  totals.  Hem  de  fer  cas  al  preu  hora,  el  sou  total   en  hores.     Assimilem  variables,  i  a  l’hora  de  fer-­‐ho  als  privats  i  no  privats  s’ha  de  fer  amb  aquestes  variables.       4.1  Subsistemes  de  gestió  de  personal     Marca  la  relació  entre  cadascun  dels  subsistemes.  Dins  cadascun  d’ells  podem  veure  com  s’incorpora   un  empleat  públic  en  una  administració.     Algú   ha   de   tenir   estratègia:   escollir   les   millors  opcions  i  focalitzar-­‐se  en  elles.   L’actor   que   ha   de   formular   l’estratègia   en   un   govern   són   els   polítics.   L’estratègia   ens   diu   on   han   d’anar   els   trens.   Al   final   com   que   no   tenim   estratègia,  la  fa  el  secretari  municipal,   però   no   ha   estat   escollit   per   fer   estratègia.   Segurament   els   polítics   ja   han  marcat  l’estratègia  en  el  programa   electoral.       La  planificació  estratègica,  les  formes  de  prestar  el  servei  amb  un  objectiu,  recursos...  La  planificació   fa  que  els  trens  siguin  puntuals.  La  planificació  l’han  de  fer  els  professionals,  els  directius.     És  l’ordre,  la  lògica  que  s’estableix  de  prospectiva,  logística  i  recursos  per  posar  l’estratègia  en  acció.       Els  instruments  d’ordenació  de  recursos  humans,  existeixen  en  l’estatut  bàsic  de  l’empleat  públic.     Plantilla  de  personal  à  plaça,  relació  de  llocs  de  treball  à  llocs  de  treball.     Oferta  pública  d’ocupació,  cal  publicar  abans  que  s’acabi  el  3r  mes  de  l’any,  mostrat  a  la  ciutadania   quines  places  vol  cobrir  i  que  es  pugui  presentar  qualsevol  ciutadà  amb  els  requisits  per  fer-­‐ho.     Registre  de  personal:  inventari  de  tots  els  expedients  de  l’inventari  de  l’organització.           2   T.7  Administració  Pública  |  Mar  Sullà     Si   una   administració   treu   una   plaça,  la  publica,  algú  es  presenta   en  l’oposició  i  la  guanya,  els  mèrits   en  el  concurs  estan  per  sobre  que   la   resta   i   guanya   la   plaça,   però   el   seu  lloc  de  treball  no  és  aquell,  ens   diferents   instruments   es   regula   plaça   i   lloc   (determinen   el   contingut   específic   que   farà   cada   persona  en  els  llocs  de  treball).  La   plaça  sempre  és  la  mateixa,  encara   que   et   cessin   de   lloc   de   treball,   això   afecta   en   que   el   grup   de   classificació   no   varia,   és   a   dir,   un   sou   concret,   un   nivell   de   complement  de  destinació  concret,  són  retribucions  que  marca  la  llei  de  pressupostos  de  l’Estat,  cada   any  pública  els  sous  públics  en  relació  de  grup.       Guanyes   la   plaça,   saps   el   teu   sou,   saps   els   triennis   (cada   3   anys   l’administració   em   pagarà   un   plus   d’antiguitat).   Assignat  el  lloc  de  treball,  tens  un  complement  de  destinació  i  un  complement  específic  (segons  la   diputació).  Determinats  pressupostàriament  per  llei  de  pressupostos.     Persona,  és  a  dir,  les  hores  extres,  la  tasca,  és  variable  segons  la  persona.  Aleshores  hi  ha  gratificacions   (hores  extraordinàries),  complement  de  productivitat  (el  rendiment).       Aleshores,  l’eina  que  determina  cadascun  dels  complements:   El  sou  el  determina  el  grup  de  classificació,  va  amb  plaça  no  es  pot  tocar.     