TEMA 2: ORGANITZACIÓ I DISSENY (2016)

Apunte Catalán
Universidad Universidad Autónoma de Barcelona (UAB)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 1º curso
Asignatura RECURSOS HUMANS
Año del apunte 2016
Páginas 16
Fecha de subida 20/03/2016
Descargas 66
Subido por

Vista previa del texto

Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull TEMA 2: ORGANITZACIÓ I DISSENY DELS LLOCS DE TREBALL 1.Organitzacions  Flux de treball Quina tecnologia realment faig servir. Com es produeix. Com obtenim el producte final.
 Estructures organitzatives  BurocràticaHi ha molts nivells. Estructura jeràrquica. De dalt a baix es comuniquen decisions (ordres) i de baix cap amunt informació per problemes... Horitzontalment no s’acostuma a transmetre informació.
El criteri per dividir l’organització és funcional, s’organitza per la funció que farà cada treballador, el que aporten per l’organització.
El grau de nivells va pel grau de responsabilitat o d’impacte a l’organització.
Es redueix la incertesa de no estar sempre al mateix lloc de treball.
Els treballadors demanaran més si hi ha menys incertesa; al contrari, es reduiran els salaris.
L’inconvenient és que és una estructura molt rígida, et dificulta l’adaptació a la demanda.
Estructura molt adaptada al funcionament intern, ser eficient.
 PlanaNo hi ha molts nivells. Ex. Despatx d’advocats. Respon a la necessitat dels clients.
Criteris a l’àrea geogràfica. S’estructura l’organització orientada al mercat. Responsabilitat més compartida. La informació vertical que circula és més petita i si que hi ha un circuit d’informació horitzontal Hi ha cooperació.
 Sense fronteresEs té un projecte. Es col·labora segons el projecte, no hi ha nivells. Informació horitzontal i molt diversa. Responsabilitat compartida. Es poden incorporar al projecte més col·laboradors, “proveïdors”. L’estructura és canviant.
 Les estratègies de l’empresa haurien de ser consistents amb els fluxos i les estructures organitzatives.
 Especialització  Centralització  Delegació  Anàlisi dels llocs de treball  Els llocs de treball tenen com a mínim dues dimensions:  Varietat de les tasques Diferents tasques que pot fer el treballador  Autoritat de decisió Poder de decisió sobre les tasques que fan Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull La varietat de les tasques: Especialització Avantatges especialització: A més especialització, menys varietat 1. Economies d’escala i avantatge comparativa Increment de la productivitat Av. ComparatiuSi m’assignen correctament en una tasca (la que faig relativament millor) això farà que augmenti la productivitat en aquella tasca i que l’avantatge comparativa augmenti respecte l’altura. Ex. Professor RRHH vs. Jugador futbol El preu ajuda a coordinar la producció Tenir treballadors especialitzats iguala o augmenta la producció A l’economia tenim el mecanisme de mercat i els preus.
2. Necessitats de formació més reduïda: Si hi ha diverses tasques a realitzar amb diferents nivells de formació requerits i l’empresa fa una assignació ample aleshores el nivell de formació requerit d’un treballador serà aquell nivell més alt d’entre les tasques Tenir treballadors especialitzats costen menys de formar.
Costos de l’assignació especialitzada: 1. Es perden els beneficis de les possibles complementarietats entre tasques diferents Complementarietatspel fet d’anar juntes dos tasques es poden fer millor 2. Costos de coordinació entre llocs de treball El mercat i el preu. En treballadors especialitzats s’utilitza l’autoritat. L’empresari o qui coordina té un cost (el salari). Aquest dirigeix els treballadors.
3. Miopia funcional Hi ha treballadors que quan estan molt especialitzats en una tasca perden de vista que per a l’empresa no es millor que es faci la tasca perfectament sinó els beneficis. Ex. Un cambrer.
4. Pèrdua de flexibilitat Quan només un treballador sap fer la tasca A i aquest es posa malalt, llavors no hi haurà ningú que faci aquesta tasca. Això fa que el treballador sap que és únic i vulgui un salari més alt.
5. Aspectes d’incentius Autoritat en les decisions Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull La Autoritat de decisió està directament relacionada amb el nivell de centralització o descentralització que adopta una organització.
