Tema 6B. Los equipos de trabajo (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad Autónoma de Madrid (UAM)
Grado Psicología - 4º curso
Asignatura Psicología de las Organizaciones
Año del apunte 2016
Páginas 7
Fecha de subida 27/07/2017
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generan más ideas que un grupo en sesión de lluvia de ideas. Esto podría deberse al “bloqueo productivo”: cuando la gente está generando ideas en un grupo, muchos hablan al mismo tiempo y esto bloquea el proceso de pensamiento.
La técnica del grupo nominal restringe la discusión o la comunicación interpersonal durante el proceso de toma de decisiones, de donde se deriva el término nominal. Todos los miembros del grupo están presentes, pero funcionan de manera independientes. En específico, se presenta un problema y se siguen los siguientes pasos: 1.
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Antes de cualquier discusión, cada integrante anota sus ideas acerca del problema Después de un periodo de silencio, cada miembro presenta una sola idea al grupo. No se permite discutir El grupo analiza las ideas para aclararlas y evaluarlas En silencio, y de forma independiente, cada miembro del grupo jerarquiza las ideas y la que queda en el punto más alto determina la decisión final La ventaja principal de este método es que permite que un grupo se reúna con formalidad pero sin restringir el pensamiento independiente, como ocurre en los grupos interactuantes. Las investigaciones muestran que los grupos nominales superan a los que trabajan usando la lluvia de ideas.
El enfoque más reciente en la toma de decisiones en grupo combina la técnica del grupo nominal con la tecnología de cómputo avanzada. Se denomina grupo asistido por computadora o conferencia electrónica. Se presentan los problemas a los participantes y ellos escriben sus respuestas en el ordenador. Los comentarios individuales, que son anónimos, y la suma de los votos, se proyectan en una pantalla. Esta técnica permite que la gente sea muy honesta sin sufrir sanción alguna.
Además, es rápida porque se eliminan las charlas intrascendentes. No obstante, disminuyen la eficacia del grupo, requieren más tiempo para completar las tareas y causan menor satisfacción en los miembros del grupo, en comparación con los grupos interactuantes cara a cara.
Tema 6b. Los equipos de trabajo ¿Por qué los equipos se han vuelto tan populares? Hace varias décadas, cuando diversas compañías introdujeron equipos en sus procesos de producción, fue tema de noticias debido a que nadie lo había hecho antes. Actualmente sucede lo contrario. Es la organización que no usa equipos la que se ha vuelto digna de salir en las noticias. Los equipos están en todas partes.
¿Cómo se explica la popularidad actual de los equipos? Conforme las organizaciones se han reestructurado para competir con más eficacia y eficiencia, recurrieron a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de su fuerza laboral.
Los equipos son más flexibles y sensibles ante los eventos cambiantes, tienen la capacidad de formarse, actuar, reenfocarse y desintegrarse con rapidez, facilitan la participación de los trabajadores en las decisiones operativas, etc. De esta manera, otra explicación de la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz para administrar y democratizar las organizaciones, así como para incrementar la motivación de los individuos. Ahora bien, el hecho de que las organizaciones hayan decidido utilizar equipos no significa necesariamente que estos resulten eficaces siempre.
Diferencias entre grupos y equipo No es lo mismo un grupo que un equipo. Hemos definido grupo como dos o más individuos que interactúan, son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares. Un grupo de trabajo es aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones que ayuden al desempeño de cada uno de sus miembros en su área de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto, de manera que su desempeño es únicamente la suma de la contribución individual de cada uno de sus integrantes. No existe sinergia positiva que genere un nivel general de desempeño que sea mayor que la suma de las aportaciones.
Por otro lado, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva gracias al esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de las aportaciones individuales. Tales definiciones ayudan a aclarar por qué tantas organizaciones reestructuraron recientemente sus procesos de trabajo con base en los equipos. La gerencia busca la sinergia positiva que permita que sus organizaciones mejoren su desempeño. El uso extenso de los equipos crea el potencial para que una organización genere mejores resultados sin aumentar sus insumos.
Decimos potencial porque no hay nada mágico en los equipos que garantice el logro de esa sinergia positiva. Como veremos más adelante, los equipos eficaces tienen ciertas características en común.
