BLOQUE 4 (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad de Barcelona (UB)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 2º curso
Asignatura Recursos Humanos
Año del apunte 2016
Páginas 18
Fecha de subida 18/04/2016
Descargas 41
Subido por

Vista previa del texto

BLOQUE 4 1. LA CARRERA PROFESIONAL Què és la carrera professional? La successió de tasques/responsabilitats i llocs de treball assumits per una persona al llarg de la seva vida professional.
Combina la visió de l’empresa i de la persona! ¿Què és la planificació de la carrera professional? Personalment, implica formular els objectius que volem aconseguir en la nostra vida professional. La persona tindrà en compta:  Interessos personals  Auto concepte  Personalitat  Entorn social Concepte de carrera dual (vida familiar i professional) i de sostre de vidre (DONES !) ¿Quins subsistemes de RH es vinculen amb les carreres? L’empresa tindrà en compta:  Alt / Perfil  Planificació de RH - Selecció * Avaluació rendiment * Formació * Retribució ¿Què és la planificació de la carrera professional? Tres elements bàsics per planificar carreres: 1. Moviments: verticals, horitzontals i radials (més a prop del nucli o “activitat nuclear” de l’organització) 2. Límits: jeràrquics (major poder), funcionals (canvi de funció o de departament) i inclusius (de proximitat al nucli).
3. Filtres (criteris per decidir el canvi): filtres formalitzats (usualment mèrit o antiguitat), competències individuals (allò que permet desenvolupament) i de xarxes de confiança o no formalitzats (amistat, confiança personal,..).
Etapes d’una carrera professional prenent la vida de la persona com a referència: 4 etapes  Douglas T Hall En cadascuna de les etapes d’una carrera professional tenim necessitats vinculades a la tasca i necessitats socioemocionals.
La doble carrera o progressió dual managerial vs tècnica.
Continuar progressant en un àmbit de coneixement (tècnica) o continuar progressar com a líder de persones i/o un major àmbit competencial (poder) per la via jeràrquica.
¿Com planifica una carrera professional una organització? Exemple de progressio dual 2. EL DESENVOLUPAMENT DEL POTENCIAL DE LES PERSONES: LA FORMACIÓ 2.1. LA FORMACIÓ ¿Què és la formació? El procés mitjançant el qual dotem a un treballadors dels CHAs o altres capacitats necessàries per a l’exercici del seu treball (formació aquí i ara per > rendiment) o pel seu desenvolupament, donant suport i fent créixer les seves capacitats innates/inquietuds personals i que poden ser útils en el futur a l’empresa o ajudar en l’empleabilitat (employability) del treballador (futur). Actua sobre els CHAs del perfil de lloc i que l’ocupant posseeix o no i que, posseint-los, els pot tenir en major o menor mesura.
Fórmula del R (rendiment) = F (C, H, A, S ) on S és situación Chiavenato  El proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a través del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de unos objetivos conocidos.
Claver, Gascó y Llopis  El resultado de un proceso de adquisición de conocimientos múltiples, de capacitación para gestionar la vida en común, de dominio de técnicas instrumentales básicas, de soltura para interpretar el entorno con realismo. Dolan, Valle, Jackson y Schuler  Conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar el rendimiento presente o futuro del empleado, aumentando su capacidad a través de la modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
McGehee y Thayer  El conjunto de procedimientos formales que una empresa utiliza para facilitar el aprendizaje de sus empleados, de forma que su conducta resultante contribuya a la consecución de los objetivos y fines de la organización.
