APUNTES FINALES DSI II (2013)

Apunte Español
Universidad ESADE (URL)
Grado Administración y Dirección de Empresas-BBA - 3º curso
Asignatura DSI II
Año del apunte 2013
Páginas 41
Fecha de subida 09/10/2014
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SESIÓN 1 INTRODUCCIÓN Preguntas de reflexión  ¿Por qué las organizaciones invierten en TIC? -  ventaja competitiva adaptarse a la competencia hacer la gestión operativa más eficiente y eficaz comunicación interna estandarización de procesos sistema nervioso  capacidad de respuesta Long Tail  internet ha conseguido que el coste de los intermediarios tenga un coste cero Ampliar bases de clientes Gestión y explotación de datos Big Data  desde hace unos años, gran parte de las interacciones de la empresa son multicanal (Internet, twitter, etc.). Este tipo de información no está en una base de datos sino que se encuentra dispersa.
¿Por qué un Business Manager debe interesarse por las TIC? - La relación con el cliente no existe si no hay tecnología Innovación en productos y servicios. La innovación viene por sistemas que mejoran el flujo de la información.
Estas son dos competencias de los negocios.
“A conversation about Information Technology”  ¿Cuáles son las preocupaciones (y quejas) de Chris Burns respecto de las TIC? - - El retorno de la inversión y la productividad ya que invertimos en tecnología pero la productividad no aumenta.
También representa una inversión constante y recurrente.
Formación personal Incompatibilidad  de eso vive la industria, tenemos que prever por eso las consecuencias derivadas de implantar un sistema. La tecnología es una poderosa arma de bloqueo porque no le interesa que sus clientes cambien de proveedor fácilmente.
Invertir en TI implica dejar de invertir en otras áreas Mirar el pasado: las TI/SI como centro de coste o las TI como fuente de oportunidades. Son dos extremos y no nos debemos posicionar en ninguno de ellos, se ha de moderar.
Ejemplo Walmart: Personal Shopping Assitant – Scan & Go ¿Qué valores aportan a cada uno este nuevo sistema? Walmart - Disminución del personal de caja Reducción de las colas Consumidor - Comodidad y tiempo Seguimiento de tu compra: ofertas y presupuesto Dos visiones sobre el sistema Scan & Go: 1. El sistema “scan & go” es el conjunto de hardware, software y telecomunicaciones instaladas en Walmart y en sus clientes con el fin de soportar el proceso de compra de los clientes.
2. El sistema “scan & go” es una de las formas en que los clientes del Walmart realizan la compra.
En base a la primera visión el responsable del sistema es tecnologías, y en base a la segunda son ventas. Según como lo designas los responsables son unos o otros. Sistemas es un área transversal, no vertical. Trabaja codo con codo con muchas áreas.
Un sistema TI visto como un work system Un work system es un sistema en el que las personas (participantes) y ordenadores llevan a cabo un trabajo (procesos y actividades) en el que utilizan información, tecnologías y otros recursos con el fin de producir productos y/o servicios para clientes internos o externos.
Los SI no son solo tecnología, son un sistema de trabajo. Un SI es algo mucho más amplio. Afecta mucho al negocio. Los 6 componentes (clientes, productos o servicios, procesos y actividades, participantes, información y tecnologías) están enmarcados por una empresa con un contexto, que lleva a cabo una estrategia.
El Work System Method Consiste en tres fases: 1. Escenario AS-IS: identificar el work system a analizar (foto de los componentes) 2. Evaluación: problemas y oportunidades de mejora (QUÉ) 3. Recomendaciones (alternativas) y justificación (cómo pueden implementarse las alternativas) (CÓMO) 1. Escenario AS-IS 1. Escenario AS-IS: componentes externas el work system Ejercicio: El escenario AS-IS para Scan & Go  Actividades y procesos: - Escanear producto/añadir el producto a al cesta - Consultar promociones, ofertas de productos - Leer información sobre los productos - Sugerir productos - Revisar, consultar contenido de la cesta - Eliminar productos de la cesta - Comprar con compras antiguas - Definir plantillas, perfiles/alerta, wish-list - Cerrar venta  aquí cojo el método de pago - Pagar  Participantes: personas que ejecutan estas actividades - Cliente/comprador - Sistema Walmart  Información: qué información es necesaria para ejecutar estas actividades: - Precios  un precio es único dado un producto en un momento determinado. Pero con el tiempo este precio puede cambiar. Las características del producto no cambian, pero el precio sí, por eso las empresas guardan un histórico de los precios.
- Cantidad de producto - Productos - Stock - Promoción  Tecnologías: - Smartphone (i-phone, android) - Máquina cobradora - App - Srevidores aplicaciones/web - Servidores BBDD  base de datos  Los clientes son los clientes de estos servicios. Estas actividades, su resultado lo disfruta un cliente que es el comprador. Por tanto, clientes: cliente/comprador.
No siempre el cliente y el participante son los mismos son los mismos como aquí. Esto es un auto-servicio, no hay intermediarios. Estas actividades, su resultado lo disfruta un cliente que es el comprador.
En servicios hay el output de ejecutar una actividad, no todas las actividades tienen output. Ej. De pagar, el output es el ticket.
2. Evaluación: problemas y oportunidades Una vez hemos descompuesto el sistema en componentes, nos podemos fijar en los problemas de cada componente.
Cuando hagamos una evaluación, tenemos que analizar no solo los 6 componentes internos sino también la estrategia y el contexto.
3. Recomendaciones y justificaciones SESIÓN 2 LECTURAS “Putting the Enterprise into the Enterprise system” CASO Aguirre & Newman Si integramos  solucionamos los problemas de integración pero faltará solucionar los problemas de funcionalidad de DIMONI.
Pero si integramos y mejoramos Dimonu no tenemos la funcionalidad para gestionar proyectos  por eso necesitamos ERP.
Contratan a consultores que tienen experiencia en Axapta.
Aspectos clave proyecto: - Retocar lo mínimo Axapta. Quien se adapta es la organización Los key users hacen la formación al resto de empleados porque son los que mejor conocen la empresa y también porque les reconoces el cambio que han hecho.
Encuestas Planificación detallada seguimiento En el proyecto se dan cuenta de que tienen que ampliarlo (y lo definen de nuevo) Aspectos clave del proceso: - No se conforman con la selección Tienen a nivel global muy bien definido lo que quieren Periodo “Stand By” Los sistemas de información no solo sirven para soportar operaciones, el valor es que nos generan la información para tomar decisiones. Difícilmente hubieran sobrevivido en el sector que estaban sin hacer el cambio de sistemas.
ENTERPRISE SYSTEMS Sistemas de Información Tradicionales En las organizaciones el origen de los sistemas de información, cada una de las áreas tenían su propio sistema de información. Esto tiene unas implicaciones: cubre muy bien las necesidades del área. El problema es que cuando yo hago una compra, los de almacén como lo saben? El problema es la comunicación y coordinación entre departamentos.
