BLOC B) LA GESTIÓ DELS RRHH (2014)

Apunte Catalán
Universidad Universidad Autónoma de Barcelona (UAB)
Grado Turismo - 2º curso
Asignatura Recursos Humanos
Año del apunte 2014
Páginas 15
Fecha de subida 08/02/2015
Descargas 17
Subido por

Vista previa del texto

B) LA GESTIÓ DELS RRHH (Tècniques o polítiques dels RRHH) 7. PLANIFICACIÓ DELS RRHH La gestió dels RRHH és un procés dinàmic. DEMOSTRACIÓ: Vies d’Entrda Buscar treballadors per contractar-los Polítiques de Desenvolupament Formar-los, valora el seu comportament, carreres professionals, COMPENSACIÓ Vies de Sortida Com les persones deixen de formar part de l’organització PROCÉS DINÀMIC VIES D’ENTRADA 1. ANÀLISIS,DESCRIPCIÓ I VALORACIÓ DELS LLOCS DE TREBALL (8). Descriure d’una forma característica el perfil del treball.
2. RECLUTAMENT (9). Reclutament és anar a buscar les persones al mercat.
3. SELECCIÓ (9). Seleccionem les millors preparades.
4. SOCIABILITZACIÓ (9). Processos d’acolliment. Integrar les persones a l’organització. Important els valors culturals.
Acaben en un contracte POLÍTIQUES DE DESENVOLUPAMENT 1. PLANIFICACIÓ DE CARRERES PROFESSIONALS (11) 2. FORMACIÓ (10). Si realment té la formació adequada o la que s’espera.
3. AVALUACIÓ DEL COMPLIMENT (11). Si el seu rendiment és adequat. Relacionat amb si cobres més o no.
4. CONTRAPRESTACIÓ (11). Salari que rebrà com a contraprestació al treball que desenvolupa a l’empresa.
VIES DE SORTIDA Jubilació – baixa – prejubilació – acomiadament – abandonament voluntari ...
Hi ha una relació entre el cicle de vida de l’empresa i el procés de gestió dels RRHH. És a dir, FASES DEL CICLE DE VIDA DE L’EMPRESA: 1)Vies d’entrada relacionat amb el creixement de l’empresa.
2)També, fer nous contractes,etc. Però relacioant amb polítiques de desenvolupament.
3 2 3)Consolidació. Fer un anàlisi de perquè hem arribat fins aquí.
4 4)Desaparició. Vies de sortida 1 Malgrat ens dediquéssim tota la trajectòria de la nostra vida als RRHH, mai veuríem totes les polítiques d’aquest bloc. Perquè es tendeix a l’especialització, sociabilització, formació,etc. Només una possibilitat de veure totes les polítiques Si treballéssim en una empresa CONSULTORA DE RRHH (es dediquen a fer anàlisis).
8. ANÀLISIS, DESCRIPCIÓ I VALORACIÓ DELS LLOCS DE TREBALL A tota empresa ens trobem que hi ha uns llocs de treball determinats i com a mínim hi ha una persona per desenvolupar el treball.
1 2 ANÀLISIS: Estudi detallat del lloc de treball, descomponent-lo en les tasques i activitats bàsiques que el composen.
Així com en les competències necessàries per desenvolupar-lo correctament.
En aquest anàlisis del lloc de treball, hauríem d’afegir quins són les responsabilitats i obligacions que comporta aquest lloc (salari,etc).
DESCRIPCIÓ DEL LLOC DE TREBALL: Responsabilitats, obligacions i drets que comporta aquest lloc de treball.
VALORACIÓ: Importància relativa que cada lloc de treball té a l’empresa. Què és el que cada lloc aporta al benefici global de l’empresa.
DEFINIR EL PERFIL PROFESSIONAL O PROFESSIOGRÀFIC: Les característiques que ha de tenir el candidat ideal per ocupar el lloc ideal.
