apuntes tema 5-8 (2014)

Apunte Catalán
Universidad Universidad Autónoma de Barcelona (UAB)
Grado Relaciones laborales - 2º curso
Asignatura Psicología del Trabajo
Año del apunte 2014
Páginas 15
Fecha de subida 21/10/2014
Descargas 20
Subido por

Vista previa del texto

Psicologia del treball, 2on Relacions Laborals TEMA 5. LIDERATGE SITUACIONAL I DIRECCIÓ PER VALORS 3 factors per al lideratge del S. XXI (Warren Bennis) 1. Un líder no pot quedar-se a on està, ni deixar que ho faci la seva organització. Mantenir, simplement l'status no funcionarà.
2. Els líders necessiten alliberar el capital intel·lectual de la seva organització. Que el personal es senti lliure per aplicar el seu know how – Lideratge significa crear i mantenir un ambient en el que la gent es senti lliure i motivada per poder desenvolupar el seu potencial.
3. Els seguidors busquen coses en els líders: direcció, saber que poden confiar en ell i esperança – "El lideratge és, fins a cert punt, arribar a ser un mateix".
Conceptes de lideratge - Abans el lideratge era una qualitat personal, el líder tenia unes característiques excepcionals i era el líder per naturalessa. Era superior a la resta de persones i havia nascut per ser líder.
- Després es va pasar a entendre com un rol o paper, el líder exercia un rol daban dels altres.
- Avui dia, s’entèn com un procés, ja que no es considera que sigui un rol per si mateix. Tots podem ser líders si fem servir les nostres capacitats per motivar a la gent, ajudar-la… (interactuar amb els altres).
El lideratge és una forma d’actuar, de relacionar-se amb els altres.
El lideratge és un fenòmen de grup; és interaccional, és a dir, es produeix entre dos o més persones; està relacionat amb qué és un procés interaccional.
La influència del poder està repartit de forma desigual, ja que és el líder qui té més poder i els altres es limiten a seguir-lo, el líder els influència. Ha d’haver un líder i uns seguidors i aquests han de consentir aquesta relació d’influències Definició de les competències Observació: capacitat per mantenir l'atenció i concrentració especialment orientada a la detecció de detalls relevants de l'entorn.
Anàlisi: capacitat per a identificar els principals elements d'informació significativa de diverses fonts.
Síntesi: capacitat per a englobar les dades més rellevants d'un conjunt d'informació.
Planificació: capacitat per organitzar el treball amb eficàcia utilitzant apropiadament els recursos.
Judici: capacitat per desenvolupar cursos d'acció alternatius basant-se en suposicions lógiques que reflexen fets concrets.
Iniciativa: capacitat per generar acció per aconseguir un objectiu.
Comunicació: capacitat per expressar fets i idees en els termes comprensibles per a l'interlocutor de tal manera que permeti rebre informació o donar-la.
Empatia: capacitat per sentir i comprendre les emocions alienes com pròpies.
Treball en equip: capacitat per incorporar a les pròpies accions la dels altres, compartint la informació i tasques.
Negociació: capacitat per aconseguir un acord per ambdues parts en situacions conflictives d'interessos en relació a prioritzar unes accions o unes altres, obtenint el màxim benefici de la situació.
Lideratge: Capacitat per utilitzar estils i/o mètodes apropiats per guiar a les persones proporcionant-los estímul i ajuda per treballar amb entusiasme cap a determinats objectius.
Adaptabilitat: Capacitat per mantenir l'eficàcia en una gran varietat de situacions, responsabilitats i grups.
Creativitat: Capacitat per generar i/o reconèixer solucions imaginatives i innovadores a problemes concrets.
-1- Psicologia del treball, 2on Relacions Laborals Gestió de la informació El líder ha de gestionar els RRHH i l'entorn.
La informació s'analitza → observació, anàlisi i síntesi Un cop tenim això, el líder ha de planificar les accions i fer un judici, és a dir, executar i dirigir l'acció.
Les úniques empreses que sobreviuen són aquelles creatives i que innoven.