Centralitzaciómolta capacitat de decisió a pocs Avantatges descentralització (dóna molta capacitat de decisió a molta gent):  Permet l’aprofitament dels coneixements locals Coneixements que apareixen quan sorgeix un problema. Saber bé que necessiten els seus clients i oferir-li. Coneixement dels clients  Allibera capacitats dels nivells superiors en l’organització Les decisions importants les fan els millors i les tasques operatives les altres  Motiva als treballadors per resoldre problemes Com més controlem una cosa, més satisfacció tenim. Cada treballador té una petita capacitat de control de la seva feina, té una mica d’autoritat.
Desavantatges descentralització:  La descentralització implica l’aparició de relacions d’agència Un cop decideixo assignar l’autoritat a una altra persona sobra un actiu, m’he d’assegurar que ho faci bé per a que doni rendiments, que tingui interès. Per això s’han de doner incentius i són costosos.
 Costos i falles de coordinació: duplicació d’activitats (dos persones fent un mateix treball i resolent un mateix problema per separat), competència dins de la organització, etc. Pot generar desconfiança.
 Desaprofitament de la informació central: de vegades es poden observar conseqüències de certes decisions mitjançant la seva observació en diferents circumstàncies i en moments diferents. Donar autoritat a una persona propera al problema pot tenir errors perquè perd perspectiva, no es veu el problema des d’un punt, sinó que s’intenten veure tots, visió general.
Nivells de descentralització per tipus d’empresa:  La descentralització és més beneficiosa en entorns poc regulats i que canvien ràpidament  L’estratègia corporativa (l’abast de l’empresa; nombre d productes que ven; tipus de consumidors als que s’adreça, etc): en empreses molt diversificades el coneixement local és avantatjós. Les empreses més diversificades descentralitzen Nivells de descentralització:  Amb estratègia de diferenciació: més encertada la descentralització, es necessita informació sobre els gustos dels consumidors i les polítiques de la competència Aconsegueixes que el consumidor cregui que el teu producte es diferent al de la competència.
 Grau integració vertical: més integració implica més decisions de tipus diferents, és millor la descentralització.
Cap amuntun client absorbeix un proveïdor Cap avallun proveïdor absorbeix un client.
Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull Gestió de decisions i control de decisions Característiques del procés de decisió:  Iniciació: generació d’idees per l’assignació de recursos i la estructuració de contractes Tenir idees.
 Ratificació: Elecció de les alternatives que s’han d’implementar Es tria una de les idees  Implementació: Execució de les decisions ratificades Es fa la idea  Control: Mesura dels resultats dels agents de decisió i implementació de retribucions. Valoració de la idea A nivell d’organització es vol que es produeixin totes les etapes i que es duguin a terme correctament.
La descentralització no dona totes les etapes a la vegada. Se li dona una part i l’altra te la quedes tu.
La gestió de dacions compren les etapes de iniciació i implementació, mentre que el terme control de decisions es refereix a les etapes de ratificació i control.
Degut als problemes d’agència és bo separar la gestió de les decisions del control de les decisions.
2.Els equips: Introducció Les empreses existeixen en gran part degut a què treballar conjuntament és més productiu que treballar com a individus. Especialització Equips: grup de persones que assumeixen responsabilitats per a realitzar un conjunt de tasques.
Objectius dels equips Els equips es poden formar amb tres objectius: 1. Dirigir activitats: Normalment grups de diferents departaments dins d’una organització Equips de direcció 2. Fer productes: A nivell de planta de producció Equips que fan producció 3. Aconsellar accions: Equips que es formen per analitzar una qüestió concreta i posteriorment es desmunten Aconsella l’organització per resoldre problemes...
És important destacar que en la producció en equip, perquè tingui sentit, han d’existir complementarietats entre les tasques.
Complementarietat (sinèrgia)la productivitat marginal d’una tasca augmenta a mesura que augmenta la realització de l’altra. Un treballador es torna millor perquè treballa amb l’altre.
Les millors decisions de cada membre pel que fa al resultat conjunt depenen de les decisions que prenen els altres membres i la informació que aquests tenen.
Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull Si existeixen interdependències, cal un coordinació.
Si la informació que té cada membre de l’equip sobre les alternatives i circumstàncies és gairebé completa i simètrica, la introspecció soluciona la coordinació.
Informació incompleta i asimètrica  Coordinació centralitzadaTots parlant ho decideixen tot. Hi ha molta comunicació.
