Enunciat exercici avaluació de l'acompliment dels recursos humans. (2013)

Ejercicio Catalán
Universidad Universidad Pompeu Fabra (UPF)
Grado Ciencias políticas y de la Administración - 1º curso
Asignatura Introducció a l'Administració Pública
Año del apunte 2013
Páginas 9
Fecha de subida 11/11/2014
Descargas 1
Subido por

Descripción

Enunciat exercici.

Vista previa del texto

Excercici 2: L’avaluació de l’acompliment dels recursos humans PLANTEJAMENT DEL CAS: El dia 11 de juny de 2011, la nova Alcaldessa de l’Ajuntament presenta, davant la recent constituïda Junta de Govern Local, el “Cartipàs Municipal per al mandat 2011-2015”. En aquest nou document programàtic s’explicita, en el marc de diferents iniciatives modernitzadores per millorar la qualitat dels serveis públics oferts a la ciutadania, la voluntat d’implantar un nou model integral de gestió dels recursos humans a l’Ajuntament. Aquest nou model hauria de permetre, addicionalment, el desplegament de “l’Acord de condicions de treball del personal funcionari i laboral de l’Ajuntament, 2011-2015” firmat entre la corporació i els sindicats uns mesos abans de les eleccions.
Un dels pilars fonamentals d’aquest nou model de gestió del recursos humans ha de ser, segons s’explicita en aquest Cartipàs, la implantació d’un sistema d’avaluació de l’acompliment que mesuri i valori, tal i com es es regula en l’article 20 de l’Estatut Bàsic de l’Empleat Públic (veure “Recursos informatius i material de suport associat”), la conducta professional i el rendiment i consecució de resultats de tots els treballadors de l’Ajuntament.
Així mateix, aquest nou model de gestió dels recursos humans de l’Ajuntament, basat en l’avaluació de l’acompliment, ha de permetre gestionar, d’una manera més coherent, la resta de subsistemes de gestió dels recursos humans. Concretament, la informació extreta de les avaluacions del personal ha de permetre recolzar la presa de decisions, com a mínim, en els següents àmbits: la selecció de personal, les polítiques de formació, els plans de carrera i els sistemes retributius amb components variables. Així doncs, disposar d’informació sistemàtica, periòdica i de qualitat sobre l’avaluació de l’acompliment de tot el personal es visualitza com una peça fonamental per tal de poder corregir els desajustos entre persona i lloc de treball, per a la detecció de potencials, per al reconeixement de la feina excel·lent i pel control dels nivells de productivitat i de consecució dels resultats, entre d’altres.
És important destacar que la voluntat de la nova Alcaldessa d’implantar un nou model de gestió dels recursos humans a l’Ajuntament es correspon amb la necessitat de donar resposta a un seguit de problemes recurrents detectats des del Servei de Personal i Organització de l’Ajuntament i relacionats amb els processos de selecció del personal, els plans formatius i els pla de carrera professional.
1 Processos de selecció del personal Plans formatius Avaluació de l’acompliment Plans de carrera professional Els processos de selecció del personal: En els actuals processos de selecció del personal s’avalua als aspirants en base als seus coneixements i experiència professional, i s’escull el candidat que més s’adequa a les funcions del lloc de treball. Les noves places s’acostumen a proveir pel sistema de concursoposició i el temps mig de cobertura d’una plaça vacant es situa al voltant dels 8 mesos.
Aquest fet provoca que molts comandaments enlloc de crear noves places prefereixin cobrir aquestes necessitats de personal amb contractacions temporals que es van renovan periòdicament. Aquest fet augmenta la precarietat laboral dels treballadors contractats amb aquesta tipologia de contracte i desconfigura, progressivament, la possibilitat de planificar, estratègicament, els processos selectius.
En la Relació de Llocs de Treball (veure “Recursos informatius i material de suport associat”) es detallen quines són actualment les places vacants pendents de cobrir. Per a l’any 2012 es volen convocar els pertinents processos selectius per tal de cobrir-les i en aquesta nova edició de proves d’accés es vol avaluar als aspirants de manera diferent en funció de la naturalesa de les funcions que aquests hauran de desenvolupar quan passin a formar part de la plantilla de l’Ajuntament. Per aquest motiu, es vol avaluar les seves característiques personals i conductes observables no només amb proves escrites sinó també a través de proves pràctiques que simulin situacions reals i entrevistes de competències.