Gestió dels RRHH Tenim dos nivells: el privat (líder) i el públic (seguidors) El líder ha de ser un bon comunicador tenir iniciativa, a més d’empatia. Bon negociador per saber mediar o negociar entre les diferents parts i, també és important que sàpiga guiar als seus seguiros.
Per una altra banda, els seguidors han de saber treballar en equip i de forma conjunta.
Els 7 hàbits – Model de lideratge de Covey (1989) Aquest model es centra molt en el desenvolupament personal basat en principis universal que porten a l'individu a la seva maduresa.
ÀMBIT PRIVAT; afavoreixen i permeten la independència 1. Que sigui proactiu 2. Que comenci amb un objectiu en ment 3. El primer és el primer ÀMBIT PÚBLIC; afavoreixen i permeten la interdependència 4. Pensi en guanyo/guanyes 5. Procuri primer comprendre i després, ser comprès 6. "Sinergice" 7. Afili la serra manté l'eficàcia Sigui proactiu Capacitat d'afrontar la vida personal i professional prenen la iniciativa.
"Podem reescriure el guió de la nostra pròpia vida en qualsevol moment." Comenci amb un fi en ment Capacitat de marcar-se objectius i metes a curt, mitjà i llarg termini.
"Primer hem de crear el nostre futur mentalment, només després, podem fer-lo realitat." El primer és el primer Capacitat d'establir prioritats en consonància als nostres valors, objectius i metes.
"Establir prioritats i executar plans és, en definitivam gestionar eficientment el nostre temps." URGENT IMPORTANT NO IMPORTANT NO URGENT - Crisis - Problemes urgents - Projectes les dates del qual vencen - Prevenció - Construir relacions - Reconèixer noves oportunitats - Planificació, recreació - Interrupcions, trucades, correus, informes, reunions, activitats populars...
- Trivialitats, enrenou, cartes, trucades, actividats agradables...
-2- Psicologia del treball, 2on Relacions Laborals Penso en guanyo, guanyes Capacitat d'aconseguir un acord entre ambdues parts en situacions de conflicte que satisfacin a tots.
"La clau està en trobar un camí millor per als dos." Procuri primer comprendre i, després, ser comprés Capacitat de sentir i comprendre als altres.
"És impossible influir en els altres sense comprendre'ls abans; i la manera més adequada de comprendre és escoltar." Afili la serra Capacitat d'emprendre accions que afavoreixin el desenvolupament personal.
" Per ser efectius hem de produir, però al mateix temps, autorrenovar-nos de manera equilibrada.” "Sinergice" Capacitat de compartir els recursos disponibles i integrar a les pròpies, les aportacions dels altres.
"El total es més que la suma de les parts." L'Asertivitat És la capacitat d'autoafirmar i deixar clar els propis drets, respectant els drets dels altres. Aquest tipus de comportament suposa: Defensar els drets i els punts de vista propis, respectant els dels altres Expressar desitjos, necessitats, idees, sentiments i creences pròpies d'una forma directa, sincera i adequada.
Comportament asertiu Ser asertiu significa poder donar la teva opinió sempre respectant als altres, no és ser educat i callar-me el que penso; sino exposar les meves idees però sempre respectant l’opinió dels altres.
Si som asertius podem dir el que pensem de forma educada.
Gràcies a l'asertivitat obtindrem unes relacions més obertes, ja que els altres membres del grup, se sentiran respectats i escoltats.
Sobre l’organització: més motivació, col·laboració i, per tant, els conflictes es resoldran és ràpidament.
-3- Psicologia del treball, 2on Relacions Laborals Estil de lideratge Són patrons de conducta que el líder utilitza quan intenta influenciar la conducta d’altres persones.
El lideratge és el procés d’influenciar les activitats d’un individu o grup cap al “logro” de certs objectius.
"El lideratge es defineix com el procés d'influenciar les activitats d'un individu o grup cap a l'assoliment de certs objectius." (Fiedler, 1967) L’estil és un conjunt de comportaments utilitzats pel “mando” en una situació concreta per influenciar en els seus col·laboradors.