Problema: és difícil molts cops arribar a un consens. Com més gran el grup, més difícil.
Coordinació centralitzada: centre de direccióTothom envia informació a un centre i aquest comunica als altres que han de fer.
 Coordinació descentralitzada Elecció forma de coordinació Solució centralitzada preferida quan: 1. Existeixen fortes interdependències La millor decisió d’un depèn del que facin els altres.
Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull 2. La correlació entre les informacions individuals siguin baixes No m’informa gaire el que jo sé del que saben els altres.
3. Solució descentralitzada generi múltiples solucions El que cadascú solucioni alguna cosa pot ser que individualment siguin bones però conjuntament no.
Un problema d’acció col·lectiva Objectius individuals poden ser diferents als del conjunt i diferents entre ells. A Això comporta a problemes de coordinació i d’incentius Aspectes no econòmics  Justícia distributiva i justícia de procediment  Les comparacions socials són importants Comparacions entre companys. Ens dona més utilitat saber que estem prop del que guanyen els altres, però no per sota.
 Les compensacions haurien de ser consistents i fins i tot reforçar el status dels treballadors  Les compensacions haurien de ser consistents amb la cultura organitzativa  Motivació intrínseca versus motivació extrínseca Extrínsecaaquella que tens perquè hi ha un factor extern que et porta allà.
Intrínsecala tens perquè t’agrada.
Pot haver-hi circumstàncies en que la gent fa feina a l’equip perquè té motivació intrínseca i fa més feina de la que és necessària.
Hi haurà més cooperació entre els equipa si la gent fos més altruista.
Dilema del presoner El dilema del presoner és la història que representa el problema d’acció col·lectiva dels equips.
Incentives És una situació ineficient, tothom podria millorar Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull El “viatger gratuït” o “free-rider” Exemple pizzeria:  “Com que no rep totes les conseqüències de les seves accions, no es comporta de manera adequada”.
 Anàlogament, en el lloc de treball quan el treball es comparteix, l’esforç total és menor ja que els beneficis/resultats de l’esforç d’un treballador són compartits amb els altres.
- Els treballadors que fa l’esforç no rep tots els beneficis resultants d’aquest esforç. No és fàcil veure el treball d’una persona  Per què l’empresa no retribueix els individus enlloc de a l’equip? - Problema d’observació de l’esforç individual. En un entorn de treball en equip, l’esforç individual és difícil d’observar.
 A més, basar la retribució en una proxi de l’esforç individual pot resultar en un comportament que empitjori els resultats del grup. (Retribució dels davanters per gol) Efectes, solucions  Una conseqüència del treball en equip és que a vegades els treballadors es poden amagar darrera la productivitat dels altres, diluint els incentius dins l’empresa  Els equips haurien d’utilitzar-se només quan les sinèrgies de l’esforç col·lectiu són suficientment grans per a compensar els costos de debilitar els incentius dels individus.
 Els grups petits tenen més capacitat de vigilar-se els uns als altres.
 La formació d’equips amb interaccions repetides pot solucionar molts problemes.
Quan usar equips  Quan els beneficis són grans i els costos petits  Els beneficis són grans quan les complementarietats entre el què fa un treballador i el que fa un altre són importants.
- “el total és més gran que la suma de les parts” Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull - 2+2=4  Moure un objecte pesat; complir un projecte dins una data límit.
 El cost principal d’usar equipa és la pèrdua de productivitat deguda a l’efecte free-rider  La producció en equip és valuosa en algunes activitats i no tant en d’altres.
Altres beneficis directes d ela producció en equip Especialització i equips  La producció en equip permet l’especialització dels agents perquè les complementarietats són molt fortes.
- Una cadena de muntatge Transferència de coneixements en equips  Per a què hi hagi transferència e coneixements valuosa, els individus han de tenir - Coneixements d’informació diferents - Els conjunts d’informació han de ser rellevants per als altres - Exemples i figures Productivitat i dimensió de l’equip  La dimensió importa. Els equips grans creen problemes de comunicació. Els equips petits no possibiliten suficient transferència d’informació.
 Els efectes de free-rider són més importants en els equips grans - “Peer-monitoring” pot ser molt efectiu en els equips petits - Els incentius a penalitzar/castigar a un treballador que tingui un comportament oportunista són majors en un equip petit, ja que els efectes sobre un mateix són importants.
