Resumen Asignatura (2009)

Apunte Español
Universidad Instituto Químico de Sarriá (IQS)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 2º curso
Asignatura Comportamiento Organizacional
Año del apunte 2009
Páginas 21
Fecha de subida 19/05/2014
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Resumen Comportamiento Organizacional: Índice: 1.- ¿Qué es el comportamiento organizacional? 2.- Fundamentos del comportamiento organizacional individual.
3.- Percepción y solución de problemas.
4.- Introducción al trabajo en equipo.
5.- Comprensión de los equipos de trabajo.
Unidad 1: ¿Qué es el comportamiento organizacional? Existen conductas esenciales que fundamentan el comportamiento de todos los individuos y que pueden identificarse. Las organizaciones están formadas por personas, el conjunto de comportamientos de estas personas en las empresas conforma el comportamiento organizacional.
Una gran parte del éxito en cualquier trabajo de gerencia tiene que ver con el desarrollo de las habilidades interpersonales. Los gerentes hacen su trabajo dentro de una organización y obtienen resultados a través de los empleados en dicha organización.
Funciones básicas de la gerencia: Planificación: saber el que hacer Organización: cómo hacerlo Dirección: Quien, Hacia donde, cuando,… Control: El orden de todo eso.
Motivaciones: Logro: (no se suelen justificar) Alcanzar un estándar de excelencia, mejorar el propio nivel de desempeño.
Conductas asociadas: • Establecer objetivos retadores (buscan más…) • Tomar riesgos calculados • Asumir responsabilidades de forma personal (aceptan los errores) • Buscar expertos en los que apoyarse.
Resultados relacionados: • Éxitos en trabajos que suponen un reto.
• Impulsa el crecimiento en la organización. (quiere hacer más) • Considera que el fin justifica cualquier medio.
• Resistencia al estrés. (son los más resistentes al estrés) Afiliación: (evitan conflictos en las relaciones) Conductas asociadas: • Necesidad de mantener contactos.
• No les gusta estar solos.
• Eligen a un amigo antes que a un experto.
• Buscan acuerdos.
• Son paternalistas.
Resultados relacionados: • Efectivos como consejeros y conciliadores.
• Crean un buen clima de trabajo.
  1   Poder: (lograr impacto e influencia en otras personas) Conductas asociadas: • Ayudar y apoyar a otros sin que se lo soliciten.
• Intentar controlar a los demás.
• Expresión contundente de sus emociones.
• Influir en los demás para obtener resultados.
Resultados relacionados: • Buenos gerentes.
• A menudo populares, con “carisma”.
Unidad 2: Fundamentos del comportamiento organizacional: Todo nuestro comportamiento toma forma a partir de nuestra personalidad y nuestras experiencias. (Hacemos lo que somos / somos lo que hacemos).
Pero de todo ello en los expedientes de personal conservamos sólo unos pocos datos como: Características Biográficas (poca información): Edad, Género, Estado Civil,… Experiencia: (Curriculum Vitae): Años, Funciones, Cargos,… Estudios/Aprendizaje (no hay aprendizaje adulto sin cambio): Formación reglada y no reglada.
Formación en empresa.
¿Cuándo podemos decir que realmente hemos aprendido algo? § ¡El Roll-Play ayuda! La simulación es un buen método para darse cuenta de los errores.
Egocentrismo y comportamiento: La actitud que más comúnmente se prolonga en las sucesivas etapas de nuestro crecimiento es el EGOCENTRISMO de la niñez y de la infancia. Este egocentrismo genera en nosotros diversos comportamientos que pueden englobarse en los siguientes perfiles: Ø Vedette: Busca la admiración. Este perfil se basa en la fama o popularidad, lo que considera sinónimo de superior. Alardean, exageran y pueden llegar a mentir, con tal de que los tengan en cuenta. Cuando no tiene público, se deprime. Vive sujeto a las opiniones de los otros. Odia que lo ridiculicen. Eufórico si lo elogian. Personalidad con poco fondo y la reviste de aspectos superfluos. Se sienten fracasados, pero no lo aceptan. Sus amigos se compadecen de él. Se vuelve agresivo o se aísla.