El líder està predispositat per les exigències de la situació i pel seu comportament, convinccions, creences...
Dimensions tradicionals Autocràtic (directiu) → basat en el poder de la seva posició i en l'ús de l'autoritat.
Democràtic (suport) → basat en el poder personal i en la participació dels subordinats en el procés de resoldre problemes i presa de decisions.
Teoría del “Management Situacional” (Blanchard y Hersey) Neix de la teoria del lideratge situacional, que té molt en compte els seguidors, el líder i la situació.
Es fa servir un grup de lideratge o un altre segons les competències dels seguidors.
Depèn del grau d’autonomia dels seguidors.
Punts clau Model de contingèncie enfocat als seguidors L'estil se selecciona d'acord al grau en el qual la gent té la capacitat i disposició per exercir una tasca específica Els seguidors són els qui accepten o rebutgen al capdavanter i la seva funció de dirigent Posa un interès especial en les necessitats dels subordinats Defineixen la variable maduresa (M) d'una persona en termes de capacitat i de voluntat d'aconseguir objectius elevats Descriuen 2 dimensions que serveixen de base al desenvolupament de la teoria: Orientació a la tasca (responsabilitats, objectius, resultats, dirigir persones...) Orientació a la relació, és a dir, si el líder es dedica a recolzar, motivar, facilitar i estimular als seguidors (persones/motivació) Més tard, van canviar el terme autonomia/maduresa per economia.
L’eficàcia d’un líder dins del lideratge situacional: • Passa pel desenvolupament de les persones, sobre les que el líder té la responsabilitat • Consisteix en adoptar, a un moment determinat, el o els estils que sol·licita la situació; depenent de les variables tasca i relació) • Ha d’evaluar de forma constant l’autonomia/maduresa dels grups. L’autonomia no s’entèn com una persona de forma individual (ja que estem parlant de grups), sinó com la motivació i la competència, és el voler fer una cosa i poder-la fer.
• En funció de l’autonomia que el líder identifica als seus seguidors, s’orientarà més cap a la tasca o cap a la relació.
Autonomia Combinació de la competència i de la motivació d’una persona o d’un grup davant d’un objectiu, una misió o projecte.
El paper del líder situacional és adaptar-se a l’autonomia de les persones i dels grups.
-4- Psicologia del treball, 2on Relacions Laborals Estils de lideratge i nivell de maduresa Nivel de madurez M1 M2 M3 M4 • • • • • • • • • • • • Madurez / Necesidad Incapaz y no preparado, inseguridad Refiere a un bajo grado de cumplimiento (necesidades psicológicas y de seguridad) Incapaz pero preparado Confiado, motivado Sin compromiso Refiere a un alto grado de cumplimiento (necesidades sociales y de seguridad) Capaz, pero no preparado Inseguro Necesidades de feed-back Refiere un alto grado de cumplimiento (necesidades sociales y de reconocimiento) Capaz y preparado, confiado, motivado y comprometido Refiere a un alto grado de cumplimiento (necesidades de reconocimiento y de actualización 5 Estilos E1: Ordena – Informa - Dirige Alta tarea y Baja relación Se dan instrucciones específicas y se supervisa el rendimiento E2: Persuade - Convence Alta tarea y Alta relación Explica la decisión que comunica y califica las posibles dudas E3: Participa Baja tarea y Alta relación Comparte ideas y facilita la toma de decisiones colectiva E4: Delega Baja tarea y Baja relación Devuelve la responsabilidad para las decisiones y la realización de ellas Psicologia del treball, 2on Relacions Laborals La teoria del Management situacional va de menys autonomia a més.
• Lideratge directiu: instruccions específiques i control • Lideratge persuasiu: intenta convèncer • Lideratge participatiu: no només el líder pren decisions sino que ho fa conjuntament amb el seu equip.
• Lideratge delegatiu: es delega perque l’equip ja és madur o autònom i el líder pot delegar el “poder” en ell. Pot estar tranquil perque sap que el grup farà bé les seves tasques, el líder confia en ells.