Incentius en els equips  Sovint és difícil observar el treball de cada membre de l’equip - Llavors, tot i l’efecte “free-rider”, les empreses fixen sistemes de retribució i altres recompenses en funció del resultat global de l’equip  Recompenses explícites.
- Bonus per a l’equip - Participació en els beneficis de l’empresa (“profit-sharing”)  Recompenses implícites Bonus per a l’equip  Normalment per a petits grups d’individus per a projectes de durada relativament curta - Per exemple, un equip de la construcció pot obtenir un bonus per a acabar el projecte dintre una data límit  L’empresa ha de donar bonus als equips quan aquests quan Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull - Aquests són petits - Quan l’output està ben definit - I quan el producte té una durada suficientment curta Per a què un bonus funcioni ha de passar que el nivell de producció sigui ta que cada treballador hagi de treballar al màxim. EL nivell de producció ha d’estar fixat de tal forma que ningú pugui donar menys del màxim per aconseguir el bonus. La producció ha de ser quantificable.
Participació en els beneficis de l’empresa  Un pla de participació en els beneficis de l’empresa retribueix als treballadors en funció del benefici de l’empresa - Generalment la participació d’un treballador depèn del seu salari relatiu - A vegades depèn també entre l’any actual i el passat  De fet aquest plans, més que donar incentius, són una forma de compartir el risc entre els accionistes i els treballadors.
- L’efecte free-rider és massa important.
Té poc efecte d’incentius. Al donar beneficis es traspassen riscs als treballadors.
Recompenses implícites  Estudis empírics han mostrat que els salaris dels treballadors estan relacionats amb la rendibilitat global de l’empresa - Quan els beneficis són alts, els salaris tendeixen a ser elevats - La participació implícita en els beneficis tendeix a ser la proporció major de tota la participació en els beneficis  Només una petita part dels treballadors de l’empresa participa en la participació explícita en els beneficis de l’empres i en els bonus per als equips.
Les empreses acaben recompensant als treballadors que veuen al llarg del temps que quan estan en un equip, aquest acaba funcionant.
Altres aspectes de la producció en equip Rotació dels membres d’un equip Com més gent entra i surt de l’equip pot haver menys cooperació.
 És útil canviar de forma periòdica els membres d’un equip per dues raons: - La gent és diferent, té habilitats diferents Aporten coses diferents als equips - Els individus posseeixen diferents conjunts d’informació. Cal temps per a transmetre informació d’una part a l’altra, però poden haver-hi rendiments decreixents a l’hora de fer-ho.
- Trade-off  Si en la transmissió de la informació hi ha rendiments decreixents significatius, llavors possiblement és millor canviar els membres de l’equip Quan hi ha un grup que sempre va junt, Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull hi ha un moment que tots pensen igual i no aporten coses innovadores. Cada cop aportes menys perquè et coneixes massa.
 Si, per altra banda, el capital humà específic a la persona és important (cal temps per a conèixer a una altra persona i crear línies de comunicació i de confiança) Quan introdueixes algú nou hi ha un efecte d’aprenentatge, com més llarg sigui aquest temps, menys ganes tens d’incorporar gent nova.
Composició dels equips  Els individus han de ser assignats als equips pels supervisors, o els equips haurien de ser lliures d’elegir els seus propis components? Segons qui tingui més informació.
 El supervisor hauria d’elegir quan té més informació - Quan un treballador nou arriba a l’empresa o al departament, el supervisor és probable que tingui tant bona o millor informació que els treballadors individuals.
 Quan - Els individus han treballat plegats durant una bona temporada - Els nous empleats són amics d’empleats actuals - Els treballadors realitzen tasques molt especialitzades que els supervisors desconeixen, pot ser millor permetre als treballadors formar als seus propis equips.
Quan l’important és la informació, l’empresa tria i trien els treballadors quan l’important és la cooperació.
3.Individus: La organització del treball afecta a la motivació  “El Trabajo dignifica, te honra, te realiza, te luce, te abrillanta y te da esplendor. Hasta te pone cachondo. Es la hostia. Hay que ver lo cachonda que va la gente a trabajar a las seis, las siete y las ocho de la mañana” Pepe Rubianes  Teoria dels dos factors de Herzberg. Factors motivadors (satisfacció i motivació) i factors d’higiene o manteniment (la falta d’aquests genera insatisfacció, desmotivació i absentisme) Els factors motivadors si apareixen augmenten la motivació.