¿Quan és útil la formació? 1. La formació resol el problema de rendiment (no un problema organitzatiu o d’estratègia) Una persona en un mal sistema no pot rendir ! 2. Tenim objectius clars i realistes per a l’acció formativa 3. Podem justificar el cost de la formació com a inversió productiva (ROI) (mètode per avaluar l’impacte de l’acció formativa) 4. La formació està en sintonia amb la resta de polítiques o subsistemes de RH i estratègia genérica ¿Quines fases comporta un pla de formació? 1. Analitzar la productivitat de l’empresa 2. Analitzar els factors causals del rendiment (ex. cultura organitzativa, actuació dels comandaments,..) 3. Dissenyar el pla global de formació 4. Dissenyar els objectius i metodologies d’aprenentatge 5. Dissenyar les accions formatives (una a una) 6. Aplicar pla (ha de generar nous CHA’s) 7. Avaluar l’impacte de la formació i 8. Feedback per a la millora.
¿Com es formula un objectiu de formació? Els nous CHA’s 1. Cal utilitzar una terminologia i llenguatge comprensibles per als que vagin a formar-se, no només pel formador (aquí és molt útil aconseguir la complicitat dels caps i la participació dels “clients”) 2. Cal especificar els resultats finals en termes de conducta esperada, una vegada finalitzada la formació (Kirkpatrick) 3. Cal incloure el nivell mínim de rendiment acceptat 4. Cal incloure les condiciones sota les quals es mesurarà el rendiment (posterior a la formació) ¿Quines tècniques de formació podem utilitzar? La formació comporta les següents tècniques:  En el lloc de treball i  Fora del lloc de treball 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Assistència a un curs (presencial, semi presencial –blended learning- o virtual “e-learning” i ”MOOCs”) Shadowing Coaching (guia personal)  consejo de como hacer el trabajo Mentoring (mestre – aprenent)  como debes hacer el trabajo Estudi de cas Simulacions i assessment center (role playing) Intercanvi de lloc (rotació) ¿Com s’articula un pla de formació? Contestant a les següent preguntes: 1. Per a què ? objectiu 2. Qui? Formador intern o extern 3. Què ? temari – contingut 4. Com? eines i maneres de formar 5. Quan? durada i moment 6. Cost? € hora o cost total acumulat ¿Què ha d’incloure forçosament un pla de formació? 1. Els objectius de la formació 2. Una detecció de les necessitats formatives 3. Un pressupost 4. Un contingut 5. Una planificació temporal del pla formatiu i 6. Una avaluació del que s’ha aconseguit.
¿Com podem mesurar l’impacte de la formació? Diferents nivells d’anàlisi i indicadors per constatar-ho: 1. Satisfacció dels assistents a l’acció formativa (nivell de satisfacció) 2. Aprenentatge dels assistents (coneixement consolidat) 3. Transferència de l’aprenentatge al lloc de treball (aplicació real al lloc de treball) 4. Millora de la productivitat del ( benefici € ) - lloc de treball (objectius assolits) - unitat organitzativa (objectius assolits) - Empresa ( benefici € ) ¿Com podem mesurar l’impacte de la formació? Els objectius del procés d’aprenentatge. Taxonomia de BENJAMIN BLOOM El líder o cap com a coach Coaching que procede del verbo inglés to coach, «entrenar». Es un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas.
El coaching és un procés d’acompanyament a una persona orientat al canvi i al desenvolupament personal i organitzacional.
És la pròpia persona que, amb el suport del coach, descobreix el camí que ha de seguir. No es tracta de tenir de suport a una persona amb més o millors coneixements sinó de rebre el suport d’una persona que t’ajuda a descobrir el camí a seguir essent conscient del millor de tu mateix! .
Maièutica (Sòcrates): mètode inductiu que, per mitjà de preguntes, ajuda a trobar la teva pròpia resposta.
El mentoring implica una relació desigual entre un mestre i un passerell, quelcom que et dona tot el que necessites, sobre tot a nivell de coneixements i experiència.
Funcions:  Es preocupa pel desenvolupament i la formació del seu equip  Ofereix feedback sobre el rendiment  Escolta per aconsellar  Ajuda a definir objectius personalitzats de millora i  Construeix equip 2.2. EL PERFIL COM A EINA DE LA FORMACIÓ El perfil ens proporciona informació sobre  Quins CHAs teòrics ha de tenir l’ocupant i en quin nivell els ha de posseir.
