(2on curs) Gestió d'allotjaments (2015)

Apunte Español
Universidad Universidad de Girona (UdG)
Grado Turismo - 2º curso
Asignatura Gestió d'allotjaments turístics
Año del apunte 2015
Páginas 22
Fecha de subida 17/03/2015
Descargas 26

Descripción

Apunts complerts de l'assignatura de gestió d'allotjaments. Falten punts a desevolupar de la part de normativa de la matèria.

Vista previa del texto

GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS TEMA 1: INTRODUCCIÓ ALS ESTABLIMENTS D’ALLOTJAMENT TURÍSTIC I RESTAURACIÓ 1.1 Establiment d’allotjament turístic. L’exclusió dels habitatges d’ús turístic No hem de confondre els establiments d’allotjament turístic amb els habitatges d’ús turístic.
Els EAT tenen un caràcter professional, tenen obligatorietat d’oferir uns serveis mínims (com neteja, seguretat, o serveis de menjar en la majoria de casos), es basen en donar allotjament al seu client de manera temporal i no de forma permanent com pot ser el cas de l’ús turístic d’un habitatge, i finalment i depenent de la seva tipologia són establiments oberts al públic les 24 hores del dia (a diferència dels habitatges d’ús turístic).
1.1.1 Establiments hotelers Tenen la neteja diària de les habitacions com a requisit essencial (arts. 40 a 42 Llei 13/2002 de 21 de Juny de Turisme de Catalunya). Es subdivideixen en hotels, hostals, pensions, i hotels apartaments.
  Grup d’hotels: són els hotels i hotels apartament. Els trets diferencials entre ells són el número d’habitacions (que acostuma a ser més elevat en els hotels), el fet que l’hotel ofereix servei d’àpats mentre que els hotels apartaments incorporen una cuina a l’apartament. Hi ha diferents tipus d’hotels regulats i inclosos en l’Annex del Decret 159/2012, podem d’estacar-ne alguns: motel (hotel de carretera), hotel casino, hotel d’esquí, hotel d’aeroport, hotel esportiu, etc.
Grup d’hostals o pensions: els hostals poden ser d’una o dues estrelles (classificació de la qual dependrà el tipus i el volum de serveis complementaris) i les pensions es classifiquen en una categoria única oferint els serveis mínims que un nucli habitable ha de tenir (aigua potable, seguretat, neteja, etc).
1.1.2 Apartaments turístics Estan regulats per l’art. 43 de la Llei 13/2002 de 21 de juny de turisme de Catalunya i són edificis o conjunts d’habitatges constituïts únicament per apartaments o estudis. Es diferencien dels arrendaments de temporada i els habitatges d’ús turístic en el servei de neteja, que ha de ser com a mínim d’un cop a la setmana.
1.1.3 Càmpings Estan regulats per l’art. 46 de la Llei 13/2002 de 21 de juny de turisme de Catalunya i són espais d’ús públic degudament delimitats destinats a la convivència agrupada de persones a l’aire lliure mitjançant albergs mòbils (tendes de campanya, caravanes, autocaravanes), semimòbils (per exemple habitatge mòbil) o fixos (bungalows). La regulació dels requisits tècnics està incorporada a l’Annex II dels articles 38 a 52 del Decret 159/2012.
1.1.4 Establiments de turisme rural Estan regulats per l’art. 49 de la Llei 13/2002 de 21 de juny de turisme de Catalunya i es basen en la prestació d’allotjament en habitacions o habitatges rurals. Tenen el medi rural com a distintiu (nuclis de població de menys de 2000 habitants o construccions aïllades), i a més han de ser edificacions preexistents anteriors a 1950 amb una tipologia arquitectònica de la zona.
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS   Cases de pagès (o establiments d’agroturisme): tenen com a requisit mínim que els titulars de les cases de pagès han d’obtenir rendes de l’activitat agrària, ramadera o forestal i els usuaris han de poder conèixer aquesta activitat. Dins d’aquest grup tenim la masia (es comparteix casa de pagès amb el propietari) i la masoveria (es lloga casa de pagès al client).
Allotjaments rurals: tenen com a requisit mínim que el propietari resideixi a la mateixa comarca o a municipis veïns comarcals. Dins d’aquest grup tenim la casa de poble compartida (es comparteix allotjament amb el propietari però no inclou activitats agràries, se solen situar dintre dels municipis mentre que les masies es situen a les rodalies pels seus terrenys i activitats agràries) i casa de poble independent (es lloga la casa sencera als clients per el seu ús íntegre).
1.1.5 Qualsevol altre modalitat d’allotjament turístic que s’estableixi per reglament En aquesta categoria s’inclouen totes les altres modalitats d’allotjament turístic regulades i definides pels articles 66 a 72 del Decret 159/2012. Els habitatges d’ús turístic s’exclouen d’aquesta classificació, ja que són habitatges de segona residència que els propietaris només tenen en propietat per al seu ús durant períodes de vacances.
1.2 Establiments de restauració Segons la normativa catalana, s’entén per establiment de restauració aquells locals oberts al públic que tenen com a activitat principal subministrar de manera habitual a canvi d’un preu menjars i begudes per a ser consumides.
La tipologia de les modalitats incloses dins d’aquesta categoria estaven definides pels avui dia derogats articles 4 a 7 del Decret 317/1994, que incloïen:    Restaurant: cuina i servei de menjador on bàsicament es servien menjars i sopars.
Bar: barra i, opcionalment, taules on es serveixen begudes i, opcionalment, tapes i entrepans.
Restaurant-Bar: que inclouen totes dues condicions anterior.
