Tema 2. DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES (2014)

Apunte Español
Universidad Universidad Autónoma de Barcelona (UAB)
Grado Relaciones laborales - 2º curso
Asignatura Organización de Empresas
Año del apunte 2014
Páginas 16
Fecha de subida 22/10/2014
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ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Mecanismos de Gobierno organizativo Contractación y supervisión: - Contratos conductistas, basados en el comportamiento y desempeño. Normalmente son difíciles de medir Contratos basados en resultados, las compensaciones se vinculan a resultados que se puedan medir. Beneficios, productividad, precios de las acciones, comisiones sobre ventas.
Consejos de administración, intermediarios entre accionistas y directivos. Pueden estar formados por accionistas y externas a la empresa Mercados: sobre todo los mercados de valores ejercen importantes fuerzas de control.
También mercados de trabajo y deuda.
TEMA 2.1: DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES 1. Estructura organizativa y elementos que tiene Organización: actividad que establece sistemática y racionalmente la disposición del todo, sujeto a reglas de número, orden y dependencia de sus partes, personas y cosas, para determinadas finalidades.
También se entiende la organización como sistema socio-técnico abierto: - - Sistema, conjunto de elementos independientes pero que se relacionan entre ellos, situados en un entorno y que recibe materiales del entorno(inputs) y genera una serie de resultados(outputs).
Abierto, tiene interacción con el entorno Técnico, conjunto de relaciones de transformación de valor basadas en la tecnologia Socio-grupo social, conjunto de relaciones basadas en el comportamiento y comunicación de las personas La organización es una unidad social conscientemente coordinada de dos o más personas, que funcionan de una forma relativamente continua para conseguir un conjunto común de objetivos. Características de la organización: social, coordinación, continuidad y objetivos comunes. EJEMPLOS: sindicatos, escuela, equipos deportivos, empresa, etcétera.
Los elementos de la organización son: - La disposición de los soportes (personas y cosas) y su relación sistemática y racional (conseguir una relación óptima entre la utilidad y el coste) La actividad organizadora no fija ningún objetivo (los cuales vienen determinados por la estrategia y concretados en la planificaicón) sino que establece un marco y las relacioones en que se llevan a cabo las acciones que conducen a estos objetivos Los objetivos de la tarea de organizar: - Claridad sobre la distribución de tareas y responsabilidades Facilitar el flujo y proceso de las informaciones Flexibilidad y adaptación Creatividad e innovación Espíritu de equipo y satisfacción de las personas El diseño organizativo es la disciplina que se ocupa de definir la estructura básica de funcionamiento de las organizaciones (principalmente formal). Tiene que definir su estructura pero también los elemenots como: ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS - La agrupación y tamaño de las distintas unidades Sistemas de control Fromalización conductas Centralización y/o descentralización de decisiones SegúnKast y Rosenzwerg (1987) lo estructura de la siguiente forma: I.
II.
III.
IV.
V.
Organigrama y descrpición de los puestos de trabajos: patrón de relaciones y obligaciones formales que tienen los individuos, coaliciones o organizaciones Diferenciación: las formas en que las diversas actividades son asignadas a diferentes departamentos y/o personas dentro de la organización Integración: la forma en que estas tareas son coordinadas Sistema de autoridad: las relaciones de poder, status y jerarquías dentro de la organización. Podemos distinguir entre formal e informal.
Sistema adminsitrativo: políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades circuitos adminsitrativos y relaciones de los individuos.
Modelo general del análisis de las organizaciones Conceptos básicos a tener en cuenta: - - Es un proceso directivo, es la parte directiva de la teoria de la organización Actúa principalmente sobre la organización formal, aunque influye en la informal Se desarrolla en un contexto determinado, que lo condiciona El propósito es la eficacia (complimiento de los objetivos) y la eficiencia (menor utilitzzación de recusos) Es un proceso dinámico, no finaliza se tiene que ir adaptando Variables básicas según Galbraith y Kazanjian (1986): ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS - Identifica las variables principales sobre las que los direcctivos pueden actuar Relaciona diseño organizativo con la estratégia a través de las tareas Elementos de la organización: Organización formal: conjunto de relaciones no formalizadas que hay en una organización.
