Análisis caso Clarckson (2011)

Ejercicio Español
Universidad Instituto Químico de Sarriá (IQS)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 3º curso
Asignatura Control de Gestión
Año del apunte 2011
Páginas 4
Fecha de subida 20/05/2014
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  CORRECCIÓN CLARKSON   ANÁLISIS  PyG:     -­‐  Están  aumentando  las  ventas  (el  negocio  no  está  estancado  y  tengo  una  buena  previsión).   -­‐  El  beneficio  está  aumentando,  aunque  baje  un  poco  el  último  año.   -­‐  Aumenta  el  margen  bruto:  ¿Porque  vendemos  más  o  porque  hemos  mejorado  y  reducido  los  costes?   Vemos  que  en  %  el  MB  se  mantiene.  No  sabemos  lo  que  han  hecho  en  precios  ni  costes,  pero  si  se   mantiene  probablemente  no  los  han  cambiado  (o  han  compensado  ambos  cambios).   Normalmente  se  crece  bajando  precios  o  dejando  que  los  clientes  paguen  más  tarde:  se  desmadran   y   suben   los   costes.   Aquí   somos   capaces   de   mantenerlos,   por   lo   que   eso   es   bueno,   aunque   no   hayamos  mejorado.     -­‐   El   %   del   Beneficio:   ganamos   más   pero   en   relación   con   las   ventas   no   nos   sale   tan   bien:   vendemos   más,   mantenemos  margen  bruto,  pero  no  se  traduce  en  un  mayor  beneficio.     -­‐  Gastos  operativos:  suben  porque  suben  las  ventas,  pero  el  %  se  mantiene  e  incluso  baja  un  poco:  suben   menos  de  lo  que  suben  las  ventas.  Para  tener  un  beneficio  alto,  nos  interesaría  que  se  mantuvieran  (en  este   caso   son   variables,   si   suben   las   ventas   suben   (MAL):   ante   un   aumento   de   las   ventas,   nos   interesaría   que   sean  fijos,  así  en  %  sobre  las  ventas  se  reduce  y  el  beneficio  sube  mucho).     -­‐   Intereses:   suben   mucho.   Probablemente   se   ha   mantenido   el   tipo   de   interés   y   es   debido   a   un   aumento   de   la  deuda  (MAL).     -­‐   Impuestos   pasan   del   19%   al   22%   (calculado   con   los   impuestos   /   beneficio   antes   de   impuestos).   En   definitiva  suben  los  impuestos  (MAL)  porque  ganamos  más  y  porque  ha  aumentado  la  tasa  impositiva  en   los  dos  últimos  años.     SOLUCIONES/CONCLUSIONES:     -­‐  Sacarnos  estructura/personal  de  encima:  facturar  lo  mismo  con  menos  gente.   -­‐  Subir  los  precios  puede  irnos  mal  porque  bajarían  las  ventas.  Y  bajar  los  costes  es  complicado.   -­‐  Ya  es  tarde  para  hacer  variables  los  fijos  y  lo  que  hay  que  hacer  es  cortar  otros  costes.     ANÁLISIS  BALANCE:     -­‐  Suben  mucho  los  clientes,  suben  mucho  las  existencias  y  suben  mucho  los  proveedores.   Podríamos   comparar   el   aumento   en   ellos   con   el   aumento   en   ventas   (%),   pero   también   se   puede   hacer  un  cálculo  de  días  de  cobro/pago/stocks  y  ciclo  de  caja  (cálculo  muy  importante).     1)  Los  clientes  suben  porque  vendemos  más  y  nos  pagan  más  tarde  (aumentan  días  de  cobro).     Previsión  optimista  de  mantenerlo  porque  normalmente  si  se  desmadra  sigue  subiendo.     2)   Las   existencias:   cuando   tenía   las   ventas   de   56   días   (días   de   stock)   nadie   se   quejaba   (no   había   rotura  de  stocks,…)  por  lo  que  no  hacía  falta  subir  los  días  de  stock.  