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS TEMA 2: ORGANITZACIÓ DE LES UNITATS PRODUCTIVES 2.1 Organització en l’empresa de serveis. L’empresa turística L’empresa de serveis és un conjunt d’elements coordinats cap a l’oferiment d’un servei a un usuari a canvi (o no) d’una compensació econòmica. Una empresa realitza la seva activitat a partir d’unitats de negoci o negocis. Una unitat de negoci respon a l’objectiu de proporcionar solucions a les necessitats que planteja un procés de serveis en particular. En altres paraules, depenent de l’empresa i la seva tipologia podrien anomenar-se també departaments o àrees de l’empresa. L’estructura de cada empresa es variable depenent de les unitats de negoci necessàries, però l’objectiu o essència de l’empresa difícilment variarà amb el temps.
Les empreses turístiques són també anomenades, i degut a la seva tipologia, empreses d’expectatives. Entre les empreses turístiques tenim les empreses d’allotjaments turístics, les empreses de restauració, les d’intermediació, les de transports, els establiments d’oci i cultura, i les empreses públiques.
Totes tenen una sèrie de particularitats respecte altres empreses d’altres sectors. Els preus per exemple han d’estar en contínua optimització i ajustament, ja que la demanda és flexible i elàstica, això vol dir que una petita variació en el preu (pujar un 1% el preu, per exemple) té una forta repercussió en el factor demanda del mercat (farà que la demanda variï en més d’un 1%). A més, el producte és efímer ja que es consumeix en el mateix moment en que es produeix, és aquí on apareix el concepte de consum del producte in situ. L’estructura de costos d’aquestes empreses es basen en l’immobilitzat de l’empresa i en el RRHH, ja que no tenen altres costos comuns en altres empreses de diferents sectors com les matèries primeres, etc.
2.2 Estructures Organitzatives Principals Una organització (segons la definició de Barnard, 1971) és un conjunt de persones capaces de comunicar-se i que estiguin disposades a contribuir en accions amb el propòsit de complir un objectiu comú.
Koontz i Weihrich (1994) van definir el procés per definir el tipus d’organització necessària:     Identificar i classificar les activitats requerides.
Agrupar les activitats per assolir els objectius.
Assignar un administrador per a cada agrupament d’activitats.
Establir una estructura i mesures de coordinació i control.
Un cop establerta l’estructura departamental cal fer un control continu per optimitzar i adaptar les estructures als canvis, cal crear un sistema de governança per involucrar i incentivar els diferents agents, i s’ha de tenir especial atenció als departaments que tenen en contacte directe amb el client perquè intentin escampar la filosofia de l’empresa. Hem de tenir en compte que el treballador és la imatge de l’empresa.
A continuació veurem l’evolució organitzativa que poden seguir les empreses segons la seva relació amb l’entorn: GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS    Empreses etnocèntriques: tenen una forta centralització en el país d’origen, amb una estructura exterior molt simple. Les decisions importants les pren la seu central (Mercadona, Campofrío).
Empreses Policèntriques: són de grau intermedi, es busca descentralitzar per atorgar un millor grau de llibertat a les filials o seus regionals (Coca-Cola, McDonald’s).
Geocèntriques: tenen un grau de descentralització total. Cada filial desenvolupa les seves estratègies i filosofies (Nestlé, P&G).
Ara veurem els diferents models organitzatius que tenim:     Divisió per funcions: on s’organitzen els diferents departaments segons les funcions que porten a terme.
Divisió per productes: es dóna en les empreses que comercialitza més d’un producte, que divideixen els seus departaments segons el número de productes que tinguin.
Alguns exemples són: Frigo, Dove, Axe o Rexona. L’exemple més clar és el model Procter & Gable, on tenim empreses com Coca-Cola, Nestlé o Kellog’s que inclouen tot un ventall de productes molt ampli dins de la seva marca principal.
Divisió vertical: permet aplicar les decisions del cap de l’empresa amb més eficàcia i rapidesa. El cap comparteix decisions i opinions amb els caps de cada departament que, al seu temps, s’encarreguen de controlar els seus subordinats.
Divisió per regions: quan una empresa està distribuïda en diferents regions els departaments es poden subdividir en departaments responsables d’aquestes regions de manera individual.
2.3 Relacions Inter-Departamentals: Objectius com a eina de gestió En una empresa una bona comunicació és sinònim d’un bon funcionament. En les relacions interdepartamentals podem trobar la comunicació vertical o la comunicació horitzontal. La comunicació vertical es dóna quan el cap de l’empresa pren una decisió i els seus subordinats s’encarreguen de fer-la arribar i de que s’apliqui a cada departament empresarial. La comunicació horitzontal tracta que la presa de decisions sigui més consensuada i que cada departament pugui aportar la seva versió per prendre una decisió de manera conjunta. En empreses “petites” és força útil però quan l’empresa creix en gran mesura pot resultar força difícil de portar a terme ja que poden hi hauran més opinions a tenir en compte.
Les diferents vies que tenen els departaments de relacionar-se entre ells són els rapports, les dinàmiques de grups, bases de dades, integració de sistemes de treball (programes de gestió), la governança, i els sistemes de control. Tots ells necessiten d’un factor clau per al seu òptim funcionament: la regularitat.
A continuació veurem quins són els diferents tipus de sistemes de gestió empresarial que podem trobar:  Gestió per objectius (MBO): es basa en gestionar l’empresa directament cap a l’assoliment dels objectius marcats per l’empresa. (“No hi ha vent favorable pel que no sap on va”, Sèneca). Aquest sistema es basa en l’establiment d’objectius estratègics, la definició d’objectius departamentals en governança, el control i seguiment dels GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS   processos, i la incorporació d’incentius per assolir els objectius (els departaments també poden fixar-se els seus propis objectius).
Gestió per processos (BPM): mètode enfocat a la millora i desenvolupament de les activitats empresarials. Els processos s’han de dissenyar, motllejar, organitzar, documentar i optimitzar de forma contínua. És un mètode de millora constant ja que esta basat en el Cercle de Deming: Degut a tots els factors anteriors es tracta d’un model de gestió de qualitat. Per al seu funcionament cal planificar les tasques que es realitzaran (sabent el seu ordre i la seva influència sobre altres tasques), planificar un guió amb temps suficient per poder-lo portar a terme, s’han d’atorgar i preparar els recursos per realitzar la tasca, i finalment s’ha de controlar el procés i el resultat d’aquesta planificació. La planificació del procés es porta a terme a través de diagrames de Grantt, informes de processos, i guies d’estàndards. El seu control es pot realitzar a través de suport informàtic, rapports, analitzant els resultats, o bé analitzant els costos.
