ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA_ Apuntes-Resumen Examen de la Asignatura (2012)

Resumen Español
Universidad Universidad de las Palmas de Gran Canaria
Grado Relaciones Laborales y Recursos Humanos - 2º curso
Asignatura ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Año del apunte 2012
Páginas 20
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Apuntes-Resumen Examen de la Asignatura

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TEMA 1. LAS ORGANIZACIONES, SU ESTRUCTURA Y NATURALEZA 1.1. ¿Qué son las organizaciones? Conjunto de personas que actúan de manera coordinada para lograr un objetivo común.
Sistema Entidad social coordinada de forma consciente, con un límite relativamente identificable, que funciona sobre unas bases relativamente permanentes o continuas para lograr un objetivo común o conjunto de objetivos.
1.2. Clasificación de las organizaciones Tipología de Blau y Scott: Tipología de Blau y Scott: basada en el criterio de qué grupo es el que más se beneficia de la existencia de la organización (cui bono/principal beneficiario).
Miembros ordinarios, propietarios o directivos de la organización, los clientes y el público en general 1. Negocio o empresa: beneficia principalmente a sus propietarios, pero también a directivos y empleados.
2. Las asociaciones de beneficio mutuo: benefician a sus miembros o asociados.
3. Las organizaciones de servicios y de voluntarios: benefician a sus usuarios o clientes.
4. Las organizaciones de la comunidad: benefician a la sociedad en general.
Tipología de Kotler, para quien las organizaciones pueden clasificarse de acuerdo a dos criterios: si son de propiedad pública o privada y si operan con ánimo de lucro o sin ánimo de l Tipología de Hernangómez, para quien las organizaciones pueden clasificarse de acuerdo a dos criterios: La existencia de objetivos económicos o no económicos, El que desarrollen actividades económicas o no económicas.
Clasificaciones normales (más usadas).
 Organizaciones lucrativas y no lucrativas.
 Organizaciones de producción (manufactureras) y organizaciones de servicio.
 Organizaciones públicas, privadas o mixtas.
 Organizaciones capitalistas o de economía social (Por ejemplo, cooperativas o sociedades anónimas laborales).
1.3. Teoría de la organización y diseño organizativo Las organizaciones constituyen un instrumento de las personas para conseguir objetivos de forma colectiva.Las organizaciones están siempre presentes en la vida de las personas.
¿QUÉ RAZONES JUSTIFICAN LA NECESIDAD DE ESTUDIAR A LAS ORGANIZACIONES?  Necesidad de una visión global del funcionamiento de las organizaciones y no sólo de una o varias partes de sus componentes.
 La comprensión de los aspectos organizativos permite mejorar el funcionamiento de las empresas.
 Las innovaciones organizativas permiten a la empresa adaptarse a su entorno, además de poder conseguir ventajas competitivas.
Las organizaciones constituyen un objeto de estudio de distintas disciplinas científicas: Economía, sociología, psicología, derecho o la dirección de empresas Niveles de análisis que pueden adoptarse en el estudio de las organizaciones: Microorganizativos Individual: personas que forman parte de la organización (valores personales) Grupal: funcionamiento de los grupos de personas que se constituyen dentro de una organización y a las relaciones que se establecen entre ellas (liderazgo, poder) Macroorganizativos (teoría de la organización y diseño organ.) Organizativo: funcionamiento de la organización en su conjunto (estructura organizativa Grupos de organizaciones: relaciones interorganizativas. La organización forma parte de una población de organizaciones.
1.4. La estructura organizativa Sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que permite controlar cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan sus recursos.
La estructura configura el marco donde se desarrollan los procesos internos de la empresa, en especial la toma de decisiones, lo que la convierte en un elemento determinante del comportamiento empresarial.
Kast y Rosenzweig (1987) definen los siguientes elementos en la estructura de una organización:  Un patrón de relaciones y obligaciones formales, es decir, un organigrama y una descripción de los puestos de trabajo.
    Un criterio de asignación de las tareas a las unidades orgánicas, departamentos y personas.
La forma en que las diferentes tareas son coordinadas o integradas.
Las relaciones de poder, estatus y jerarquía, es decir, el sistema de autoridad.
Las políticas, procedimientos, normas y controles formales que guían y regulan la actividad de los miembros de la organización.
DEFINICIONES DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL: Conjunto de técnicas que se aplican conforme a la voluntad explícita e implícita de la dirección, para facilitar la división de las tareas y su posterior coordinación, con vistas al logro eficiente de objetivos predeterminados y vinculando de manera relativamente estable los comportamientos de los individuos y grupos pertenecientes a la organización.