Crítiques Mai podem contractar al candidat ideal, perquè no existeix, és ideal i seria massa car.
9. PROCESSOS DE RECLUTAMENT I SELECCIÓ DE PERSONES. INTEGRACIÓ I ORIENTACIÓ.
PROCÉS DE RECLUTAMENT: Conjunt de procediments que utilitzem per tal de atraure candidats potencialment qualificats per ocupar un lloc de treball concret. Utilitzats des de la gestió dels RRHH.
Causes d’un lloc de treball: acomiadament – jubiliació/pre (vies de sortida)– creació d’un nou lloc de treball...
Per dur a terme el reclutament: 2 vies Des de la mateixa empresa Des de fora de l’empresa(Mercat) FONTS INTERNES    FONTS EXTERNES Promocionar algú Trasllat: canvi en la línea horitzontal (no hi ha millora salarial ni canvi en les responsabilitats) Mixte:Promoció + trasllat       Arxiu de candidats: Bases de dades que tenen les empreses que procedeixen de processos de selecció anteriors (Busness intelligent) ETTS: Empreses de treballs temporals.
Borsa de treball Col·legis professionals Anuncis (*) Endolls (enchufes): Més eficients i eficaç de totes les fonts externes i ràpid. Perquè es recomana a bona gent i la persona si no, quedaria molt malament.
(*)Avantatges de publicar anuncis:      Pot abraçar a un gran col·lectiu de població. Permet incloure (considerar a tothom) o excloure(discriminar).
És ràpid.
Econòmic.
Simple i senzill de fer.
Pot ser anònim. Hi ha empreses que prefereixen mostrar-se en l’anonimat per la competència.
PROCÉS DE SELECCIÓ: Escollir aquells candidats que estiguin millor preparat o que s’ajustin millor a les característiques per cobrir el lloc de treball. Que tinguin millors competències.
FASES:Procés habitual/genèric que pot canviar depenent de l’ urgència, empresa...
1.ESTUDI DE LA SOL·LICITUD DEL CURRICULUM VITAE 2.ENTREVISTA PRELIMINAR 3.PROVES IDUNEÏTAT (IDIONIEDAD) 4.ENTREVISTA FINAL 5.ELECCIÓ DELS CANDIDATS EX: Tècnic de RRHH d’un grup hoteler de la P.Ibèrica. 100 sol·licituds (Treballar al departament de RRHH) - Grau o diplomatura en DH o Turisme.
Cursos d’especialització en RRHH Menor de 30 anys Experiència mínima de 2 anys en el sector hoteler Anglès i alemany Salari brut anual: 35.000 € Qualsevol hotel d’Espanya APTITUDS: Empàtica, dirigir equips, capacitat d’aprenentatge infinita, negociar, don de gentes ESTUDI DE LA SOL·LICITUD DEL CURRICULUM D’aquestes 100 sol·licituds 100/60 - Alguns amb altres estudis No saben alemany, saben francès Envien la sol·licitud però no el curriculum 1 Ens hem quedat amb 60 - No han confirmat que han rebut l’email Hem trucat a les persones per dia i hora i lloc de l’entrevista 60/50 que han confirmat, però les que realment han fet l’entrevista 50/40 perquè han arribat tard,directament passen d’anar o confusió.
ENTREVISTA PRELIMINAR APTITUDS 2 HABILITATS Competències ACTITUDSEns hi fixarem en la entrevista Facilitat de comunicació, convenció, si el candidat pegarà amb els valors culturals de l’empresa, com vesteix..
40/25 que han superat la entrevista inicial PROVES D’IDUENITAT (Tipus) 3 1.PROVES D’APTITUDS 1. Cultura general, història, política... (Per buscar gent normal) 2. Coneixements de l’empresa i dels RRHH. Majoria tipus tests. Proves escrites també per veure l’analfabetisme indirectament.