Gestió per RRHH: aquest mètode està basat en l’optimització dels recursos humans. Es basa en les fases de selecció, formació i incentius per treure el millor rendiment del personal i, d’aquesta manera, del sistema. Això sí, necessita un gran control ja que ens podem trobar amb problemes com el Risc Moral (explicat i desenvolupat segons el teorema de l’agència). Els factors a tenir en compte amb aquest sistema de gestió són, per exemple, que els objectius de l’organització han d’anar en la mateixa línia que els personals de l’empleat, que és necessari un sistema d’incentius i recompenses, que cal tenir en compte l’impacte social que tenen els treballadors, i el fet que és imprescindible tenir un sistema de control.
2.4 Estils en la direcció, lideratge i comunicació Lideratge: és la influència interpersonal a través de la comunicació (en totes les seves formes) per l’assoliment d’un objectiu. El líder inspira coneixement propi, inspira seguretat, té coneixements sobre allò que fa, i presenta dots comunicatius per transmetre aquesta seguretat i confiança als altres. Hem de tenir en compte que abans d’esdevenir líder pels altres GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS hem de ser líders per un mateix. Simon Sinek deixa ben clar aquest cas posant un exemple d’apple i com aquesta empresa fa que el client vulgui comprar un dels seus productes a través de la confiança en el que fan i la confiança que transmeten de que els seus productes són útils i únics.
Les característiques que té un líder són les següents:       La creativitat i innovació.
L’assertivitat (comunicació correcte i equitativa).
L’assumpció de riscos (el valor de prendre decisions arriscades).
La proactivitat (tenir una visió del futur i saber anticipar-s’hi).
La responsabilitat sobre les seves decisions i els membres del seu equip.
La “comunicadoció” (solen tenir un do de comunicació i persuasió).
Finalment, hi ha varis tipus de líders:      Líder autòcrata (assumeix la responsabilitat total).
Líder emprenedor (participa en la consulta, no en la decisió).
Líder liberal (delega les decisions als altres membres del seu grup).
Líder proactiu (cedeix de les seves decisions en favor del creixement intern) Líder audaç (lidera cada aspecte de l’organització i el seu entorn).
Com a mode de RESUM DE LA UNITAT:  L’essència de l’empresa són els objectius.
 L’estructura de l’empresa es basa en les seves unitats de negoci, variable amb el temps.
 Les estructures organitzatives varien segons la naturalesa de l’empresa.
 Es necessiten models de gestió per controlar, supervisar i ser eficient.
 El lideratge és un factor cabdal en l’èxit de les empreses.
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS TEMA 3: DISSENY I PLANIFICACIÓ DEL PRODUCTE Hem de tenir en compte que el consumidor actual té un fort impacte en l’èxit del producte. Hi ha clients que, a més de comprar-lo o consumir-lo, també ajuda a que altres ho facin darrere d’ell. Hi ha tres tipus de consumidors segons les seves característiques:    Consumer: únicament gaudeix del producte. Acorda prèviament tots els detalls a través d’agències o touroperadors, consumeix un producte estàndard i té una fidelitat alta (es caracteritza per la seva fidelitat).
Prosumer: és productor i consumidor alhora (cerca i reserva per sí sol). Crea i adapta els productes segons les seves necessitats i valors. Navega s’informa i cerca opinions, per això dóna més valor a l’opinió dels consumidors que a la dels professionals. Té una fidelitat diferida (es caracteritza pel seu impacte indirecte).
Adprosumer: aquest client és com el prosumer però amb la diferència que dóna un retorn a les xarxes socials i al seu entorn. Produeix, consumeix i dóna retorn del producte, d’aquesta manera utilitza i retro-alimenta el procés. Les seves publicacions són subjectives i les seves actuacions tenen un impacte molt fort en l’activitat (es caracteritza pel seu impacte global).
1.1 El producte allotjament i restauració en el context de “l’adprosumer” Podem realitzar una separació per nivells de producte:   Producte bàsic: és la essència del producte (en el cas d’un hotel és dormir i menjar).
Està format pel producte genèric i el producte esperat.
Producte augmentat: caracterítiques amplificades del producte (qualitat, complements, etc). Està format pel producte complementari i el producte potencial.
Kotler fa una separació més específica en diferents nivells del disseny del producte:     Producte genèric (atributs genèrics): són la base del servei, allò bàsic (el servei dormir i menjar).
Producte esperat (atributs esperats): són els serveis que no són bàsics però que el client espera trobar (per exemple els llençols nets a la seva habitació, o l’habitació neta).
Producte augmentat (atributs complementaris): són tots aquells serveis que ofereix de manera complementària l’empresa, tot allò que enriqueix el servei de l’empresa (per exemple en un hotel servei de wifi o d’habitacions 24 hores).
Producte potencial (nivell potencial): és aquell servei o conjunt de serveis que fan que una empresa sigui única o de màxima qualitat (un exemple seria per un hotel familiar un servei de guarderia de gossos, ja que moltes famílies no poden anar de vacances perquè no tenen on deixar la seva mascota). Aquest tipus de producte forma part de l’anomenada diferenciació de l’empresa en el mercat. En un nivell més avançat també tenim la fase d’innovació dels productes d’una empresa, que es dóna quan incorporen al mercat un servei que cap altre empresa havia ofert abans.
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS 1.2 La innovació en establiments d’allotjament i restauració La diferenciació i innovació no es realitza en el producte genèric, es desenvolupa en les fases posteriors. La identitat i les característiques del producte depenen de la segmentació del mercat que es faci, és a dir, el tipus de client a qui vagi dirigit. D’aquesta manera el producte co-evoluciona amb el tipus de client i l’evolució de les seves necessitats.