 Tensió entre les habilitats dominades i les requerides.
 Tensió entre un perfil professional desitjat i un de real.
 Tensió entre predictor i criteri.
 Quan trobem un GAP o diferència, la formació ens pot ajudar a resoldre-la. Aquest principi d’actuació és aplicable a tots els CHAs de tots els treballadors.
 Criteris d’èxit. Incidents crítics - Simple - Compost - Múltiple Compta amb equifinalitat ! 3. EL LIDERATGE Etimologia de lideratge To lead = Guiar, Dirigir ¿Què és el lideratge? Construir un model de la realitat que inspira i influeix en la conducta i en els motius dels treballadors. mitjançant dues eines fonamentals: - Poder - Paraula (“framing” or “story telling”) La funció primordial d’un líder és assolir resultats mitjançant altres persones. Recordeu principal - agent problem.
¿Què és el lideratge? Les macro competències associades El lideratge és una competència o conjunts de conductes que una persona posseeix i que li permeten influir i modelar les accions d’altres persones d’una determinada manera per aconseguir resultats.
1. Us del poder: empowerment i delegacio, recompensa i castig 2. Inteligencia emocional: comrendre els altres 3. Habilitats socials: assertivitat, empatía, escolta, activa,, comunicacio 4. Imatge publica: percebuts com integres i honestos, mereixedors de confiança ¿Què és el lideratge? Diferents tipus de líder Ser líder no implica nomes manar.
    Coach  cara a cara (dues persones) Facilitador o coordinador  adopta una posicions dins d’un grup Supervisor  supervisió directa Facilitador  adaptació mútua ¿Què és el lideratge? Les forces oposades Un líder ha de saber controlar aquests quatre vectors “Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it” Dwight D.
Eisenhower Elton Mayo  Escola de les relacions humanes – Hawthorne – Fàbriques de la Western Electric El líder ha de contemplar les necessitats psicològiques de les persones per obtenir millors resultats.
Douglas McGregor  Teoria X vs Teoria Y  “The human side of enterprise” 1966 - Pots creure o no en les persones - Profecies auto complertes Rensis Likert  4 tipus de líder  “Employee centered supervision is more productive than job centered supervision. In other words, the more the job is supervised, the less productive the people.” Robert R. Blake i Jane S. Mouton 2 ejes GRID GERENCIAL 5 tipus de lideratge (ideal: basat en la teoria Y) Paul Hersey Kenneth Blanchard DANIEL GOLEMAN CONCEPTE DE INTEL·LIGÈNCIA EMOCIONAL  Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo) : Se refiere al conocimiento de nuestras propias emociones y cómo nos afectan. En muy importante conocer el modo en el que nuestro estado de animo influye en nuestro comportamiento, cuales son nuestras virtudes y nuestros puntos débiles. Nos sorprenderíamos al saber cuan poco sabemos de nosotros mismos.
 Autocontrol emocional (o autorregulación) : El autocontrol nos permite no dejarnos llevar por los sentimientos del momento. Es saber reconocer que es pasajero en una crisis y qué perdura. Es posible que nos enfademos con nuestra pareja, pero si nos dejásemos siempre llevar por el calor del momento estaríamos continuamente actuando irresponsablemente y luego pidiendo perdón por ello.
 Auto motivación : Dirigir las emociones hacia un objetivo nos permite mantener la motivación y fijar nuestra atención en las metas en lugar de en los obstáculos. En esto es necesaria cierta dosis de optimismo e iniciativa, de forma que seamos emprendedores y actuemos de forma positiva ante los contratiempos.