Enterprise Business Systems La mayoría de organizaciones necesita todas esta funciones. Se les ocurrió poner todo esto en una aplicación. En lugar que cada uno de los módulos almacene su información, guardar todos los datos en una base única. Este es el origen de los Enterprise Business Systems. Antes los procesos quedaban enmarcados dentro de un área funcional. Ahora, cuando alguien inicia un proceso dentro de un área funcional, puede tener implicaciones en el resto de las áreas.
Enterprise Systems (ES)  Conjunto de aplicaciones software que tratan de resolver el problema de la fragmentación de la información y los procesos de las organizaciones.
“…if a company’s systems are fragmented, its business is fragmented”.
(Davenport 1998).
 ¿Cómo? A través de un único: - Modelo de datos (base de datos integrada) - Modelo operativo o de procesos (estandarizado y automatizado).
 Los ES comportan un cambio en los roles y estructuras organizativas.
Anatomy of an Enterprise System Otro cambio importante, es que las empresas empiezan a externalizar actividades de su cadena de valor. Con lo cual abrimos fronteras y nos empezamos a integrar estas aplicaciones con aplicaciones de otros proveedores o clientes.
Dentro de los Business Systems las herramientas más conocidas son el ERP  Enterprise resources planning.
Yo tengo una base de datos y sobre esta base de datos tengo aplicaciones de marketing, RRHH, etc.
Los ERP a parte de la base de datos única aportan una manera de hacer las cosas.
Visión de proceso (integrada) En horizontal tenemos un proceso que integra a los distintos departamentos Los ERP ligan los procesos realizados entre las distintas áreas, las conecta.
Gestionan la parte interna de la organización.
En el mundo de los ERP los procesos son transversales en la organización, todo proceso que inicie tiene un efecto en el resto de áreas de la empresa.
Tipos de ES (Enterprise Systems), según la función cubierta Tipos de ES A finales de los años 90 se plantea una nueva necesidad. Hacer campañas y ver el efecto que tienen éstas. Aparece un nuevo conjunto de ES que se denomina herramientas CRM. CRM: tenemos que pensar en marketing, ventas y soporte de cliente.
Hay algunas empresas que externalizan gran parte de sus cadenas de suministro: compramos las MP en algún sitio para que las produzca otro y también las almacene. Para gestionar esto que hemos externalizado, el ERP no lo cumple y aparece SCM que es un nuevo conjunto de herramientas  gestión de la cadena de suministros.
No todos los ERP hacen las mismas cosas. Es una manera de decidir un conjunto de soluciones.
Tipos de ES (según el mercado): Cómo se distribuye el mercado de ERP  El líder en volumen de operaciones es SAP. SAP AG es una empresa multinacional alemana dedicada al diseño de productos informáticos de gestión empresarial, tanto para empresas como para organizaciones y organismos públicos. SAP tiene unas aplicaciones que nacen dentro de un sector empresarial, y están hechas a la imagen y semejanza de ese sector y que se denominan verticales. Tiene un R/3 que es un ERP estándar que en principio va a cualquier empresa. Tiene un coste de implantación alto porque dispone de aplicaciones añadidas para poder facilitar su implantación en diferentes tipologías de empresas (All In One).
Tienen otros dos productos: - SAP Business One. Está pensado para PYMES. Máximo 75 usuarios.
SAP Business All-In-One SAP Business ByDesign  Oracle: Oracle financials, people soft and. Oracle Database es un sistema de gestión de base de datos objeto-relacional desarrollado por Oracle Corporation.
Oracle es competidor directo del otro gigante del sector, SAP, se calcula que «entre el 70% y el 80% del mercado de grandes empresas» utilizan sus productos.
 Los dynamics son los Business systems de Microsoft: Todos los productos del mundo ERP que comercializa Microsoft son comprados: AX y NAV son los productos que están en Europa. Y GP y SOL son productos que se utilizan en EE.UU de Microsoft. AX es de apta, NAV es de Avison, GP es de Great Planes y SOL es de Si yo tengo un ERP que está formado por distintos módulos que siempre son los mismos: RRHH, finanzas, Marketing. Los ERP tienen 2 características: - Son parametrizables: ha cambiado el IVA del 18 al 21, pues ha cambiado el parámetro. Consiste en seleccionar opciones.
Pueden ser costumizables. Le puedo hacer cosas que no hace. Puedo generar código, software para que haga otras cosas.
Dentro de los ERP tenemos que tener en cuenta la localización del ERP. La localización incluye el idioma, la normativa legal (mercantil, laboral) y las prácticas de negocio.
Planificación de los Enterprise Systems Tenemos que ver como el AX, el NAV, etc. como cubren las necesidades de la empresa. Esto como se sabe? Ver si los procesos que lleva a cabo la empresa se acoplan lo mejor posible a cada uno de los sistemas.
Implementar software Hay distintos tipos de licencia de software: - Licencia nominal Licencia recurrente Licencia ilimitada La primera partida de un proyecto son las licencias. Las licencias van de 800 a 3800 euros por usuario en el mundo del ERP. A partir de aquí tengo que hacer la implementación. Implementar un software significa instalarlo, si lo que tiene que hacer la empresa es realmente lo que hace el software, programar, integrar con terceros, formación, arranque, prueba Los proyectos se definen por un alcance, es decir, que quedará dentro del sistema y que quedará fuera. Dentro de cada uno de los departamentos hasta qué punto queda cubierto. Un alcance implica personas y dinero. Alcance  1.5-3.5 Después se hacen las infraestructuras. Sobre las licencias hay un mantenimiento anual entre un 15-25% y el mantenimiento anual de las infraestructuras es de 10-15%.
Davenport en la lectura putting the interprise into system: Los ERP son una alternativa a los sistemas de información tradicionales.
¿Porqué hay empresas que tienen buenos resultados y otras no? La adopción de esa herramienta no sea adecuada a esa organización o porque se ha customizado mucho la herramienta. Es decir, sobre ese ERP que tiene una serie de funcionalidades, lo que hago es cambiarlas. Si esto es posible, en el momento que las cambie, cuando aparezca una nueva versión lo tendré que volver a hacer. Esta herramienta que es tan compleja no se puede manipular de esta forma porque el coste de mantenerlo es muy alto.
Cuando se implementa estos tipos de sistemas son decisiones estratégicas. No hay que delegarlo a un departamento. Las organizaciones que se orientan a costes deben plantear si compensa implantar estos sistemas. Depende de cómo utilices estos sistemas puedes ganar o perder ventaja competitiva.
OBS: secretaría académica está fuera del ERP (porque hay muchas listas y datos). Desarrollamos una funcionalidad fuera del ERP pero lo que no tiene sentido es integrarlo dentro del ERP.