A grans trets el procés de definició del producte seria el següent: La innovació del producte o servei és necessària per adaptar-lo al client. Permet assolir avantatges competitius assumint un cost baix, millora exponencialment la imatge de la marca i afecta molt positivament al creixement de l’empresa. Els elements necessaris perquè es doni aquest procés són els següents:     Necessitat: detectar la nova necessitat del client (implica control).
Proactivitat: detectar l’aplicabilitat futura d’aquesta necessitat.
Efectivitat: en el desenvolupament de la innovació.
Integració: establir la innovació com un factor augmentat i diferenciador del producte.
Un exemple d’innovació podria ser el següent: de vegades tenim la necessitat, degut a diverses situacions, a realitzar upgrades a menor cost, però el que significaria innovar seria rentabilitzar o disminuir el preu de les habitacions no venudes per tal de intentar vendre-les totes.
1.3 Mètodes d’innovació. El procés d’innovar a través del pensament lateral Un dels mètodes d’innovació més pràctic és la segmentació, ja que si tenim ben clar a quin mercat objectiu dirigir-nos serà més fàcil trobar les seves necessitats i cobrir-les amb èxit. Per això, ja definides les característiques del producte augmentat cal realitzar la segmentació. Una segmentació eficient permet rendibilitzar diversos mercats al mateix temps però per aconseguir-ho cal adaptar les característiques i els preus a cada segment del mercat. També és important tenir un canal de distribució que arribi al mercat objectiu satisfactòriament.
Així doncs, la segmentació permet:   Major comprensió de necessitats i desitjos del client.
Eficiència comercial (ja que s’estalvia en el disseny i en el cost de les campanyes).
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS     Ajuda a identificar oportunitats de negoci.
Millora l’eficiència dels recursos.
Permet reduir l’estacionalitat.
Millora la rendibilitat.
Hem de tenir en compte, però, que els factors d’una segmentació efectiva han de ser identificables, accessibles, substancials, realment diferents, i realitzables.
A més de l’esmentat, la segmentació també permet analitzar el comportament de diversos grups de clients, permet establir pautes i estratègies que maximitzin ingressos, i permet identificar els perídoes de baixa ocupació i el segment de mercat que pot cobrir-lo.
Depenent de l’estratègia de cobertura de mercat que portem a terme, podem seguir un estil:    Indiferenciat: quan tenim un únic comportament davant el mercat.
Estratègia concentrada o de nínxol: quan l’organització es centra en un sol mercat.
Estratègia diferenciada: s’estableix un màrqueting mixt (Product, Price, Place, Promotion) per cada segment de mercat.
   Gestió de la informació: valoració de costos i establir sistemes.
Màrqueting: posada en valor dels atributs complementaris que cerqui el segment.
Comercialització: distribució i venda a partir dels passos anteriors.
(El procés es retro-alimenta per afinar en la segmentació).
També tenim els anomenats sistemes híbrids de segmentació del mercat. Entre ells tenim el CRM: “Customer Relationship Management”, que es basa en el màrqueting relacional, estudia el comportament del consumidor i dissenya estratègies en base a aquest, personalitza les GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS seves relacions amb el client, i reforça i atorga eficiència al procés de segmentació. En els hotels, per exemple, és la base relacional dels clients. Hi ha tres aproximacions al CRM:    Orientada al mercat: es dóna quan es realitza una modificació de l’estratègia orientada cap al nostre client, és a dir, que personalitzem el servei per enfocar-nos al nostre mercat objectiu.
Orientada als processos: Aquesta permet una millora en els processos de l’empresa, i aconsegueix reduir els costos de servei a través d’estudiar, obtenir, i gestionar la informació del seu procés productiu (ja sigui del seu servei o producte). És bona en la reducció de costos operacionals.
Orientada a accions defensives: el que busca és disminuir els avantatges d’un competidor al mateix temps que intenta fidelitzar un tipus de client determinat. Són molt comuns els programes de recompenses i regals.
La comercialització es refereix a les polítiques de distribució que porta l’establiment per vendre el seu producte. L’aparició d’una gran quantitat d’intermediaris facilita la venda d’estoc però en dificulta la maximització d’ingressos.
La comercialització hotelera pot ser de dos tipus:   Directa: on les accions i el control comercial depèn exclusivament de la gestió de l’hotel. És un tipus de comercialització preferent a establiments. Els màxims nivells d’aquesta estratègia es solen mostrar durant temporades altes. A més, permet captar el màxim valor i permet també una gestió eficient de l’estoc.
Indirecta: la gestió final del preu així com la seva venda corren a càrrec de tercers.
Permet multiplicar l’impacte, es molt costosa, dificulta el manteniment dels preus, també dificulta la gestió de l’estoc i moltes vegades porta lligades condicions addicionals a part de l’establiment del preu. Els principals comercialitzadors indirectes són les agències (tant on-line com físiques), els touroperadors, etc.
Es vulgui o no aquests dos tipus de comercialització del producte no poden ser independents i, en major o menor mesura, sempre dependran l’un de l’altre.
La distribució, però, del procés de comercialització presenta alguns problemes. Per evitar-los, cal estructurar la demanda, identificar les fluctuacions de la demanda durant l’any, i establir una estratègia de comercialització que maximitzi els beneficis per cada període.
A més, durant els períodes de maximització o “Business Periods” hauríem d’evitar la cessió de control a tercers, realitzar una gestió eficient de l’estoc, aprofitar l’elevada demanda, reduir l’ús d’intermediaris al mínim, i evitar les condicions amb tercers.
Durant els períodes de necessitat o “Need Periods”, en canvi, hauríem de maximitzar l’existència d’intermediaris ja que necessitem un major impacte degut a la situació de baixa demanda, i es pot cedir en les condicions dels tercers.