¿Qué diferencia a un grupo de un equipo? En que el equipo se caracteriza por la artificialidad y la persecución de objetivos (intencionalidad) Grupos de trabajo Compartir información Neutral (a veces negativa) Individual Aleatorias y variadas META SINERGIA RESPONSABILIDAD HABILIDADES Equipos de trabajo Desempeño colectivo Positiva Individual y mutua Complementaria Tipos de equipos  Equipos para resolver problemas. Estos equipos tan solo hacen recomendaciones; rara vez tienen la autoridad para implementar de forma unilateral cualquiera de las acciones que recomiendan.
 Equipos de trabajo auto-dirigidos. Son grupos de empleados (en general de 10 a 15 integrantes) que llevan a cabo tareas muy relacionadas o interdependientes, y que asumen muchas de las responsabilidades de sus supervisores. Por lo general, dichas tareas incluyen planear y programar el trabajo, asignar las tareas a los miembros, tomar decisiones operativas, enfrentar los problemas, etc. Los equipos de trabajo auto-dirigidos por completo incluso seleccionan a cada uno de los miembros y evalúan su desempeño.
Sin embargo, las investigaciones sobre la eficacia de los equipos de trabajo auto-dirigidos no han sido uniformemente positivas. Asimismo, esta clase de equipos no suelen manejar muy bien los conflictos: cuando surgen disputas, los miembros dejan de cooperar y se enfrascan en luchas de poder. Además, aunque los integrantes de estos equipos informan de mayores niveles de satisfacción laboral que otros individuos, en ocasiones presentan mayores tasas de rotación y absentismo.
 Equipos transfuncionales. Están formados por trabajadores con un nivel jerárquico similar, pero de diferentes áreas de trabajo, quienes se reúnen para realizar una tarea. En la actualidad, los equipos transfuncionales se usan con tanta frecuencia que sería difícil imaginar que una empresa grande funcione sin ellos.
Los equipos transfuncionales son un medio eficaz para lograr que el personal de distintas áreas de una organización, o incluso de distintas organizaciones, intercambie información, desarrolle ideas nuevas, resuelva problemas y coordine proyectos difíciles. Desde luego, los equipos transfuncionales no son fáciles de administrar, pues es frecuente que sus primeras etapas de desarrollo consuman mucho tiempo, mientras sus integrantes aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Lleva tiempo cimentar la confianza y el trabajo en equipo.
 Equipos virtuales. Los tipos de equipos descritos en la sección anterior realizan su trabajo cara a cara. En cambio, los equipos virtuales usan tecnología de computación para reunir a miembros que están dispersos físicamente con el propósito de alcanzar una meta común. Los equipos virtuales son tan ubicuos y la tecnología ha avanzado tanto, que tal vez sea un error llamarlos “virtuales”. Casi todos los equipos de hoy hacen al menos una parte de su trabajo de forma remota.
A pesar de su ubicuidad, los equipos virtuales enfrentan dificultades especiales. Pueden fallar porque implican menor empatía social y menor interacción directa entre sus miembros. Para que los equipos virtuales sean eficaces, los gerentes deberían asegurarse de que: 1.
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Se establezca confianza entre sus miembros (ej.: un comentario negativo en un correo electrónico afectaría negativamente a la confianza del equipo) El avance del equipo se vigile de cerca (para que este no pierda de vista sus metas y ninguno de sus miembros “desaparezca”) Los esfuerzos y productos del equipo virtual se divulguen en la organización (de manera que el equipo no se vuelva invisible) Creación de equipos eficaces Muchos han intentado identificar los factores relacionados con la eficacia de los equipos. Sin embargo, algunos estudios organizaron lo que una vez fue una larga lista de características en un modelo relativamente focalizado. El siguiente análisis se basa en el modelo de la figura. Es necesario recordar dos aspectos: en primer lugar, que los equipos difieren en forma y estructura, por lo que es necesario evitar la aplicación rígida de los pronósticos del modelo a todos los equipos; en segundo lugar, que el modelo supone que el trabajo en equipo es preferible al trabajo individual. Los componentes clave de los equipos eficaces se pueden organizar en tres categorías generales: 1.
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3.
Recursos y otras influencias del contexto Composición del equipo Las variables del proceso, que son los eventos dentro del equipo que afectan a su eficacia ¿Qué significa eficacia del equipo en este modelo? Por lo general, incluye medidas objetivas de su productividad, puntuaciones que asignan los gerentes a su desempeño y medidas adicionales de la satisfacción de sus integrantes.