2.TESTS PSICOMÈTRICS: (Test d’intel·ligència/capacitat intel·lectual). Intenten mesurar d’una manera objectiva i estandarditzada el comportament dels candidats.
3.TESTS DE PERSONALITAT: Mesurar la motivació dels nostres candidats.
4.SIMULACIONS DE TREBALL: Fer una entrevista, per exemple, d’un hipotètic cas de selecció. Simular les tasques que hauràs de desenvolupar en el treball real.
25/10 passen les proves. Es puntuen les proves i no ens interessa quedar-nos amb el candidat amb la puntuació perfecta perquè està sobrepreparat (desmotivació) i no busquem una enciclopèdia, sinó, que sàpiga desenvolupar la feina, busquem mediocritat.
4 ENTREVISTA FINAL S’han presentat 10/7 pels motius d’abans. Ens interessen les ACTITUDS, APTITUDS I HABILITATS ELECCIÓ DEL CANDIDAT 7/3 A qui avisem primer? A l’empresa, desprès als candidats.
5 INTEGRACIÓ I ORIENTACIÓ INTEGRACIÓ: Procés de socialització de les persones a l’organització.
SOCIALITZACIÓ: Aquelles fases en les quals els treballadors van assumint els valors culturals de l’organització. Tipus: -PRIMÀRIA: El primer contacte amb la família -SECUNDARIA: Exterior. Amics, escola, feina...
-TERCIARIA: Analitzem i som conscients de la primària i la secundaria. Ex:Pares que fan coses amb fills, a la feina explotació, dones a la 3a, relativitzes el que havia passat.
Hi ha socialització a les polítiques de desenvolupament. És una cosa que s’arrastra fins al final (socialització).
10.FORMACIÓ I DESENVOLUPAMENT El punt de partida de la política de formació.
FORMACIÓ: Procés educatiu aplicat d’una manera sistemàtica i organitzada a través de la qual les persones adquireixen actituds, actituds i habilitats (competències) Si ho portem a les organitzacions i apliquem aquest concepte és l’esforç sistemàtic i planificat per modificar o desenvolupar les competències en un lloc de treball específic.
OBJECTIUS DE LA FORMACIÓ 1.Incrementar les possibilitats de l’equip humà Es parteix de la base de que si formem als nostres treballadors, incrementen les seves competències per poder dur a terme millor la seva feina.
2.Millorar l’acompliment Si tenim persones més i millor formades treballaran millor i serà més eficients (desenvolupar les activitats amb els mínims recursos possibles econòmics, de temps, de salut...) i eficaços en la seva feina (productius).
3.Motivar als treballadors 4.Homogenització de les pautes de comportament de l’organització 5.Articular la mobilitat del personal 6.Establir un canal de comunicació eficient i eficaç 7.Donar suport a les estratègies de canvi organitzatiu Puguin ser més obertes en el canvi.
*De les competències el més difícil de transmetre són les aptituds.
ETAPES DEL PLA DE FORMACIÓ 1.DÈFICITS DE FORMACIÓ: Formular els objectius de la formació: tenen a veure amb:     Quin contingut explicarem Quins recursos utilitzarem per transmetre aquests continguts Quin serà el calendari de la formació (Quan es durà a terme) On es durà a terme la formació (a l’empresa o en un altre lloc) 2.FORMULACIÓ DELS OBJECTIUS 3.IMPLEMENTACIÓ DE LA FORMACIÓ: Dur-la a terme i tenir en compte la didàctica que utilitzarem (Quin tipus de formació? Tradicional, sessions magistrals, conferències o serem molt innovadors i es farà rotació dels llocs de treball) 4.DETERMINACIÓ DEL PRESSUPOST 5.ETAPA DE AVALUACIÓ: Tan del participants com dels formadors.
Per últim s’haurà d’ ANALITZAR QUE LA FORMACIÓ HA CREAT UN IMPACTE EN LA EMPRESA.
