Tema 13. Organización para la mejora (2011)
Apunte EspañolUniversidad | Instituto Químico de Sarriá (IQS) |
Grado | Administración y Dirección de Empresas - 3º curso |
Asignatura | Gestión de Calidad |
Año del apunte | 2011 |
Páginas | 3 |
Fecha de subida | 22/05/2014 |
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9) Citar las funciones del equipo guía y los requisitos para la selección de los componentes de equipos operativos, en una organización para la mejora continua de la calidad. 10) ¿En qué consiste la enumeración y formulación de temas que constituyan oportunidades de mejora? Indicar los criterios para seleccionar y priorizar dichos temas. TEMA 13: ORGANIZACIÓN PARA LA MEJORA Distinguiremos cuatro elementos básicos para esta organización: 1. El equipo guía: busca los temas en que se podría aplicar una mejora y designa los equipos operativos. 2. Los equipos operativos: realizan la diagnosis. 3. Los temas: entre 2 o 4 por sistema operativo. 4. El calendario: más o menos unos 6 meses para el análisis y otros 6 para la aplicación. El equipo guía: Si la dirección no tiene unos objetivos claros o no está comprometida con la calidad (dedicando recursos, tiempo,…), es inútil y contraproducente cualquier tipo de acción destinada a mejorarla. La mejora es una acción de arriba a abajo en la organización. Sus funciones son: • Orientar indicando y priorizando los objetivos a alcanzar. • Soportar asignando recursos, ayudando a superar obstáculos y facilitando la formación necesaria. • Reconocer el esfuerzo y premiar los resultados alcanzados, promoviendo la continuidad de la mejora, ya que si no, no se conseguirá abrir nuevos ciclos. Para ello tiene distintos instrumentos: • La política de calidad es un breve documento de no más de una página que contiene la visión de la empresa en cuanto a la calidad y los objetivos básicos a alcanzar. • La mejora continua son actividades realizadas en equipo con el objetivo de aprender a percibir problemas y emprender acciones orientadas a su resolución. • El plan anual de mejora consiste en sistematizar las actividades de mejora estableciendo objetivos periódicamente. El equipo guía estará compuesto por un grupo de cuatro a seis personas a nivel directivo del que necesariamente formarán parte: • El director general o máximo responsable del centro. • El director de calidad. • El director de recursos humanos. • El asesor externo (consulto) si lo hubiere. En definitiva, el primer nivel directivo. También suelen formar parte otros directores funcionales como: • El director de producción. • El director de marketing/comercial. • El director administrativo-‐financiero. Conviene designar un miembro del equipo guía, para que actúe como coordinador permanente de los equipos operativos. Son funciones de detalle o actividades del equipo guía: • Designar los temas sobre los que van a trabajar los equipos operativos. • Designar los componentes de los equipos operativos. 1 • • • • • • Establecer el calendario para la formación de los componentes y para las sesiones de seguimiento (sesiones de monitoraje y reconocimiento). Asistir y orientar en las sesiones de monitoraje, para ver y comentar los resultados obtenidos. Resolver los conflictos y facilitar la actuación de los equipos operativos. Decidir sobre las distintas alternativas de mejora. Asistir a la sesión de reconocimiento del esfuerzo. Asegurar la implantación de soluciones y el seguimiento de indicadores de calidad. Los equipos operativos: son equipos temporales, formados por cuatro o cinco personas, designados por el equipo guía para mejorar el tema que se les ha asignado. Componentes: • Pueden tener distintos niveles jerárquicos, siempre que tengan cierta libertad para gestionar el tiempo dedicado a cada actividad. Suelen estar compuestos por directivos, mandos o personal indirecto. • Es conveniente que los primeros involucrados sean elegidos entre los niveles jerárquicos superiores, descendiendo progresivamente a medida que se realizan nuevos ciclos de mejora (implantación top-‐down) para seguir con el flujo de la información. No conviene mezclar niveles muy dispares pero tampoco que todos tengan el mismo nivel. • Debe evitarse que en un mismo equipo coincidan el jefe con alguno de sus subordinados (produce inhibiciones). • Es muy aconsejable que el equipo operativo lo compongan personas procedentes de distintos departamentos. • Alguno debe conocer bien el proceso a mejorar para que no se hagan las cosas mal, pero evitando formar un equipo de especialistas, ya que suelen desembocar en las mismas soluciones ya experimentadas. Los no expertos nos dan nuevas ideas porque nunca han estado pensando en ello, y llegan a soluciones distintas a las de siempre. • Conviene que en el equipo haya algún cliente interno sufridor de las consecuencias del proceso. Los temas sobre los que va a centrarse la mejora, deben estar definidos como un síntoma de insatisfacción o una oportunidad de mejorar la satisfacción percibida por parte de algún cliente (interno o externo). Los temas deben ser: • Enumerados: buscando las ineficiencias que se producen como consecuencia de: − Desaprovechamiento de materiales que no incrementan el valor añadido para el cliente. − Desaprovechamiento de tiempo que no incorpora valor al producto final. − Errores que generan productos o servicios que deben ser modificados o desechados. • Formulados: de forma amplia (muy concreto no sirve) para que el equipo operativo pueda definir el problema relacionado con el tema y realizar una diagnosis de las causas en profundidad, llegando a diversas alternativas de mejora. • Seleccionados y priorizados: usando los siguientes criterios: − *Cronicidad: que el síntoma aparece de forma repetitiva y no están previstos cambios que hagan prever que pueda desaparecer en el futuro sin necesidad de intervenir. − *Abordabilidad: que el problema puede ser sensiblemente mejorado con los recursos y en el tiempo que dispone el equipo operativo. − *Mensurabilidad: que hemos de ser capaces de definir un indicador que refleje de forma cuantitativa la mejora alcanzada. − Incidencia económica: efecto que la mejora produce en la cuenta de resultados, de modo que se ahorre una vez mejorado. − Interdepartamentalidad: que el tema afecta a más de un departamento. 2 Ejemplaridad: que los resultados son claramente visibles en la organización y por tanto representa un estímulo importante para la implantación de la mejora. * = imprescindibles: una valoración muy baja en uno de los tres debe conducir a descartar el tema, pese a que las puntuaciones obtenidas en los otros criterios sean altas. − El equipo guía puntúa cada tema propuesto, valorando los criterios expuestos. Los temas con mayor puntuación se consideran prioritarios, aunque es responsabilidad de la dirección la selección y adjudicación definitiva de temas a los equipos. El calendario: -‐ Planteamiento, donde asiste sólo el equipo guía. -‐ Formación de los componentes de los equipos operativos, que deben recibir una formación previa en habilidades para trabajar en equipo y técnicas y herramientas necesarias para la mejora. -‐ Sesiones de monitoraje, donde se presentan los resultados correspondientes a cada una de las fases: problema, fallo, causas, alternativas, plan de acción. En ellas, el equipo guía debe decir cuales son las operativas para seguir adelante. En las semanas intermedias, los equipos van preparando el trabajo para la siguiente reunión. -‐ Sesiones de reconocimiento y de presentación de los resultados finales. Acaba normalmente con comidas, obsequios,… (Mientras se implantan unas medidas, vuelve a empezar el primer ciclo de 6 meses para las siguientes) -‐ Seguimiento mensual de aplicación del plan y evolución de los indicadores durante los 6 meses siguientes. 3 ...