Estructura planificada que representa un intento deliberado por establecer relaciones esquematizadas entre los componentes encargados de cumplir los objetivos eficientemente.
La estructura formal es tradicionalmente el resultado de toma de decisiones explícitas y tiene una naturaleza prescriptiva, una guía de la manera en que las actividades deben estar relacionadas.
IDEAS CENTRALES Supone un patrón de relaciones –de autoridad, de comunicación y de trabajo-, entre los miembros de la organización.
Se define de forma deliberada por parte de la dirección mediante decisiones, normas, reglas, procedimientos, etc.
Busca la consecución de los objetivos empresariales de una forma eficiente mediante la división del trabajo y su posterior coordinación.
Cumple el papel de ser vínculo estable entre los diferentes elementos de la organización y, de forma especial, entre los elementos humanos de la misma.
Ápice Estratégico: se encarga de supervisar todo el sistema organizativo. Puede estar formado por una única persona o por varias, asumiendo las funciones de la alta dirección.
 Supervisar la organización o velar para que funcione como una unidad integrada.
 Mantener las relaciones con el entorno, en un clima favorable.
 Desarrollar las estrategias de la organización, manteniendo una adaptación permanente entre empresa-entorno.
Línea Media: directivos dotados de autoridad formal que se encargan de enlazar el ápice estratégico con el núcleo de operaciones.
 Transmiten y ejecutan decisiones y directrices superiores. Toman decisiones sobre asuntos que les competen.Gestionan y resuelven problemas.Controlan.Recopilan, seleccionan, agregan y transmiten información de abajo/arriba y viceversa.
Núcleo de operaciones: comprende aquellos miembros de la organización (operarios) que realizan el trabajo básico relacionado con la producción de bienes y servicios propios de la actividad de la empresa.
 Obtienen los inputs o aprovisionamientos.
 Transforman los inputs en productos o servicios.
 Los distribuyen o comercializan.
 Realizan las operaciones de apoyo necesarias para mantener el proceso.
TECNOESTRUCTURA. Profesionales o analistas que planifican, diseñan, mejoran el trabajo que tienen que hacer otros y les forman para que puedan hacerlo más eficientemente (contables, ingenieros, formadores, etc.). El objetivo de la tecnoestructura es servir a la organización tratando de hacer más efectivo el trabajo de los demás. Existen dos tipos: De adaptación: se ocupan de estudiar los cambios necesarios en la organización en función de la evolución del entorno.
De control: su función consiste en la búsqueda de estabilidad y normalización de las pautas de actividad de la empresa. (analistas de procesos de trabajo, analistas de planificación y control, analistas de personal).
STAFF DE APOYO. Conjunto de unidades especializadas que no participan directamente en la producción de bienes y servicios sino que tienen como objetivo fundamental apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y servicios de carácter especializado.
Ejemplos: asesoría jurídica; servicios de limpieza y seguridad; cafetería; instalaciones deportivas; reprografía, etc. (servicios internos cuyos destinatarios principales son los otros miembros y unidades de la organización).
El staff de apoyo se diferencia de la tecnoestructura en que no se ocupa en forma alguna de la normalización sino sólo de la prestación de actividades especializadas.
Una última cuestión en relación al personal de apoyo (tecnoestructura-staff de apoyo): 1.6. Un modelo general para el análisis de las organizaciones El Diseño Organizativo constituye una de las herramientas básicas de la dirección para conseguir los objetivos planteados (eficacia).
El Diseño Organizativo no es la única herramienta disponible ni debe ser considerada aislada del resto de herramientas.
Es necesario enmarcar el papel del Diseño Organizativo en un modelo general de análisis de las organizaciones, donde se recojan con claridad los distintos elementos que intervienen para el éxito de las mismas.
1.7 Conceptos básicos de diseño organizativo Proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la realización de las tareas o actividades necesarias para la consecución de los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente.
PROCESO DINÁMICO Proceso directivo. Capacidad de la dirección de una organización para tomar decisiones acerca del funcionamiento de la estructura organizativa.
Contextualizado. Las decisiones sobre diseño que se adopten están condicionados por el contexto externo o interno, y se guían por los objetivos y estrategias de la organización.
Organización formal. Las decisiones tomadas por los directivos actúan directamente sobre la organización formal.
Eficacia y eficiencia. El propósito del diseño es facilitar la misión y los objetivos de la organización –eficacia-, así como permitir que se consigan con la menor utilización de recursos –eficiencia-.