El   complement   de   destinació   el   determina   la   relació   de   llocs   de   treball,   determina   la   posició   en   l’organigrama  de  forma  que  tingui  coherència  lògica,  s’ha  de  respectar  la  jerarquia.  Consolida,  vol  dir   que  si  durant  2  anys  ets  al  nivell  22,  el  consolides  de  per  vida,  no  hi  ha  manera  de  baixar.  Només  si   l’has   consolidat,   si   és   així,   tens   un   grau   personal,   per   molt   que   baixis   de   posició,   tens   aquest   complement  ja  de  motxilla.       Complement  específic  s’ha  de  fer  una  valoració  de  llocs  de  treballs   Complement  de  productivitat,s0ha  de  fer  una  avaluació  del  desenvolupament,  el  rendiment,  però  n’hi   ha  poques  que  hi  facin  bé.       à  Les  places  NO  tenen  funcions,  he  opositat  i  he  guanyat  una  plaça  però  no  tinc  funcions,  les   funcions  me  les  dona  el  lloc  de  treball.  Primer  tinc  la  plaça  i  després  el  lloc  de  treball.  Entro  a   l’administració  gracies  als  tres  sistemes  d’elecció.  El  lloc  de  treball  ‘obtinc  amb  un  concurs  més   específic.       L’oferta  pública  és  el  document  que  publicita  la  relació  de  places  que  es  pretén  cobrir  en  l’exercici   pressupostari.       Els   plans   d’ocupació   son   instruments   excepcionals   per   racionalitzar   l’estructura   de   la   teva   administració,  es  canvia  tota  l’estructura  organitzativa.       Els  organigrames  son  una  figura  important  en  una  administració   El  manual  de  funcions  determina  les  pautes  per  organitzar  l’estructura  pública.       3   T.7  Administració  Pública  |  Mar  Sullà       La  carrera  pot  ser  horitzontal  (moure’t  entre  llocs  de  treball),  canviar  entre  llocs  de  treball  que  és  un   canvi  de  grup,  la  perspectiva  és  migrar  a  un  altre  grup  de  classificació.       Implantada   en   l’estudi   en   totes   les   administracions   hi   ha   la   promoció   interna   vertical,   poques   administracions  espanyoles  amb  sistemes  actius  de  desenvolupament.       Gestió  dels  recursos  humans:     Gestió́   excessivament   centralitzada,   amb   manca   d’autonomia   dels   directius   per   a   la   realització́   d’aspectes  relacionats  amb  els  recursos  humans.     Els  estils  directius  tendeixen  al  paternalisme,  adoptant  conductes  de  recolzament  al  personal  més  que   d’exigència.     Excés  d’uniformitat  en  els  marcs  reguladors  de  l’ocupació́  pública  que  redueix  la  capacitat  per  adaptar-­‐   se  a  entorns  plurals  i  dinàmics.     L’organització́   del   treball   es   troba   encotillada   i   atomitzada,   derivada   de   la   llei   o   dels   acords   de   condicions  de  treball,  enlloc  de  provenir  de  decisions  preses  en  clau  de  gestió́.     La  mobilitat,  tant  interna  com  externa,  és  baixa,  dificultada  per  l’excés  de  reglamentació  de  tasques.     Els  sistemes  de  reclutament  i  selecció  són  llargs,  complexes  i  excessivament  formalitzats,  havent  un   pes  excessiu  en  els  coneixements  i  els  mèrits  formals.     És  constata  un  excés  de  seguretat  en  el  lloc  de  treball.     La   promoció   és   troba   dificultada   per   l’existència   de   barreres   de   grau   que   dificulten   els   ascensos,   atorgant-­‐  se  un  pes  excessiu  a  l’antiguitat.     S’acostuma  a  retribuir  pel  grau  o  categoria  i  no  pel  lloc  de  treball,  la  qual  cosa  no  vincula  el  salari  a  la   responsabilitat  assumida  i  a  les  càrregues  de  treball  reals.       Alternatives  per  la  millora  de  la  gestió  de  RRHH:     -­‐   Gestionar  els  recursos  humans  des  d’una  perspectiva  estratègica  i  descentralitzada:   Integrar  la  gestió  de  recursos  humans  en  l’estratègia  de  l’organització.   Transformar  el  rol  del  departament  de  personal.   Descentralitzar  la  gestió  de  recursos  humans  cap  