Els factors d’higiene si no ho són disminueixen la motivació.
Factors motivadors Factors d’higiene Naturalesa del treball Polítiques d’empresa Realització Condicions laborals Reconeixement Seguretat laboral Responsabilitat Salari Oportunitats de promoció Prestacions Relacions amb supervisors, companys i subordinats  Implicacions per al disseny del lloc de treball - Els llocs han de ser dissenyats per oferir el màxim nombre de factors motivadors - Els canvis en els factors d’higiene no milloraran de forma sostinguda la motivació Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull Amb el disseny del lloc de treball pots augmentar la motivació d’un treballador.
Teoria de l’ajustament laboral  Cada treballador té qualitats i necessitats exclusives. La motivació depèn del ajustament entre les necessitats i qualitats i les característiques del lloc de treball i de la organització - El disseny pot fer que un treballador estigui més motivat però això no necessàriament passarà amb un altre - No tots els treballadors es volen implicar en la presa de decisions Si fiques un treballador en una feina que no sap fer el desmotiva.
Teoria del establiment d’objectius (Locke) La gent tenim satisfacció a mesura que aconseguim objectius.
 La motivació és un comportament dirigit a objectius. Per tant, objectius clars i difícils tindran una motivació més alta que objectius fàcils i ambigus.
 Objectius clars i difícil Objectius ben definits i relativament difícils  Participació en la definició d’objectius Participació entre el cap i els treballadors.
 Retroalimentació De tant en tant rebre informació del bé que ho estem fent, Teoria de les característiques del treball (Hackman i Oldman) Els treballadors estaran més motivats i satisfets en la mesura que el treball tingui unes característiques essencials - Varietat en la qualificació - Identitat de la tasca - Rellevància de la tasca - Autonomia - Retroalimentació Disseny del lloc i anàlisi de la tasca Simplificació del treball El treball es pot dividir en tasques simples i repetitives que maximitzen l’eficiència. La reflexió sobre el treball es deixa a directius (planificació i organització)  La simplificació pot utilitzar ma d’obra eficaçment per a produir una gran quantitat de productes estandarditzats  Recomanable en entorns estables  Genera força rotació i baixos nivells de satisfacció  Professionals sense noció del significat del seu treball; productes inútils. Treballadors subjectes a reestructuracions.
Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull Reduir el lloc de treball a la mínima expressió, fer poques coses. Especialització. Incrementa la productivitat però acaba desmotivant als treballadors.
Ampliació i rotació del treball  S’empren per tornar a dissenyar els llocs de treball i reduir l’avorriment  L’ampliació augmenta les tasques  La rotació fa que canviïn de tasca sense interrompre el flux de treball  Les limitacions d’aquest punt de vista estan en que només es millora la varietat en la qualificació i no les altres característiques.
Fer moltes coses al lloc de treball pot reduir l’avorriment que pot generar fer una feina molt repetitiva. Fer rotació del lloc de treball.
Enriquiment del treball  Aplica la teoria de les característiques per aconseguir que els treballs siguin més interessants i millorar la motivació. Fa que una persona sigui responsable de la producció d’un bé o d’un servei complet  Amplia la dimensió vertical i horitzontal - Més oportunitats d’autonomia i retroalimentació - Dóna més responsabilitat (sobre definició de la programació del treball, determinació dels mètodes i valoració de la qualitat) Augmenta la responsabilitat del lloc de treball.
Disseny del treball en funció dels equips  El treball es dissenya perquè el completi no una persona sinó un equip  L’equip decideix com realitzar el treball  Rotació 4.Anàlisi del lloc de treball  Definir i comunicar les expectatives laborals als treballadors  L’anàlisi del lloc de treball consisteix en la recopilació sistemàtica i la organització de la informació relativa als treballs Saber que fa cada treballador al seu lloc.
 Identifica - Tasques: element bàsic del treball que consisteix en un pas lògic i necessari per fer el treball - Obligacions: Formada per una o més tasques que constitueixen una activitat significativa - Responsabilitats: Una o més obligacions que descriuen la fi principal o raó d’ésser del treball - Una feina de ajudant d’administració: una tasca és la complementació d’un formulari de dietes; una obligació: mantenir el control de la despesa; una responsabilitat; gestionar el pressupost del dep.
Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull  L’anàlisi ens permet conèixer: - D’on prové el treball Perquè aquesta feina és important - Les màquines i equipaments que es necessiten Que necessita la persona per fer la feina - Els coneixements, habilitats i aptituds (KSA) que ha de tenir el responsable de fer el treball Que necessita saber la persona per fer la feina - Grau de supervisió necessari Quanta supervisió necessita un treballador.
- Condicions laborals en que s’ha de desenvolupar - Expectatives de rendiment - Qui té el comandament - Quines són les relacions que han d’establir els treballadors per fer el treball Mètodes - Entrevista - Observació Tècnics que observen els treballadors - Diaris: activitats i temps - Qüestionaris a persones relacionades amb els treballadors Es necessita molta informació, és molt costós.
Usos de l’anàlisi dels llocs de treball - Contractació: Facilitant la descripció, filtrant candidats - Selecció: quin tipus de prova pot ser necessària Qui pot fer el tipus de feina. Qins coneixements té.
- Avaluació dels treballadors - Remuneració Pagar/incentius - Formació i carreres professionals Saber si hi ha treballadors que necessiten més formació de la que tenen.
Tècniques de l’anàlisi del lloc de treball  Anàlisi del inventari de tasques  Tècnica dels incidents crítics  Qüestionari d’anàlisi de posicions  Anàlisi funcional del treball Anàlisi del inventari de tasques Per definir els coneixements, habilitats i aptituds (KSA) necessaris. Es basa en: - Entrevistes: Descripcions de tasques - Enquestes: Classificació de tasques segons importància, freqüència, formació necessària, etc.
- Generació d’una tasca mitjançant el que s’anomena matriu KSA Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull Tècnica dels incidents crítics  Desenvolupar descripcions del comportament en un treball - Creació de dimensions: Característiques senzilles del rendiment (relació amb clients, petició de prod.) - Creació d’incidents: Definició dels incidents crítics del comportament que generen, per cada dimensió, rendiment alt, moderat o baix - Trasllat d’incidents - Assignació de valors d’eficàcia Qüestionari d’anàlisi de posició  194 punts amb valoració d’escala  Grau en que cadascun dels components del treball estan implicats a l’hora de realitzar una tasca.
Categories: - Entrada d’informació - Processis mentals - Producció del treball - Relacions amb altres persones - Context del treball - Altres característiques Anàlisi funcional del treball  Tècnica emprada al sector públic (EEUU) amb entrevista o qüestionari. Recopila informació sobre: Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull - Què fa el treballador respecte a les persones, les dades i les coses - Els mètodes i tècniques que empra el treballador per realitzar la feina - Les màquines, instruments i equipaments que empra - Els materials, projectes o serveis produïts  Serveix per homogeneïtzar Anàlisi i flexibilitat  Potser és més important centrar en el treballador que en el treball - Les tasques poden canviar - Les característiques positives del treballador seguiran essent importants  L’anàlisi del lloc tendeix més a fixar l’atenció en el treball. La teoria de l’ajustament pot ajudar a canviar.
Algunes empreses deixen l’anàlisi del lloc de treball i es fixen en les competències dels treballadors.
Descripció del lloc de treball: Document escrit  Específica: Associada a eficiència, control - Tasques - Obligacions - Responsabilitats  Lligat a estructures burocràtiques  General: Associada a estratègies de innovació, flexibilitat i planificació ampla del treball - Estructura plana o sense fronteres Si necessites més apunts pots trobar-los en Unybook.com buscant l'usuari jramonbrull 5.Tipus de treballadors: La força de treball flexible  Plantilla: a temps complet i amb certs privilegis (Contracte indefinit, prestacions...)  Eventuals - Temporals Només estan una part de l’any - A temps parcial Només estan poques hores - Subcontractats Està a l’empres però no és de l’empresa. Ex. Contractar l’empresa de neteja.
 Offshore outsourcing - Autònoms Fa un servei a l’empresa - Estudiants Pràctiques...
 Els horaris flexibles - Hores de treball flexible Permet que els treballadors s’organitzen el seu temps  Temps principal  Temps flexible - Setmanes laborals comprimides Oficina des de casa. Treballar des de casa  Redueixen absentisme i retards  Es creu que es pot generar més estrès i cansament - Teletreball ...