SESIÓN 3 LECTURAS “La industrialización de la Información directiva: Business Intelligence” Situación actual   En muchas empresas, los sistemas de información directivos son artesanales, muy ligados a los usuarios que los preparan y hechos a imagen y semejanza de quienes lo solicitan.
Es importante preguntarse cuál es la consistencia de estos sistemas directivos construidos sobre hojas de cálculo, que, en la mayoría de los casos, han sido alimentadas a partir de la información contenida en distintos sistemas. El riesgo de que se hayan cometido errores es muy elevado.
Business intelligence: conceptos básicos La solución a la problemática antes planteada es la siguiente: Business Intelligence. Su objetivo básico es apoyar de forma sostenible y continuada a las organizaciones para mejorar su competitividad, facilitando la información necesaria para la toma de decisiones.
La definición de BI más utilizada es la de Gartner: “Es un proceso interactivo para explorar y analizar la información estructurada sobre un área (normalmente almacenada en un data warehouse) para descubrir tendencias o patrones y, a partir de ellos, derivar ideas y extraer conclusiones”.
 Proceso interactivo: aunque el análisis de información en un momento puntual del tiempo puede aportar valor, es incomparable con todo lo que puede proporcionar un proceso continuado de análisis de información.
 Explorar: en toda primera fase de un proyecto de BI se debe “explorar” para comprender qué sucede en el negocio.
 Analizar: se pretende descubrir relaciones entre variables y también tendencias.
 Información estructurada y data warehouse: la información que se emplea en el BI se almacena en una base de datos, que se denomina data warehouse.
 Área de análisis: todo proyecto de BI debe tener un objeto concreto de análisis. Así es posible centrarse en los clientes, los productos, los resultados de un área de ventas, etc.
 Comunicar los resultados y efectuar los cambios: una vez descubierto un hecho relevante para la organización, éste debe ser comunicado a las personas que tienen que introducir cambios pertinentes en ella para mejorar su posición competitiva.
Componentes tecnológicos de los proyectos BI En un proyecto real primero hay que definir los objetivos, las necesidades y el alcance de la solución, es decir, qué modelos de negocio se desea analizar.
Los componentes esenciales de un proyecto de BI son:  Fuentes de información, de las que se partirá para alimentar el data warehouse. Las fuentes de información a las que se tienen acceso son las siguientes: - Los sistemas operaciones o transaccionales, que incluyen aplicaciones como ERP, CRM, etc.
Sistemas de Información departamentales Fuentes de información externas La información que se carga en un data warehouse es estructurada, es decir, se puede almacenar en tablas; se trata, por tanto de información numérica.
El punto clave es determinar las fuentes más apropiadas de las que extraer la información. Es importante analizar los formatos, disponibilidad y la calidad de la información. La calidad de los datos debe ser óptima ya que si el data warehouse contiene errores, éstos se propagarán a lo largo de la organización y serán difíciles de localizar.
 Proceso de ETL: antes de almacenar los datos en un data warehouse, deben ser seleccionados, extraídos, limpiados, transformados, integrados y actualizados.
Permite acceder a los datos de distintas fuentes de información, recuperarlos cuando es necesario y finalmente, alimentar el data warehouse. El proceso incluye:  Selección de los datos: de toda la información disponible en la organización, de origen tanto interno como externo.
Extracción: recupera los datos físicamente de las distintas fuentes de información seleccionadas.
Limpieza: comprueba la calidad de los datos, elimina los duplicados, y si es posible corrige los valores erróneos.
Transformación: estructura y suma los datos limpios y de alta calidad en los distintos modelos de análisis.
Integración: comprueba que los datos que se cargan en el data warehouse sean coherentes con los formatos de éste y los integra en distintos modelos.
Actualización: permite añadir nuevos valores al data warehouse.
El propio data warehouse o almacén de datos, con el metadata o diccionario de datos.
Las características que debe reunir un data warehouse son: “Orientado a un área, integrado, indexado en el tiempo, es un conjunto no volátil de información que da soporte a la toma de decisiones”.
- - Orientado a un área: cada parte del data warehouse está construida para resolver un problema de negocio que ha sido definido por quienes toman las decisiones. Proporciona a los tomadores de decisiones una visión concisa de una problemática de negocio, obviando toda aquella información que no necesitan para adoptarlas.
Integrado: la información debe ser transformada en medidas, códigos y formatos comunes para que pueda ser útil.
Indexado en el tiempo: la información se mantiene en unidades de tiempo como horas, días, semanas, trimestres o años.
No volátil: los usuarios no mantienen la información, como harían los entornos transaccionales. La información se almacena para la toma de decisiones. No se va actualizando continuamente sino de forma periódica.
Un componente crítico del data warehouse es el metadata, que se encarga de ofrecer el significado de cada uno de los componentes del data warehouse y de sus atributos.
Los datas warehouses se representan habitualmente como una gran base de datos, pero pueden estar distribuidos en distintas bases de datos. El trabajo de construir un único data warehouse corporativo puede ser costoso o generar inflexibildiades. Estas razones originaron la aparición de los data marts.
Los data marts   Están dirigidos a una comunidad de usuarios dentro de la propia organización.
Almacenan información de un número limitado de áreas (por ejemplo marketing, ventas, etc.). Normalmente se definen para responder a usos muy concretos y su tamaño es menor que los data warehouses (en algunos   casos pueden ser mayores cuando el detalle de la información es más elevado).
Tienen menos cantidad de información y menos modelos de negocios.
Los usuarios de estas soluciones presentan distintas necesidades en cuanto al acceso de información. Las principales herramientas de acceso son: - -  Generadores de informes: son utilizados por desarrolladores profesionales para generar informes estándar para grupos.
Herramientas de usuarios final de consultas e informes Herramientas OLAP: permiten a los usuarios finales tratar la información de forma multidimensional, explorarla desde distitnas perspectivas.
Herramientas de dashboard y scorecard: consulta de información crítica para el rendimiento de la organización con un simple vistazo.
Herramientas de planificación, modelización y consolidación: ofrecen la posibilidad de crear planes de negocio y simulaciones con la información de BI.
Herramientas de data mining: el data mining es el proceso de descubrir e interpretar patrones desconocidos en la información con los que resolver problemas de negocio. Sus usos más habituales son: segmentación, las previsiones, las optimizaciones, etc.
Herramientas de acceso, que permitirán analizar esos datos y navegar a través de ellos.
Conclusión El rol de los directivos es formular preguntas y definir la información o los modelos de negocio que pueden ayudarles a adoptar medidas concretas, y dirigir proyectos de BI que “industrialicen” la información necesaria para la toma de decisiones en la organización. El reto, por lo tanto, está más en el lado de los directivos que en el de las soluciones tecnológicas.
Competing on Analytics Las organizaciones que “compiten en el análisis” utilizan la tecnología no como una herramienta de soporte sino como un arma estratégica.