als  directius  de  línia   Impulsar  el  canvi  de  cultura     -­‐   Planificar  i  flexibilitzar  la  gestió  de  recursos  humans: Planificar  els  recursos  humans  per  respondre  a  les  necessitats  de  l’organització     Flexibilitzar  la  gestió  de  recursos  humans  i  les  condicions  laborals     Dimensionar  la  plantilla  i  els  costos  de  personal  per  millorar  la  productivitat     -­‐   Impulsar  el  desenvolupament  dels  recursos  humans:   Redissenyar  els  llocs  de  treball  
 Seleccionar  les  persones  adequades  
 Apostar  per  la  formació  
 Motivar  els  empleats  i  aconseguir  que  es  comprometin     Obrir  perspectives  de  carrera  professional,  en  un  marc  organitzatiu     Avaluar  els  empleats  
 Fer  de  la  retribució  un  instrument  estratègic  
     5.   El  directiu  públic     Un  directiu  públic  bàsicament  desenvolupa  4  grans  funcions  (de  millora  continuada):  el  cicle  de  millora   continuada.  La  missió  principal.     1.   Planificar  (liderar  i  innovar)   2.   Organitzar  (construir  relacions  i  comunicar)     4   T.7  Administració  Pública  |  Mar  Sullà     3.   Dirigir  (fer  de  portaveu  i  solucionar  conflictes)   4.   Gestionar  (avaluar,  formar  i  desenvolupar)       Funcions  d’un  directiu  reflectides  en  les  següents  diapositives.  Administracions  que  han  innovat  en   el  sistema  públic  directiu.  Podem  parlar  d’un  model  més  burocràtic,  més  polititzat,  o  gerencial.     L’entorn:  OCDE:  “La  capacitat  de  lideratge  dels  directius  públics  s’ha  revaloritzat”  
   Reformes  importants  de  la  funció  directiva:  
   o   Estats  Units:  Senior  Executive  Service  (adequacions  permanents).   o   Regne  Unit:  Senior  Civil  (regulació  explícita  dels  conflictes  d’interessos).   o   Itàlia:  Dirigenza  (regulació  de  la  professionalització).   o   Canadà:  reformes  continues  del  Senior  Civil  Service.   o   Nova  Zelanda:  reformes  continues  del  Senior  Civil  Service.   o   Bèlgica:  Programa  Copèrnic  (reforma  de  la  direcció  pública).   o   ...                                   Directiu  Públic     -­‐   Funcionaris  de  carrera:  són  inamovibles,  segueixen  un  règim  estatutari  de  dret  administratiu.   El  seu  perfil  directiu  es  només  de  funcionaris  de  carrera  del  subgrup  A1.   -­‐   Funcionaris  interins:  temporalitat  en  llocs  reservats  a  funcionaris  de  carrera,  es  regeixen  pel   dret   administratiu.   En   quant   al   perfil   directiu,   no   poden   ocupar   llocs   directius,   aquests   es   nombre  per  lliure  designació  i  s’exigeix  ser  funcionari  de  carrera  del  subgrup  A1.     -­‐   Personal   laboral:   ocupen   llocs   que   constitueixen   l’objecte   d’una   determinada   activitat   professional.   Es   regeixen   pel   Dret   laboral.   En   quant   al   seu   perfil   directiu,   poden   ser   directius   públics,  en  aquest  cas,  es  sotmeten  a  una  relació  laboral  de  caràcter  especial  d’alta  direcció.     -­‐   Personal   eventual:   estan   en   llocs   de   confiança   i   assessorament   de   caràcter   polític,   es   regeixen   pel   Dret   administratiu.  