Nivell de maduresa – Estil de lideratge M1 - Directiu. El grup no té competència i poca maduresa o autonomia, com per exemple quan acabem d’entrar a un treball. El líder defineix rols i és totalment directiu, ja que diu a cadascú el que ha de fer.
Com, quan, qui... No se senten competents per decidir.
M2 - Persuassiu. Els seguidors tot i que estan motivats, no tenen les habilitats ni les competències necessàries. Per tant el líder motiva als treballadors, els intenta convèncer i recolzar per assolir les metes o objectius.
M3 - Participatiu. Els subordinats poden però no volen ordres directes; com que ja tenen les habilitats apreses, volen posar-les a prova sense una direcció. El líder i el seguidor, conjuntament, prenen decisions.
M4 - Delegatiu. És el que té més grau de maduresa, l’equip vol fer el que se li demana, ja són autònoms i el líder pot delegar, amb confiança, les tasques als seus seguidors.
~ Video Kung Fu Panda. Vol ser molt autoritari i el mestre li diu que ha de tenir en compte als altres.
Valors compartits Convicció o creença estable en el temps, que un determinat “modo” de conducta o finalitat existencial, és personal o socialment preferible al seu “modo” oposat o finalitat existencial contrària.
Eina que permet identificar, promoure i legitimar el tipus de canvi organitzacional; és a dir, són útils o faciliten el canvi organitzacional.
Creença → Valors → Normes → Actituds → Conductes → Resultats Utilitats dels valors compartits • Absorbeixen la complexitat organitzativa • Orienten la visió estratègica • Augmenten el compromís professional • Conseqüència→ eleven l’efectivitat al procés de canvi Direcció per valors (DpV) - - És una nova eina de lideratge estratègic basada en la revalorització de les personas, dóna valor a les persones. Hem de tenir valors compartits, creences compartides...
Pretèn dirigir a partir d'una sèrie de valors compartits, aconseguint una implicació total de l'empleat al seu treball. Pretèn dirigir a partir d’una sèrie de valors compartits.
Humanitza la Misió de l'empresa oferint un marc global que permet redissenyar constantment la cultura de l'empresa. Les empreses sempre estan en constant canvi, per tant, s’ha de modificar la cultura i si tots tenim els mateixos valors, serà més fàcil aquest canvi (d’entorn, d’empresa...) És una forma d'entendre i aplicar coneixement.
6 Psicologia del treball, 2on Relacions Laborals Comparació entre: DpI, DpO i DpV Direcció per instruccions (DpI) Direcció per objectius (DpO) Direcció per valors (DpV) Tipus de treball Rutines o emergències Complexitat moderada.
Producció relativament estandaritzada Necessitat de creativitat per solucionar problemes complexos Nivell mitjà de professionalització Baix (operaris) Mitjà (empleats) Alt (professionals) Tipus de lideratge Dirigista tradicional Administrador de recursos Legitimador de transformacions Tipus de consumidor Usuari-comprador Usuari-client Client amb capacitat i llibertat d'elecció Tipus d'oferta de producte Monopolista estandaritzada Segmentada Altament diversificada i canviant Tipus d'estructura organitzativa Piramidal amb molts nivells Piramidal amb pocs nivells Xarxes, aliances, equips de projectes Necessitat de tolerància d'ambigüitat Baixa Mitja Alta Necessitat d'autonomia i responsabilitat Baixa Mitja Alta Estabilitat de l'entorn Estable Moderadament canviant Molt canviant Filosofia de control Control descendent Control-estímul del rendiment Desenvolupament de l'autocontrol Propòsit de l'organització Manteniment de la producció Optimització dels resultats Millora constant de processos Abast de la visió estratègica Curt termini Mitjà termini Llarg termini Valors culturals bàsics Producció, fidelitat, conformitat, compliment i disciplina Racionalització, motivació, eficiència i mesurament de resultats Desenvolupament, participació, aprenentatge, creativitat i confiança 7 Psicologia del treball, 2on Relacions Laborals Finalitats de la DpV o Direcció per valors SIMPLIFICAR → Absorbir la complexitat organitzativa derivada de les creixents necessitats d'adaptació a canvis, a tots els nivells de l'empresa.