El artículo expone las características comunes que tienen las empresas que compiten en el análisis. Competir en el análisis requiere una inversión importante en tecnología (BBDD, software…) pero igual de importante es el compromiso de los directivos y su capacidad para transmitir este compromiso y manera de trabajar el resto de los empleados.
SE SABE QUE UNA EMPRESA COMPITE EN EL ANÁLISIS cuando esta… - - Utiliza sistemas de información sofisticados no solo para sus capacidades claves sino para una gran variedad de funciones (incluyendo marketing y RH, departamentos que antes estaban más alejados del análisis cuantitativo).
No solo utilizan las habilidades analíticas en todos los departamento sino que también son aplicadas para la estrategia de la empresa (parte superior de la pirámide).
- Una de las prioridades de los ejecutivos es el desarrollo de las capacidades analíticas de la empresa.
La decisiones basadas en hechos (hechos obtenidos del análisis) son parte de la cultura.
Tener personal con capacidades analíticas es factor clave de éxito No solo utilizan la información para el análisis interno sino que la comparten con los clientes y proveedores.
No solo consumen la información sino que generan una cultura de “prueba-aprendizaje” basada en experimentos.
Han construido estas capacidades analíticas durante varios años.
¿QUÉ PUEDES HACER SI COMPITES EN EL ANÁLISIS RESPECTO A OTROS COMPETIDORES QUE NO LO HACEN? La idea principal del cuadro siguiente es que aquellas empresas que compiten en el análisis (=saben adquirir información en todas la áreas de la empresa, integrar dicha información y gestionarla para que sea útil en la toma de decisiones) suelen ser la líderes de su sector. El cuadro muestra la información adicional que estas empresas obtienen y que otros competidores no tienen.
ANATOMÍA DE UN COMPETIDOR EN ANÁLISIS 3 atributos clave: 1. Uso extendido de la modelización y optimización: van más allá de la estadística básica. Utilizan la información generada internamente y la recogida del exterior y la integran.
2. Enfoque en la empresa: comprenden todos los departamentos de la empresa, incluso los que históricamente menos han dependido de la ciencia (marketing, RH…).
Llevan a cabo los que se conoce como ESTRATEGIA BASADA EN LA INFORMACIÓN o GESTIÓN DEL CLIENTE BASADA EN LA INFORMACIÓN.
Tradicionalmente, las herramientas de Business Intelligence eran gestionadas por departamentos, cada departamento tenía la suya propia. Esto hacía complicada la integración, conducía a errores, ineficiencia, etc. Ahora cada vez más la tecnología es común, tiene una gestión común y la información deber ser integrada.
3. Senior executives advocates: los directivos deben tener pasión por el enfoque cuantitativo pero además deben ser capaces de liderar el cambio que este enfoque analítico requiere en la cultura, procesos, habilidades…de los empleados. Así mismo no solo deben basar las decisiones con estos análisis cuantitativos. También deben ser capaces de integrar su experiencia en el negocio, especialmente en situaciones donde hay poco tiempo para la toma de decisiones.
SUS FUENTES DE FORTALEZAS: tecnología, estrategia y personas.
1. El foco correcto: deben invertir sus recursos en las actividades más clave para su estrategia (analizar el comportamiento del cliente, la distribución, los costes….).
Además no solo deben analizarse a ellos mismos sino que deben facilitar que sus clientes y proveedores utilicen sus medidas y programas de análisis.
2. El personal adecuado: se necesitan analistas excelentes pero que además sean capaces de explicar ideas complejas de manera simple y tener habilidades relacionales para comunicarse con el resto de la compañía (=“PHDs con personalidad”).
3. La tecnología adecuada: o Estrategia de la información: los datos recogidos de las diferentes áreas de la empresa deben ser presentados en el mismo formato, integrados, guardados en el mismo lugar… o Business intelligence software: es muy importante porque permite desagregar datos y explotarlos para la toma de decisiones.
CONCLUSIÓN: competir en el análisis puede ser una fuente de ventaja competitiva. Especialmente con la globalización y la entrada de competidores como los chinos que tienen costes muy bajos. Ello requiere inversión en tiempo, formación, buen liderazgo….
SI TRANSACCIONALES vs. SI ANALÍTICOS (Data Warehouse & Business Intelligence) Lectura Business Intelligence Como directivos necesitamos información para tomar decisiones. Para ello necesitamos sistemas de información que nos permiten esto. Hay empresas que utilizan hojas de cálculo que no es un método con el cual se obtengan buenos resultados. Este artículo dice que estos e tienen que industrializar, utilizar las tecnologías de la información para la toma de decisiones.
“En muchos hospitales los analistas financieros destinan un 80% del tiempo agregando y normalizando manualmente información en hojas de cálculo Excel, y tan solo un 20% en analizar la información relevante”.
Transaction Processing System (TPS) Los sistemas transaccionales soportan procesos.
 Un TPS es un sistema que automatizan las actividades rutinarias y estructurables (transacciones) del negocio.
 Un TPS realiza tres actividades: capturar, procesar y almacenar datos sobre las transacciones diarias de las organizaciones.
 Ejemplos: gestión clientes, gestión oportunidades, facturación, gestión inventarios, nóminas, ejecución orden de compra, gestión de ventas y comisiones, etc.
El problema de los TPS (ERP, CRM, SCM,…)      Los TPSs se construyen con el objetivo de maximizar la eficiencia del proceso(s) que soporta(n) y para recoger y gestionar los datos de cada proceso.
Soportan el análisis de la información operativa a través de informes predefinidos (reporting estático) No están preparados para reporting dinámico y más estratégico.
A los sistemas que soportan dicho reporting dinámico se los llama sistemas analíticos (o “Business Intelligence”) Mientras los sistemas transaccionales están orientados al proceso, los analíticos están orientados a las necesidades de análisis de las unidades del negocio.
Entorno transaccional y analítico Tengo información en distintos sistemas de mi organización. Hay un ERP y este ERP utiliza una base de datos. El problema de tener toda la información en el ERP la información no está junta. La tenemos que juntar y este es el origen de los Data Warehouse. Un data Warehouse es una base de datos con información de todas las fuentes que queramos. Su razón de ser es que yo puedo tener informaciones de distintas fuentes que yo quiero tener de forma agregada para poderla analizar toda junta y comparar los datos entre sí.
Genero históricos, voy añadiendo al almacén de datos.
Características de un Data warehouse        Está separado del sistema operacional/transaccional Es orientado a un aspecto del negocio. Los tratos se organizan de acuerdo con una perspectiva del negocio (marketing, finanzas, operaciones), no de acuerdo con una necesidad funcional de una aplicación.
Está integrado. Los DWs agregan e integran múltiples fuentes con el fin de dar una visión más amplia del aspecto del negocio en el que estamos interesados.
Los datos no son volátiles. Los datos se mantienen en el DW tal y como se crearon de buen principio. En el DW se añaden datos para el análisis, pero nunca se actualizan.