Ø Nerón: No le importa brillar. Lo que quiere es gobernar o imponer. Su máxima emoción es manejar acontecimientos y personas. Saber que siempre se hace lo que él quiere. Se ve como un conquistador. Su máxima pesadilla es mostrar alguna debilidad o saber que alguien es más poderoso que él. Busca influencia social, pero para poder decidir. Los demás deben aceptar que es superior. Siempre impone su voluntad. Sus padres fueron sus primeros súbditos. Jamás se le privó de nada.
Ø Menino: Vive de compasión de sus amigos. Exagera su sufrimiento e incluso se lo inventa. Cuanta más atención busca más consigue que los otros se alejen. Nada es por su culpa. Son los otros o las circunstancias. No asume responsabilidad. Se ve a sí mismo como un BEBÉ abandonado y desprotegido. Odia quedarse solo.
Ø Quelonio: Busca soledad. Evita contactos sociales. Se mete dentro de su propio caparazón. Se oculta, auto engaña de su propia incompetencia. Renuncia al mundo, asumiendo actitud de autosuficiencia, pero no lo es. Por eso se cierra y se aísla.
“Síndrome de Diógenes” à lo guardan todo, no tiran nada. La imagen del quelonio es la del Diógenes.
  2   Síndrome del “macho alfa”: Personas con demasiada personalidad. Saben cómo llegar, caer bien, ganarse a la gente, obtener resultados, inspirar tranquilidad y transmitir serenidad. Esta podría ser una de las definiciones del arquetipo macho alfa. Seguro que alguna vez en vuestra carrera profesional os encontraréis con alguno, es más, es muy posible que alguno de los directivos de la primera empresa donde trabajaréis sea uno de ellos.
Pero ¿cómo detectarlos? El macho alfa logra que la gente lo vea como un líder por la manera en que comunica, motiva, inspira, explica y transmite los valores e la empresa. Ellos son los auténticos líderes. Sin embargo, todo el potencial que aglutinan en su persona puede volverse contra ellos y, lo que es peor, contra la empresa.
Los autores del libro “El síndrome del macho alfa. Canalice toda su energía hacia un liderazgo positivo” aseguran que, “inconscientemente”, esta actitud ganadora que muestran en el día a día siembra a su paso la destrucción. Con frecuencia altamente competitivos, beligerantes e impacientes, son hombres y mujeres de gran empuje, que pueden llevarse por delante a sus colegas y empleados, aseguran los autores, profesores de la Universidad de Harvard.
Cómo manejarlos: A pesar de la continua seguridad que muestran, los directivos bajo el arquetipo de macho alfa pueden quedar atrapados en la creencia de que su punto de vista es el correcto y comenzar a ignorar los consejos de su alrededor, dentro y fuera de la compañía. Según los autores, las empresas están plagadas de machos alfa que asumen el control y que a priori consiguen resultados asombrosos, pero que en el día a día y a largo plazo pueden provocar grandes daños si no los detectamos a tiempo.
Distintos tipo de “macho alfa”: • Comandante alfa: Decidido, autoritario y tiene una sed insaciable de triunfo.
Aunque saca a flote lo mejor de los demás, prefiere trabajar solo. Por lo que se enfrenta y discute continuamente en todos los temas.
• Visionario alfa: Sumamente ambicioso. Enorme creatividad y voluntad de hierro.
Sin embargo hace caso omiso de la realidad. Puede llegar a perder el norte, manipulando la realidad de la empresa donde trabaja. Solo existe en su cabeza, pero para él es la realidad absoluta. (se cree el salvador, visionario).
• Estratega alfa: Tiene mente ágil e inquisitiva. Es objetivo, analítico y capaz de ir más allá de lo que es obvio. Pero: Se comporta como un sabelotodo arrogante.
Además es frío y calculador.
• Ejecutor alfa: Es disciplinado. Buen ojo para detectar los problemas.