1.8. El organigrama organizativo Guía o representación esquemática y visual de la estructura de la organización en la que se aprecian de una manera muy somera las unidades que la componen y las relaciones de autoridad y comunicación entre las mismas.
• • • • Los cuadros representan las diferentes unidades de trabajo.
Los titulos en los cuadros muestran la actividad que desempeña cada unidad.
Las relaciones de autoridad se indican mediante líneas que conectan a los superiores y a los subordinados.
Los niveles gerenciales se indican mediante el número de capas horizontales de la figura. Todas las personas o unidades dentro del mismo rango y que informan a la misma persona están en un mismo nivel.
Organigrama Vertical o Piramidal. Presentan las unidades organizativas ramificadas de arriba abajo, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.Facilidad de su presentación y visión rápida de la estructura. Identifica estructuras altas frente a planas. Enfatiza la idea psicológica de superior/subordinado.
O.horizontal. Presentan las unidades organizativas de izquierda a derecha. En el extremo izqdo se coloca la máxima autoridad y a partir de ahí se van colocando los sucesivos niveles de autoridad hasta llegar a la base. Difumina la idea psicológica de opresión subordinado-superior. Construcción menos intuitiva.
O. de bloque. Recoge en una misma forma geométrica las sucesivas divisiones dentro de un área organizativa. Ahorra espacio en organizaciones de cierto tamaño.
Visualmente es menos didáctico por encontrarse la información más comprimida.
O. Mixto. Utiliza combinaciones verticales y horizontales al objeto de ampliar las posibilidades de representación de las unidades en un espacio más reducido.Es una alternativa al organigrama de bloque.Recomendable para organizaciones con un gran número de unidades.
O. Radial. En el centro se coloca el órgano de mayor autoridad y a partir de ahí se trazan líneas que recogen los sucesivos niveles.No suele utilizarse mucho. En ocasiones se utiliza en la representación de estructuras con diversa distribución geográfica o de servicios, ya que enfatiza la idea de dispersión organizativa.
TEMA 2. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ESCUELA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN Apuesta por el hombre racional.PREMISAS: • Las recompensas motivan a las personas.
• El individuo es un recurso pasivo que puede ser controlado y motivado por la empresa.
• Debe evitarse que las emociones irracionales perturben la racionalidad económica.
• Las empresas pueden organizarse de tal manera que se controlen las emociones irracionales.
TEORÏAS: Administración científica (Taylor), Teoría administrativa (Fayol), T. Burocracia (weber) ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR The principles of scientific management (1911): nacimiento de la teoría moderna de la administración. Consagración de Taylor como padre de la administración científica.En el libro se explicaba cómo aplicar el método científico para definir la “mejor manera” de hacer un trabajo.
Taylor quería producir una “revolución mental” en los obreros y gerentes mediante la creación de procedimientos claros para mejorar la eficiencia de la producción.
Principios de la administración: 1. Estudiar científicamente cada parte de cada tarea, y desarrollar el mejor método para alcanzar el resultado propuesto.
2. Seleccionar cuidadosamente al trabajador y formarlo para alcanzar las metas propuestas, usando para ello el método científico.
3. La dirección debe cooperar con los trabajadores para que éstos aprendan los principios de la administración científica y los apliquen en sus puestos de trabajo.
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad de tal manera que la dirección sea responsable de planificar los métodos de trabajo, usando los principios científicos, y los trabajadores sean responsables para ejecutar el trabajo de acuerdo con éstos.
Taylor, usando las técnicas de la administración científica, fue capaz de definir la mejor manera de hacer cada tarea. A partir de ahí, seleccionó a las personas indicadas para el trabajo y les enseñó como hacerlo de una mejor manera.Para motivar a los empleados, diseñó planes de incentivos salariales.
Mas aportaciones para esta teoría; FRANK Y LILIAN GILBRETH Estudiaron combinaciones de trabajo destinadas a eliminar movimientos inútiles del cuerpo y de las manos .Experimentaron con diseños y usos de herramientas y equipos para alcanzar un rendimiento óptimo.
HENRY GANTT; Elaboró un sistema de incentivos que proporcionaba a los operarios una bonificación si terminaban su trabajo en menos tiempo que el considerado como norma.
Gráficos de barras que les sirven a los gerentes para la planificación y el control del trabajo.