- Grupos informales Coordinación espontánea entre las personas Comunicaicón Autoridad (en el lugar de trabajo) y liderazgo (capacidad que tiene la persona para poderle hacer cosas al otro sin que ésta tenga formalmente un cargo y una posición de autoridad dentro de la organización) Tecnologia: aspectos físicos de la tecnologia pero también aspectos intangibles, por tanto, también es la forma en que realizamos las tareas para producir este producto o servicio.
La tecnologia influye en determinados aspectos de la organizaicón de la siguiente forma: - Estructura mecánica, aquella organización en la que hay una especialización muy cuidadosa Estructura orgánica, es más flexible, entorno más inestable Puede influir la tecnología sobre la motivación de las personas La tecnología puede determinar cual es el estilo de mando Cambios de procedimientos y procesos Individuos: una persona tiene dimensiones, capacidad y motivaciones Según Mintzberg (1984), los componentes de la organización son: - Vértice estratégico.
Formados por aquellas personas encargadas de las responsabilidad general de la organización (director general) y todos aquellos gerentes. También incluye los ayudantes.
Se encargan de que la organización cumpla de manera eficaz y eficiente su misión satisfaciendo las necesidades de los trabajadores, socios, admin,consejo, etc. Por tanto tiene 3 tipos de obligaciones:  Supervisión directa ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS    Gestión de relaciones con el entorno Definición de la estratégia Línea media (cuadros intermedios) Formado por aquellas personas encargadas de la responsabilidad de gestionar y controlar el núcleo de operaciones como delegación del vértice estratégico. Incluye director marketing, director operaciones, jefe ventas y encargados.
 Tecnoestructura Formado por los analistas que sirven a la organización apoyando el trabajo de otros (diseñado, estudiado, cambiando, entrenando a los trabajadores). Incluye investigación operativa, programación, etcétera.
Intentan estandarizar la organización y el trabajo: analistas de estudio del trabajo, planificación, control de personal, vigilancia tecnológica, etcétera  Staff de soporte Apoyan las tareas de soporte de la organización, como son RRPP, relaciones laborales, I+D, restaurante, limpieza, etcétera. Incluye bibliotecario, seguridad, limpieza, camareros, conserjes, nóminas, etcétera  Núcleo de operaciones Formado por aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado con la producción del producto y/o la prestación de servicios. Incluye, montadores, operarios, vendedores, transportistas, etcétera.
Tienen 5 funciiones principales: - Asegurar inputs (logísitca entrada) Transformar inputs en outputs Distribuir outputs (logísitca salida) Dar apoyo directo a las operaciones anteriores Servicio post-venda (retroalimentación) Según Porter, la estructura es una cadena de valor: ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Relaciones modelos Mintzberg y Porter MINTZBERG Vértice estratégico Tecnoestructura PORTER Actividades de soporte Línea media Staff de apoyo Actividades de soporte y primarias Núcleo de operaciones Actividades primarias Preguntas y respuestas clave de diseño para el diseño de la estructura organizativa adecuada 2. Diseño organizativo como proceso de diferenciación e integración El proceso de diseño organizativo se puede entender como el resultado de dos procesos simultaneos y complementarios: la diferenciación e integración.
Diferenciación: se refiere a la parcelación de la organización en grupos de actividades específicas que son homogéneas entre si (horizontal o vertical).
En la diferenciación horizontal implica la aplicación del principio de división del trabajo en un determinado nivel de la organización, separando actividades que reúnen características domunes según determinados criterios para aprovechar mejor la especialización de las diferentes tareas y funciones.
- Viene determinada por el número de individuos o unidades que la configuran Algunos autores lo asimilan a la actividad profesional específica y la formación específica para realizar tareas concretas EJEMPLO: Hospital, alto nivel especialización cardiologo, otropeda, etcétera. Cada tarea definida de forma específica y necesita formación especial Como esta diferenciación va determinada por la especialización, se entiende como tal, cuando aparece como consecuencia directa de la división de trabajo, pretende concentrar tipo e ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS funciones o tareas en base al conocimiento que requiere su ejecución y depende básicamente de la incertidumbre relacionada con las tareas.