Accesibilidad. Un DW se diseña con el fin de proporcionar un acceso directo a los datos corporativos independientemente del área o indirectamente a través de aplicaciones de tipo business intelligence.
Timing de los datos. Un DW mantiene un registro histórico que permite que uno pueda obtener una foto de las condiciones en un momento pasado.
Granularidad de los datos. Los datos en el DW pueden tener múltiples niveles de detalle dependiendo del tiempo. A medida que pasa el tiempo, el nivel de análisis de los datos debe resumirse.
Arquitectura de un Data Warehouse Un proyecto desde un punto de vista tecnológico se hace de izquierda a derecha.
1. De qué información dispongo y como la quiero. Nivel de talla  gradualidad. El tipo de análisis que quiero hacer me determina el grado de gradualidad.
2. Cojo la información y la copio. Herramientas ETL utilizo para ello.
Transformar: por ejemplo de 3 SKU transformarlos a una única referencia.
Preparamos la información. El proceso ETL puede ser programando o hay herramientas específicas que hacen el ETL.
3. Cuando la data warehouse en lugar de ser para toda la organización, sino para un área es data marts. No tienen porque ser más pequeños que el DW, ya que el nivel de detalle puede ser mayor que este último.
4. Una vez tengo el DW, necesito herramientas para acceder a esta base de datos. Hay varias herramientas: - OLAP: lo representamos con un cubo. Tengo la referencia de 3 libros, 3 clientes y 3 años (3 dimensiones). Es una manera de representar la información. El cubo me permite rotar los ejes, sumando las dimensiones. Por ejemplo, ver todas las ventas de libros por clientes.
Pueden haber más de 3 dimensiones. Permite crear más rápido consultas SQL.
- Query & Reporting: hacer informes - Data Mining: Cuando queremos hacer análisis más complejos porque no sabemos las relaciones que hay entre las variables utilizamos el data mining (minería de datos). Ejemplo, Racc: Cajas, teléfono, junior, circuitui Catalunya, autoescuela, etc. Cuál es el nexo común entre todos estos sistemas? El número de socios, en cada una de las bases de datos de estas operaciones tengo identificado a mis socios. Con cubos es muy difícil descubrir estas cosas, por este motivo utilizamos el data mining. Intentamos interpretar cuales son las relaciones entre las variables que a priori no las sabemos.
Puedo acceder desde: - webs/extranets PDA Intranets Paper-based reports Un proyecto de negocio se hace desde la derecha a la izquierda porque quiero responder a una pregunta porque es un tema de si dispongo la información o no, y en el origen puede que no la tenga. Ejemplo: tenemos un concesionario de coches. Tenía que vender 20 unidades y solo venden 16 coches. Tienen que ver las vistas en un concesionario y las ventas del día siguiente? Sí, un 20%. Es importante saber este porcentaje porque si en la primera quincena solo me han entrado 30, eso son 6 coches. Me tendrían que entrar 70 personas. Si yo ya sé esto, me puedo planificar para conseguir este objetivo. Por este motivo se denomina BI, porque el objetivo es descubrir lo que está pasando y permitirnos anticiparnos en la toma de decisiones.
Componentes de una Arquitectura DW  Extract, Transform & Load (ETL) Extract  Transforma  Load  Los DW y los Data Mart (DM): almacenes de datos  Herramientas Business Intelligence (BI)  - Herramientas OnLine Analytical Processing (OLAP) permiten a los usaurios analizar diferentes dimensiones de los datos. Por ejemplo: 1) categorías de productos, 2) tiempo (año, mes), 3) medidas: total de ventas, coste de ventas, margen.
- Las herramientas Data Mining se utilizan para identificar patrones ocultos en los datos con el fin de predecir comportamientos futuros.
Usos de data mining: crear perfiles clientes, determinar los motivos para la fidelidad de clientes, hacer previsiones de ventas.
Herramientas de presentación ¿Qué tienen en común estas empresas? Compiten en analítica. Hay algunas empresas que son capaces de competir utilizando información. Estas empresas ha utilizado la información para especializarse en partes de su cadena de valor. Se trata de una ventaja competitiva difícil de copiar.
Competidores analíticos Nota: Un data warehouse es una foto de la empresa en un momento concreto que la utilizas para el análisis. Para poder extraer información de esta base de datos, una forma para ello es utilizando queries, que nos permite encontra patrones en la información.
SESIÓN 4 ERP (Planificación de recursos):      Es un conjunto de aplicaciones Con una base de datos transaccional: soportan las transacciones de una empresa, cualquier cosa que implique guardar información es una transacción. Los RP se diseñan para hacer eficientes las transacciones de una compañía. El RP tiene una visión procesual de la empresa, es decir, no tiene una visión por departamentos. Tienen una visión horizontal de la empresa, no se diseñan para dar soluciones a los departamentos de una compañía.
Es una base de datos integrada: la información no es redundante Hay un cambio organizativo importante cuando integras un RP. Muchos puestos intermedios desaparecen.
Por tanto, cuando una empresa compra un RP está comprando: 1. Un modelo integrado 2. Un modelo de procesos/operativo 3. Un modelo organizativo Los RP se redefinen en base al mercado que van.
Tier 1: básicamente tenemos dos tipos: SAP y Oracle Tier 2: encontramos otros tipos de ERO, por ejemplo: Sage, Microsoft Dynamics y Salesforce Tier 3: son soluciones para empresas más pequeñas y normalmente son soluciones monoindustriales (no son soluciones generales sino sectoriales, se han diseñado en función de cómo funcionan los procesos en un sector X, son módulos específicos para cada industria).
Es una función que se ha diseñado pensando en como funcionan las empresas.
Gap analysis: Cuando una empresa invierte en un ERP y la primera tarea es saber si el ERP se adapta a la situación particular de la empresa o viceversa.
Ver quién se adapta a quién. Ver como quiero yo trabajar, ver si cambio el ERP o me adapto yo a él. El coste de adaptarse el ERP a mí es muy superior. No adaptarse al ERP cuando son cosas clave.
Qué pasaría si para hacer un Gap Analysis le pido a una consultoría grande que lo haga? En un contexto de crisis económica será adáptate al ERP porque es lo que yo conozco.
Si el gap analysis lo hace la empresa, la tendencia será que la empresa no quiera cambiar su forma de organizarse, de forma que los costes aumentarán bastante.
Qué factores juegan en contra de la customizacion:  Cuanto más costumizamos, el coste del proyecto crece porque el consultor es quien costumiza y cobro y segundo porque uno de los motivos por el cual compro un sap, etc. es porque tengo muchos clientes de forma que aparecerán muchos costes extras. La empresa debe por este motivo no renunciar a un seguido de cosas, pedirle al ERP que se adapte en estas cosas.
Tipos de gaps     Cultural Funcional Usabilidad Roles MODELOS DE ADQUISICIÓN DE ES-CLOUD Qué opciones tienen las empresas a la hora de decidir cómo adquieren un sistema.