ESTILS DE FORMACIÓ (INS – NEG – ORG – CON)     INSTRUCTOR: Al que estem habituats. Bàsicament el que fa és definir molt bé els objectius. La formació es farà de forma sistemàtica i ordenada. L’agent actiu serà el formador. Contingut memorístic, com classes.
NEGOCIADOR: Es basa en el diàleg permanent entre alumnes i formadors. O sigui, arribaríem a negociar quin és el contingut que ens interessa. S’utilitzaria molt poc les classes magistrals.
ORGANITZADOR: És un formador extremadament sistemàtic i obsessionat per l’organitzador: 1, 1.1., 1.1.1.
CONSULTOR: Deixar que la iniciativa estigui en mans dels estudiants. Llavors els estudiants identificaran un problema que s’ha de resoldre del seu treball. El formador el que fa és resoldre el problema que l’han presentat però no explica la metodologia que ha utilitzat.
DE GUIA: Basat en el consultor. Et donarà la formació, la guia per tal que puguis resoldre el problema.
CRITERIS PER ESCOLLIR UN ESTIL O UN ALTRE 1)El perfil dels estudiants, quines competències tenen.
2)Número d’estudiants.
3)Contingut 4)Preparació del formador 5)Pressupost 11.L’AVALUACIÓ DE L’ACOMPLIMENT, LA COMPENSACIÓ I LES CARRERES PROFESSIONALS AVALUACIÓ DE L’ACOMPLIMENT: Procediment que intenta determinar l’aportació de cada persona al resultat global de l’organització. Serà identificar quina és la part global en la que el treballador contribueix en major percentatge en el benefici de l’empresa. Això en servia com a gestors per saber quines són les persones claus a l’empresa. Llavors sabrem de quins treballadors podrem prescindir, qui a de cobrar més, a qui podem promocionar perquè està millor preparat.
CARACTERÍSTIQUES DE L’AVALUACÍO:      Avaluació contínua Hem d’avaluar el seu acompliment en un període determinat. No considerar només un moment puntual, sinó, que hem de tenir un període en el qual es pugui veure la productivitat del treballador.
Sistemàtica Ha de ser planificada, ordenada, estructurada prèviament per poder obtenir la valoració més aproximada a la realitat.
Orgànica Ha de contemplar/considerar tots els nivells de l’organització.
S’ha de relacionar amb el lloc de treball Moltes vegades l’avaluació la fan altres persones externes del lloc de treball.
Prospectiva Nosaltres tendim a pensar que l’avaluació és negativa doncs hem de considerar l’avaluació perspectiva per identificar que és el que fem malament per a millorar-lo.
SISTEMES DE L’AVALUACIÓ DE L’ ACOMPLIMENT: QUANTITATIUS Són sistemes que medeixen els resultats del treball de forma objectiva Ex: Facturació, temps que dediquem a prodïr, minimització de les queixes.
QUALITATIUS Els mètodes qualitatius són els sistemes que utilitzem quan la tasca és molt difícil de quantificar i depèn de l’actitud del treballador. Aquest mètode és més complicat però dona informació valuosa.
Ex:Com es comporta davant dels consumidors, davant de situacions complexes.
AVALUACIÓ 360º HÍBRIDS Mixtes o triangulació.
Utilitzar els dos. Visions objectives complementat amb l’anàlisi de l’actitud del treballador. És el més recomanable però: El quantitatiu és expansiu i el qualitatiu és més car i difícil que a través de l’observació és pugui treure conclusions.
1 5 4 2 3 NIVELLS DE L’AVALUACIÓ 1)Habitual. El cap avalua, els superiors 2)Hortizontal.El cap de la mateixa línea horitzontal t’avalua 3)El que està per sota de tu, t’avalua 4)Autoavaluació 5)Avaluació externa (Adm.Pública,etc.) CARRERES PROFESSIONALS Una de les característiques més que menys tenen en compte(Subestimada).És fonamental, hauríem de considerarles.