ORIENTAR → Canalitzar la visió estratègica de cap a on ha d'anar l'empresa en el futur. Saber cap a on anem. Si tots tenim uns mateixos valors serà més fàcil saber cap a on s’ha d’anar.
COMPROMETRE → Integrar l'adreça estratègica amb la política de persones, amb la finalitat de desenvolupar el compromís per un rendiment de qualitat. Que tot el grup estigui cohesionat.
Implicacions de la DpV o Direcció per valors Major cohesió interna Millor imatge externa, tothom anem a la mateixa, no cadascú per la seva banda Transició entre generacions de “mando” degut a que es comparteixen maneres d’actuar i de progressar Augmenten l’ètica, disminuint les pèrdues de fets deshonestos Facilitar la selecció de personal, gràcies a perfils anteriorment definits Ajuda a desenvolupar una cadena de lideratge confiable i compromés amb la filosofia de l’empresa 8 Psicologia del treball, 2on Relacions Laborals TEMA 6. DESENVOLUPAMENT ORGANITZACIONAL Concepte Richard Beckhard (1969) → "Un esforç planejat, que cobreix a l'organització, administrat des de l'alta adreça que incrementa l'efectivitat i la salut de l'organització, mitjançant la intervenció deliberada en els processos de l'organització utilitzant el coneixement de les ciències de la conducta".
Porras i Robertson (1992) → "El desenvolupament organitzacional és una sèrie de teories, valors, estratègies i tècniques basades en les ciències de la conducta i orientades al canvi planificat de l'escenari de treball d'una organització, amb el propòsit d'incrementar el desenvolupament individual i de millorar l'acompliment de l'organització, mitjançant l'alteració de les conductes, la recerca i la teoria".
Objectius 1. Incrementar la conrguència entre estructura, processos, estratègies, persones i cultura de l'organització 2. Desenvolupar solucions noves i creatives per a l'organització 3. Desenvolupar la capacitat de l'organització de renovar-se per si mateixa Fonaments El DO es basa principalment en: Aprenentatge organitzacional Gestió del canvi Comunicació organitzacional Clima organitzacional Sistemes oberts Millora continua Cultura organitzacional Adaptació Lideratge Treball en equip Fases del procés 1. Diagnòstic organitzacional Del sistema total De les subunitats 2. Intervenció Pasar a l'acció- detecció de necessitats Definir les estratègies Tipus d'intervenció segons Blake i Mouton 3. Administració del programa Implementació dels programas específics Resposta als objectius específics Pasos a seguir L'aprenentatge organitzacional (1) És el testimoni del canvi organitzacional Es genera a dins de l'organizació Té un impacte directe al compte de resultats L'organització té un doble objectiu: o Fomentar l'aprenentatge adaptatiu: està directament relacionat amb l'entorn, té influència externa i genera reactivitat o Fomentar l'aprenentatge generatiu (visió global): està directament relacionat amb la visió, té influència interna y genera proactivitat 9 Psicologia del treball, 2on Relacions Laborals L'aprenentatge organitzacional (2) Per poder aplicar els nous models mentals per descodificar la realitat de l'organització des d'una perspectiva sistèmica, és necessari: Prendre distància Filtrar detalls Destacar grans components, i estar molt atent a les interrelacions entre els diferents subsistemes dins del sistema empresa Des de la perspectiva sistèmica, en l'estudi de l'aprenentatge organitzacional la prioritat no és l'aprenentatge individual, sinó l'aprenentatge de l'organització (aprenentatge sistèmic).
DO i canvi Canvi → qualsevol modificació observada que segueix o continua amb un caràcter relativament estable.
És (i hauria de) ser ineludible Pot (i hauria de) ser controlable Pot (i hauria de) ser planificat Pot (i hauria de) tenir conseqüències positives Exigeix un gran esforç de recollida d'informació, anàlisi, elaboració de la informació, planificació, predicció, globalitat...