La especialización de las personas dentro de la organización puede ser: - Horizontal, número de tareas que lleva a cabo el empleado y que requiere de formación específica Vertical, grado de control el empleado sobre las tareas que realiza Grado en que las tareas de la organización estan divididas en trabajos serparados - La divisón de trabajo Hacer uso eficiente de los conocimientos de los empleados Aumenta habilidades empleados de la repeticón Menos tiempo de inactividad entre el puesto de trabajo aumenta la productividad Formación especializada es más eficiente Permite el uso de equipo especializado VENTAJAS Mayor productividad Mayor destreza Menores pérdidas de tiempo Métodos más eficientes INCONVENIENTES Problemas de coordinación Desequilibrio en cargas de trabajo Problemas de motivación Economías y deseconomías de la especialización En la diferenciación horizontal, la departamentalización, es el proceso que tiene como objetivo último la creación de unidades organizativas básicas de la empresa. Hay dos tipos: - - Por proceso, en base a las características homogéneas de las actividades que realizan (orientación interna a la producción) o Criterios principales, funciones, procesos, conocimientos, habilidades o Ventaja, aumenta la competencia técnica del personal y su especialización y facilita al coordinación o Desventaja, poca flexibilidad y poca visión de los objetivos generales Por propósito, en base a la homogeneidad de los objetivos de las actividades (orientación externa y del mercado) o Criteios principales, productos, clientes y áreas o Ventaja, autonomía, fleixbilidad, coordinación o Desventaja, complica la coordinación entre unidades y menos eficiencia para especialización.
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Departamentalización: bases por las cuales los puestos de trabajo son agrupados juntos.
Agrupación de actividades por: - Función Producto Geografia Procesos Clientes Proyectos Diferenciación vertical y espacial: implica la división del trabajo mediante la aplicación del principio de jerarquía, las funciones y responsabilidades asociadas a una actividad quedan repartidas entre jefe y colaborador. La aplicación repetida del proceso de diferenciación vertical da lugar a la línea jerárquica que conforma la estructura de autoridad.
La aplicación de la diferenciación vertical incide en el número de niveles jerárquicos (estructuras planas o altas). También existe la diferenciación espacial (dispersión), dispersión geográfica de las actividades tanto puede ser horizontal como vertical.
La complejidad de la organización viene determinada por la diferenciación horizontal, vertical y espacial.
- - Autoridad, los derechos inherentes a una posición gerencial para dar órdenes y esperar que las órdenes sean obedecidas Cadena de mando, la línea continua de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organizació al escalón más bajo y aclara quién reporta a quién (organigrama). A veces en las emrpesas, no se sabe realmente quién es su superior Unidad e mando, un subordinado debe tener sólo un superior a quien él o ella es responsable directo Integración: pretende coordinar los esfuerzos de las diferentes partes para garantizar el cumplimiento de los objetivos generales de la organización (interdependencia de las tareas (es difícil de visualizar) y mecanismos de coordinación).
3. Integración de actividades: interdependencia Al mismo tiempo que una organización se diferencia, también debe integrar tareas. El proceso de integración está dirigido por el grado de interdependencia entre las personas y unidades organizativas.
La interdependencia de tareas, describe el grado en que cada tarea requiere acción colectiva.
- Compartida, flujo de trabajo independiente Secuencial, flujo de trabajo en una dirección Recíproca, flujo de trabajo de doble dirección Otros tipos de interdependencia: - De objetivos, relación entre los miembros de un grupo según los objetivos De resultados y recompensas, grado en que el resultado de un individuo depende del resultado de otros individuos ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Integración actividades: coordinación Los diferentes grados de interdependencia de tareas requieren mecanismos de coordinación diferentes (estructurales, normalización e informales). Los mecanismos estructurales de coordinación: - Supervisión directa (jerarquía) Función de enlace (personas que hacen de enlace entre unidades) Grupos interunidades (comités) Estructural matricial Los mecanismos estructurales difieren en costes, dependencia de la organización informal y capacidad de procesamiento de información La normalización consiste en la introducción de normas, reglas o pautas de comportamiento que deben ser seguidas por los miembros de la organización.