LA TEORÍA ADMINISTRATIVA DE FAYOL Examina a la organización desde la perspectiva de los directivos responsables de coordinar las actividades de los grupos y unidades de la empresa.Fayol identificó cinco funciones genéricas de todas las actividades administrativas: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlarl.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN DE FAYOL 1. División del trabajo: el trabajo debe dividirse en tareas especializadas para conseguir una mayor productividad.
2. Autoridad: Los directivos han de ser capaces de dar órdenes, asumiendo también las responsabilidades de sus puestos.
3. Disciplina: los subordinados deben obedecer y respetar las órdenes transmitidas por los directivos.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
5. Unidad de dirección: las actividades que en una organización están orientadas al mismo objetivo deben ser gestionadas por un directivo.
6. Subordinación de los intereses individuales al interés general.
7. Remuneración: los trabajadores deben recibir un salario justo por su trabajo.
8. Centralización: la responsabilidad última de la toma de decisiones debe recaer en los niveles directivos superiores.
9. Jerarquía o cadena de mando: la comunicación debería seguir en la mayoría de las ocasiones la cadena jerárquica.
10. Orden: Las personas, los materiales y los equipos deben estar en el momento y lugar necesarios.
11. Equidad: Los directivos deben ser justos y amables con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal en el puesto: Una alta rotación de los empleados causa ineficiencias.
13. Iniciativa: A los subordinados debe permitírseles innovar y aplicar nuevas ideas.
14. Espíritu de equipo: debe proporcionarse un sentido de unidad a los integrantes de la empresa haciéndoles sentir que forman parte de un equipo.
TEORÍA DE LA BUROCRACIA DE WEBER Fue uno de los fundadores de la sociología moderna.Contribuyó al pensamiento económico, social y directivo-administrativo.Weber concibió a la burocracia como la forma más eficiente que podía ser utilizadade manera efectiva por las organizaciones complejas.
El término “burocracia” en un contexto general tiene connotaciones negativas; sin embargo para Weber ésta era la mejor forma de hacer que las operaciones en una gran organización fueran productivas y predecibles.
RASGOS DISTINTIVOS DE LA BUROCRACIA 1. Existencia de un sistema de reglas y procedimientos formales que regulen el trabajo.
Esto hará que las operaciones de una empresa sean previsibles y homogéneas.
2. Impersonalidad. Las reglas, procedimientos y sanciones deben aplicarse de manera uniforme, de forma insensible a los individuos y a las consideraciones personales.
3. División del trabajo. Los trabajos deben descomponerse en determinadas actividades que generen rutinas. Cuando las tareas están bien definidas los individuos saben perfectamente qué se espera de ellos y pueden ser muy competentes en su ejecución.
4. Desarrollo de la carrera fundamentada en el mérito. La selección y la promoción deben basarse en la cualificación y en el resultado de los miembros de la organización.
5. Separación completa entre propiedad y administración.
6. Existencia del principio de jerarquía, de acuerdo con el cual cada puesto de trabajo es controlado por el superior.
Weber distingue tres formas de ejercer la autoridad:  Carismática. Se basa en ciertas características personales que despiertan la admiración hacia el dirigente o líder del grupo.
 Tradicional. Basada en el precedente y la costumbre.
 Racional-legal. El directivo obtiene la autoridad a partir de la posición que ocupa.
ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS Los directivos trabajan con personas para conseguir objetivos.Analizar y entender la administración desde la óptica de los Recursos Humanos.Actualmente, gran parte de lo que constituye el campo de la administración de personal (RRHH), teorías de la motivación, liderazgo, etc. tienen aquí su origen.
Primeros partidarios.
MARY PARKET FOLLET, Importancia del grupo frente al individuo.La labor del directivo consiste en armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo: PODER CON/PODER SOBRE.
CHESTER BARNARD, El directivo necesita estudiar el contexto externo y, después, adaptar la organización para mantener el equilibrio.Importancia de lograr la cooperación entre emplead ROBERT OWEN (1825), Proponía un centro de trabajo utópico.Defendió los horarios de trabajo regulados para todo el mundo; las leyes HUGO MUNSTERBERG (1913), Creador del campo de la psicología industrial.Recomendaba que se usaran pruebas psicológicas para mejorar la selección de los empleados; LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE. Aportación más importante al enfoque de los RRHH    El comportamiento y los sentimientos están estrechamente relacionados.
Las influencias del grupo afectan mucho al comportamiento individual.
El dinero es un factor menos importante que las normas, los sentimientos del grupo y la seguridad.
 Gran importancia otorgada a la satisfacción como determinante del buen rendimiento laboral.
¿De qué depende la satisfacción en el trabajo? La organización informal (influencia de los grupos de trabajo en generar un buen ambiente social).