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS TEMA 4: COMERCIALITZACIÓ, INFORMACIÓ I CONTRACTACIÓ ELECTRÒNICA 4.1 Pràctiques comercials i publicitat 4.1.1 Pràctiques comercials deslleials: són les pràctiques contràries a la diligència professional que distorsiona el comportament d’un consumidor mitjà en relació al producte o servei.
4.1.2 Tipologia:    Pràctiques comercials enganyoses: la publicitat no pot induir a l’error o confusió. En el cas dels establiments d’allotjament turístic està regulat per l’article 17 del Decret 159/2012. Està comprès com informació falsa o l’omissió d’una informació que un consumidor mitjà necessita.
Pràctiques comercials agressives: pràctica que merma significativament el comportament econòmic d’un consumidor com a conseqüència de coacció, assetjament, o influència indeguda (art. 8.1 Ley 29/2009).
Altres pràctiques comercials deslleials.
4.1.3 Legitimació de les persones (incloent associacions) amb interès legítim. Possibilitat de denúncia davant autoritat administrativa (art. 33 ley 29/2009) 4.2 Comunicacions comercials    Conducta o manifestació no merament informativa i dirigida directament a la promoció o venda de béns o serveis.
Comunicacions coercials a distància (p. ex. electrònica): han de revelar la identitat i el propòsit comercial d’una manera adequada al mitjà de comunicació emprat. Per exemple incloure la paraula “publi” o “publicitat” a la capçelera d’un correu electrònic.
Comunicacions persistents o no sol·licitades: pràctica comercial agressiva per assetjament.
4.3 Informació pre-contractual en els serveis d’allotjament i restauració Quina informació pre-contractual ha de ser facilitada en qualsevol contracte?   Informació pre-contracte amb els consumidors:  Principals característiuques del producte.
 Adreça postal i identitat de l’establiment.
 El preu, incloses taxes.
 La forma de pagament, compliment i política de reclamacions.
 L’existència d’un dret de desistiment, si s’escau.
 La durada del contracte.
Contingut mínim de la publicitat/informació pre-contractual prevista pels establiment d’allotjament turístic en particular:  Nom, grup, categoria i/o especialitat en què es classifica l’establiment.
 Tots els serveis propis de la categoria que no estiguin inclosos en el preu de la unitat d’allotjament.
 Clàusules de cancel·lació (paga i senyal, penalització, etc).
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS  Rescabalcament per renúncia a l’estada.
Com s’ha de facilitar la informació pre-contractual? La seva forma escrita ha de ser del programa o fullet de viatges combinats. En la contractació electrònica:  Ha d’aver-hi un botó amb expressió “comanda de pagament”.
 I hi ha l’obligació de l’establiment de facilitar informació d’una manera adequada al mitjà de comunicació emprat.
Quan s’ha de facilitar informació pre-contractual?  Termini i objectiu de la informació pre-contractual ha de postrar-se abans de que el client quedi vinculat pel contracte.
Caràcter vinculant de la informació: remei per l’incompliment dels deures d’informació.
En particular, aquesta és la informació general sobre les condicions generals de contractació.
Concepte i requisits d’incorporació en el contracte. Procediment: A) Exposició de les condicions generals en u lloc visible de l’establiment.
B) Contractació electrònica o telefònica: han de posar les condicions generals a disposició del consumidor amb caràcter previ a la conclusió del contracte amb una antelació suficient, de manera que puguin ésser emmagatzemades i reproduïdes pel destinatari. L’acceptació de les clàusules del contracte no requereixen la signatura convencional.
4.4 La informació posterior a la celebració del contracte En la contractació electrònica s’ha d’enviar la justificació de la contractació mitjançant suport durador amb la finalitat de garantir la prova del contracte i el seu contingut abans d’iniciar l’execució del servei.
4.5 Preus dels serveis d’allotjament i restauració Hi ha llibertat en l’establiment de preus, això vol dir que no són fixats per l’Administració pública. Normalment hi ha relació entre la qualitat del servei i el seu preu, així com l’increment dels preus en esdeveniments amb molta demanda, i la possibilitat de fer ofertes per a grups especials (el límit d’aquestes ofertes rau en la no vulneració dels drets fonamentals).
4.5.1 Publicitat dels preus Els preus de tots els serveis d’allotjament han de gaudir de la màxima publicitat, a més han d’incloure l’IVA. La Generalitat de Catalunya publica anualment una guia de preus de caràcter orientatiu. S’ha de notificar al client sobre el preu en el moment de l’admissió, s’ha d’indicar, com a mínim, el preu dels serveis inclosos i els no inclosos. No es preveu la signatura del client com a mostra de que aquest ha rebut la quantia dels preus, però el document s’ha de conservar un mínim de 6 mesos. El preu comunicat al client s’ha de mantenir i totes les empreses que obtinguin el client per mitjà d’un intermediari té exempció d’ensenyar el full.
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS 4.5.2 Serveis mínims, comuns i complementaris El preu de l’allotjament es compta per dies o jornades. Alguns serveis han d’estar inclosos en el preu (com per exemple el servei higiènic de les habitacions, llençols, etc) D’altres depenen de la tipologia de l’establiment (servei d’habitacions, servei de menjador, etc).
En el cas dels restaurants i en el cas d’oferir al públic un menú ha d’incloure sota un preu global amb el pa, beguda i postres inclosos. Els clients tenen l’obligació d’abonar els preus dels serveis prestats en el mateix establiment i en el moment de ser presentada per al cobrament la factura o rebut corresponent.
El Codi de Consum de Catalunya recull que els establiments d’allotjament o restauració estan obligats a mostrar un rebut o una factura justificant de la transacció. El contingut mínim de les factures de serveis d’allotjament són elements com la identificació del titular de l’establiment, la identificació de l’establiment, la identificació de la persona usuària, la unitat d’allotjament utilitzada, el nombre de persones allotjades, la data d’entrada i sortida, etc.