Els plans formatius: Actualment, la detecció de les necessitats formatives del personal de l’Ajuntament es coordina des del Servei de Personal i Organització. En els últims anys han augmentat les queixes de treballadors i comandaments al·legant que l’actual oferta formativa no s’adequa a les necessitats de la plantilla i de les noves habilitats que s’exigeixen al personal contractat.
Addicionalment, els sindicats amb representació majoritària a l’Ajuntament també han realitzat les següents queixes: 2 -­‐ La inexistència de plans individuals i personalitzats de formació a partir de la identificació de les mancances competencials detectades de cada treballador.
-­‐ L’organització de cursos de formació fora d’horari laboral.
-­‐ El fet que els cursos organitzats sempre responen al format de “classe presencial”.
Caldria ampliar les metodologies d'intervenció amb tallers pràctics, experiències tutoritzades, anàlisis del rol mitjançant processos de tutoria professional (coaching), etc.
El pla de carrera professional: L’actual pla de carrera tan sols contempla la promoció vertical dels treballadors i centra totes les oportunitats de carrera en l’acompliment de successius llocs de treball. La voluntat de la Junta de Govern Local és aprovat un nou pla de carrera professional que també contempli la carrera horitzontal, una nova modalitat de progressió professional introduïda a partir de l’aprovació de l’Estatut Bàsic de l’Empleat Públic l’any 2007. Concretament, en l’article 16 i 17 de l’EBEP es regula aquest model de carrera professional desvinculada dels canvis en els llocs de treball i basada en el desenvolupament de competències i en el rendiment de la persona (veure “Recursos informatius i material de suport associat”). D’aquesta manera es pretén reduir la inflació orgànica i l’excessiva mobilitat voluntària del personal.
Així doncs, el repte és dissenyar un model operatiu que, sense esdevenir massa complex, proporcioni la informació necessària i suficient sobre la persona avaluada, per tal de poder-la utilitzar per alimentar la resta de subsistemes d’avaluació dels recursos humans. Només així, els processos de selecció de personal, el disseny de plans formatius, un cop detectades quines són les necessitats formatives de la plantilla, i l'excussió dels plans de carrera professional que han de pautar la progressió professional dels empleats de l’Ajuntament s’estima que es podrà racionalitzar.
A tal efecte, l’Alcaldessa decideix crear una Comissió de seguiment per a la implantació d’un nou model de gestió dels recursos humans a l’Ajuntament encarregada d’impulsar i gestionar la implementació d’aquest nou model de gestió dels Recursos Humans a l’Ajuntament.
Aquesta Comissió, integrada per la mateixa Alcaldessa, el Tinent d’Alcalde de l’Àrea de Serveis Interns, el Cap del Servei de Personal i Organització i dos representants dels treballadors (veure l’Organigrama en l’apartat de “Recursos informatius i material de suport associat”), després de reunir-se durant els següents mesos, va elaborar tres documents que intentaven plasmar els acords adoptats sobre aquesta matèria: 1. Un anàlisis DAFO amb l’objectiu de conèixer quina és la situació dels diferents components que integren l’actual sistema de gestió dels recursos humans a l’Ajuntament.
Aquesta detecció de les principals “Debilitats”, “Amenaces”, “Fortaleses” i “Oportunitats” 3 s’esbossa com una primera diagnosi de situació (veure “Recursos informatius i material de suport associat”).
2. Unes directrius orientades a definir quins han de ser els principis inspiradors del nou model de gestió dels recursos humans a l’Ajuntament (veure “Recursos informatius i material de suport associat”).
3. La redacció d’un “Diccionari de competències de l’Ajuntament” (veure “Recursos informatius i material de suport associat”). Aquest document plasma el mapa de capacitats que l’organització ha identificat com a clau per al compliment de les seves funcions. Les competències es troben absolutament vinculades amb l’anàlisi de les activitats professionals i amb els aspectes necessaris per a desenvolupar excel·lentment les missions que aquestes impliquen. Amb la redacció d’aquest document, la Comissió vol començar a implementar un nou sistema de gestió dels recursos humans que es fonamenti en una avaluació continuada del desenvolupament de les competències professionals de les persones que estan al servei de l’organització. De fet, el model de gestió per competències es basa en l’avaluació de les diferencies existents entre les competències professionals que té un l’individu i les competències professionals que requereix el lloc de treball que ocupa o vol ocupar.