 Reconocimiento de emociones ajenas (o empatía) : Las relaciones sociales se basan muchas veces en saber interpretar las señales que los demás emiten de forma inconsciente y que a menudo son no verbales. El reconocer las emociones ajenas, aquello que los demás sienten y que se puede expresar por la expresión de la cara, por un gesto, por una mala contestación, nos puede ayudar a establecer lazos mas reales y duraderos con las personas de nuestro entorno. No en vano, el reconocer las emociones ajenas es el primer paso para entenderlas e identificarnos con ellas.
 Relaciones interpersonales (o habilidades sociales) : Cualquiera puede darse cuenta de que una buena relación con los demás es una de las cosas más importantes para nuestras vidas y para nuestro trabajo. Y no solo tratar a los que nos parecen simpáticos, a nuestros, amigos, a nuestra familia. Sino saber tratar también exitosamente con aquellos que están en una posición superior, con nuestros jefes, con nuestros enemigos...
RICHARD BOYATZIS LIDERATGE RESONANT  El líder ressonant genera estats emocionals positius en la seva gent que afavoreixen l’acció organitzativa.
 Generar un clima emocional positiu fa que les persones treguin el millor de sí mateixes i siguin més productives.
1. Transmet confiança i seguretat als altres 2. Té empatia i sap influir en els altres La intel·ligència emocional HAY La intel·ligència emocional  neurones mirall Model de lideratge contingent. Quines variables observar?  El lideratge s’ha d’exercir en base a dues variables: - El NIVELL D’HABILITAT del COL·LABORADOR (maduresa tècnica) - El NIVELL DE MOTIVACIÓ (maduresa psicològica)  El nostre tipus de lideratge - EPL - s’ha d’ajustar a aquestes dues variables !!.
EPL => NP = ( NH + NV )     NP = 4 (els 8 elements són positius) VOL I POT NP = 3 (baixa voluntat i alta habilitat) NO VOL PERÒ POT NP = 2 (alta voluntat i baixa habilitat) VOL PERÒ NO POT NP = 1 (baixa voluntat i baixa habilitat) NI VOL NI POT Sabe No sabe Motivat No motivat Com exercir el lideratge? L’ESTIL PERSONAL DE LIDERATGE -EPL– es basa en conductes de:  Direcció (establir objectius i dates, aclarir el que s’ha de fer, com s’avaluarà, planificar la feina, organitzar els recursos i comunicar les prioritats) - COMUNICACIÓ D’UNA VIA (CONTROL DE LA TASCA)  Suport (comunicar informació, escoltar les opinions, reconèixer a la persona, demanar suggeriments i idees, animar i motivar) - COMUNICACIÓ DE DOBLE VIA (CONDUCTA DE RELACIÓ) Model de lideratge contingent Per saber quin tipus de lideratge cal aplicar, primer cal establir el NP i després aplicar l’EPL Estil 1 ”DIRECTIU - AUTORITARI” (Ordenar) - Molta direcció i baix suport - Preguntes tancades, objectius clars, instruccions clares, supervisió estreta,..
Estil 2 ”ORIENTADOR - PERSUASIU” (Persuadir) - Molta direcció i molt suport Revisar el progrés, revisar els resultats, explicar, dialogar, planificar conjuntament, escoltar,observar ...
Estil 3 ”RECOLZADOR - PARTICIPATIU” (Participar) - Molt suport i poca direcció - Donar informació necessària, escoltar, intercanviar idees, fer preguntes, animar, ...
Estil 4 ”DELEGADOR” (Delegar) - Poc suport i poca direcció - Plantejar clarament les expectatives, assolir un acord sobre les mateixes, assignar responsabilitat, oferir seguiment, reconèixer i recompensar.
Model de lideratge contingent  Graella de lideratge Paper formatiu del líder o cap La funció històrica  Les ‘dots de comandament’  El cap immutable  La promoció com a recompensa La situació actual  Modificació del rol dels col·laboradors  Desenvolupament de carrera professional  Modificació del rol: de cap a líder El perfil dell líder que busquen les empreses  Es preocupa pel desenvolupament dels altres  Ofereix feedback sobre el rendiment  És un facilitador  Escolta més que parla  No pressiona contínuament  Ajuda a definir els objectius  Ajuda a concretar-los en acciones  Construeix equip  Delega ¿Què és delegar?  És una tècnica d’investidura per a que puguem assignar funcions/objectius a altres persones, cedint-li a un altre la facultat de prendre decisions i decidir.