Si es fan pagaments parcials del servei, en cada pagament s’ha de lliurar al consumidor un rebut on han de constar com a mínim dades com la identificació del prestador, l’objecte del servei, l’import pagat en l’acte en qüestió, l’import total pagat fins aquell dia i la quantitat que resta per pagar, la data i signatura d’un responsable de l’establiment prestador.
No lliurar la documentació contractual, factura o comprovant de la venda de béns o de la prestació de serveis, o cobrar o incrementar el preu per aquest lliurament, són infraccions en matèria de transaccions comercials i condicions tècniques de venda i en matèria de preus.
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS TEMA 5: GESTIÓ DE LA RESERVA (YASSINE) La Reserva: s’entén com el dret a consumir un bé o a la prestació d’un servei a canvi d’un preu.
Està subjecta a unes polítiques de cancel·lació i a unes condicions determinades. Es pot realitzar de manera directa amb l’establiment o a través d’un intermediari. Conté informació bàsica sobre el client i les seves necessitats.
La informació bàsica que proporciona la reserva és la següent:          Nom i cognom de la persona interessada.
Pensió i categoria que es demana.
Nombre de persones acollides a la reserva.
Preu.
Condicions del servei.
Política de cancel·lació.
Targeta o garantia de la reserva.
Dates d’entrada i sortida.
Peticions vàries.
La informació està limitada al canal de distribució. El canal de distribució és el canal escollit pel client per realitzar una reserva. Depèn de factors passats (depèn de tenir una experiència ja amb aquella compra o no).
Els factors per escollir un canal són la marca, el preu, la garantia o condicions, el servei postventa, el valor afegit, i la publicitat.
Els riscos percebut per u client a l’hora d’escollir un canal de venda són:      El risc funcional: risc de no rebre les mateixes condicions per realitzar la reserva segons un medi o un altre.
Risc financer: risc percebut de ser enganyat o estafat per un canal de distribució.
Risc social: percepció de desigualtat segons l’ús d’un canal o altre.
Risc psicològic: malestar per no haver realitzat una correcta elecció.
Risc temporal: cost temporal de comparació entre diferents canals.
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS 5.1 Operacions i processos. Impacte departamental del producte reserva El mal resultat de la gestió de reserva es un factor visible pels consumidors potencials, ja que en aquest mercat el client es basa molt en les opinions de clients anteriors a ells. El procés de reserva es desenvolupa en tres passos: (I) Arribada o petició de la reserva, (II) Consulta de la disponibilitat, (III) Assignació de l’habitació.
Aquest últim pas és molt important, ja que assignar habitacions d’una manera eficient permet realitzar un control eficient de l’estoc, evita situacions d’Overbooking en els diferents tipus d’habitacions, a més permet l’enfoc en la comercialització, i ajuda a planificar i reduir costos.
El procés d’entrada de la reserva pot venir originat pel mateix client, per un intermediari, o per una central de reserves. Després, l’hotel la rep, la plasma en format paper o informàtic, i la registra en la base de dades. La manera més eficient és rebre-la en format informàtic ja que d’aquesta manera en el mateix moment d’acceptar-la ja s’introdueix automàticament en la base de dades. El departament de reserves és el responsable de la gestió de la informació. A més, aquesta informació és distribuïda a través del programa de gestió i també de la comunicació directa (horitzontal). La pèrdua d’informació deriva en una mala gestió de la reserva.
Les eines necessàries per portar a terme una bona gestió de la informació són: (I) un sistema de gestió de la informació, (II) Fulles de reserva o petició, (III) Llistat d’entrades i sortides (IV) Llistat de clients o “in house”, (V) Llistat de pensions i esmorzars, (VI) Ordres de servei.
Altre factor important en un hotel és una eficient planificació de recursos, ja que permet projectar l’ocupació futura i cobrir-la amb estructures variables. Requereix, però, un grau de control molt elevat. Tanmateix, la reacció i la gestió de proveïdors ha de ser molt eficient (ja que es disposa d’un temps de resposta al client limitat).
Degut a l’elevat cost de personal la rendibilitat d’un establiment depèn de la previsió en les reserves. Els increments en producció es satisfan amb un augment de l’estructura variable. Es permet cobrir la demanda de recursos sense augmentar-ne la repercussió del cost.
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS 5.2 Gestió d’estoc, “business periods” i “need periods”. Revenue i Yield Management Les gestió de l’estoc correspon a l’ús eficient del producte per optimitzar-ne la comercialització. Hem de tenir en compte 4 conceptes clau:    Quota: representa el nombre d’habitacions que cada touroperador o intermediari té dret a reservar. Normalment és el resultat de les negociacions amb els intermediaris.
Pot ser el resultat d’unes millors condicions de comissió, o de la venta garantida al touroperador.
“Release”: és l’antelació mínima permesa per fer una reserva. Està estretament lligat a les quotes dels intermediaris. Un cop ha passat la data del release, les reserves estan subjectes a petició (“on request”). A més, és una garantia per poder vendre les habitacions si l’intermediari no ho ha aconseguit.
Overbooking limit: es dóna quan hi ha una venda d’habitacions per sobre de l’estoc.
Tan sols és una previsió ja que està basada en el comportament del consumidor, un comportament que pot variar. És imprescindible realitzar el control continuat de els cancel·lacions per poder reduir el límit. Hi ha dos tipus d’overbooking: o Dinàmic: es materialitza l’overbooking, es tanquen els canals i es procedeix a les cancel·lacions de les reserves.
o Efectiu: quan l’overbooking s’ha materialitzat, la reserva es fa efectiva i els clients no es poden allotjar a l’hotel.
El protocol de l’overbooking consta de dos moments d’actuació: o   Abans de la data: on s’han de parar les vendes en tots els canals, deixar de confirmar reserves pendents, controlar les quotes i release, comprovar les reserves previstes i establir un ordre de prioritat, si s’aproxima la data contactar amb el client per canviar les dates, o negociar desviaments amb les agències.
o El dia del check-in: no queda altre solució que desviar al client a una altre categoria d’habitació (si és possible), desviar el client amb menor prioritat en hotel de categoria superior, o oferir incentius per evitar la queixa.