I  per  la  pròpia  naturalesa   dels   seus   continguts,   no   exerceixen   funcions  directives.                 5   T.7  Administració  Pública  |  Mar  Sullà     El  líder  polític  té  legitimitat,  mana  i  té  visió.     El  líder  professional  té  coneixements  i  capacitat  operativa.       L’inexpert   dirigeix   l’expert   à   no   regulació,   regles,   valors   i   incentius,   Indefinició   de   mecanismes   d’interacció.       Les  conseqüències  d’això  son:  el  transvestisme  institucional,  no  es  prenen  decisions  (zona  de  confort),   falta  de  pro  activitat  directiva,  desmotivació.       Si  ajuntem  el  rol  directiu  del  sector  públic  i  el  sector  privat,  tenim  una  presa  de  decisions,  una  gestió   de  la  informació  i  relacions  interpersonals.       Missió  o  objectiu  fonamental  del  lloc:       Les  funcions  principals:  donen  lloc  a  un  cicle.   -­‐   Electes:  defineixen  l’estratègia  i  la  revisen   -­‐   Directius:   fixen   objectius,   actuen   i   mesuren   els  resultats.     Les   funcions   principals   serien   diagnosticar,   dissenyar,  implantar  i  avaluar.   Les   activitats   de   gestió   serien   la   planificació,   organització,   pressupost,   recursos   humans,   instal·∙lacions  i  comunicació.       Funcions  del  DPP  en  relació  amb  els  seus  superiors  polítics:     •   Desenvolupar  l'estratègia  política  mitjançant  l'establiment  de  metes  i  elaboració  de  projectes.   •   Matisar  tècnicament  les  estratègies  i  prioritats  polítiques.   •   Analitzar  la  viabilitat  legal  i  pressupostària  de  l'estratègia  política.   •   Informar  de  canvis  en  les  necessitats  de  servei  públic  detectades  en  relació  amb  la  ciutadania   (matisació  i  millora  de  l'estratègia  política).       Funcions  del  DPP  en  relació  amb  la  tasca:     •   Dissenyar  l'organització  per  a  la  millora  del  servei:  delimitar  els  rols  i  definir  les  funcions  dels   seus  subordinats.     •   Planificar,  organitzar,  establir  objectius  i  assignar  recursos.     •   Gestionar  recursos  i  instal·∙lacions.   •   Elaborar,  executar  i  fer  el  seguiment  del  pressupost.   •   Dirigir  l'execució  de  projectes  i  control  del  seu  compliment.   •   Inspeccionar  per  a  la  millora,  racionalització  i  simplificació  dels  mètodes  de  treball  i  dissenyar   processos.   •   Avaluar  el  rendiment  i  assolir  els  objectius  del  grup.   •   Planificar  els  sistemes  de  comunicació  i  d'informació.
   •   Coordinar-­‐se  i  representar  l'entitat  amb  altres  administracions.   •   Resoldre  els  problemes  i  conflictes  entre  unitats  administratives.       Funcions  del  DPP  en  relació  amb  els  seus  subordinats:     •   Establir  vies  formals  i  personals  de  comunicació  amb  els  seus  subordinats.     •   Establir  una  àmplia  xarxa  de  relacions  en  l'àmbit  de  la  seva  competència.     •   Motivar  i  encarregar-­‐se  de  la  conformació  d'equips.   •   Gestionar  la  formació  dels  seus  subordinats.       6   T.7  Administració  Pública  |  Mar  Sullà     •   Erigir-­‐se  en  representació,  identitat  i  defensa  de  l'equip  i  els  seus  membres.     •   Avaluar  l'acompliment  individual  i  gestió  del  reconeixement.     •   Gestionar  els  conflictes  entre  persones.       Coneixements:     •   Planificació  estratègica.
   •   Planificació  de  recursos  humans.