Del nivel de motivación del empleado. Esta motivación no siempre es puramente económica, las necesidades del individuos pueden cambiar y por ello, para lograr una correcta motivación del trabajador, hay que conocer qué necesidades tiene insatisfechas.
El contenido y naturaleza de la tarea (tareas variadas, desafiantes, con objetivos claros, etc.) Buenas relaciones entre superiores y subordinados EL ENFOQUE CUANTITATIVO También denominado “investigación de operaciones” o “ciencia de la administración”.Surge y evoluciona a partir del desarrollo matemático y estadístico para resolver problemas militares durante la II Guerra Mundial.
Estos enfoques incluyen en la actualidad estadísticas aplicadas; modelos de optimización; modelos de información y simulaciones por ordenador.Los enfoques cuantitativos han contribuido directamente a la toma de decisiones administrativas, sobre todo en lo que se refiere a decisiones sobre planificación y control.
ENFOQUES MODERNOS Caracterizados por:  La complementariedad de enfoques.
 Perspectiva múltiple y global de la organización.
 Aceptación de la complejidad de la organización.
 Finalidad descriptiva y explicativa de sus enfoques, en lugar de normativas.
TEORÍA DE SISTEMAS, Concibe a la organización como un sistema en el que las diferentes partes están interrelacionadas entre sí. Estas partes funcionan como un todo para alcanzar un objetivo común. Dos sistemas: Abiertos: reconocen la interacción dinámica entre el sistema y su entorno. Cerrados: no están sujetos a la influencia del entorno ni interactúan con él.
ENFOQUE CONTINGENTE O SITUACIONAL, No existe una única manera de dirigir y organizar eficazmente todas las empresas. Todo depende de la situación (existen prácticas directivas que funcionan o han funcionado muy bien en algunas empresas pero puede ser que esa misma práctica no funcione en otra).
NO EXISTEN LOS PRINCIPIOS UNIVERSALES, HAY MODELOS Y TEORÍAS QUE PUEDEN SERVIR PARA SITUACIONES DETERMINADAS Y QUE NO FUNCIONAN PARA OTRAS COMO ERA DE ESPERAR ENFOQUES POST-MODERNOS La ecología de las poblaciones.
 Estudia el proceso de nacimiento y muerte de las organizaciones y como éstas se ven afectadas por las condiciones ambientales.
 Únicamente sobrevivirán aquellas empresas capaces de adaptarse al entorno.
 Las organizaciones con diseños organizativos que permitan una mejor adaptación al entorno donde operan, presentan una tasa de mortalidad menor.
EL MODELO DE DEPENDENCIA DE RECURSOS  La organización es un ente activo que lucha por asegurarse los recursos que necesita para funcionar.
 Para que exista dependencia de recursos debe haber un “proveedor” que suministra a un “cliente” un recurso que cumpla al menos una de las siguientes características: • Control del recurso.
• No movilidad (no existe la posibilidad de cambiar de proveedor).
• Insustituibilidad (no hay sustituto para el recurso).
• Esencial (la organización no puede funcionar sin ese recurso).
Las empresas tratarán de reducir su dependencia cuando sea posible.Incrementando los niveles de inventario.Tratando de prever necesidades futuras del recurso. Fusionándose con otras empresas, etc.
TEMA 3. EL DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO REDISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO Rotación del trabajo. Intercambio sistemático de puestos de trabajo por parte de los empleados. Se intenta con esto mejorar la competencia y la flexibilidad de los empleados.
Ampliación del trabajo. Aumentar el número de tareas diferentes que realiza un empleado.
Enriquecimiento de la tarea. Ampliación vertical de las tareas.
3.2. Formalización del puesto Segundo parámetro a tener en cuenta en el diseño de puestos de trabajo.Representa la forma en que la organización “limita” la libertad de acción de los individuos. Las conductas se formalizan para reducir la variabilidad, llegando incluso a predecir y controlar el comportamiento.
Tipos de formalización: Según el puesto: atribuir al puesto una serie de características de comportamiento o, por ejemplo, recibir instrucciones respecto a los pasos que debe dar en el trabajo (ver ejemplo).
Según el flujo de trabajo: no se vincula al puesto, sino al trabajo. (Por ejemplo, los operarios de una imprenta reciben fichas con instrucciones para cada pedido; los músicos de una orquesta trabajan con partituras que especifican cada uno de sus papeles en una sinfonía determinada).