Manager Held: es tracta d’un bloqueig en base a una futura previsió (també es fonamenta en patrons i casos anteriors que l’empresa ha experimentat). És un intent per aprofitar totes les oportunitats de negoci. Representa les antípodes de l’overbooking. Amb el manager held s’esperen cancel·lacions, sortides imprevistes, reserves duplicades...
“Pricing” (Revenue Management): es tracta de vendre el producte correcte, pel canal correcte, al client correcte, al preu adequat. Es tracta de personalitzar els preus depenent el segment del mercat al qual ens dirigim i el moment en que venem el nostre producte o servei. Seguint aquest mètode s’han de tenir en compte diverses variables: o GopPAR: benefici diari mig per habitació disponible.
o RevPOST: ingressos per espai ocupat.
o RevPAR: Ingressos per habitació disponible.
o RevPOR: ingressos per habitació ocupada.
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS Les 4 polítiques del Revenue: o o o o Política de grups Política d’inventaris: planificar per no malvendre i vendre en el moment just.
Política de mercat Política d’anàlisi: ús dels ratis de manera eficient per la seva millora.
S’ha de tenir molt clar quan es poden refusar o acceptar ofertes de grups, quan llançar oferta o descompte, quin ha de ser el preu de venda, tenir compte de no canibalitzar els nostres productes anteriors (de no treure clients a productes anteriors per destinar-los als nous), evitar la guerra de preus, i saber gestionar les segmentacions i elasticitats.
5.3 Gestió d’intermediaris Es tracta de buscar l’equilibri entre venda directa i tenir canals de distribució, ja que si abusem dels canals de distribució el cost d’adquisició del client serà molt elevat. Una eficient gestió dels intermediaris ens permet valorar per quins canals de distribució apostar. Abans de tot, però, caldrà fer un anàlisi de la situació actual, haurem d’analitzar, per tant, la rendibilitat per cada canal, el volum de reserves, satisfacció i conversió de clients, dependència que tenim dels canals i el risc que comporta, etc.
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS TEMA 8: GESTIÓ INTEREMPRESARIAL Hi ha dos tipus de branques de contractes: 1. De consum: entre un empresari i un consumidor o usuari.
2. Interempresarials: entre empresaris.
Un empresari té vares vies d’explotar el seu negoci: o o o o Gestió hotelera: és un contracte bilateral atípic en el qual un empresari gestiona empresarialment el negoci que és propietat del titular del contracte. Qui dóna les pautes és el titular del contracte, però l’empresari contractat pren les decisions executives. Qui realment s’arrisca, però, és el contractant. És un contracte atípic, no existeixen lleis que el regeixin. Això sí, el podem gestionar per analogia (a través de contractes amb similituds en les seves condicions. Aquests contractes són de mandat, comissió, i agència (en el cas de contracte de gestió hotelera).
Franquícia: contracte parcialment regulat bilateral en el qual una part que s’anomena franquiciador cedeix un sistema uniformitzat de comercialització de béns o serveis a una altra part que es diu franquiciat. Un clar exemple és Mc Donald’s. La idea és: jo tinc grans coneixements en una matèria determinada i cedeixo els meus coneixements perquè altres empresaris s’autogestionin. Cedeixo la meva marca, imatge, etc. Les característiques dels contractes de franquícia són: 1. Ha d’haver-hi una cessió de l’ús de la imatge del franquiciador al franquiciat.
2. 2. Hi ha una cessió dels coneixements tècnics (know-how).
3. Hi ha d’haver assistència tècnica i comercial.
Condohotel: provinent de la paraula condominio, que és el típic edifici de veïns. És un edifici que està format per diferents habitacions les quals són propietat de diferents propietaris i l’edifici en el seu conjunt es dedica a explotar-les. El condohotel no és pròpiament un contracte, és un fenomen d’explotació empresarial. Té moltes implicacions legals, per això no ha tingut gaire èxit aquí.
Les associacions (gestió voluntària): grup de membres que té com a objectiu reforçar la presència en el mercat dels mateixos (la unió fa la força). Estar en una associació també pot ajudar en les relacions amb els proveïdors, amb altres empreses del mercat, clients, etc.
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS TEMA 9: LA SEGURETAT DELS CONSUMIDORS I ELS USUARIS “Los bienes puestos en el mercado han de ser seguros”. S’entén per seguretat quan en un context normal de consum no hi hauran riscos cap a les persones ni cap a altres elements.
Perquè hi hagi seguretat, primer s’ha d’informar al consumidor. Segon s’ha de prendre mesures de seguretat en matèria preventiva. Nosaltres estudiarem els articles 147 i 148 del Reial Decret Legislatiu 1/2007.
9.1 Teoria de responsabilitat subjectiva - Dany (caiguda per les escales).
- Causa (perquè no hi ha barana).
- Nexe causa-efecte (realment és culpa de l’hotel?).
- Culpa (si és culpable l’hotel o no).
Quan el damnificat NO ha de demostrar que la culpa ha estat de l’empresari, sinó que l’empresari ha de demostrar que ell mateix ha actuat amb responsabilitat, se’n diu responsabilitat quasi objectiva.
Article 148 – Règim de responsabilitat objectiva. Diu que tot i que hagis actuat correctament de manera preventiva com a empresari, si hi ha danys al teu establiment cap a un usuari (i sempre que no sigui provocat per ell mateix de manera intencionada), s’haurà d’indemnitzar-lo.
La responsabilitat objectiva s’aplica en: o o o o o Serveis sanitaris Reparació d’electrodomèstics.
Ascensors.
En matèria d’accidents de tràfic.
Ens serveis de mitjans de transport.
L’article 147 regula l’àmbit d’allotjaments turístics, l’article 148 regula l’àmbit de transport públic, i l’article 135-146 regula l’àmbit de restauració (en l’aspecte de productes defectuosos).