CONTEXTO • Recursos adecuados • Liderazgo y estructura • Clima de confianza • Evaluación del desempeño • Sistemas de recompensa COMPOSICIÓN • • • • • • • Aptitudes de los miembros Personalidad Asignación de roles Diversidad Tamaño de los equipos Flexibilidad de los miembros Preferencias de los miembros PROCESO • • • • • Propósito común Metas específicas Eficacia del equipo Niveles de conflicto Pereza social Eficacia del equipo Contexto: factores que determinan el éxito de los equipos Los cuatro factores contextuales que tienen una relación más significativa con el desempeño de un equipo son:  Recursos adecuados. Los equipos forman parte de un sistema organizacional más grande; cada equipo de trabajo depende del apoyo de recursos externos al grupo. La escasez de recursos reduce de manera directa la capacidad que tiene un equipo de realizar su trabajo de manera efectiva y de alcanzar sus metas. Es más, es muy probable que una de las características más importantes de un grupo de trabajo eficaz sea el apoyo que el grupo recibe de la organización.
 Liderazgo y estructura. Los equipos no pueden funcionar si no están de acuerdo con la división de las actividades y si no se aseguran de que todos compartan la carga de trabajo. Llegar a un acuerdo sobre cuestiones específicas del trabajo, y sobre la forma en que estas se ajustan para integrar las habilidades individuales, requiere del liderazgo y la estructura de la gerencia o de los propios miembros del equipo.
El liderazgo es demasiado importante en los sistemas de equipos múltiples, donde diversos equipos coordinan sus esfuerzos para lograr el resultado deseado. En estos casos, los líderes necesitan dar facultades de decisión a sus equipos al delegar en ellos las responsabilidades, de modo que adopten el papel de facilitadores para asegurarse de que los equipos trabajen en conjunto y no unos contra otros. Los equipos que establecen un liderazgo compartido al delegar de manera eficaz suelen ser más eficaces que los equipos que tienen una estructura tradicional con un solo líder.
 Clima de confianza. Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y también en sus líderes. Esto facilita la cooperación, reduce la necesidad de vigilar la conducta de los demás, y une a los miembros a partir de la creencia de que los otros integrantes del equipo no sacarán ventaja de ellos.
 Evaluación del desempeño y sistemas de recompensa. ¿Qué se puede hacer para lograr que los miembros del equipo se responsabilicen tanto a nivel individual como en conjunto? Quizá las evaluaciones del desempeño individual y los incentivos interfieran con el desarrollo de los equipos de alto rendimiento. Por tanto, además de evaluar y recompensar a los trabajadores por sus contribuciones individuales, la gerencia debería modificar la evaluación tradicional orientada al individuo, así como el sistema de recompensas, para que realmente reflejen el desempeño del equipo. Las evaluaciones grupales, el reparto de utilidades, la participación en las ganancias, los incentivos para los grupos pequeños, etc., podrían mejorar el esfuerzo y el compromiso del equipo.
Composición del equipo Esta categoría incluye variables que se relacionan con la forma en que se debe asignar personal a los equipos.
 Habilidades de los miembros. Parte del desempeño de un equipo depende del conocimiento, las aptitudes y las destrezas de cada uno de sus miembros. El desempeño de un equipo no es únicamente la suma de las habilidades de cada uno de sus miembros. No obstante, esas habilidades fijan los parámetros de aquello que los integrantes son capaces de hacer y la eficacia con que se pueden desempeñar en un equipo. Las investigaciones han revelado que cuando la tarea entraña mucho razonamiento los equipos compuestos en su mayoría por individuos inteligentes se desempeñan mejor que los equipos con habilidades escasas. Por último, también es importante la capacidad del líder del equipo, ya que los líderes inteligentes ayudan a los miembros menos capaces cuando algo se les dificulta.
 Personalidad de los miembros. Muchas de las dimensiones identificadas en el modelo de la personalidad de os cinco grandes son relevantes para la eficacia de un equipo. En concreto, los equipos con un alto nivel de meticulosidad y apertura a la experiencia tienden a desempeñarse mejor, y también es importante un nivel mínimo de cortesía de los miembros. ¿Por qué? Los individuos meticulosos son excelentes para apoyar a otros miembros del equipo, y también son muy sensibles para detectar cuándo se necesita realmente su apoyo. Por su parte, los integrantes de mente abierta se comunican mejor entre sí y aportan mejores ideas, lo que hace que los equipos constituidos por gente abierta sean más creativos e innovadores.