Según las reglas: implantar reglas o procedimientos que se tengan en cuenta en cada situación (RPPs). Dichas reglas pueden especificar quién puede y quién no puede hacer cada cosa, cuándo, dónde, a quién y con permiso de quién.
3.3 Preparación y adoctrinamiento.
Preparación: habilidades y conocimientos relacionados con un puesto. El tiempo dedicado a la preparación depende del puesto de trabajo al que nos refiramos.
Adoctrinamiento: aprendizaje por medio de valores de laorganización→CULTURA→SOCIALIZACIÓN (Proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende la escala de valores, las normas y las pautas de comportamiento necesarias de la sociedad, organización o grupo en el que entra) 3.4. Mecanismos de coordinación No es un parámetro de diseño. Al dividir el trabajo surge la necesidad de coordinarlo.
Coordinar: armonizar las actuaciones de los diferentes elementos para que contribuyan de forma adecuada a la consecución de los objetivos generales de la organización.
-Adaptación mutua: coordinar el trabajo mediante la comunicación voluntaria, informal y directa de los empleados.
-Supervisión directa: coordinar mediante la jerarquía, al hacerse responsable una persona del trabajo de otras.
-Normalización: ajustar el trabajo a una norma, patrón tipo, a un estándar. El uso de este mecanismo de coordinación reduce la necesidad de adaptación mutua y de supervisión directa.
 De métodos de trabajo: especificación y programación de todas las operaciones o tareas que componen un trabajo global.
 De productos o resultados: tipificar de antemano los resultados esperados.
 De habilidades: aplicable cuando la naturaleza de la tarea es compleja, incierta y variable. En este caso la coordinación se busca mediante el entrenamiento previo de los individuos en el manejo de situaciones complejas.
 Por valores y creencias: CULTURA Adaptación Mutua Supervisión directa • De métodos • De productos • De habilidades • De las normas Normalización TEMA 4 (1ª parte). EL DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA Conceptos básicos sobre departamentalización Dado un grupo de puestos o posiciones, diseñadas en términos de especialización y formalización, el directivo que diseña la organización debe agrupar esas posiciones. Cuando se agrupan las unidades se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarquía.
Las posiciones individuales son agrupadas en grupos o unidades primarios; éstos son, a su vez, agrupados en unidades más grandes, y así sucesivamente hasta que toda la organización esté contenida en el grupo final. La agrupación es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.
4.2. Departamentalización de enfoque interno u orientado a la actividad Departamentalización por funciones empresariales Consiste en agrupar las tareas de la empresa tomando como base las funciones básicas de la actividad económico-empresarial. La departamentalización por funciones da lugar a la estructura u organización también denominada funcional. Es una estructura bastante usual ya sea en un único nivel o en más de uno. Ingenieria, finanzas, producción, marketing V: Permite un refinamiento de las habilidades .La unión de especialistas técnicos permite formar una masa crítica de conocimientos y habilidades sustancial. Simplifica la formación de especialistas funcionales, Mantiene el control estratégico al nivel de la alta dirección I: Requiere elevados costes de coordinación, Alienta el que los empleados se identifiquen más con sus unidades de trabajo que con la organización ,Acumulación de decisiones en los niveles altos ,Dificultades para promocionar internamente Acentúa la especialización y la división del trabajo La departamentalización por procesos. Consiste en agrupar los materiales, los equipos, las tareas y las personas en base a las funciones técnicas que realiza la empresa. Jefe de taller, sección de chapa, mecánica… La departamentalización numérica. Agrupar por número de individuos.
La departamentalización por tiempo. Consiste en agrupar las tareas y las personas por turnos de trabajo.
La departamentalización por habilidades Agrupar en función de los conocimientos, disciplinas profesionales o habilidades compartidas por el personal La departamentalización por bienes de equipo Tiene como base de agrupación la utilización y/o compartición de un determinado tipo de maquinaria 4.3. LA DEPARTAMENTALIZACIÓN DE ENFOQUE EXTERNO También denominada “por propósito” u orientada al mercado. Se basa en las metas u objetivos que se persiguen con las actividades de la empresa más que en la actividad en sí mismas.
En este tipo de departamentalización se agrupan en cada unidad organizativa todas aquellas personas y actividades que dirigen sus esfuerzos hacia objetivos similares dentro de la organización, con independencia del tipo de actividad que realicen.
La departamentalización por productos. Establece como criterio para dividir el trabajo y constituir unidades el de los productos o líneas de productos que ofrece la organización. Por productos hay que entender en sentido amplio los resultados de la actividad básica de la organización, esto es, bienes o servicios.