CARRERES PROFESSIONALS: Gestió de la seqüència dels llocs de treball, càrrecs que una persona té al llarg de la seva vida professional. Cal distingir-lo per empreses.
*PER QUÈ ÉS ÚTIL PLANIFICAR LA CARRERA PROFESSIONAL: 1)Per poder promocionar 2)Per motivar 3)Planificar la gestió de RRHH. I així ens assegurarà disponibilitat de persones per a cobrir un lloc de treball determinat.
COMPENSACIÓ DEL PERSONAL: Recompenses monetàries o no que reben els empleats a canvi del seu treball.
(Definició general).
SALARI: Compensació econòmica que fa l’empresa als seus treballadors com a contraprestació de les activitats i les tasques desenvolupades per treballadors.
Dissenyar el salari, que és el que hauríem de considerar.
QUINS SÓN ELS PRINCIPIS BÀSICS DE LA POLÍTICA RETRIBUTIVA:       UNIFORMITAT: Els salaris han de ser coherents i equitatius. O sigui, per llocs de treballs similars, els sous han de ser també similars.
INDIVIDUALITZACIÓ: Que caldria poder ajustar els salaris a allò que aporta cada treballador a l’empresa. Si aporta més, cobrarà més.
PERSISTÈNCIA: La política retributiva no pot patir canvis freqüents per evitar la desconfiança i la incertesa.
S’ha de mantenir en el temps, en un conjunt temporal (un mes cobrar x€, l’altre més x€).
SIMPLICITAT: El salari que rebem hem de poder saber fàcilment perquè estem cobrant aquella quantitat.
COMPETIVITAT EXTERNA: El salari que estem pagant als nostres treballadors ha de ser competitiu en el mercat. Si oferim un sou més baix per fer el mateix treball que la competència, els treballadors se’n aniran.
COMUNICACIÓ: Totes les persones de l’empresa han de tenir informació dels salaris. Perquè amagar quin són els sous de l’empresa? QUINS SÓN ELS GRANS FACTOR QUE AFECTEN A LA POLÍTICA RETRIBUTIVA (Que hagi un salari tal en tal empresa):      RELACIÓ ENTRE OFERTA I DEMANDA: Mercat de treball L’ESTAT: El govern quan implanta un salari mínim.
SINDICATS: També apretaran per tal de tenir millors salaris.
CANVIS TECNOLÒGICS: Substitució de màquines per persones. També substitució d’hàbits (benzinera automàtica) POLÍTICA D’EMPRESA: El conjunt d’aquestes variables determinen el sou i té molt poc marge l’empresa per decidir.
ESTRUCTURA RETRIBUTIVA PART MONETÀRIA Salari PART FIXA: No depèn de l’activitat, sinó, amb el lloc de treball.
PART VARIABLE: Relacionada amb l’activitat, Si vénen més, més sou.
PART NO MONETÀRIA: Cotxes d’empresa, assegurança mèdica, panera, allotjament, dietes, avals, flexibilitat horària, acumulació de la jornada, teletreball...
DETERMINANTS DE LA SATISFACCIÓ EN EL SALARI (De què depen?)     Quant treballem COMPARACIONS: Cobrar més o menys que l’altre.
Que no ens sentim ben retribuïts (la més important) Relacionar la retribució amb el clima laboral (en aquesta empresa no cobro molt però estic molt bé).
Relativitzar salari i lo bé que pots estar.
13. LA DIMENSIÓ ÈTICA A LES ORGANITZACIONS ÈTICA: Actualment hi ha mancança. Grau de moralitat de les accions en relació a un patró de comportament.
Analitzem el què està bé i el què està malament en relació a uns principis establerts.
ÈTICA A NIVELL DE L’ORGANITZACIÓ: Aplicació de patrons morals a les seccions de l’empresa. Allò que orientarà a la presa de decisions segons el codi moral vigent en una societat.