És un procés de transformació amb impacte sobre la cultura de l'organització Afecta als resultats de l'empresa És fonamental per al DO (en ell es fonamenta) DO i crisi Crisi → Álvaro Marín Hoyos (2002) "El punt de fractura entre les velles i les noves coses. És el trencament en mil trossos de l'harmonia quotidiana, de l'equilibri actual de forces. És la transició entre el repòs i la turbulència. Solament hi ha harmonia abans i després de la crisi. Mai durant elles".
L'empresa aquesta trucada a través dels seus processos de desenvolupament organitzacional a veure en les crisis oportunitats i ressaltar les fortaleses.
És la capacitat de resposta, la qualitat de la resposta, el com i quan es respon, la qual cosa determina com li anirà a l'empresa en la dinàmica subsegüent a la crisi.
En definitiva...
El DO és el camí a l'èxit de l'organització El DO és l'engranatge de l'empresa i l'estratègia organitzacional a l'efecte de veure-les-hi amb escenaris quotidians o aquells que són impredictibles El DO crea processos des de l'experiència empresarial per enfrontar-se de forma proactiva al futur escenari El DO, és qui posa en contacte el passat de l'organització amb el futur, sostenint l'equilibri de l'organització mentre aquesta canvia.
10 Psicologia del treball, 2on Relacions Laborals TEMA 7. CLIMA ORGANITZACIONAL I QUALITAT DE LA VIDA LABORAL Concepte de clima Els primers estudis apareixen a partir dels anys 80.
És una PERCEPCIÓ MULTIDIMENSIONAL dels atributs essencials del sistema organitzatiu.
És un comprès de percepcions personals globals que reflecteixen la interacció entre els factors objectius subjectius.
Forehand i Gilmer → "Conjunt de característiques que descriuen una organització i que la distingeixen d'altres organitzacions, són relativament perdurables en el temps i influeixen en la conducta dels membres de l'organització".
Tipus de clima Clima psicológic Percepcions individuals de l'entorn. Informacions que reflexen com els individus organitzen l'experiència de l'entorn (no són descripcions de l'organització).
Són individuals perque: • L'entorn pròxim d'un individu pot ser únic • Les diferències individuals exerceixen un paper important en aquestes percepcions Clima agregat Percepcions individuals que s'organitzen a nivell jeràrquic.
Percepcions d'acord a l'unitat formal a la qual pertany l'individu.
Clima col·lectiu Percepcions individuals d'acord a contextos de conducta (no necessàriament coincideixen amb unitats formals).
Clima organitzacional • Percepcions individuals de les pràctiques i característiques de l'organització.
• Característiques organitzacionals reals (no psicològiques).
• Significa que l'individu informa sobre el clima (són informants).
• Biaixos (sesgos) individuals i socials (diferents realitats).
Exemples de tipologies WILLOVER I LICATA Climes robusts: tradicionalisme, control, disciplina Climes no robusts: menor rigidesa i disciplina GIBA Clima de suport: empàtic Clima defensiu: avaluatiu, controlador HELLRIEGEL I SLOCUM Clima ideal: satisfacció i motivació, execució elevada Clima d'injustícia: treball valorat, però percepció d'injustícia en les recompenses Clima d'apatia: producció repetitiva i sense entusiasme, falta de recompenses Clima explosiu: autonomia inexistent, males condicions de treball 11 Psicologia del treball, 2on Relacions Laborals Qualitat de vida laboral Diferents conceptes segons l'autor MATEU Defineix la qualitat de vida laboral com una oportunitat per a tots els empleats, a tots els nivells de l'organització, d'influir en el seu propi ambient de treball, a través de la participació en les decisions que afectin a aquest, aconseguint així augmentar la seva autoestima, la realització personal i la satisfacció en el treball.
Aquest autor introdueix la idea de participació.
BERGERON La qualitat de vida laboral consisteix en l'aplicació concreta de la filosofia humanista a través i la introducció de la participació, amb la intenció de modificar un o diversos aspectes de l'entorn, per crear una situació nova més favorable per millorar la satisfacció dels treballadors.