Suele ser bastante común que la estructura por productos se combine con la funcional.
Primero se divide el trabajo por productos o líneas de productos y luego, dentro de cada tipo de productos, se establece una departamentalización por funciones. Productos industriales, consumo V: Se le asigna a un solo directivo la supervisión de todas las funciones .Estas divisiones de producto tienden a ser más estables y reactivas a las necesidades de sus productos o líneas de producto. Facilita la innovación.Permite una forma de administración sumamente descentralizada.
I: La posible pérdida de control de la dirección general La posibilidad de incurrir en costes elevados al duplicar funciones y también por requerirse un alto número de directivos. La posibilidad de desarrollar líneas de productos de forma desequilibrada. La posibilidad de que se produzca una competencia interna excesiva entre productos, más que frente a los competidores.
La departamentalización por áreas geográficas o territorial. Especialmente apropiada cuando las operaciones de una organización están físicamente dispersas o localizadas en varias regiones con entornos legales, políticos o culturas diferentes.
Este tipo de departamentalización responde a criterios de segmentación del mercado y es recomendable cuando la estrategia y las circunstancias indiquen que el éxito de la organización depende particularmente del ajuste a condiciones locales.
V: Reduce los costes de transporte mediante la localización de las unidades cerca de los recursos o mercados regionales Permite a las divisiones operar en diferentes regiones para percibir y adaptarse mejor a los cambios en las necesidades en los mercados locales.
I: Se necesitan muchos directivos. Se dificulta el control a alto nivel. Se tiende a duplicar innecesariamente muchos servicios y actividades.
La departamentalización por clientes. Criterio de agrupación basado en la segmentación del mercado. Este método de agrupación es elegido a menudo cuando los clientes de una organización tienen necesidades muy diferentes. el factor determinante del éxito de la organización es la proximidad al cliente y la capacidad de adaptarse a sus exigencias .
Confección, señoras, caballeros,jovenes I: este tipo de agrupación estriba en la infrautilización que determinados clientes pueden hacer de las instalaciones y del personal específicamente destinado a ellos en ciertos momentos.
La departamentalización por canales de comercialización. La división del trabajo en estas unidades reflejan la forma en que el producto llega al consumidor final. Productos sanitarios, grandes almacenes, hipermercados, supermercados, farmacia TEMA 4 (2ª parte). EL DISEÑO DE LOS VÍNCULOS LATERALES Diseño de los vínculos laterales. Herramientas o elementos que favorecen la coordinación, a medida que las departamentalizaciones se vuelven excesivamente complejas Sistemas de planificación y control: planifican para especificar un resultado deseado (normalizar los outputs) y una vez realizado el proyecto o mientras se va ejecutando, se va controlando las posibles desviaciones del mismo.
Dispositivos de enlace: pretenden estimular los contactos directos entre individuos - - - Reuniones: es una forma de hacer que la adaptación mutua funcione como mecanismo de coordinación. Programadas y no programadas.
Comités: grupos relativamente formales de individuos que representan intereses diversos y que se reúnen para tomar decisiones en asuntos que les afectan. Todos los miembros de un comité tienen un papel similar en el mismo, independientemente de su nivel jerárquico y con un poder representado en la capacidad de emitir su voto.
Formales, informales,ejecutivos,consultivos.
Puestos de enlace: se utiliza cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades. Generalmente el puesto de enlace carece de autoridad formal pero sirve para “encauzar” la comunicación sin tener que recurrir a las vías verticales Directivos integradores: se trata de incorporar obligaciones explícitas de coordinación al contenido de los puestos de trabajo, de manera que al directivo se le encomienda además de las tareas propias del puesto, el actuar como enlace con otros órganos o niveles.
TEMA 5 -EL DISEÑO DEL SISTEMA DE DECISIÓN La centralización y descentralización hacen referencia algrado de dispersión de la autoridad para tomardecisiones en una organización.
ORGANIZACIÓN COMPLETAMENTE CENTRALIZADA. La autoridad para la toma de decisiones se concentra en las manos de una sola persona.
ORGANIZACIÓN COMPLETAMENTE DESCENTRALIZADA.: Vertical .El poder formal para tomar decisiones se transfiere desde la alta dirección hacia línea media y primera línea.
Horizontal. El poder formal para tomar decisiones se traspasa hacia el personal de staff o hacia el núcleo operativo.
La combinación de los parámetros descritos determinan la “fisonomía piramidal” de la estructura organizativa: Estructuras altas: Organizaciones que presentan una autoridad centralizada, cadena de mando larga, con muchos niveles directivos.