 NO ÉS  Abdicar, Passar la tasca o l’embolic però no la responsabilitat, fer que un altre faci allò que jo no vull fer (passar el mort), un joc maquiavèl·lic de poder i contrapoder Frens a la delegació (el problema del poder)  El que es diu: ho vaig fer una vegada i va sortir malament. No hi ha temps, Jo ho faig millor, No té capacitat tècnica o professional,...
 El que es pensa: Aquesta gent jove va molt llançada i en sap molt, o sigui, que l’haig d’amagar com sigui  El que es pensa i no es diu: Tinc por de que em treguin el meu lloc de treball ¿Quines tasques s’han de delegar? 1. Allò que un col·laborador fa millor que nosaltres 2.Allò que no cal que fem personalment 3. Allò que permeti que un col·laborador es formi 4. Per motivar (oferir un repte a algú que estigui cremat) Quines no s’han de delegar? 1.La definició d’estratègies i de polítiques 2.Establiment “oficial” d’objectius 3.Assignació i control de l’activitat global 4.Assignacions personals / confidencialitat 5. Motivació, recompensa i càstig ¿Com haig de delegar? TOTS ELS JOCS TENEN REGLES: 1. Clarifica què vols aconseguir 2. Assigna la tasca a la persona més adient 3. Explicita l’objectiu a assolir (sense ambigüitats) 4. Sigues obert per si surten problemes (i ajudar-lo) 5. Deixa que ho faci de la manera més còmoda per ell/ella 6. Estableix un calendari, controls i fes un seguiment formal 7. Dona i ofereix el dret a equivocar-se (fes de tutor, no de policia) ¿Com haig de delegar? Cal definir l’àmbit de responsabilitat delegat. (piràmide de poder que un dona a altra)  Demanar/donar informació  Demanar alternatives als problemes  Demanar un pla d’acció  Demanar l’acció o alternativa  Demanar que s'actuï per un mateix NO ÉS EL MATEIX DELEGAR TASQUES QUE RESPONSABILITAT 4. LA MOTIVACIÓ EN EL TREBALL: MOTIVACIÓ, SATISFACCIÓ LABORAL I CLIMA ORGANITZATIU ¿Què és la motivació? Los daneses tienen un término que significa algo así como felicidad en el trabajo: arbejdsglæd. Ese término resume varias cosas:  De verdad te gusta lo que haces.
 Haces un gran trabajo del que te sientes orgulloso.
 Trabajas con gente estupenda.
 Sabes que lo que haces es importante.
 Se te aprecia por tu trabajo.
 Puedes asumir responsabilidades.
 Te diviertes trabajando.
 Aprendes y creces.
 Tu trabajo tiene sentido.
 Te sientes motivado y lleno de energía.
 Sabes que tu trabajo es espectacular.
La motivació, en termes psicològics, és 1. La percepció subjectiva positiva, neutra o negativa que tot treballador experimenta sobre el desenvolupament i/o resultat de la seva feina (estic motivat perquè em sento realitzat amb el que faig o he aconseguit) i 2. Allò que impulsa a una persona a actuar/comportar-se d’una manera determinada i no d’una altra manera (els meus motius per fer això o actuar d’aquesta manera són....) La causa o raó final de la motivació és interna a la persona! La motivació, en termes organitzatius, pot ser entesa com allò que provinent de la feina i de l’organització fa que treballem més i millor, tenint un efecte positiu, neutre o negatiu en el rendiment laboral i en la productivitat empresarial (estic motivat perquè tinc tot el que necessito per fer la meva feina i rebo el que crec que em correspon pel que he assolit a la feina).