 Asignación de roles. Los equipos tienen necesidades diferentes y debería seleccionarse a sus integrantes de modo que se garantice la cobertura de los diversos roles. Se pueden identificar 9 roles potenciales en los equipos. Los equipos de trabajo exitosos seleccionan a las personas que cubren esos roles con base en sus aptitudes y preferencias. Para incrementar las probabilidades de que los miembros de un equipo trabajen bien en conjunto, los gerentes necesitan conocer las fortalezas individuales que cada miembro aporta a un equipo, seleccionar a sus integrantes tomando en cuenta sus fortalezas, y asignar tareas que se ajusten con sus estilos preferidos.
Inicia las ideas creativas Coordina y vincula Apoya las ideas, una vez iniciadas Creador Integrador Estimula la búsqueda de más información Promotor Asesor Evaluador EQUIPO Salvaguarda Organizador Proporciona estructura Libra las batallas externas Controlador Examina los detalles y hace cumplir las reglas  Ofrece análisis reveladores de las opciones Productor Da dirección y seguimiento Diversidad de los miembros. La demografía organizacional se refiere al grado en que los miembros de una unidad de trabajo (ej.: grupo, equipo o departamento) comparten características demográficas como edad, género, raza, nivel académico o tiempo de servicio en la organización. La demografía organizacional sugiere que atributos como la edad o la fecha de ingreso al grupo sirven para predecir la rotación. La lógica es la siguiente: habrá mayor rotación entre los individuos con experiencias diferentes ya que se dificulta la comunicación y aumenta la probabilidad de que surjan conflictos. Un alto nivel de conflictos disminuye el atractivo del grupo, por lo que los trabajadores son más proclives a renunciar del grupo.
Un liderazgo adecuado también suele mejorar el desempeño de los equipos diversos. Cuando los líderes ofrecen una meta inspiradora en común a miembros con diferentes niveles de educación y conocimientos, los equipos se vuelven muy creativos. Incluso los equipos con valores diversos pueden tener un desempeño eficaz si los líderes favorecen un enfoque hacia las tareas en vez de hacia las relaciones personales.
 Tamaño de los equipos. La mayoría de los expertos coinciden en que una de las claves para incrementar la eficacia de os grupos consiste en mantener un número reducido de miembros. En términos generales, los equipos más eficaces tienen de 5 a 9 integrantes, y los expertos sugieren utilizar el menor número de individuos que puedan hacer la tarea. Tan solo se requieren 4 ó 5 miembros para aportar una diversidad de perspectivas y habilidades, en tanto que los problemas de coordinación suelen aumentar de manera exponencial al incrementar el número de miembros. Cuando los equipos tienen un exceso de integrantes, la cohesión y la confiabilidad mutua disminuyen, aumenta la pereza social y las personas se comunican menos.
 Preferencias de los miembros. Cualquier trabajador no es un buen participante de un equipo. Si se les da la opción, muchos individuos elegirá quedarse fuera de un equipo. Esto sugiere que cuando se seleccionan miembros de equipos, los gerentes deberían tener en cuenta las preferencias individuales junto con las habilidades, las personalidades y las destrezas de cada miembro. Los equipos de alto rendimiento están compuestos por personas que prefieren trabajar formando parte de un grupo.
Procesos de los equipos La última categoría que se relaciona con la eficacia de los equipos son las variables del proceso, como el compromiso de los miembros con un propósito común, la eficacia del equipo, un nivel de conflicto manejable y una mínima pereza social.
 Propósito y plan comunes. Los equipos eficaces primero analizan su misión, crean metas para lograr esa misión y desarrollan estrategias para alcanzar las metas. Los miembros de equipos exitosos dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a analizar y establecer un propósito que les pertenezca, tanto de forma colectiva como individual, así como en ponerse de acuerdo sobre este. Las evidencias sugieren que diferentes perspectivas sobre las metas de aprendizaje y de desempeño reducen el rendimiento de los equipos en general.
Los equipos eficaces también muestran reflexividad, lo cual significa que recapacitan y ajustan su plan maestro cuando sea necesario. Un equipo debe tener un buen plan, pero también tiene que estar dispuesto a adaptarse y ser capaz de hacerlo cuando las condiciones así lo requieran.
 Metas específicas. Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas de desempeño específicas, medibles y realistas. Las metas específicas facilitan una comunicación clara y también ayudan a los equipos a mantenerse enfocados en la obtención de resultados. Las metas de los equipos tienen que ser desafiantes, ya que las metas difíciles pero viables mejoran el desempeño del equipo.