Extremadamente crítico. Acaba quemando a los que tiene alrededor y los problemas quedan sin resolverse.
Estudio de la personalidad de los directivos españoles: Realizado por el Instituto de Liderazgo en Noviembre de 2005.
550 Directivos evaluados. 9 sectores industriales.
Variables analizadas: Extroversión: obtienen energía del mundo exterior, de la gente y de las experiencias. Enfocan energía y atención hacia la acción.
Introversión: Energía obtenida del mundo interior, reflexiones y mundos propios. Se enfocan energía y atención hacia la reflexión.
  3   Sensación: Prefiere información procedente de los 5 sentidos. Se enfocan más en los que es real y actual. Valoran aplicaciones prácticas. Detallistas y realistas.
Intuición: Prefieren información procedente de asociaciones de ideas. Se enfocan en nuevas posibilidades. Valoran imaginación y perspicacia. Ven modelos y significados en los simples datos.
Thinking: Prefieren tomar decisiones basadas en la lógica y la objetividad. Son rápidos para ver los errores y para criticar. Se sitúan fuera de una situación para analizarla sin pasión.
Feeling: Prefieren tomar decisiones basadas en sus valores y convicciones personales. Son rápidos para mostrar aprecio y encontrar puntos en común. Se meten en la situación para sopesar los motivos y poder analizar los valores humanos.
Juicio: Prefieren vivir de manera organizada y planificada. Disfrutan cerrando temas y siendo decisivos. Evitan las prisas y el estrés de última hora. Les gusta hacer planes y seguir hasta el final.
Percepción: Prefieren vivir de manera espontánea y adaptable. Disfrutan manteniendo varias opciones y siendo curiosos. Necesitan prisas y estrés de última hora. Les gusta adaptarse a los cambios y responder a ellos con recursos.
Características de los directivos españoles: - Lógicos; Analíticos; Alta capacidad de decisión; Tienen un alto nivel de resistencia; Capacidad de organizar hechos/operaciones con antelación; Prevén los fallos con anticipación; Critican los planes de forma lógica; Buenos organizadores de trabajos y personas; Comprueban si los trabajos son realizados; Llevan a cabo los trabajos paso a paso.
Estilo de dirección de los directivos españoles: - Gustan de mandar y se responsabilizan con rapidez; Aplican y adaptan las experiencias pasadas a la resolución de problemas; Van directamente al núcleo del tema; son rápidos en la toma de decisiones; Actúan como jefes tradicionales, respetando la jerarquía; Destaca por el uso de la lógica y la orientación directiva; Trabajan bien cuando puede dirigir y controlar recursos, implementar planes y cumplir tareas; Trabajan duro y son responsables; Buscan soluciones prácticas y realistas a los problemas y las dificultades.
Directivos: COMUNICACIÓN Contribuye por à compartir lo que piensan de manera directa; enfocarse en lo tangible, práctico y orientado a resultados.
Puede irritar por à ser demasiado directos; rechazar “pérdidas de tiempo” para conseguir el objetivo.
Se irritan con personas que à se enganchan en discusiones “esotéricas”; prefieren mantener los temas abiertos y no se comprometen en un único punto de vista.
Maximizan su efectividad si à Desarrolla mas el tacto y la diplomacia; es paciente y entiende que el enfoque interpersonal puede generar compromiso.
Directivos: CULTURA DE EQUIPOS Contribuye por à desafiar a los demás a pensar y a hacer; ofrecer un alto grado de energía y compromiso para hacer las cosas.
Puede irritar por à estar demasiado orientado a la tarea y a la acción; no respetar el proceso por conseguir el resultado.
Se irritan con personas que à les falta foco o pierden el tiempo; quieren desviarse de lo planificado y acordado.
Maximizan su efectividad si à Toma una pausa y considera a las personas antes de pasar a la acción; comprende que los medios pueden ser tan importantes como los fines.
Directivos: LIDERAZGO   4   Contribuye por à ofrecer input, dirección y planes orientados a los resultados; ofrecer claridad acerca de las responsabilidades.