L'important d'aquesta definició és el concepte de canvi, relacionat amb la satisfacció dels treballadors.
TURKOT La qualitat de vida laboral es tracta del resultat de la combinació de perspectives estructurals i sistemàtiques amb les perspectives humanes.
Intenta millorar una perspectiva sense desmillorar l'altra. Es tracta de combinar les necessitats generades pel propi procés productiu i les persones.
12 Psicologia del treball, 2on Relacions Laborals TEMA 8. DIAGNÒSTIC ORGANITZACIONAL Diagnòstic Organitzacional Etimològicament, prové del grec i té dos arrels: "dia-" que és "a través de o per" "gignoskein" que és "conèixer" Per tant, diagnòstic seria "conèixer a través de", és a dir, diagnòstic organitzacional significa conèixer a través d’indicadors de l’organització.
Saxl, Miler i Lieberman (1989)→ "El diagnòstic organitzatiu es refereix al procés d’analitzar un determinat context organitzatiu i fomar-se una imatge vàlida de les seves necessitats i problemes com a base per a l’acció." Desenvolupament Organitzatiu i diagnòstic organitzacional Va ser el desenvolupament organitzatiu el que va situar com primer pas i dispositiu clau de millorar el diagnòstic.
El Diagnòstic Organitzatiu suposa examinar i observar àrees generals (segons Beckhard): • Diagnòstic dels subsistemes que composen el sistema organitzacional total (diferents departaments o grups) • Diagnòstic dels processos organitzatius que estan efectuant-se (comunicacions, estils, mètodes de planificació, etc.
Diagnòstic Organitzatiu en els processos de millora Tot procés de millora ha de tenir, com a punt de partida, un diagnòstic de l'organització.
Harrison i Shiron (1999) → "Gran part dels fracassos en els esforços de canvi es deu al fet que els gestors i assessors han fracassat a diagnosticar les necessitats i a examinar els camins realitzables de canvi." Primer he d’identificar com estic per saber com millorar, és a dir, si no diagnostiquem bé l’organització no podrem saber com millorar.
El diagnòstic, tal i com senyala Joan Mateo (2000), ha d’atendre dos perspectives bàsiques: • Una descripció evaluadora de la situació i dels resultats actuals, dins de la tensió entre els objectius i les condicions i circumstàncies.
• Una apreciació dels processos i de la dinàmica del desenvolupament en la qual s'inscriu l'organització.
Model tècnic VS Participatiu Tècnic ve una persona que té experiència i el participatiu significa que tots donem la nostra opinió.
Model tècnic Part d'instruments elaborats per experts, amb les seves corresponents variables o indicadors, que permetin situar a unes organitzacions en comparació d'unes altres, o en qualsevol cas diagnosticar la millora produïda.
D'aquesta manera, es pretén evitar els prejudicis propis de la subjectivitat dels actors.
Des d'un enfocament tècnic la millora ha d'assentar-se sobre la mesura “objectiva” de variables (d'entrada, procés i sortida). Encara que el coneixement de l'avaluador intern pot ser major que l'extern, no obstant això pot ser que no sigui objectiu, com un agent avaluador extern.
13 Psicologia del treball, 2on Relacions Laborals Model participatiu Des del model Participatiu, es posarà en qüestió que la metodologia quantitativa pugui aprendre la dinàmica del que realment importa.
Es criticarà, igualment, que la regulació i el control pugui ser la via adequada per a la millora; en preocuparli principalment rendir comptes a instàncies superiors.
En lloc d'interessar aquí les característiques tècniques del diagnòstic, importaran els factors estratègics (com la capacitat per posar-se d'acord sobre el que importa en un assumpte) i organitzatius (com a bon clima o relacions).
El diagnòstic no versa primàriament sobre “la” millora produïda, encara que no l'exclou, sinó que es concep ell mateix “com” un procés de millora.
Es caracteritza per possibilitar i incentivar la intervenció i implicació de les persones i els grups que conformen l’organització en la presa de decisions que afecten a la tasca avaluativa a realitzar.