 Eficacia de los equipos. Los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos: creen que pueden tener éxito. Los equipos que han tenido éxito incrementan sus creencias acerca del futuro éxito, lo que a la vez los motiva a trabajar más duro. ¿Qué puede hacer la gerencia para aumentar la eficacia de los equipos?  Ayudar al equipo a obtener pequeños éxitos que aumenten su confianza  Brindar capacitación para mejorar las habilidades técnicas e interpersonales de sus integrantes; cuantas más habilidades tengan los miembros de un equipo, mayores serán las probabilidades de que desarrollen la confianza y la capacidad para aprovecharlas  Modelos mentales. Los equipos eficaces tienen modelos mentales precisos, es decir, representaciones mentales organizadas de los elementos fundamentales que hay dentro del entorno de un equipo y que comparten sus miembros. Si los miembros del equipo tienen modelos mentales equivocados, lo cual es muy probable que ocurra en los equipos que están sometidos a altos niveles de estrés, su desempeño se verá perjudicado.
 Niveles de conflicto. El conflicto no es negativo necesariamente. Los conflictos en las relaciones (ej.: los que se basan en incompatibilidades personales) son casi siempre disfuncionales. Sin embargo, los conflictos de tarea (ej.: desacuerdos sobre el contenido de una tarea) estimulan la discusión, promueven la evaluación crítica de los problemas y las opciones, y conducen a tomar mejores decisiones en equipo.
 Pereza social. Como ya hemos comentado, algunos individuos manifiestan pereza social y dependen del esfuerzo del grupo. Los equipos eficaces reducen esta tendencia al responsabilizar a sus integrantes (tanto a nivel individual como a nivel colectivo) del propósito, las metas y los métodos del grupo. Por consiguiente, los miembros deben saber claramente cuáles son sus responsabilidades como individuos y cuáles son las responsabilidades que comparten con su equipo.
Transformación de los individuos en hábiles miembros de equipo Muchos individuos no son, por naturaleza, hábiles para trabajar en un equipo, e históricamente muchas organizaciones han favorecido y reconocido los logros individuales. Además, los equipos funcionan bien en los países que tienen una gran orientación colectivista. Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para incrementar la eficacia de sus equipos? ¿Para convertir a los individualistas en buenos integrantes de equipos? 1) Selección: contratación de miembros de equipo hábiles Algunas personas ya cuentan con las habilidades interpersonales que se necesitan para ser miembros eficaces de equipos. Al contratar a individuos para trabajar en equipos, es necesario asegurarse de que los candidatos tengan la capacidad técnica y logren desempeñar bien sus roles.
Cuando los gerentes se enfrentan a aspirantes que carecen de las habilidades para trabajar en equipos pueden: 1) Decidir NO contratarlos 2) Si es necesario contratarlos, asignarles tareas o puestos que no requieran trabajar en equipo 3) Si esto no es posible, los candidatos podrían recibir capacitación para transformarlos en buenos miembros de equipos 2) Capacitación: creación de miembros de equipo hábiles Los especialistas en capacitación realizan ejercicios que permiten que los individuos experimenten la satisfacción que ofrece el trabajo en equipo. Los talleres ayudan a los empleados a mejorar sus habilidades de comunicación, de solución de problemas, de negociación, de manejo de conflictos y de dirección. El desarrollo de un equipo eficaz no ocurre de la noche a la mañana, sino que lograrlo lleva tiempo.
3) Recompensas: dar incentivos para ser un hábil miembro del equipo El sistema de recompensas de una organización necesita rediseñarse de manera que estimule los esfuerzos de cooperación en lugar de los competitivos. Es necesario otorgar ascensos, aumentos de salario y otras formas de reconocimiento a los individuos que trabajan de manera efectiva como miembros de un equipo al capacitar a nuevos colegas, compartir información, ayudar a resolver los conflictos que surgen en el equipo y dominar nuevas habilidades fundamentales. Esto no significa que se ignoren las contribuciones individuales, sino que se deberían equilibrar con las contribuciones desinteresadas al equipo.
Por último, no hay que olvidar las recompensas intrínsecas que los empleados reciben al trabajar en equipo, como la camaradería. Es estimulante y satisfactorio formar parte de un equipo exitoso.
¡CUIDADO! Los equipos no son siempre la respuesta El trabajo en equipo requiere más tiempo y con frecuencia más recursos que el trabajo individual. Los equipos han incrementado las demandas de comunicación, los conflictos por resolver y las reuniones a las cuales asistir. Por consiguiente, los beneficios de usar equipos deben superar los costes, y eso no ocurre siempre. Antes de apresurarnos a utilizar equipos, debemos evaluar de forma cuidadosa si el trabajo requiere o puede beneficiarse de un esfuerzo colectivo.