   •   Desenvolupament  de  programes  i  avaluació  dels  mateixos.   •   Gestió  i  planificació  de  recursos  econòmics  i  financers.   •   Economia  pública  i  pressupostos. •   Tecnologies  de  la  informació. •   Relacions  i  representació •   Anàlisi  organitzatiu  i  disseny  d'estructures  i  processos •   Màrqueting  públic  i  comunicació.   Aptituds  i  què  saber  fer:     •   Capacitat  analítica     •   Expressió  verbal     •   Capacitat  de  resolució  de  problemes     •   Innovació   •   Quadres   de   comandament. Microsoft   Project;   fulles   de   Gantt   per   al   control   de   projectes. Com   controlar   els   errors   d'halo,   benevolència   i   tendència   central   en   l'avaluació   de   l'acompliment. El  mètode  del  factor  per  punts  en  la  valoració  de  llocs  de  treball. Disseny  de   funcions   i   llocs   en   l'administració   pública. Racionalització   d'estructures   organitzatives. L'anàlisi  del  treball.  Metodologies  i  utilització  de  resultats. Comptabilitat  pública.  La  signatura   electrònica.   Implicacions   legals   i   pràctiques. Direcció   per   objectius   i   control   de   gestió. Direcció  de  reunions. El  maneig  del  temps.  Gestió  de  l'agenda  electrònica. La  gestió  de  la   qualitat   en   les   Administracions   Públiques.   Adquisició   i   manteniment   dels   certificats   de   qualitat. Anàlisi  de  la  cultura  organitzativa.  Enquestes  de  clima. Tècniques  de  gestió  de  canvi.     Personalitat:   1.   Consciència:  Alt  desig  d'assoliment.  Rigorositat,  ordre  i  responsabilitat, competència
   2.   Estabilitat  Emocional  (Neuroticisme):  Control  d'emocions.  Resistència  a  la  pressió     3.   Amigabilitat:  Gust  per  les  relacions, generositat, cooperació
   4.   Extraversió: assertivitat,  activitat  i  loquacitat,  optimisme, energia
   5.   Obertura  a  l'Experiència:  Obertura  de  ment,Tendència  a  qüestions  conceptuals  o  intel·∙lectuals     Regulació  legal  de  la  direcció  pública:     No  hi  ha  una  definició  normativa  unívoca  de  la  funció  de  direcció  pública     Aproximacions  des: La  jurisprudència  à  TC. Tribunal  Suprem, Tribunals  Superiors  de  Justícia     El   dret   positiu   à   Llei   de   Bases   de   Règim   de   Local, Estatut   Bàsic   de   l'Empleat   Públic, Llei   de   Racionalització  i  Sostenibilitat  de  l'Administració  Local     Doctrina  à  Manuel  Villoria,  Rafael  Jiménez  Asensio,  Carles  Ramió...    
     •   Deduccions   (certeses):   La   direcció   pública   professional   existeix   (definició   tautològica).   Està   cridada  a  constituir  un  factor  decisiu  de  modernització  administrativa,  ja  que  la  seva  gestió   professional  se  sotmet  a  criteris  d'eficàcia  i  eficiència,  responsabilitat  i  control  de  resultats  en   funció   dels   objectius   (Exposició   de   motius   de   l'EBEP).   Es   distingeix   el   personal   directiu   del   personal  eventual: El  personal  eventual  "només  realitza  funcions  expressament  qualificades       7   T.7  Administració  Pública  |  Mar  Sullà     com   de   confiança   o   assessorament   especial". El   personal   eventual   es   designa   via   lliure   nomenament   i   té   un   caràcter   no   permanent. Responsabilitat   en   l'exercici   de   les   seves   funcions.  És  una  funció  d’enllaç  entre  la  funció  política  i  la  funció  burocràtica       •   Deduccions   (incertes):   No   es   regula   un   model   de   funció   directiva.   Es   delega   a   cada   administració   perquè   reguli   què   és   un   directiu.   Inexistència   de   perspectiva   funcional   i   orgànica.   Indeterminació   de   l'accés   (   'estatut   personal')   o   habilitació   (¿per   a   