Dilema ètic Escenaris que no saben el que està bé o no.
TIPUS D’ÈTICA EMPRESARIAL: Orientació resultat/persona Legalitat Benestar social (qualitat de la vida laboral) Termini d’aplicació Ètica immoral Resultat (guanyar diners) Ètica amoral Orienta al resultat Ens les saltem les lleis sempre que no ens afavoreixi.
És igual les persones, va en contra Si que compleix la legalitat vigent.
Termini fins que ens enxampin. En principi curt.
Mig termini depèn del sector 1.Valors ètics: 2.Balanç social: 3.Codi Ètic/ codi de conducta: No té massa en compte les persones. És igual Ètica moral Equilibri persones i resultat Es compleix sempre la llei.
Molta importància qualitat de vida i satisfacció dels treballadors Llarg termini 14. LA MOTIVACIÓ I EL RENDIMENT MOTIVACIÓ: Té una relació directa amb la productivitat (amb menys recursos produïm més). Podríem dir que és un estat de la persona que ens activa, que ens porta a fer quelcom.
En el món empresarial Estat de la persona que fa que desenvolupi una acció o no. La voluntat per fer un gran esforç per assolir les fites de l’organització condicionat per l’ interès individual o dels treballadors. Ha d’haver una relació entre el que m’interessa a mi com a treballador i els objectius de l’empresa.
TEORIA DE LA MOTIVACIÓ MASLOW Piràmide de les necessitats de Maslow. Planteja 5 tipus de necessitats: 5 4 3 2 1 D’ordre superior D’ordre inferior 1.FISIOLÒGIQUES: Menjar, dormir, etc 2.SEGURETAT:Ens protegeixen de perills aliens, externs.
3.SOCIALS: Amistat, sentiment de pertinença, l’acceptació per part del grup.
INTERNA O AUTOESTIMA: Respecte a un mateix, a un valor de nosaltres.
4.ESTIMA EXTERNA: Reconeixement de la resta, al grup al qual pertanyem.
5.AUTORELITZACIÓ: Creixement professional, l’aprofitament del potencial propi Maslow diu que ens distingim dels animals per les necessitats d’ordre superior. Encara que els animals també tenen estructura social (formigues, manada de lleons...) Autorealització en termes de felicitat.
*En una empresa hem d’identificar el tipus de necessitat que convé en el grup: Fisiològiques Ens motiven pel salari (diners).
Seguretat ‘’ el tipus de contracte.
Socials ‘’ per fer amics, anar a fer el café...
Estima Persones amb baixa estima que necessiten que els hi diguin que ho fan bé.
Autorealització Persones que volen ser feliços. Equilibri entre vida laboral i personal.
CRÍTIQUES DE LA T. DE MASLOW - Les necessitats s’encavalquen, no és una darrere de l’altre, en teoria si, però no sempre passa.
Teoria endocèntrica.
Planteja una jerarquia estàtica. Maslow no pensava que les persones depenent del cicle de vida canviaran les necessitats (no mateixes necessitats als 20 que als 70). És una piràmide dinàmica.
X-Y MCGREGOR Planteja 2 concepcions diferents de la naturalesa humana: Concepció negativa X Les persones són dolentes i cruels per naturalesa.
Concepció positiva Y Les persones són bones per naturalesa , és la societat qui ens fa dolents.
*En el món de l’empresa:   X: Persones que no volen treballar.
Y: Treballadors que treballen sols.
En motivació hem d’identificar si es regeixen per la teoria X o Y. Si són X els hi posarem un policia, si són Y els hi donarem més llibertat.
CRÍTIQUES DE LA T. X-Y MCGREGOR - Planteja la realitat d’una forma dual (som bons o dolents).
McGregor el que planteja no s’ha aconseguit contrastar en la pràctica, amb dades empíriques.