Podem dir que , com a resultat organitzatiu, la nostra força laboral està motivada o desmotivada o amb un nivell x de motivació.
La motivació individual i grupal té una fortíssima influència en l’assoliment dels objectius, les conductes executades i la competència i productivitat empresarial.
La motivació és l’element clau a les organitzacions de serveis on els intangibles i les conductes són les que generen valor econòmic.
¿Per què cal motivar els treballadors? Per influir en la seva conducta Recordeu Principal - Agent problem La qüestió és com podem aconseguir que la gent faci el que s’espera d’ella de manera que sigui el més productiva possible.
¿Com motivar els treballadors? Com podem influir en la conducta dels treballadors? Causalitat Lliure Albir Causes i efectes ¿Perquè un treballador es comporta com es comporta?  Cal comprendre els motius que mouen les persones Douglas Mc Gregor 1. Motivació 1.0: pal i pastanaga (motivació extrínseca) Tasques rutinàries (algoritme) Teoria X ENCARTA VS WIKIPEDIA 2. Motivació 2.0: inspiradora (motivació intrínseca) Tasques creatives (heurístiques) Teoria Y Factors: - intrínsecs (formen part de la tasca en sí mateixa) - extrínsecs (provenen de l’exterior de la tasca “carrots and sticks”) Responsabilitat/Empowerment Vs Compensació econòmica i càstig En tasques mecàniques EXT En tasques creatives/mentals INT L’autonomia i el propòsit generen compromís La piràmide de Maslow.
Frederick Herzberg La motivació no equival a la satisfacció. Allò que motiva, incrementa el rendiment, i allò que satisfà incrementa la satisfacció personal però no la motivació.
Factors de motivació (intrínsecs) vs factors d’higiene (extrínsecs) Motivació: • retribució variable basada en objectius • autonomia en l’execució • reconeixement • contingut del treball Higiene: • sou fix • condicions de treball • cultura empresarial David McClelland Teoria de les tres motivacions: • Afiliació (bones relacions amb els altres) • Assoliment (aconseguir fites) • Poder (dominar els altres) A nivell individual: la participació activa en la presa de decisions. Empowerment, tenir poder real/AUTONOMIA.
A nivell organitzatiu: política salarial, promoció, compensació,..
Els treballadors del coneixement generen el producte de la seva feina per sí mateixos ¿Què és el clima laboral? El clima és la percepció global dels nostres treballadors generada per les condicions objectives i subjectives de treball.
El clima depèn de variables objectives, com ara nombre de nivells organitzatius o manera de treballar i també depèn de variables subjectives com ara l’estil de lideratge dels comandaments. També depèn del treballador (de la seva manera de percebre i categoritzar la realitat laboral). El clima i la cultura estan fortament relacionats.
¿Quines dimensions té el clima laboral? 1. Estructura organitzativa 2. Responsabilitat o nivell atorgat 3. Recompensa oferta 4. Fites i desafiament personal 5. Relacions entre persones 6. Cooperació entre persones i unitats 7. Estàndards de productivitat 8. Models de resolució de conflictes 9. Identificació amb l’empresa 10......
¿Com analitzar el clima laboral? Per estudiar el clima, com a element causal del rendiment, podem utilitzar diferents tècniques: 1. Mesures directes (índex de rotació, absentisme,..) 2. Grups focals/entrevistes i 3. Enquesta de clima Stephen Covey  Vincle entre el lideratge i la motivació. Lideratge contingent al mon post industrial 5. L’AVALUACIÓ DE L’ACOMPLIMENT Què és l’avaluació de l’acompliment? El procés “formal” mitjançant el qual es fixa, revisa i avalua el rendiment d’un/a treballador/a, alhora que es determinen fites de futur. Les fites poden fer referència a rendiment o adquisició d’habilitats; de la mateixa manera, poden estar vinculades al rendiment o al desenvolupament del treballador. Tota empresa avalua. L’única diferència és si ho fa formal o informalment. Recordeu el principal-agent problem ! La cultura empresarial és un element força determinant per dissenyar el procés d’avaluació. La validesa aparent és crítica si no volem ser percebuts com nous dictadors.