qualsevol   lloc   directiu?)   A   la   funció   directiva...   No   es   concreten   les   característiques   que   comporta   el   seu   exercici:  Situació  administrativa  dels  funcionaris  que  accedeixen  a  la  funció.  Sistema  retributiu   (¿massa   salarial   de   l'ocupació   pública?)...   Desplaçament   de   col·∙lectius   (partits   polítics,   sindicats,  alts  cossos  i  electes  en  exercici)  a  favor  d'una  modernització  en  la  gestió  basada  en   la  professionalitat  i  en  la  competència  per  exercir  funcions  de  direcció       •   Deduccions   (en   dubte):   Funcionaritzar   no   és   professionalitzar   la   direcció   pública.   És   una   qüestió  postergada,  no  reflexionada  des  de  la  perspectiva  de  modernitzar  la  gestió  pública.   L’urgent   (reducció   de   la   despesa)   no   està   deixant   pas   a   l'important   (millora   de   la   gestió   a   través  de  figures  directives  professionalitzades).     Rols   vinculats   a   la   direcció   en   una   administració   pública:   Polític   que   prové   del   món   polític   pur   o   del   sector  privat  //  Polític-­‐  funcionari  que  prové  del  món  polític  però  que  ha  exercit  les  seves  funcions   professionals   com   a   funcionari   //   Eventual   amb   diferent   procedència   i   que   exerceix   funcions   d'assessorament  //  Politècnics  (gerent  o  similar)  que  exerceix  una  direcció  professional  //  Funcionaris   de  carrera  nomenats  per  lliure  designació  //  Funcionaris  de  carrera  nomenats  per  concurs.       Funcionaris  d’habilitació  nacional  com  a  directius:  Tradicionalment  els  FHN  han  assumit  el  paper  de   directius   públics   locals.   Identificació   de   les   funcions   reservades   als   FHN   amb   la   funció   directiva   d'ajuntaments  petits  i  mitjans.  Inexistència  de  personal  directiu  en  entitats  locals  (o  coexistència  amb   personal  eventual  o  electe  exercint  aquestes  funcions)     Resultat:  Model  de  confiança  política  via  lliure  designació  (discrecionalitat)  //  Model  tancat  (reservat   a   FHN   o   personal   eventual)   //   Model   indefinit   (sense   règim   jurídic   propi)   //   Model   allunyat   de   la   professionalització.       El  directiu  públic  en  una  organització:  líder  és:    conductor  de  persones  à  serveix  als  seus  subordinats   cap  de  l’equip  à  serveix  a  la  fita  comuna   directiu  à  serveix  a  l’organització     les  seves  competències:     •   Dimensió  personal: Autoconeixement  (DAFO  d'un  mateix):  humilitat  i  confiança,  Autocontrol   (emocions,   impulsos):   pensar   en   el   llarg   termini   amb   disciplina,   Automotivació   (persistència,   contagi):  actitud     •   Dimensió   social:
Empatia:   captar   i   entendre   els   sentiments   i   necessitats   dels   altres,   sentit   social:   habilitats   (comunicació,   negociació,   influència,   integritat,   credibilitat,   confiança,   exemplaritat  ...)  que  permetin  induir  els  altres  a  la  ruta  desitjada     •   Un   bon   directiu:   Defineix   un   projecte   sòlid   i   clar   per   a   la   institució   que   dirigeix,   buscant   la   complicitat  amb  els  seus  professionals.  Té  un  compromís  no  mercenari  amb  el  projecte  que   representa.  Té  capacitat  de  relacionar-­‐se  amb  l'entorn  generant  bona  imatge  i  defensant  la   institució.   És   un   bon   gestor   de   personal   motivant   al   personal   mitjançant   l'empatia   i   argumentant  el  projecte.  Transmet  certesa  d'acord  amb  una  fortalesa  emocional         8   ...