No  es  muy  grave  haberlo  hecho,   pero  estamos  gestionando  peor  el  almacén.     3)  Los  proveedores  han  subido  mucho  por  el  gran  aumento  de  los  días  de  pago.  Eso  es  bueno  si  el   proveedor  se  deja,  pero  en  el  caso  vemos  como  el  3r  año  nos  pide  una  letra  de  cambio  y  no  es  muy   positivo,  podemos  acabar  perdiendo  al  proveedor.     4)   Ciclo   de   caja:   pagamos   antes   de   lo   que   cobramos.   Depende   del   sector   para   ver   si   es   bueno   o   malo,  pero  el  hecho  de  cada  vez  suba  más  es  malo.     -­‐   Cada   vez   aumenta   la   deuda   y   tenemos   poco   dinero   efectivo:   es   una   empresa   pobre,   como   vemos   reflejado  en  las  NOF  y  el  FM.   -­‐  Estamos  aumentando  el  inmovilizado:  invirtiendo  sin  tener  dinero.   -­‐   Aumenta   el   crédito:   somos   una   empresa   pobre   y   tenemos   que   ir   a   pedir.   Estamos   a   punto   de   llegar   al   límite  establecido  y  la  previsión  es  pasarlo.   -­‐  El  patrimonio  baja  mucho  del  primer  al  segundo  año.  Compramos  la  parte  a  otro:  le  damos  sus  acciones  y   las   cambiamos   por   pagarés   (deudas).   Nos   estamos   descapitalizando:   cuando   pagamos   la   deuda   lo   que   tenemos   es   una   empresa   más   pequeña,   acabamos   con   menos   capital   y   menos   dinero   efectivo   en   la   empresa.  Por  otro  lado  ganan  lo  mismo  y  se  reparten  los  beneficios  entre  menos,  toca  a  más  por  socio.     *Compra  de  acciones  propias:   1)  Compra  acciones  con  dinero  de  la  empresa:     Baja  el  efectivo  y  baja  el  activo     Suben  las  acciones  y  sube  el  activo     El  patrimonio  se  mantiene   2)  Destruir  las  acciones  para  mejorar  la  rentabilidad  de  los  accionistas,  bajando  los  fondos  propios  y   aumentando  el  ROE,  a  cargo  de  reducir  el  patrimonio  neto  (menor  capital)     -­‐  NOF  y  FM:   EFECTIVO  =   PATRIMONIO  NETO  â   +  CLIENTES  á   +  DEUDA  l/p  =   +  EXISTENCIAS  á   -­‐  ACTIVO  FIJO  á   -­‐  PROVEEDORES  á   =  FM  â â   =  NOF  á á     Nos   interesaría   bajar   la   deuda   a   c/p   pero   en   nuestro   caso   ha   pasado   justo   lo   contrario,   se   han   hecho  muchas  cosas  mal,  para  arreglarlo  hay  que  hacer  justo  lo  contrario:   -­‐  cobrar  antes  (bajar  clientes).   -­‐  estocar  mejor  (bajar  stocks).   -­‐  pagar  más  tarde  (subir  más  los  proveedores).   -­‐  recapitalizarme  (subir  patrimonio  neto).   -­‐  vender  lo  que  he  comprado  y  alquilarlo  (bajar  activo  fijo).     Las  NOF  suben  debido  a  que  suben  las  ventas.  Del  tercer  al  cuarto  año,  mantenemos  el  ciclo  de  caja   y   tenemos   muchas   más   NOF   porque   vendemos   más   (siempre   que   á   ventas:   á   clientes,   á   proveedores,  á  existencias  y  á  NOF),  por  lo  que  en  definitiva  hay  que  hacer  un  plan  para  ver  como   vamos  a  financiar  nuestro  crecimiento:  el  crecimiento  no  es  gratis.   Para   compensar   el   aumento   en   las   NOF   vamos   a   tener   que   incrementar   el   fondo   de   maniobra   o   pedir  crédito  a  c/p.   