¿Cómo saber si el trabajo de su grupo será más eficiente si se realiza en equipos? Se pueden aplicar tres pruebas: 1) ¿El trabajo resultará mejor si lo realiza más de una persona? Un buen indicador es la complejidad de la tarea y la necesidad de puntos de vista diferentes. Tal vez sea mejor que las tareas sencillas que no requieren de diversas aportaciones se realicen de forma individual.
2) ¿El trabajo crea un propósito común o establece un conjunto de metas para los miembros del grupo, que sean más que la suma de las metas individuales? Muchos departamentos de servicio de distribuidores de automóviles nuevos han organizado equipos que vinculan al personal de servicio al cliente, a los mecánicos, a los especialistas en refacciones y a los representantes de ventas. Tales equipos administran mejor la responsabilidad colectiva para garantizar que las necesidades de los clientes se cubran de forma adecuada.
3) Determinar si los miembros del grupo son interdependientes. Los equipos tienen sentido cuando hay interdependencia entre las tareas, es decir, cuando el éxito del todo depende del éxito de cada uno y el éxito de cada uno depende del de los demás.
¿Qué debe tener una tarea para que sea desempeñada eficazmente por un equipo? Tareas con alta interdependencia, tareas complejas, tareas que requieran habilidades distintas.
EQUIPOS EFICACES ENTRADAS PROCESOS SALIDAS Personas Tipo de tarea Estructura del equipo Contexto1 Procesos tradicionales (tipo de comunicación, nivel de conflicto) Procesos emergentes (dependen de procesos cognitivos; ej.: potencia del equipo, cohesión del equipo, modelos mentales compartidos, clima de equipo) Procesos mixtos (incluyen muchos elementos menores; ej.: aprendizaje de equipo) Criterios de rendimiento Tema 7a. Cultura Organizacional Institucionalización: un antecedente de la cultura La idea de considerar a las organizaciones como culturas, donde hay un sistema de significados compartido por sus miembros, es un fenómeno relativamente reciente. Hasta mediados de la década de 1980, la mayor parte de las organizaciones eran consideradas simplemente como medios racionales por medio de los cuales coordinar y controlar grupos de personas. Los teóricos de las organizaciones ahora tienen en cuenta el papel tan importante que juega la cultura en las vidas de los miembros de las organizaciones.
Sin embargo, es interesante que el origen de la cultura como variable independiente que afecta las actitudes y comportamiento de los empleados se pueda rastrear más de 50 años en el pasado, hasta el concepto de institucionalización.
Cuando una organización se institucionaliza cobra vida propia, por separado de las de sus fundadores o cualquiera de sus miembros. Entonces, se la valora por sí misma, no sólo por los bienes o servicios que produce. Adquiere inmortalidad. La institucionalización opera para producir una comprensión común entre los miembros respecto de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmente, significativo. Por tanto, cuando una organización adquiere permanencia institucional, los modos aceptables de comportamiento se hacen evidentes en sí mismos para sus miembros.
¿Qué es cultura organizacional? Parece haber mucho acuerdo en que cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Este sistema de significado compartido es, en un examen más cercano, un conjunto de características claves que la organización valora. Las investigaciones sugieren que hay 7 características principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización: 1.
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Innovación y aceptación del riesgo: grado en que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.
Atención al detalle: grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención por los detalles.
Orientación a los resultados: grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
Orientación a la gente: grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización.
Orientación a los equipos: grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en lugar de por individuos.
Agresividad: grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil.
Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo en contraste con el crecimiento.
Cada una de estas características existe en un continuo de menor a mayor. Entonces, a evaluación de la organización con respecto de las características da un panorama completo de la cultura de la organización. Este panorama es la base para los sentimientos de entendimiento compartido que los miembros tienen sobre la organización, el modo de hacer las cosas, y la manera en que se supone deben comportarse los miembros.
Cultura es un término descriptivo La cultura organizacional tiene que ver con la manera en que los empleados perciben las características de la cultura de una organización, no si les gusta. Es decir, es un término descriptivo. Las investigaciones sobre cultura organizacional buscan medir el modo en que los empleados ven a su organización (ej.: ¿estimula el trabajo en equipo? O ¿premia las 1 El contexto del equipo de trabajo es FUNDAMENTAL. Es la variable que explica la mayor proporción de la varianza, y hace que el resto de entradas (personas, tareas, estructuras) tengan sentido ...

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