1. Construir algo de cero (interna o externa – InHouse) Es la construcción de los programas a medida por uno mismo o por un tercero (empresa de servicios) 2. Comprar (Onpremise). Se trata de comprar un paquete estándar y adaptarlo a la empresa.
 Selección de alguna solución que esté en el mercado y que se adecue a las especificaciones  El software se vende de manera convencional como una licencia perpetua con unos costes de adquisición.
 El software se instala y funciona en ordenadores (propios o alquilados) del comprador.
3. Modelo de servicio (SaaS) Las empresas grandes a día de hoy la pequeña empresa no puede optar a la primera opción porque no tienen departamento de informática. La segunda opción no les sale rentable, por eso siempre optan por comprar partes del ERP (3 opción).
Para las medianas empresas, la construcción interna siempre ha sido su opción.
In-house vs. On-premise  Cobertura funcional del sistema. Con in house tenemos mejor cobertura del sistema.
 Diferenciación competitiva. La que me da mejor diferenciación competitiva es inhouse porque los on- premise todos los pueden tener  Tiempo (time-to-market). El tiempo de implantación de on- premise es menor porque compras algo estándar que no se tiene que desarrollar, solo implantar.
 El coste de implementación. En onpremise tenemos una inversión brutal al principio pero luego el coste de mantenimiento es menor y constante. En cambio, en el inhouse, encontramos una variación en los costes, pero no pondremos una inversión tan grande al principio. Tendremos que meter muchas horas. De entrada, los costes deberían ser menores en on-premise.
 Adaptabilidad (flexibilidad) a las necesidades del negocio (evolutivos e innovaciones del negocio): en principio inhouse. Debo tener entonces un departamento detrás dando soporte. La ventaja de onpremise es que hay más empresas como yo que tendrán también que adaptarse.
 Innovaciones tecnológicas   Coste de mantenimiento: probablemente es menor en inhouse Costes de cambio (efecto lock-in): siempre hay costes de cambio porque inviertes mucho dinero. Cuando empiezas en un proceso de negociación con proveedores para ver con qué ERP me quedo, el que tiene más negociación de poder somos nosotros. Una vez he decidido implantar el sistema, el que tiene el poder es el proveedor porque mis costes de cambio son muy elevados.
 Capitalización del expertise. Normalmente si lo he hecho en inhouse el expertise se ha quedado más en casa.
On-Premise vs. SaaS i-cloud:     i-cloud: es la oportunidad para la pequeña empresa de conseguir unas eficiencias que hasta ahora no se podían conseguir.
El video dice que el i-cloud es por tema de conveniencias, el tiempo de conveniencia es óptimo Poca inversión Scale  el coste de la scale es menor  La seguridad On-premise:  El software se instala y funciona en ordenadores. Yo accedo a través de un navegador SaaS: Software-As-A-Service     Modelo por el que el software para a distribuirse como un servicio. El comprador paga por el software como si se tratara de cualquier otro servicio (electricidad, telefonía, etc.) El comprador hace uso de ese software pero no lo posee.
El software se instala y funciona en los ordenadores controlados por el propio proveedor el cuál además lo gestiona.
¿Cómo se paga? Modelo de suscripción (mensual, anual) que consiste de: - Precio fijo: los clientes pagan una cuota fija por usuario y mes en base al número de servicios utilizados (ej. número de aplicaciones) - Precio por uso: los clientas pagan por el tiempo de uso y los recursos utilizados SaaS (On-Demand) vs On-premise Lo importante es la distribución de costes. Nos gusta más la de arriba, porque la puede imputar mejor al negocio. En el escenario de a bajo cuando hago la distribución de costes, el departamento de ventas me come los costes.
Consideraciones en el modelo SaaS       De CAPEX a OPEX Propiedad de los datos Seguridad y privacidad Garantía de la calidad de servicio ofrecido por el proveedor Customización: difícil customizar a las necesidades de la empresa cliente.
Normalmente se ofrecen soluciones estándar Experiencia/conocimiento del negocio por parte del proveedor Cloud computing    Cloud es un paradigma computacional en el que un amplio pool de recursos se conectan a través de redes privadas y públicas con el fin de proveer (de manera dinámica) una infraestructura para almacenar datos y/o ejecutar aplicaciones.
El consumidor está acostumbrado a los clouds que combinan una serie de aplicaciones personales y/o de negocio normalmente accesibles vía Smart pones, tablets, laptops, etc.
El mercado corporativo siempre ha ido por detrás del consumo: privacidad y pérdida de control de los datos, inversiones existentes, etc.
Tres categorías de Cloud Computing (mercado corporativo) Beneficios y retos de Cloud Computing Corporativo Beneficios  Mayor almacenamiento y capacidad de proceso de las organizaciones  Flexibilidad en la expansión  Escalabilidad: es la propiedad deseable de un sistema, una red o un proceso, que indica su habilidad para reaccionar y adaptarse sin perder calidad, o bien manejar el crecimiento continuo de trabajo de manera fluida, o bien para estar preparado para hacerse más grande sin perder calidad en los servicios ofrecidos.
- Escalabilidad en positivo: En un escenario donde yo crezco, quiero más software, se lo pido al proveedor y me lo da.
Escalabilidad negativo: no es muy buena. Solo es buena cuando te vas para arriba.
 Reducción de costes (inversiones y operativos): convertimos el capital expense en operational expense.
 Mejora la asignación de costes de TI al negocio Retos  Fiabilidad (corete eléctrico, interrupciones de servicio): si en saas tenemos servicios críticos de la empresa y hay problemas con el programa pues no es bueno para la empresa.
 Seguridad (protección de datos, recuperación de los datos). Es un tema que se tiene que resolver.
 Costes hundidos (debido a las inversiones existentes): si se monta una empresa de cero, no cuesta nada ir a cloud. Pero la empresa que ya tiene inversión en sistemas le costará más ir a cloud.
 Resistencia de los vendedores traicionales (on-premise) ya que no tienen incentivos. El problema de cloud, es que a saas no le interesa que vayas a cloud porque en el cloud el modelo de revenue es muy diferente para ellos.
 Integración de los servicios ofrecidos en el cloud con los sistemas onpremise e in-house que tiene la empresa. Con el cloud, comprar informática para la empresa es muy fácil. Como la informática es tan fácil, todo el mundo invierte en cloud y nos encontramos en un escenario muy fragmentado. Hay más informática pero no más integrada.
Modelo de adquisición: matriz de decisión En un escenario donde necesito mucha cusotmizacion y necesito estar integrado en los sistemas, se tiene que llevar a cabo un desarrollo de sistemas.
Onpremise: necesito integración con varias áreas de la empresa pero es muy estándar.
El cloud se moverá de abajo a arriba y hacia la derecha El cloud no es solo software Tres categorías SaaS: el proveedor me da la aplicación como servicio PaaS: está pensado para entornos de desarrollo Iaas: me dan espacio en disco    Zoho  software que nos aplica el directamente las queries de SQL.