En  nuestro  caso  las  NOF  han  subido  más  porque  encima  estamos  gestionando  peor  la  empresa.  Y  al   eliminar  patrimonio    y  comprar  activos,  ha  disminuido  el  fondo  de  maniobra.  Debemos:     -­‐  conseguir  más  socios.   -­‐  cambiar  deuda  a  corto  plazo  por  deuda  a  largo  plazo.   -­‐  vender  el  activo  que  tenemos  e  irnos  de  alquiler.   -­‐  gestionar  mejor  los  días  de  cobro/pago/stock.   -­‐  vender  menos  (subir  precio  y  perder  clientes).     CLARKSON LUMBER COMPANY (Miles de dólares) 15,99% 23,06% 17,84% 2004 2005 2006 (previsión) Cuenta de Explotación 2003 Ventas netas Coste de las ventas Existencias iniciales Compras 2.921 100,00% 3.477 100,00% 4.519 100,00% 5.500 100,00% 330 2.209 2.539 337 2.202 11,30% 75,62% 86,92% 11,54% 75,39% 337 2.729 3.066 432 2.634 9,69% 78,49% 88,18% 12,42% 75,75% 432 3.579 4.011 587 3.424 9,56% 79,20% 88,76% 12,99% 75,77% 587 4.302 4.889 720 4.169 10,67% 78,22% 88,89% 13,09% 75,80% 719 622 97 23 74 14 60 24,61% 21,29% 3,32% 0,79% 2,53% 0,48% 2,05% 843 717 126 42 84 16 68 24,25% 20,62% 3,62% 1,21% 2,42% 0,46% 1,96% 1.095 940 155 56 99 22 77 24,23% 20,80% 3,43% 1,24% 2,19% 0,49% 1,70% 1.331 1.144 187 92 95 21 74 24,20% 20,80% 3,40% 1,67% 1,73% 0,38% 1,35% Existencias finales Coste de las ventas total Margen bruto Gastos operativos BAII Gastos por intereses BAI Provisión impuestos Beneficio neto ROA ROE 8,1% 11,9% 7,3% 18,3% 23,33% 6,0% 17,1% 23,53% 5,0% 14,1% 28,57% 28,38%     CLARKSON LUMBER COMPANY (Miles de dólares) 2003 2004 2005 2006 (previsión) Balance de Situación Efectivo Cuentas a cobrar, neto Existencias Activo circulante Inmovilizado, neto Total activo 43 306 337 686 233 919 Crédito bancario Efectos a pagar a Holtz Efectos comerciales a pagar Proveedores Gastos a pagar Préstamo a plazo Pasivo circulante Préstamo a plazo Efectos a pagar, Holtz Total exigible Patrimonio neto Total exigible y patrimonio neto 213 42 20 275 140 415 504 919 4,68% 33,30% 36,67% 74,65% 25,35% 52 411 432 895 262 4,49% 35,52% 37,34% 77,36% 22,64% 56 606 587 1.249 388 3,42% 37,02% 35,86% 76,30% 23,70% 100,00% 1.157 100,00% 1.637 100,00% 340 45 20 565 120 100 785 372 5,19% 8,64% 0,00% 29,39% 3,89% 1,73% 48,83% 10,37% 8,64% 67,85% 32,15% 390 100 127 376 75 20 1.088 100 1.188 449 23,82% 6,11% 7,76% 22,97% 4,58% 1,22% 66,46% 6,11% 0,00% 72,57% 27,43% 100,00% 1.157 100,00% 1.637 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 23,18% 4,57% 2,18% 29,92% 15,23% 0,00% 45,16% 54,84% 60 100 56 738 720 1.514 372 2,97% 39,13% 38,18% 80,28% 19,72% 1.886 100,00% 587 601 75 20 1.283 80 1.363 523 31,12% 0,00% 0,00% 31,87% 3,98% 1,06% 68,03% 4,24% 0,00% 72,27% 27,73% 1.886 100,00% 2003 2004 2005 2006 (previsión) 411 2,5 431 20 330 1,6 510 180 161 1,1 798 637 231 1,2 838 607 38 55 35 58 43 59 45 57 48 62 38 72 48 62 50 60 0,0% 5,2% 23,8% 31,1% 6,5 3,2 6,1 3,0 5,8 2,8 5,8 2,9 Incremento en Reservas Beneficio neto ¿Aportación de los socios? Activo fijo (sin activos financieros) Variación en Activo fijo Amortizaciones Compras o ventas de Activo fijo Fondo de maniobra Ratio corriente AC / PC Necesidades operativas de fondos NOF - FM Días de cobro Días de stock Días de pago Ciclo de caja Deuda total / Activo total Deuda total / Fondos propios Rotación de stocks Rotación del activo     ...