Estructuras Planas. Organizaciones con estructuras muchomás descentralizadas, con cadenas demando cortas.
Determinantes de la.centralización Cuando es posible operar a un volumen de actividades mayor y obtener así economías de escala (gestión de compras).Cuando creemos conveniente promover la uniformidad (por ejemplo, en la administración de personal, las prácticas contables o las relaciones con clientes).
Determinantes de ladescentralización Cuando la organización ha crecido mucho de tamaño y los directivos de nivel alto y medio de la empresa se ven sobrecargados por la necesidad de tomar decisiones constantemente. Cuando la diversidad de productos que ofrece la empresa es elevada. Cuanto más rápidamente cambie el entorno. Cuando la empresa dependa de un sistema técnico muy complejo DELEGACIÓN. Proceso de gestión y aprendizaje por medio del cual se asigna a un subordinado autoridad y responsabilidad para la realización de actividades específicas.
Asignación de tareas. Al delegar es necesario que el subordinado comprenda exactamente qué tiene que hacer.
Asignación de autoridad. El subordinado debe ser investido con la suficiente capacidad de mando para poder emprender con éxito las actividades asignadas.
Asignación de medios.
Asignación de responsabilidades.
RAZONES QUE IMPULSAN AL DIRECTIVO A DELEGAR: Quien delega dispone de más tiempo para otras tareas al verse liberado de aquellas que delega. Se alivian los “cuellos de botella” generados por la acumulación de tareas y decisiones de una sola persona. Mejora la motivación en la organización. Mejora el desarrollo de los empleados en quien se delega.
Permite desarrollar las propias capacidades ejecutivas del directivo.
OTROS FACTORES. El tamaño de la organización., La importancia de la tarea o la decisión., La complejidad de la tarea, La cultura organizativa, Las cualidades de los subordinados, La incertidumbre del ambiente, La complejidad de la producción.
REGLAS Y CRITERIOS PARA DELEGAR TAREAS: Indagar señales que indiquen la necesidad de delegación.Mentalizarse y asumir la delegación como una oportunidad.
 Seleccionar las tareas objeto de delegación: Tareas rutinarias y menores. Tareas que otros miembros del equipo pueden hacer mejor que nosotros por sus aptitudes o conocimientos.
Tareas que desarrollarán las habilidades y conocimientos de los miembros del equipo Probablemente no debería delegarse: Tareas que no se adapten a la experiencia o conocimientos de los miembros del equipo o empresa.Asuntos importantes que necesitan la autoridad del directivo o su experiencia para que elresultado sea satisfactorio.
Seleccionar a la persona a quien va a delegar: Valorar la cualificación y la motivación de la persona. Anticipar la aceptación o rechazo de la tarea. No contribuir a generar la percepción de “esto me lo asigna a mí porque no tiene a nadie más tonto a su alrededor”. Anticipar las consecuencias que una asignación determinada puede tener en relación al resto del equipo y a otras tareas. Cuidado, cuando hay más de un sucesor respecto a las tareas a delegar.
LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DELEGADAS: Ser específico. Los empleados deben saber exactamente qué se les exige, cuáles son las tareas de las que se responsabilizarán, cuál será su nivel de responsabilidad, cuándo y cómo serán medidos los resultados.
 Comprobar que se entiende lo que ha de hacerse.
 Ofrecer, si fuera necesario, entrenamiento adicional.
 Acordar un calendario de realización de las tareas, así como de seguimiento y supervisión de las mismas.
 Mantener canales abiertos de comunicación para consultar dudas y problemas potenciales que puedan surgir.
 Informar al resto de personas que pueden quedar afectadas por la decisión adoptada.
 Contemplar la delegación en la toma de decisiones.
 Tolerar la incertidumbre y el riesgo de no tener todo absolutamente controlado EL SEGUIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DELEGADAS: Orientar el proceso de aprendizaje de la delegación por el principio“ayudar a alguien es lograr que éste pueda prescindir de la ayuda”.
 Escuchar activamente sin juicios o valoraciones.
 Establecer una pauta gradual de control.
 Ser muy positivo con los progresos tanto en lo que se refiere a la ejecución en sí de la tarea como al modo y estilo de ejecutarla.
 Al mismo tiempo, cuando sea necesario también hay que ser capaz de expresar opiniones negativas.
TEMA 6. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES Estructura Simple.
Burocracia maquinal.
Burocracia profesional.
Forma divisional.
Adhocracia ...