Puede irritar por à dirigir con exceso de detalle y estar demasiado encima; centrarse demasiado en estructuras jerárquicas.
Se irritan con personas que à parecen imprescindibles o que no siguen rutinas; no son capaces de aceptar críticas.
Maximizan su efectividad si à deja a veces que los demás resuelvan los problemas; es más flexible e intenta nuevos enfoques.
Directivos: CAMBIO Contribuye por à ofrecer orden y estructura para gestionar el cambio; actuar decisivamente en las tareas necesarias.
Puede irritar por à estar obsesionado con la estabilidad aún en grandes cambios; utilizar enfoques tradicionales en los cambios.
Se irritan con personas que à pasan el tiempo analizando los significados en vez de hechos; no se “remangan” y realizan el trabajo que hay que hacer.
Maximizan su efectividad si à entiende que el cambio no puede ser siempre controlado; busca nuevas oportunidades aún no probadas.
Directivos: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Contribuye por à ofrece una estructura lógica para ver los problemas y las soluciones; ofrece una crítica realista y sistemática.
Puede irritar por à juzgar demasiado rápidamente; tomar decisiones que ignoran el impacto sobre las personas.
Se irritan con personas que à No están dispuestas a tomar distancia sobre un problema; insisten en definir el problema en términos relativos.
Maximizan su efectividad si à considera todas las vertientes de un asunto/incluido los sentimientos; reconoce más el trabajo bien hecho.
Directivos: ESTRÉS Contribuye por à enfocar su energía a gestionar las crisis; comprometerse con seriedad sobre sus responsabilidades.
Puede irritar por à no tener en cuenta a los demás por desarrollar el plan; ser inflexible o rígido. Querer acoplarlo todo a la estructura.
Se irritan con personas que à se ponen en un registro emocional; son desorganizados o ineficientes.
Maximizan su efectividad si à entienden que a veces lo mejor es esperar o no hacer nada; dan algo más de libertad y permiten a los demás hacer ciertas cosas a su manera.
  5   Unidad 3: Percepción y toma individual de decisiones: ¿Por qué es importante la percepción? Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente.
“Vivimos nuestra vida en función de nuestras percepciones”.
Factores que influyen en la percepción: Perceptor   ----- situación ----- Objetivo   La percepción personal: La percepción con personas es distinta por qué hacemos inferencias en base a sus acciones. Tratamos de explicar porque la gente hace lo que hace. Nuestra percepción y juicio estarán influidos por la suposición que tengamos en cuanto al estado interno de la otra persona. (Interpretamos las acciones de las otras personas).
Teoría de la Atribución: Focus interno y externo.
- Vamos hacia el sesgo de auto beneficio. (ligado a la percepción).
Beneficio = interno (éxito propio); Éxito ajeno, el Focus es externo.
Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros: Juzgar a primera vista.
- Si comportamiento raro à Focus externo (él/ella no es así) - Consistencia del comportamiento.
PERCEPCIÓN Y TOMA DE DECISIONES § - Una decisión es la opción escogida entre varias alternativas.
Problema/Discrepancia entre estado actual y el estado deseado.
La toma y calidad de decisiones viene influido por todo tipo de percepciones.
Proceso de la percepción: Todos los individuos reciben estímulos mediante las sensaciones (flujos de información a través de los cinco sentidos). PERO: no todo lo que se siente es percibido. Hay un proceso perceptivo mediante el cual el individuo selecciona, organiza e interpreta los estímulos, con el fin de adaptarlos mejor a sus niveles de comprensión. Por lo tanto la percepción es un proceso que se realiza en tres fases.
1ª FASE: Selección §   Cuando la percepción se percibe de acuerdo a nuestros intereses, se denomina percepción selectiva. La percepción selectiva se refiere al hecho de que el sujeto percibe aquellos mensajes que coinciden con sus actitudes, intereses, escala de valores y necesidades. Se pueden decir que el individuo participa directamente en lo que experimenta. La cantidad de estímulo que un individuo es susceptible de percibir es enorme, la atención selectiva actúa entonces como una guillotina despiadada a la que pocos estímulos se escapan.