- Normalización de los procesos de trabajo, a través de la formalización del comportamiento Normalización de habilidades y conocimientos, a través de la formación Normalización de los resultados, a través de la planificación y el control Mecanismos informales de coordinación - La adaptación mutua consigue a coordinación mediante la comunicación informal La cultura organizativa actúa como mecanismos de coordinación mediante la normalización de los comportamientos ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS 4. Ambito de control y estilos de dirección La razón por la que existen niveles en la organización es la limitación en el ámbito de control, número de subordinados que dependen directamente de un directivo o jefe de unidad El ambito de control depende de: - Habilidad y experiencia de directivo como controlador e integrador Habilidad y experiencia de los subordinados Naturaleza de la tarea a realizar, grado de incertidumbre y ambigüedad Diferenciación espacial de supervisiones y subordinados Cantidad y calidad de interacción que el supervisior debe mantener en niveles superiores de la organización En base a este ámbito de control, tendremos estructuras altas o planas.
Autoritario - Orientación a la tarea y los resultados Poca delegación, mucho control Posición de poder y prioridad decisión Reparto trabajo, dar odenes específicas Obediencia del subordinado a las ordenes dadas Intervención constante en las áreas de trabajo Relaciones humanas - En lugar de dar odenes vende ideas Los sentimientos son variables que influyen en el rendimiento más que las variables objetivas El jefe es el que sabe más Dirección en función del grupo. Peligro de ser dirigido por el grupo Orientación a la persona y las relaciones Los conflcitos se ignoran o suavizan Dirección participativa - Equilibrio entre orientación a la persona y la tarea y reusltados Desmitificación de la imagen tradicional del jefe ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS - Utilización de los objetivos como eje de dirección Autonomía y responsabilidades. El jefe no es responsable de las acciones de los colaboradores Reducción de las relaciones de poder Participación en las decisiones Grado de delegación elevado Laissez faire - Limitación a transmitir ordenes Si hay conflicto lo pasa a su inmediato superior Inactividad e inhibición Ausencia de dirección Efectos negativos sobre la motivación y el interés al trabajo Se encuentra en niveles bajos de grandes organizaciones burocráticas y en la administración pública tradicional TEMA 2.2: DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Complejidad: grado de diferencia verticales (nº de niveles jerárquicos), horizontales (entre unidades organizativas: tipo actividades, formación y preparación) y espaciales (dispersión de oficinas, plantas y personal). La idea básica es que el número de problemas directivos y organizativos y su complejidad es mayor en organizacions subdivididas en muchas partes.
Formalización: grado de estandarización de las tareas: - Grado en que los puestos de trabajo de una organización están estandarizados, es decir, se sabe qué hacer, cuándo y cómo.
Así, afecta a los comportamientos de los individuos y unidades organizativas y suele estar escrito en reglas y procedimientos (estos manuales son indicadores de grado de formalización) Cuando mayor especialización (complejidad horizontal) es más sencillo formalizar las tareas.
- complejidad horizontal formalización Las necesidades de estandarizar es menor cuando más alta es la estructura.
- complejidad vertical formalización Cuando más dispersión hay, más formalización se necesita Formalización   Uso de reglas y procedimientos en la organizaicón.
Normalización de procesos OBJETIVO: controlar el comportamiento del individuo en el puesto de trabajo VENTAJAS: Un comporamiento previsible y óptimo del individuo, aumentar la eficiencia, mecanismo de seguridad de los empleados, garantizar la imparcialidad en el trato a clientes, PROBLEMAS: Reducción de las relaciones personales, rechazo automático a ideas innovadoras, mala atención de los clientes, menor motivación del trabajador Dimensiones de la organización Formalización: - Burocracia: estructura de operación, muchas tareas rutinarias logradas a través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
o Fortalezas: economías de escala funcionales, duplicación mínima de personal y equipo, mejora la comunicación y toma de decisiones centralizada o Debilidades: conflictos de subunidades con las metas organizacionales globales, preocupación obsesiva con las normas y reglamentsos, falta de criterio de los empleados para tratar problemas.