Així mateix, aquesta mateixa Comissió acorda que, a mig/llarg termini, un objectiu addicional d’aquest nou model de gestió dels recursos humans, basat en l’avaluació de l’acompliment, ha de ser poder fer, en base a la informació recopilada, una diagnosi organitzativa que permeti emprendre projectes corporatius de millora organitzativa. En aquest sentit, alguns dels objectius perseguits podrien ser: la millora de la comunicació interna, la detecció d’àmbits de millora de les dinàmiques de treball i de l’estructura orgànica, facilitar la presa de decisions, etc.
4 INFORMACIÓ CONTEXTUAL: Actualment, el Servei de Personal i Organització de l’Ajuntament desenvolupa, teòricament, les següents funcions: -­‐ Gestionar la política de recursos humans de l'Ajuntament.
-­‐ Assessorar, plantejar actuacions de millora i assistir tècnicament l'alcalde, els regidors i altres directius sobre temes propis d'aquest àmbit.
-­‐ Coordinar i supervisar la selecció de personal i el procés d'acollida.
-­‐ Preparar reunions d'informació i de negociació sobre qüestions relacionades amb els recursos humans, especialment les que siguin amb els òrgans de representació del personal.
-­‐ Assumeix la representació de l'Ajuntament en totes les instàncies en què es negociïn condicions de treball.
-­‐ Proposar el pla de formació, encarregar-se de l'execució consegüent i d'actualitzar-lo periòdicament.
-­‐ Impulsar i supervisar les tasques de descripció i de valoració de llocs de treball.
-­‐ Supervisar el manteniment administratiu de la Relació de Llocs de Treball.
-­‐ Controlar i seguir els treballs de control horari, de vacances, de permisos, etc.
-­‐ Portar a terme activitats de prevenció i de seguretat en el treball.
Ara bé, a la pràctica, aquesta unitat presenta un seguit de disfuncionalitats relacionades amb el personal adscrit que ocasionen que aquestes funcions no s’executin correctament. Així ho evidencia la informació recollida a través dels informes d’alguns caps i de les queixes dirigides a l’Alcaldia. En el correcte desenvolupament d'un procediment i té molt a veure el personal implicat. De fet, els recursos humans són un dels elements més crítics en qualsevol organització.
Convé tenir present que la unitat està poc considerada dins del conjunt de la mateixa organització, és a dir, té un estatus força baix. L'edat mitjana del personal de la unitat és elevada i tots els efectius hi estan adscrits des de fa força anys. Pel que fa al perfil directiu de la Cap del Servei, es pot dir que sol ser bastant conformista i es limita a ocupar el seu lloc dins de la jerarquia, sense desenvolupar pròpiament un rol de direcció, al temps que no acostuma a donar suport als subordinats ni a reconèixer-los explícitament una feina ben feta.
És freqüent que aquest Servei quedi col·lapsat per les tasques relatives a l’administració més rutinària del personal i no s’encarregui de les qüestions de caire més estratègic.
5 QÜESTIONS A RESOLDRE: Després de tot aquest procés, l’Alcaldessa ha decidit demanar consell a una consultora externa per a l'elaboració d'una primera proposta de model d’avaluació de l’acompliment.
En realitzar l'encàrrec, es dóna carta blanca a la consultora perquè faci propostes innovadores amb només tres limitacions: 1 El model proposat no pot contradir el document de treball elaborat per la Comissió de seguiment per a la implantació d’un nou model de gestió dels recursos humans a l’Ajuntament on s’estableixen les “Directrius orientades a definir els principis inspiradors del nou model de gestió dels recursos humans a l’Ajuntament”.
2 L’avaluació de l’acompliment cal que incorpori l’avaluació de les competències professionals incloses en el “Diccionari de competències de l’Ajuntament”.
3 El model proposat no pot suposar un augment de costos per tots els conceptes que superi el 10% (és a dir, sense entrar en càlculs detallats, tan sols s'ha de tenir en compte que no poden disparar-se els costos).
L'encàrrec és, doncs, preparar una proposta de model d’avaluació de l’acompliment del personal de l’Ajuntament que, respectant les condicions anteriors, permeti complir amb les previsions fixades en el Cartipàs Municipal per al mandat 2011-2015 i desplegar “l’Acord de condicions de treball del personal funcionari i laboral de l’Ajuntament, 2011-2015”.