El proceso se selección de los estímulos puede estar influido por dos tipos de fenómenos: - La naturaleza del estímulo: se incluyen aquellos aspectos sensoriales que hacen que un elemento se sienta de manera más intensa que otro. Esto nos lleva a diferenciar entre diversas clases de estímulo: El tamaño: Percibimos antes las cosas voluminosas.
El color: Se determina el valor y las influencias de los colores según el lugar donde se encuentre el individuo.
La luz y la forma: Si algo está iluminado hace que nuestra captación sea más rápida.
6   El movimiento: Un estímulo móvil no atrae más que un estímulo inmóvil.
La intensidad: Se perciben más los estímulos fuertes.
Los pequeños detalles: Caracterizado por la pequeña diferencia. (ej.: una gorra).
El contraste: Genera sorpresa. Provoca un choque perceptual. (ej.: si en una revista en color encuentro una página en blanco y negro).
El emplazamiento: Los estímulos que se colocan a la derecha en la parte superior, se venden/captan antes.
Lo insólito: Algo incongruente llama nuestra atención.
Los aspectos internos del indivíduo: Cada persona percibe según sus propias características.
(percepción selectiva) - Expectativas: Tendemos a percibir los estímulos que están de acuerdo con esas expectativas. Cuanto más nos sentimos identificados, más ligado al producto.
(fijamos más atención).
- Motivos: Cosas que necesitamos o deseamos. Cuanta más necesidad, más dejamos de lado los otros estímulos.
2ª FASE: Organización Una vez seleccionados, las personas han recogido una cantidad de estímulos de forma conjunta que, en esencia, son sólo una simple colección de elementos sin sentido. Las personas los clasifican de modo rápido asignándoles un significado que varía según como han sido clasificados, obteniéndose distintos resultados. Por lo tanto, el paso siguiente a la selección es analizar agrupadamente las características de los diversos estímulos.
Pregunta: ¿Se percibe en su globalidad los estímulos o, por el contrario, se van descodificando en cada una de sus partes? Por otra parte, los estímulos que se hallan en conflicto con las expectativas, generalmente reciben más atención que los que están en conformidad con ellas. Es decir, las expectativas pueden incrementar el valor real del estímulo, pero si dicho valor es inexistente, no tendrán la fuerza necesaria para cambiarlo a menos que iguale de alguna forma la diferencia de lo prometido con lo encontrado.
Asimismo, un estímulo nuevo tiene siempre la ventaja de percibirse mejor, pues, rompe el esquema tradicional de los estímulos existentes, y contribuye a fijar la atención.
3ª FASE: Interpretación La interpretación es la última fase del proceso perceptual que trata de dar contenido a los estímulos previamente seleccionados y organizados. La interpretación depende de la experiencia previa del individuo, así como de sus motivaciones, intereses personales y su interacción con otras personas. Por ello la forma de interpretar los estímulos pueden variar, a medida que se enriquece la experiencia del individuo o varían sus intereses. Así, la formación de los estereotipos, corresponde en gran parte a la interpretación perceptual que un grupo de individuos similares dan a un mismo acontecimiento.
  7   Unidad 4: Introducción al trabajo en equipo Competencias: - Conocimientos (Estudios/¿Qué sé hacer?) - Habilidades (Experiencia/ Soy capaz) - Autoimagen (¿Cómo me veo?) - Rol Social (¿Cómo me ven?) - Valores (Deseo o quiero hacerlo) - Rasgos de personalidad (Suelo hacerlo) - Motivos (Me gusta hacerlo) § Todas las competencias se pueden desarrollar, aunque en distinto grado.
(Puedes enseñar a un pavo a trepar, pero es más fácil que lo haga una ardilla) Al hablar de TRABAJO en EQUIPO nos referimos a muchas cosas a la vez, pero lo primero que hay que entender es la diferencia entre grupo y equipo.