Quién se adapta a quién? (Customización)  Objetivo del gap analysis: anticipar los potenciales deasjustes/gaps entre el negocio y la realidad soportada por el ES con el fin de evitar conflictos entre ambos una vez el sistema esté implantado.
 Decisión: adaptar/encajar la organización en el ES o customizar el ES para que soporte la realidad de la organización.
 Factores que juegan en contra de la customización: tiempo y coste.
Tipos de gaps GAP Analysis Detrás de un CRM hay procesos de negocio ZOHO CRM   Solución genérica (multi-industria) Sales automation consta de varias funciones: - Lead management, Customer account management, Contact management, Quote management, Forecasting, Customer demographics, Employee performance management SESIÓN 5 PROCESOS DE NEGOCIO Video Business process management (BPM) Proceso de negocio  Un proceso de negocio es una secuencia de actividades que ejecuta uno o más actores de la organización con el objetivo de producir un servicio o producto para un cliente (interno o externo). Es una anotación para pintar los procesos.
 Representa el trabajo que hace una organización (proceso ≈ flujo de trabajo + flujo de información). Definimos como se hacen las cosas en nuestra organización. Podemos pintarlos, lo bueno es que podemos ver con esto si hay problemas con nuestros procesos. Si no hago este ejercicio, cuando llega alguien nuevo a mi organización se lo tengo que explicar todo. BPM: estandarizar, definir cuales son las reglas de juego de mi organización.
 Tiene un principio y un fin. Las actividades se pueden identificar en el tiempo.
SESIÓN 6 LECTURAS Santander adquiere Abbey: El proyecto Jack Introducción   Jack Project es el informe que contiene todo los detalles sobre la compra de Abbey por parte del Banco Santander.
Fuster, el director del departamento de Información del banco, estaba totalmente convencido de que esta adquisición debe ser mostrada ante los inversores como una centralización de las IT con el fin de optimizar las operaciones bancarias y la generación de sinergias.
Grupo Santander     Fundado en 1857 por Rafael Botín Durabte años se encontró entre los siete mayores bancos de España y formaba parte del acuerdo que había entre ellos.
En 1989 lanza la “Supercuenta” que pagaba un 11% de intereses rompiendo de esta forma el acuerdo y aumenta en gran medida sus depósitos En 1994 se convierte en el mayor banco de España Evolución de las prioridades de las Tecnologías de la Información en el sector de la banca     En 1970 los bancos realizan inversiones en ordenadores centrales para automatizar el trabajo del back-office como es la contabilidad, la facturación o las nóminas.
Los bancos empiezan a invertir en IT para las operaciones del frontoffice como por ejemplo los cajeros automáticos o servicios bancarios online.
No obstante, según Fuster, no había ninguna integración por parte de estas aplicaciones ya que se habían puesto en práctica en diferentes momentos. Esto causaba una falta de coordinación entre el back-office y el front-office.
En 1990, la dirección de la tecnología de la información en banca se había incrementado considerablemente. En un primer momento, Santander externalizó sus operaciones de IT a la Andersen Consulting.
Sin embargo, en 1995 volvieron a tener el control de este departamento ya que el negocio se veía perjudicado.
BS adquiere Banesto- y Partenon   En 1994 BS adquiere Banesto. Aunque este banco tenía problemas en esa época, Santander apreció el valor del sistema de IT que tenía ese banco. Banesto permaneció como una empresa casi independiente que se utilizaba para la realización de pruebas con los sistema de IT.
También se fijaron en el sistema informático Partenón que permitía integrar toda la información en una única base de datos con la cual se podía tener una visión única de los clientes: los trabajadores de una oficina en concreto podían acceder de forma fácil a los datos de los clientes de otra división.
La implantación del Partenón en el Banco Santander  Se decidió que se implantaría el Partenón en los sistemas principales del banco.
   Entre 2002 y 2004 GS gastó 190 millones de euros en introducir el Partenón más allá de Banesto.
Con esta nueva plataforma, el grupo se podía focalizar en la reducción de costes y mejorar el servicio al cliente para posteriores adquisiciones y fusiones.
Este nuevo sistema permitía aportar datos continuamente actualizados de los clientes al front-office.
La gestión del IT de Santander en 2004  De forma paralela a la implantación del Partenón, Banesto continuó funcionando como una entidad independiente donde el grupo lanzaba continuas innovaciones. Por el otro lado, GS creó varias fábricas globales que proveían servicios a las unidades de negocio del grupo: Isban, Produban y Geoban.
 Isban: se encarga de desarrollar servicios de software y integración que son comunes a toda la organización.
 Produban: dirige las telecomunicaciones del grupo y procesa la información de los centros.
 Geoban: gestiona las operaciones y el back-office del negocio El banco Abbey     Abbey National era el segundo mayor prestamista del Reino Unido en 2004.
En 1970 y 1980 creció su reputación gracias a las innovaciones que realizaba y fue también fue de los primeros en utilizar sistemas informáticos.
En el ano 2000, el banco entró en pérdidas.
En 2002 el banco intentó rehacerse, dividiéndose en dos corporaciones: un banco comercial y un banco de inversión. No obstante, Abbey continuaba estando en pérdidas.
IT en Abbey    En 2001 Abbey hizo funcionar 454 aplicaciones diferentes en 11 plataformas distintas. Esto hacía muy difícil consolidar los datos de los clientes. El mantenimiento era costoso y su desarrollo era complejo y caro.
Así mismo, se detectó que muchas operaciones de ventas requerían intervención manual. Los procesos principales del banco eran realizados manualmente como la asignación de una cuenta. De forma que si las aplicaciones de IT desarrolladas no satisfacían las necesidades de los clientes, surgían problemas en el back-office.
Abbey externalizó algunas de sus operaciones con tal de ser más eficiente y adaptarse mejor a las necesidades de los clientes.
 En 2002 Abbey lanza el proyecto “One-on-One”. Este proyecto tenía como objetivo hacer más fácil la vida de los clientes a través de la mejora del servicio en campos críticos como anticipando necesidades financieras o cumpliendo sus promesas, así como incrementar la productividad.
El proyecto Jack  El equipo “Jack Project” empezó a prepara una estrategia para la sinergia de Abbey-Santander. La idea era la de ir más allá del paradigma dominante de generación de sinergias para el corto plazo solo.
Febrero-Mayo 2004: ¿replicando Partenón en Abbey?  Fuster diseña la planificación del Jack Project en dos fases: 1. Identificar el alcance de los ahorros que se producen al adquirir Abbey.
2. Establecer prioridades para utilizar IT para reducir costes y explotar las sinergias.
 La parte complicada era implementar el sistema Partenón en los procesos del negocio. Esto se haría en dos fases: 1. Replicar el sistema Partenón 2. Implementar el modelo comercial en toda la red de filiales y sucursales.