Concretament, el disseny d’aquest nou model a de donar resposta a les següents qüestions: Cada actuació proposada haurà de ser argumentada breument, explicant els efectes que es pretenen. Per a la resolució d’aquestes qüestions resulta imprescindible consultar els recursos informatius i material de suport associat que es detalla a continuació.
6 Qüestió 1: Dissenyar un model d’avaluació de l’acompliment basat en l’avaluació de les competències professionals dels treballadors.
1.1 Per a cada una de les competències incloses en el Diccionari, definir 5 nivells de 1 desenvolupament (de menor a major dificultat) fonamentats en comportaments concrets reals i fàcilment observables per a l’avaluador associats amb el grau de desenvolupament de la competència en qüestió.
Atenció: Per poder operativitzar correctament aquesta gradació competencial es important tenir dues qüestions en compte: -­‐ Es necessari que aquests nivells de gradació tinguin una ordenació lògica, és a dir, que la competència “creixi” en complexitat i exigència des del nivell de desenvolupament mes baix fins al nivell de desenvolupament mes alt.
-­‐ Cal establir que tenir un nivell de domini determinat en una competència suposi, forçosament, tenir assolits els nivell inferiors.
Exemple: Autonomia a la feina: Capacitat per donar resposta a les situacions plantejades en el lloc de treball, en relació als coneixements necessaris i al nivell d’autoorganització, actuant sense necessitat de rebre instruccions per a la seva realització.
1.
Elevada dependència al cap o algun/a altre company/a en la realització de la tasca.
Requereix explicacions constants i un elevat control i seguiment.
2.
Considerable dependència del cap o d’algun altre company en la realització de la tasca.
Realitza un nombre elevat de consultes mentre realitza la tasca, requereix explicacions i control.
3.
Baixa dependència al cap o algun altre company en la realització de la tasca. Realitza poques consultes mentre realitza la tasca, requereix les mínimes instruccions i control.
4.
Autonomia en la realització de la tasca. No requereix instruccions ni consultes. El control es realitza en els punts claus de l’activitat.
5.
Elevada autonomia en la realització de la tasca. No requereix instruccions ni consultes. El control és realitza de forma global o al final de l’activitat a través d’informes o reunions periòdiques.
                                                                                                                1 Nivell 1 = Per desenvolupar; Nivell 2 = Desenvolupada en grau inicial; Nivell 3 = Desenvolupada en grau mitja, Nivell 4 = Desenvolupada en grau alt; Nivell 5 = Desenvolupada en grau màxim.
7 1.2 Definir un “perfil competencial” per als treballadors i un “perfil competencial” per als càrrecs de comandament, tot diferenciant les competències del Diccionari que cal que tinguin tots els treballadors de les competències dels Diccionari que han de tenir, específicament, els càrrecs de comandament que lideren les diferents unitats de l’Ajuntament.
1.3 Agrupar les competències incloses en el Diccionari en funció de si es tracta de competències estratègiques (competències que deriven de la missió, la visió i l’estratègia de l’organització i representen aquelles característiques que han de tenir totes les persones), qualitatives (competències que integren les característiques personals, les actituds i les motivacions que han de distingir als membres de l’organització) o tècniques (els coneixements i habilitats necessàries per al desenvolupament de les missions i funcions associades amb els diferents llocs de treball de l’organització).
Qüestió 2: Definir les aplicacions del nou model de gestió dels recursos humans a l’Ajuntament.
2.1. Quines aplicacions pot tenir aquest nou model d’avaluació de l’acompliment? 2.2. En quina mesura permetria solucionar els problemes relacionats amb els processos de selecció del personal? 2.3. En quina mesura permetria solucionar els problemes relacionats amb el pla de carrera professional? 2.4. En quina mesura permetria solucionar els problemes relacionats amb els plans formatius? Treball individual. Cal entregar-lo en paper.
8 RECURSOS INFORMATIUS I MATERIAL DE SUPORT ASSOCIAT: -­‐ Organigrama de l’Ajuntament.
-­‐ Relació de llocs de treball de l’Ajuntament (RLT 2011).
-­‐ Anàlisis DAFO elaborat per la Comissió de seguiment per a la implantació d’un nou model de gestió dels recursos humans a l’Ajuntament.
-­‐ Directrius orientades a definir els principis inspiradors del nou model de gestió dels recursos humans a l’Ajuntament.
-­‐ Diccionari de competències de l’Ajuntament.
-­‐ Llei 7/2007, de 12 d’abril, de l’Estatut Bàsic de l’Empleat Públic.
9 ...