“Un equipo es también un grupo, pero… un grupo no es un equipo.
Equipos de trabajo: Implican que haya organización explícita. Objetivo claro a conseguir.
Además, los miembros de ese equipo deben interactuar y ser interdependientes.
Grupos de trabajo: Objetivos explícitos quizás no claros. Pueden no contar con organización formal. No tienen que estar juntos físicamente. Pueden no interactuar y ser interdependientes.
Para que un “grupo de personas” se convierta en un “equipo de personas” necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles: Sentido de interdependencia: Los miembros del equipo saben que dependen unos de otros para conseguir los objetivos.
Identidad propia: Propias normas, leyes, forma de actuar y todos los miembros lo conocen y reconocen como propio.
Interacción: Es necesario que lo miembros de un equipo se vean físicamente y puedan interactuar. Deben conocerse, si más no, profesionalmente. Debe haber comunicación fluida.
§ La interdependencia se materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo.
El trabajo en equipo eficaz tiene las siguientes características básicas: § § § §   Un objetivo común: Todos y cada uno de los miembros están comprometidos y desean alcanzar la misma meta.
La participación de varias personas: Porque buscar la diversidad aporta riqueza al equipo. Podemos encontrar aquello en lo que cada persona es excepcional.
La interacción y comunicación: relación entre componentes del equipo. De forma directa y personal pueden expresar sus opiniones; sus puntos de vista. Analizar informaciones.
è Hablar, escuchar, ser escuchado,… Y la realización de las actividades que permiten lograr el objetivo del equipo: El equipo es capaz de plantear objetivos creativos, sugerencias y también se contemplan actividades lúdicas que lleva acabo el equipo que incide en la interrelación de sus miembros y su conocimiento mutuo.
8   Definiciones, características y tipos: Equipos funcionales: Unen personas con una misma capacidad o especialidad para lograr un objetivo específico.
Equipos de proyecto: un grupo de personas encaminadas a lograr una tarea en particular, a corto plazo y después se disgregan.
Equipos adaptables: similares a los equipos funcionales, excepto que operan en turnos que cubren 24h.
Equipos interfuncionales: Estos equipos incluyen a un grupo de personas de distintas divisiones o departamentos, con diferente rol funcional.
Equipos autos dirigidos: son los equipos responsables de la totalidad de los productos o procesos; su planificación, desarrollo, implementación, coordinación y mejoras.
LA MAQUINARIA del equipo: (¿Qué es lo que constituye un equipo?) Si atendemos a la definición de equipos, las personas que componen un equipo: Ø Trabajan hacia metas comunes (objetivo único y compartido) Ø El éxito personal de los miembros del equipo depende de otros.
Ø Están de acuerdo en un enfoque común (comparten una filosofía y unas “reglas del juego”) ----- identidad propia Ø El conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo son complementarias, aumentando las sinergias.
Ø Es un grupo pequeño de personas (entre 5-7 miembros).
Es necesario que el líder conozca e intervenga en estas variables para lograr Equipos de Alto Rendimiento: Ø Tamaño de los equipos de trabajo: si hay más de las personas óptimas hay que hacer un cambio de estructura.
Ø Compromiso con un propósito común.
Ø Establecimiento de metas específicas: Los objetivos hay que traducirlos a metas.
Objetivos a hacer.
Ø Definición, asignación y coordinación de roles: Dos perspectivas distintas: 1.- Saber que hace bien mi gente para asignarles roles.
2.- Saber qué es lo que quiere hacer cada uno o darle otra tarea que no sea la que siempre hace, para que se involucre en el trabajo de otros. (Aprenda nuevas habilidades).
Ø Habilidades de los miembros: Habilidades interpersonales.
Ø Responsabilidad y compromiso.
Ø Evaluar los resultados del Trabajo en Equipo y dar reconocimiento: El líder debe saber que la responsabilidad última es la responsabilidad propia.