Delimitació d’objectius, establiment de plans d’acció, distribució de funcions, anàlisi de la informació, establiment de judicis de valor, generació de decisions de millora, seguiment, etc.
Procés de diagnòstic orientat a la millora 1. Iniciació. Clarificar la naturalesa i el propòsit del diagnòstic. Crear condicions per a iniciar el procés de revisió: col·laboració, implicació i compromís incial, àmbits i dimensions del diagnòstic (general i específic). Que tots anem a una, tots estem d’acord i volem aquest diagnòstic, per tant, ens comprometem.
2. Planificar les fases del diagnòstic. Temps i espais per a la seva realització, persones que van a participar, paper i responsabilitats en la recollida de dades, maneres i formes d'anàlisis.
3. Recollida de dades. Poden ser formals (qüestionaris) o informals (entrevistes, diàlegs, etc. són aquells que recullen les experiències i visions de persones).
4. Anàlisi de les dades del diagnòstic. Anàlisi com a pas per a la planificació de les corresponents accions de millora. Tenir i compartir una bona descripció de l'estat actual de l'escola. Dispositiu perquè centre reflexioni sobre la seva realitat, explicitant i sistematitzant una comprensió comuna de la situació.
5. Autorrevisió institucional. Pasem a allò més específic, és a dir, identificar les àrees a modificar, focalitzar (tenir en compte que l’organitzaciño s’ha d’adaptar al canvi, hi ha resistències), determinar la possibilitat de solució i determinar o fer la proposta d’un pla d’acció.
Formaria l'última etapa del diagnòstic pròpiament dit, però -en formar part d'un procés- enllaçaria amb tota l'autorrevisió, que comprendria: a. Identificació d'arees i àmbits en els que s'han assolit "logros", i altres necessitats de millora.
Determinar el banc de problemes de l'organització, així com classificar-los i categoritzar-los.
b. Focalitzar-se, amb un anàlisi més detingut o profund, a aquella area prioritzada de millora. No tots els problemes poden solucionar-se al temps; és millor concentrar-se en un, consensuat, sobre el que focalitzar un diagnòstic específic.
c. .Determinar les possibilitats de solució, així com les barreres / resistències. Exigeix entrar en condicions que han originat els problemes detectats, així com els mitjos/recursos amb què expliquem, i accions a desenvolupar per possibilitar la seva solució.
d. Proposta d'un "pla inicial d'acció".
14 Psicologia del treball, 2on Relacions Laborals Exemple de técnica de Diagnòstic Participatiu Serveix com a diagnòstic per coneixer la situació real en que es troba l’organització en un moment donat i amb unes característiques.
• D – Debilitats (intern): El que fan es limiten o redueixen la capacitat de desenvolupament efectiu de l’estratègia de l’Organització. També han de ser controlades i superades.
• A – Amenaces (extern): tota força de l’entorn que pot impedir la implantació d’una estratègia.
• F – Fortaleses (intern): també són els punts forts, són capacitats recursos, posicions alcanzadas i avantatges competitives que deuen i poden servir per explotar oportunitats.
• O – Oportunitats (extern): tot allò que suposi un avantatge per a l’empresa.
El benefici que s'obté amb la seva aplicació és conèixer la situació real en la que es troba l'Organització, així com el risc i oportunitats que li brinda el mercat.
Debilitats-Fortaleses: pertanyen a l'àmbit intern de l'empresa, al realitzar l'anàlisi dels recursos i capacitats.
Amenaces-Oportunitats: pertanyen, sempre a l'entorn de l'Organització, havent d'aquesta superar-les o aprofitar-les, anticipant-se a les mateixes.
Aspectes a valorar en el DAFO Ens interesa tenir el menor nombre d’amenaces i debilitats i, per contrari, tenir el màxim de fortaleses i oportunitats. El que importa és tenir el mínim de factors “dolents” i, en el cas de que els tinguéssim, els hem d'intentar convertir en factors positius. I, si contem amb factors positius o forts, hem de mantenir-los.
15 ...