El restaurador pot arribar a ser responsable dels plats ja que s’entén que és el fabricant dels plats que serveix. Si parlem de productes importats, el responsable és l’importador (per exemple d’una Coca-Cola).
En productes defectuosos el règim que s’aplicarà serà el de responsabilitat subjectiva (com a l’article 147, com en l’àmbit d’allotjaments) on s’analitzaran els danys i la relació causa-efecte.
L’empresari també es lliurarà de responsabilitats quan la tecnologia no arribi a detectar la perillositat d’un producte. Tot i així, en aliments i medicaments SEMPRE hi haurà responsabilitat.
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS TEMA 10: NORMES DE POLICÍA S’ha de tenir en compte en actes públics on s’ha de vetllar per la seguretat física. Es tindrà en compte l’article 112/2010 del Reial Decret Legislatiu. Ens parla de la normativa d’admissió, també ens parla de la regulació del personal (article 44, ens diu quan és obligatori tenir personal de seguretat; i article 45 ens indica les funcions d’aquest personal). Arts. 43, 44, 45 ens parla sobre el personal de seguretat privada. Per locals amb aforament de 500 persones es necessita un treballador de seguretat, per aforaments de 1001 persones es necessitaran 2 persones de seguretat, etc. Són persones habilitades a utilitzar la força per portar a terme les seves funcions.
El personal d’accés és diferent. És obligatori a partir de 150 persones d’aforament i controla només l’aforament, no la seguretat. No pot utilitzar la força a no ser que sigui per seguretat.
Si hi ha una baralla fora del local però enfront del personal de seguretat i accés al local, aquests estan obligats a avisar a la policia, sinó la responsabilitat passarà a ser d’aquest personal.
GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS FURT I ROBATORI D’OBJECTES ALS CLIENTS Dins el contracte d'allotjament -> responsabilitat de les dues parts Seguretat: Vetllar per les pertinences dels turistes -> obligacions de l'hoteler (titular de l'allotjament).
Responsabilitat civil (quan serà responsable) -> Norma relacionada amb el dret romà. -> L'hoteler tindrà responsabilitat sempre que (2 requisits):  Seria adequat fer-ho  Per poder demanar danys i perjudicis 1) El turista/client ha de notificar de les seves pertinences quan entra a l'hotel (cal un llistat) 2) Els turistes han de seguir les normes de seguretat que els ha imposat el titular de l'establiment Això té matisos -> Conclusions dels tribunals:  No s'haurà de notificar de les pertinences d'ús quotidià. Ex: Calçotets, roba en general...
 Els objectes de valor extraordinari s'hauran de notificar  La jurisprudència no marca què és de valor extraordinari, però en els contractes d'allotjament es pot posar com a norma de seguretat. Ex: Un hotel, en el seu contracte posa “S'hauran de notificar els objectes de valor extraordinari, considerats com a tals els que tinguin un valor de més de 300€” -> Se sol posar un límit per definir-los.
 Hi ha sentències, però, que diuen que si posem aquests objectes en una caixa forta no cal notificar-los. Tot i així, sempre és millor aclarir-ho en el contracte, pq sino són ambigus.
 En resum, l'hotel marca les seves pròpies normes en aquests casos.
 Si incomplim les normes de seguretat, és problema del client, sempre i quan t'haguessin informat i estigués explicat en el contracte.
L'establiment no serà responsable:  Quan es produeixi la pèrdua per robatori a mà armada  Si hi ha un cas de força major. Ex: Terratrèmol  Si el mateix objecte té un vici o defecte Dipòsit (IPA):  Dipòsit voluntari -> Fer un contracte especial (fora de l'allotjament) per tal que una persona (que podria ser l'hotel), cuidi les meves pertenences (Normalment es fa per coses de valor) GESTIÓ D’ALLOTJAMENTS  Dipòsit necessari -> No és fet expressament. És una obligació del contracte de l'establiment. Per exemple, quan et pugen les maletes sense dir res, però és obligat que els paguis.
9.2. EL DRET LABORAL -> branca de dret privat (tema molt ampli).
Regula les relacions entre empresari i treballador. Normes i principis del dret laboral:  Molt particulars  Sempre afavorim al treballador Principi de les condicions més avantatjoses -> De les diferents normes o regulacions, hem d'escollir la que més beneficia al treballador Conveni col·lectiu -> pacte que es realitza entre Patronals – Treballadors, sobre les condicions laborals dels treballadors. És obligat per tots els treballadors i empresaris.
3 tipus de contractes laborals:  De temps indefinit  Temporals -> Temps determinat.
 De substitució En dret espanyol tenim: 1) Contracte d'obra o serveis determinats -> El treballador ha de fer una feina o encàrrec “que té una substantivitat i autonomia pròpies” (= pq es diferencia de la resta d'activitats de l'empresa). No és dels més habituals. Té un inici però se'n desconeix el final exacte. Duració màxima de 3 anys, prorrogable si ens ho permet el Conveni de 12 mesos més. Si jo amb aquest contracte hi estic més de 3 anys, passaria a ser indefinit.
2) Contracte eventual -> Ex: Contracte Carrefour. Activitats pròpies de l'empresa i activitats habituals. A l'estiu sobretot, també els hotels pq hi ha un augment de demanda. Duració: Màxim 6 mesos en un període de 12 mesos. La llei permet per via del conveni, augmentar aquest contracte fins a 12 mesos dins un període de 18.
3) Contracte de substitució -> Una persona cobreix el lloc de treball d'una altra, quan la persona substituida té dret a la reserva del seu lloc de treball. És un dels contractes més injustos. Aquí no hi ha temps límit -> Principal problema, pq mai tindra una seguretat de ser treballador fix.
Criteri a l'hora de mirar els salaris (en el Conveni Col·lectiu). És en funció de la província/ establiment/ categoria professional on treballem.
...