Centralización: grado de concentración de la toma de decisiones en una autoridad formal, en un solo punto. Esta dimensión toma en consideración 2 parámetros de diseño: - Delegación de la autoridad Control Cuando mayor es la complejidad espacial (dispersión), más centralizada será la organización.
- complejidad espacial centralización Suele ser la dimensión más complicada porque deriva de 3 fuentes: - Personas del mismo nivel jeràrquico pueden tener distinta autoridad No todas las decisiones son igual de importantes No todos los individuos se dan cuenta que realmente tienen autoridad Esta centralizació puede llevar a ciertos interrogantes: - Sólo se refiere a autoridad formal Liderazgos u otras formas de poder “Grado en que la autoridad formal para decidir se concentra en un individuo, grupo o nivel organizativo (normalmente alto), permitiendo a los empleados (normalmente niveles bajos) un input mínimo en su trabajo”.
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Dimensiones de la organización: formalización – favorece la centralización - Entorno es sencillo y estable Estrategias adequadas a empresas estables decisiones importantes dirección intermedia poco capacitada empresas de menor dimensión y escasa diversificación crecimiento al amparo de fundadores Ritmos de crecimiento lentos dificultad para ejercer control empresa se entrena a una crisis Consecuencias de la centralización: Dimensiones de la organización: formalización – favorece la descentralización - entorno complejo e incierto estrategias competitivas flexibles decisiones tratan aspectos cotidianos dirección intermedia capacitada estilos de dirección democráticos empresas de mayor dimensión y mayo diversificación preferente crecimiento externo ritmos de crecimiento rápidos mecanismos de control efectivos cultura empresarial favorece la implicación de los directivos Relaciones entre las dimensiones Una alta diferenciación horizontal (complejidad) conseguida a través del personal no especializado que realiza tareas rutinarias y repetitivas -> +formalización Una alta diferenciación horizontal (complejidad) conseguida a través del personal especializado -> - formalización La relación entre la formalización y centralización es ambigua porque encontramos formalización tanto en estructuras centralizadas como descentralizadas.
La relación entre complejidad y centralización es dónde se debe diferenciar según si es horizontal (baja centralización), vertical (alta centralización o espacial (baja centralización).
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS TEMA 2.3: FACTORES DE CONTINGENCIA No existe una única forma de organizar sinó que depende del contexto. Las variables que afectarán al diseño de la estructura organizativa son: - Estrategia de empresa Entorno Dimensión empresa Tecnología Distribución de poder En función de estos factores contingentes se determinarán las dimensiones (también llamadas variables organizativas): complejidad, formalización y centralización.
Cualquier organización se verá afectada por los factores contingentes (algunos externos y otros internos a la estructura pero no a la organización) y estos determinarán cómo. Cuando hablamos de factores contingentes se les considera externos y que afectan a las dimensiones (consideradas factores internos).
Se suele partir de 2 diseños: - Mecánico: o autoridad centralizada o alta formalización o gran complejidad o flujo de información vertical - Orgánico: o autoridad descentralizada o poca formalización o escasa complejidad o flujo de información vertical y lateral Los factores de contingencia en el entorno. Es el único factor de contingencia externo a la estructura y al sistema organizativo en su conjunto.
Entorno: todos aquellos factores y/o instituciones que no pertenecen a la organización y que pueden influir en su comportamiento y/o resultados. Es un concepto muy amplido y suele dividrise en: - entorno general entorno específico Se suele medir a través de la variabilidad (grado en que se mantienen constantes los factores del entorno, pueden ser alto o bajo): complejidad (cantidad de factores a tener en cuenta alto o bajo) y hostilidad (amenazas). Tendremos entorno: placidos o tubulentos.
Control entorno empresarial ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Influencias del entorno La relación entre entorno y dimensiones organizativas En general, cuanto más dependencia tenga la organización del exterior (por ejemplo recursos) más expuesta estará al entorno. La especialización se relaciona negativamente con la incertidumbre del entorno. Por lo tanto, entornosturbulentos (incertidumbre) tenemos un alto grado de complejidad de las tareas (queremos personal más polivalente y flexible, menos especializado). – configuraciones más planas.