MC CLELLAND Planteja que les persones ens movem per 3 tipus de necessitats: o o o ASSOLIMENT (LOGRO)Aconseguir els objectius, tenir èxit.
PODER Aconseguir imposar-se sobre la resta de persones, que la resta faci el que tu vols.
AFILIACIÓ Aconseguir el màxim capital relacional(amistat, interacció social) *En el món de l’empresa: Identificar les necessitats i motivar d’una manera o d’una altre.
CRÍTIQUES DE LA T. MC CLELLAND - És molt difícil classificar les persones amb aquests 3 perfils.
És molt difícil distingir els percentatges dels 3, hi haurà un resultat híbrid de percentatges.
15. ESTILS DE DIRECCIÓ I LIDERATE. LA DIRECCIÓ PER OBJECTIUS      Orientació básica(el que els hi preocupa). El mètode autoritari només es centra en la tasca, mentre que les relacions humanes es concentren només en la persona. El mètode participatiu és el millor mètode, ja que es preocupa al mateix nivell de les necessitats de les persones i de la tasca.
Visió de la naturalesa humana. Visió de la persona en cada mètode. A l’autoritari és negativa, perquè pensen que a la mínima les persones són gandules i no volen treballar. En canvi, en relacions humanes i la participativa és positiva, perquè creuen que les persones han d’explotar les seves qualitats, que quan volen fan bé el seu treball, per la qual cosa no han de ser tant autoritaris.
Imatge cap / col·laborador. En un estil autoritari i relacions humanes la imatge del cap és de superioritat i la del col·laborador és d’inferioritat. El cap és millor perquè en sap més, a més de que només pel seu nivell dins l’empresa ja es considera superior. El col·laborador es considera inferior perquè està subordinat. Aquest estil ha de ser així per que la figura autoritària funcioni. A l’estil participatiu la relació és d’igualtat. Cap i col·laborador es necessiten mútuament, tots dos poden aportar-se coses entre ells.
Actitud i tractament conflictes. En l‘estil autoritari es té una actitud negativa i es reprimeix el conflicte, es fa com si no existís. En un ambient de relacions humanes com que el que es busca es un bon ambient laboral el que es fa es suavitzar el conflicte, “tapar-ho”. En un estil participatiu es té una actitud positiva vers els conflictes, s’aborden mitjançant mediacions i s’intenten resoldre, per tal de crear una bona atmosfera de treball.
Laissez-faire. S’evadeix de la presa de decisions, no vol dirigir. És un nou estil CRITERIS PER SELECCIONAR UN DETERMINAT ESTIL DE DIRECCIÓ  Perfil tant del cap com dels col·laboradors  Depenent de les tasques que s’han de desenvolupar  Empresa  Recursos (econòmics, monetaris, temporals, salut...) DIRECCIÓ PER OBJECTIUS D.E D.P.O D.P Plantejar objectius específics, clars i explícits per cada activitat que tingui l’empresa. Hauran de ser per escrits aquests objectius i després s’avaluarà la consecució dels objectiusAllò que teniem que aconseguir i lo que hem aconseguit.
PILARS BÀSICS DE LA D.P.O: Per una banda la DIRECCIÓ ESTRATÈGICA i per l’altra, la DIRECCIÓ PARTICIPATIVA.
El què, com(mitjans), quan, on i de quina manera Equilibri entre resultat i persona. Col·laborador i protagonista.
Si fem un híbrid entre D.E i D.P = D.P.O.
16. FORMES DE TREBALL EN EQUIP. COMUNICACIÓ I INFORMACIÓ.
L’equip serà un dels elements bàsics en el funcionament de qualsevol empresa. Fins ara parlàvem de grup, ara d’equip. Diferències: EQUIP GRUP  -  5 persones  No té límit (al voltant de 100 persones)  Objectius molt clarament definits  Objectius difosos o no definits.
 Clar sentit de pertinença  No tenim tan clar que pertanyem aquell grup.