Com implementar l’avaluació de l’acompliment? Problemàtica de l’avaluació 1. Subjectivitat vs arbitrarietat de la mesura 2. Personalitat vs conducta (inalterable vs evolutiva) 1. 3.Equifinalitat (l’aportació de cadascú pot ser diferent) 3. Poder legítim (deshonestedat vs ètica) 4. Cost elevat i cultura basada en el poderom implementar l’avaluació de l’acompliment? ¿Quines utilitats té l’avaluació de l’acompliment? Com a gestor/tècnic del departament de RH: Retroalimenta tots els altres subsistemes de RH ! Com a comandament: 1. Ajuda a millorar l’acompliment dels treballadors 2. Ajuda a detectar necessitats de formació i/o desenvolupament 3. Ajuda a planificar la carrera professional 4. Ajuda a determinar la retribució variable 5. Autoanàlisi com a cap (mancances pròpies a millorar) Fases de l’avaluació de l’acompliment Tres grans fases: 1. Identificar l’assoliment (com la persona pot contribuir a assolir els objectius de l’organització) FASE D’IDENTIFICACIÓ 2. Mesurar l’assoliment (constatar “objectivament” la quantitat i la qualitat de la feina el treballador) FASE D’AVALUACIÓ 3. Gestionar l’assoliment (ajudar a les persones a donar el mateix de sí mateixes) FASE DE DEVOLUCIÓ (ENTREVISTA D’AVALUACIÓ) ¿Com podem mesurar el rendiment d’un treballador? Formes objectives i subjectives Assoliments i resultats: 1. Trets personals (jutgen més la manera de ser de la persona que el seu rendiment. Molts esbiaixos, nul pensament científic i poca utilitat per orientar el rendiment futur) 2. Conductes (incidents crítics / competències) (equifinalitat i cost elevat)  simple, compost i multiple 3. Resultats (DPO direcció per objectius) (criteris “objectius”, resultats a qualsevol cost) Les escales d’assoliment Les BES/BARS i les BOS son escales de conductes esperades i observades. Descriuen conductes observables, mesurables i vinculades a la creació de valor. Identifiquen ¿com ho hem assolit? Metodologia dels incidents crítics (competències) Pregunta tradicional  Com manegaries a un client enfadat? Pregunta basada en incidents crítics  La darrera vegada que vas tractar amb un client enfadat:  Per què es va enfadar?  Què vas fer?  Què va passar? FRDS Forced Ranking. Rank-and-Yank Mètodes Up or Out ! Distribuir les persones seguint una distribució normal o prèviament definida, típicament 10-70-20 amb uns paràmetres prèviament definits. El 10% inferior és acomiadat automàticament.
Coerció i confiança.
 La coerció sol crear por, desconfiança, individualisme, no assumpció de riscos i visió a curt termini. En definitiva, un augment del “cost d’agent”.
 La confiança sol crear un espai positiu de treball, visió d’equip i de llarg termini i una disminució del “cost d’agent”.
Les escales d’assoliment ¿És correcte? La DPO Direcció per Objectius MBO LA DPO es basa en definir i consensuar (DPPO) els objectius que el treballador haurà d’aconseguir. Els objectius han de seguir la rebla SMART: 1.
2.
3.
4.
5.
Simples Mesurables Assolibles però estimulants Recursos associats i Temporalment limitats Què és un objectiu? Plantilla d’un objectiu L’entrevista d’avaluació L’entrevista d’avaluació permet valorar el passat i influir en el futur.
L’avaluació 360º És una avaluació en la que som avaluats pel cap, parells o col·legues, col·laboradors i clients.
...