En entornos plácidos no hay que adaptarse, continuamente y se busca la eficiencia, regularidad, por lo tanto, suele funcionar mejor estructuras más formalizadas.
Cuando más turbulento es el entorno, más necesitamos ser flexibles y tomar decisiones más rápidas. Por lo tanto, suelen funcionar estructuras menos centralizadas y más descentralizadas.
Estrategia: determinación a largo plazo de la misión y objetivos de la organización, así como las acciones encaminadas a asignar los recursos para lograr cumplir los objetivos de manera eficiente.
- - Chandler (1962): fue el pionero del estudio de la estrategia. Depende de la edad crecimiento, a medida que se va cambiando la estrategia también cambia la forma.
Galbraith y Kazanjia (1986): formulan un modelo que relaciona estos dos factores.
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Tecnología: conjunto de acciones y procesos de transformación de factores en productos/servicios por el mercado (sistemas de informaicón, tècnica o procedimientos).
Ejemplo: ordenador, gràfico, gantt.
Tipos de tecnología: Cuanto más rutinaria es la tecnología de la organización: - Menor es el grado de complejidad de la tarea Mayor es el grado de formalización de las actividades Mayor es el grado de centralización de las decisiones ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Dimensión: número de trabajadores de la empresa.
Nº Medio trabajadores = (nº horas trabajadas/duración de una jornada laboral (segun CC) La dimensión organizativa está positivamente relacionada con: - Número niveles jerárquicos (+dimensión +niveles) Grado especialización (+dimensión +especialización) Grado formalización (+dimensión +formalización) Grado descentralización (+dimensión +descentralización) MÒDUL 3.1 – CLASSES D’ESTRUCTURES ORGANITZATIVES Hi ha varis autors que han proposat distintes formes organitzatives, models teòrics, idels i simplificats de la realitat. Els més comuns són: - Simple: Suposa la inexistència de disseny, només té un vèrtex estratègic i un nucli d’operacions. Adequat per PYMES i noves empreses que es creen. No té cap criteri de departamentalitzacióm ni staff ni tecnoestructura. La formalització es baixa, supervisió directe del gerent. La centralització és alta i la complexitat baixa, poca especialització vertical i horitzontal i espacial.
- Funcional: La departamentalització és per procés (agrupa a persones per tasques comuns a realitzar). Especialització una de les característiues d’aquest model. La formalització més elevada que l’anterior, però depen del tamany d l’empresa i de la qualificació de la mà d’obra. La centralització tendeix a ser alta en funció de la formalització. Complexitat més complexa que l’anterior, i per tant, més difícil de coordinar. Sol ser la forma més adeuada per empreses que busquen la eficiència en l’especialitzaicó - Divisional: part de la separació de l’estructura en divisions, les quals reuneixen tot el necessari (recursos i capacitats) per operar casi com empreses inependents. La varibale definitoria es la “descentralització”. La especialització NO és una de les característiques d’aquest model. Formalització més elevada que l’anterior, però dependrà del tamany de l’empresa i de la qualificació de la mà d’obra. Complexitat més complexe, i per tant més difícil de coordinar. Estructura adequada per aquelles empreses que tinguin algun grau de diversificació (geogràfica, productes i clients). La principa avantaatge es la flexibilitat (útil per entorns turbulents i dinàmics ue utilitzen múltiples tecnologies) - Matricial: Existeix dos criteris de departamentalització simultanis i tenen un nucli d’operacions doble (doble jerarquia, per tant, es perd la unitat de comandament de fayol). Especialització es important però amb especialistes molt qualificats, per tant es necessita especialització vertical. La formalització serà mínima a les tasques ue la mà d’obra està formalitzada per habilitats que tenen a priori. Centralització alt nivell de descentralització. Els criteris de depertamentalització solen ser funcionals o per projectes. Estructura adequada per aquelles empreses que donen més importància a la creativitat i innovació que la eficiència. La principal avantatge es la flexibilitat (útil per entonrns turbulents i dinàmis que utilitzen múltiples tecnologies) ...