 Persones complementaries  No cal que les persones tinguin característiques complementaries ni que portin a la sinèrgia.
 Clara finalitat en la formació. Hi ha consciencia de que es vol aconseguir un objectiu.
 No hi ha aquesta consciencia.
Ex: l’equip de treball del treball de rrhh (voluntari) Ex: Grup 1 de classe ( no sol ser voluntari) Conclusió L’equip és eficient i eficaç, mentre que el grup no.
TREBALL EN EQUIP AVANTATGES  S’espera que la qualitat del producte final sigui millor.
 Aparentment reforça la seguretat. Treballem menys, és més fàcil...encara que es pot dir que es treballa menys o més.
DESAVANTATGES  Les decisions requereixen molt de temps.
 L’efecte oportunisme/free-rider. Aprofitar-se de la resta perquè aporta menys.
COMUNICACIÓ Procés de transmissió d’idees amb significat i amb un receptor que dona retroinformació. Si parlem només d’informació: Només transmissió d’idees (sense la retroinformació). No hi ha la interlocució. Elements: Que té a veure amb les barreres de la comunicació PROCÉS DE DEGRADACIÓ DE LA COMUNICACIÓ 1. QUÈ ÉS EL QUE ES VOL DIR? 2. QUÈ SABEM DIR? 3. QUE S’ACABA DIENT? 4. QUE S’ESCOLTA? 5. QUÈ ES VOL ESCOLTAR? 6. QUÈ ES COMPREN? 7. QUÈ ACCEPTEM? 8. QUÈ ES RECORDA? 9. ALLÒ QUE PORTEM A LA PRÀCTICA? A mida, el missatge es va degradant.
*Com més sofisticat és el missatge, més complexe és. Està relacionat amb la degradació.
El missatge original es degrada entre un 90/95%. Crea moltíssima problemàtica en l’organització.
FUNCIONS DE LA COMUNICACIÓ     Provocar la motivació de les persones a l’empresa. Quan transmetem missatges ens motivem.
Comunicació com a mitjà d’expressió emocional.
Controlar el comportament de les persones a l’organització. A través de les comunicacions podem donar-nos pistes del comportament de les persones.
Proporcionar informació per a la presa de decisions. Ens donarà la informació bàsica per prendre decisions.
BARERES EN LA COMUNICACIÓ 1. Estereotips Predisposició que tenim per interpretar els missatges segons uns criteris previs (prejudicis i perjudicis) 2. Projecció  Atribuir a una altre persona característiques que són pròpies. (que pensi igual que jo) 3. Filtres psicològics Aquella part del missatge que no ens interessa, la borrem.
4. Dramàtica tendència a avaluar.
5. Barrera la repetició 6. Terroristes organitzatius 7. Soroll de tot tipus real o intangible (soroll que no podem gestionar) 8. No escoltar 17. CULTURA ORGANITZATIVA I PROCESSOS DE SOCIALITZCIÓ Quan parlem de cultura diem que és un dels termes més importants de RRHH. Està relacionat amb tots el temes que hem fet durant aquesta assignatura (formació, reclutament, gestió administrativa del RRHH,...). Sempre que donem formació, el que realment estem fent és donar valors culturals als treballadors.
QÜESTIONS PRÈVIES     Totes les organitzacions tenen la seva pròpia cultura.
La cultura influencia al comportament de les persones dins l'organització.
Els creadors de l'organització seran els encarregats de crear i desenvolupar els valors culturals.
La cultura es constitueix socialment durant el dia a dia. D'aquesta manera diem que no cultura no s'imposa, sinó que es va creant poc a poc.
CULTURA: conjunt de supòsits compartits que tenen les persones en l'organització. Ajuda a adaptar l'empresa al mercat.
FUNCIONS 1. La cultura intenta agregar a la gent nova.
2. Assenyala la diferenciació entre les organitzacions.
...