   En 2004 tiene lugar una reunión entre Santander y Abbey. La primera prioridad era mejorar la eficiencia de las ventas a través, según Fuster, de reducir el back y front office de Abbey. La segunda prioridad era mejorar el posicionamiento de Abbey.
Para que el sistema de Partenón funcionara en Abbey se debían realizar cambios sustantivos en la cultura de la empresa.
También se tenía que diseñar un plan de comunicación que explicase las ventajas que ofrecía el sistema Partenón.
Junio 2004: preparando la presentación  Una vez realizada la oferta a Abbey, el siguiente paso era convencer la opinión de los líderes y inversores de Europa y América de los mercados financieros que esta adquisición era factible. Fuster se encargó de esto ya que los argumentos principales para esta adquisición eran basados en IT.
Evitando el alineamiento trampa de las Tecnologías de la Información     Con alineamiento entendemos el grado con el cual el grupo de IT entiende las prioridades de la compañía y gasta sus recursos, persigue sus objetivos y provee información consistente para ellos.
Muchas compañías opinan que IT y las prioridades de la organización deben estar estrechamente relacionadas.
No obstante, se puede observar un patrón en el cual aunque las compañías se focalicen en la alineación, los resultados de la compañía dependiente del IT no fueron óptimos.
Una razón de ellos es porque una focalización extrema en la alienación refleja poca comprensión sobre la naturaleza del IT.
Una encuesta es realizada a varias compañías y detecta varios fracasos en e IT. Fracasos en cuanto a: ineficiencia en acabar los proyectos a tiempo y la complejidad de alinear el IT a los objetivos del negocio.
Destapando la trampa de la alienación      Una encuesta es realizada a 500 empresarios con tal de encontrar las causas del problema.
Tres cuartas partes de los encuestados afirmaban que la alienación del IT era baja y la efectividad baja. Estas empresas se encuentran en el “maintenance zone”. En estas compañías, el IT no optimiza los resultados y no cumple con las funciones principales del negocio.
Un 11% de las compañías decía que su alienación era alta pero su efectividad baja.
Según esta encuesta, solo un 7% de los empresarios afirmaban que el IT se encontraba altamente alineado con la estrategia del negocio y efectivo en cuanto a cumplir con lo que se pedía de él.
Se pueden apreciar una seria de pautas comunes en las acciones realizadas por este grupo minoritario de empresas que tuvieron éxito en la implantación de los IT en ellas.
Inversión en eficacia  Mejorar la efectividad del departamento de IT de la compañía no significa recontratar trabajadores en él. Para alcanzar la efectividad es necesario tener en cuenta tres principios básicos: - Énfasis en simplicidad: las compañías tienen que centrarse en reducir la complejidad en lugar de aumentarla. Para ello se deben implantar unos estándares. Se trata de idear nuevas soluciones que sean lo más simples posibles y estandarizar los procesos. Este objetivo requiere una mayor inversión de dinero y tiempo en un principio, pero a largo plazo tenderá a reducir costes.
- Externalizar las capacidades correctas: Una organización IT efectiva necesita de una serie de capacidades y recursos. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones externalizan algunas de sus actividades. Pero para poder saber qué operaciones externalizar es necesario que la compañías e haga una serie de preguntas: 1. Añadirá valor a la organización el desarrollo propio del departamento de IT o es mejor externalizarlo? Se deben mantener el control de aquellas operaciones que aportan ventaja competitiva a la empresa y la ayudan a diferenciarse de las demás.
2. Si consideramos que externalizar es una buena decisión, cómo llevarla a cabo de forma efectiva? Se necesita entender muy bien las actividades y proyectos que son externalizados.
3. Se pueden separar proyectos particulares de IT de aquellos que son más rutinarios y externalizarlos solo a ellos? - Manejar la contabilidad. Las compañías no pueden ser efectivas si no relacionan el IT con la contabilidad de la empresa para poder entregar los resultados esperados a tiempo.
De la eficacia a posibilitar el crecimiento Discusión Caso Santander ¿Qué quiere decir el concepto de sinergia en el contexto del caso? Que el resultado es mayor a la suma de las partes. Puede venir por gastos, al tener un mayor volumen se pueden recudir los gastos de la empresa.
¿Por qué los analistas de Merrill Lynch dudan inicialmente respecto la adquisición? El Abbey tiene cinco veces más gente en Back-Office que el Santander en comparación con el Front-Office. 6% Santander y 33% Abbey. Necesito muchos recursos para gestionar lo mismo. A merril Lynch les tenemos que decir que tenemos experiencia, vamos a buscar sinergias en áreas que no son tan tradicionales y que tendrá que ver con estos sistemas de información.
¿Cuáles eran las diferencias (organización, SI) entre Banco Santander y Abbey National en 2004? Abbey está enfocado a producto y Santander a clientes. A nivel de oficinas Santander sigue una estrategia de muchas oficinas con 8 personas, y Abbey menos oficinas con 15 personas de media. En el Santander tienen una media de 3 productos los clientes y en Abbey 1. Indicadores: - Ratio de eficiencia: es mucho mejor el del Santander que en Abbey ¿Qué puede hacer Fuster para cambiar la opinión de los analistas? Tenemos que pasar de una estrategia de producto a cliente y adoptar el sistema Partenón  esto Abbey. Abbey hasta ahora se ha centrado en operaciones y se tiene que centrar en el negocio de la banca. A nivel de sistemas, Abbey tiene muchos sistemas que son externalizados y Santander hace outsourcing a nivel de programación pero no a nivel de estos sistemas porque los quiere controlar.
Hacer un plan a 3 años que permita al grupo Santander para generar los 450 millones de euros en sinergias Realizar un análisis de los productos de abbey para ver si les podemos aplicar el sistema de Partenon en la empresa.
Primero se tiene que poner orden, ver que contratos estamos pagando de tecnología y aquellos contratos que podemos cancelar con el tiempo y aquellos que se pueden consolidar para conseguir economías de escala.
Proyecto Britania realizan al final. Este proyecto y la implementación del partenon solo se pueden manejar por una sola unidad porque están muy interrelacionados.
Conclusiones En el sector de la banca las tecnologías son básicas.
 En Zoho hicimos un gap análisis para ver lo que cubría o no en el gimnasio F&W Las 13 cuestiones que deben quedar claras       ES: Es un software desarrollado que permite soportar los procesos empresariales On-Premise: comprar licencias y Saas/on-Demand alquilar licencias ERP, CRM  son los tipos de ES que existen Diferencia entre ES multi-industria: es para distintas industrias y sectorial: es para un sector SI transaccional: soportar operaciones y el analítico: tomar decisiones Deben estar en entornos separados porque en el analítico puedo tener distintos orígenes y ene el transaccional tengo muchos usuarios y poca información.
 Alignment trap: gastamos demasiado para conseguir los sistemas de información ...