Tipos de apoyo en los equipos: • Apoyo emocional: Espacio donde las personas pueden expresar sus emociones. Implica ambiente cálido, empático y de amabilidad. Ej.: Un oficinista empieza a discutir con un compañero y se altera, otro compañero se lo lleva a tomar algo para que se tranquilice y se desahogue.
• Apoyo informativo: Está relacionado con cualquier tipo de información tanto si es de algo cotidiano, como de gran interés, tanto si es para un miembro del equipo, como para todos los miembros. Ej.: Está trabajando en un pedido cuando entra su compañera y le dice que los camiones vienen con retraso.
• Apoyo instrumental: Es el apoyo práctico, el de hacer. Ayuda práctica. Echar una mano. Ej.: Llega tarde a una reunión y no ha podido preparar los materiales. Un compañero le graba los CD’s y otro acaba de imprimir los documentos mientras usted prepara la reunión. Le despiden dándole ánimos y deseándole suerte.
  9   • Apoyo valorativo: Son opiniones, evaluaciones, valoraciones que se dan en el equipo, se prestan entre sí. Para dar más sentido a una situación determinada. Ej.: Está preparando unas presentaciones en el ordenador, entra una compañera y le dice que le está quedando muy bien, aunque le parece que está usted usando colores muy llamativos.
Los beneficios de un equipo: Beneficios para el individuo: 1. Fuente de autoestima.
2. Posibilidad de compartir pensamientos e ideas.
3. Obtención de apoyos.
4. Aumenta la sensación de ser útil.
5. Reduce la incertidumbre.
6. Reduce la inseguridad. (connotación negativa: una persona que solo sabe actuar en grupo) 7. Obtención de atención.
8. Más afecto.
Beneficios para la organización: 1. Se gestiona mejora la complejidad.
2. Mayor rapidez en las respuestas.
3. Mayor calidad en las decisiones.
4. Más motivación.
5. Más implicación.
6. Mayor compromiso.
Beneficios para el líder: 1. Tiene más seguridad al afrontar nuevos retos.
2. Está tranquilo a la hora de delegar.
3. Cierta garantía de buenos resultados.
4. Se incrementa satisfacción propia y de los miembros.
Roles: Entendemos por Rol el conjunto de conductas asociadas a una posición particular dentro de un Equipo. (Son importantes debido a lo siguiente) 1. Implica una división del trabajo entre los miembros, que si se realiza de forma complementaria y coordinada, facilitarán la consecución de los objetivos de trabajo.
2. Ayudan a aportar orden a la existencia grupal, ya que permiten predecir en cierta forma la conducta de los miembros.
3. Contribuyen de forma importante a la identidad de los miembros del equipo.
Roles socio-emocionales en los equipos: Facilitadores: 1. Animador: Recompensa a los otros mostrando acuerdo y afecto.
2. Armonizador: Hace de mediador en los conflictos.
3. Observador/Comentarista: Ve y señala los aspectos positivos y negativos de la dinámica del equipo.
4. Seguidor: Acepta las ideas dadas por otros y da su apoyo.
Dificultadores: 1. Agresor: Pone en duda la competencia de los otros y desaprueba sus acciones.
2. Bloqueador: Es negativo y está en desacuerdo sin razones objetivas. Es el NO por el NO.
  10   3. Buscador de reconocimiento: Llama la atención sobre sí mismo y habla de sus méritos y éxitos.
4. Dominador: Siempre intenta imponer su propio control en el equipo.
Relacionados con la tarea: 1. Iniciador: Recomienda nuevas ideas y presenta nuevas formas de bordar los problemas.
2. Informador: Proporciona opiniones, informaciones,… Es el comunicador.
3. Coordinador: Ve relevancia de una idea y muestra su relación con el conjunto.
4. Evaluador /Crítico: Somete a análisis las aportaciones y evalúa la eficacia de los procedimientos.
Unidad 5: Comprensión de los equipos de trabajo Participación: Una indicación de implicación con el equipo es la participación verbal. Debemos observar las diferencias entre la cantidad de participación de los miembros del equipo. à Cuanto habla cada miembro.
Pertenencia: Grado de aceptación o exclusión en el equipo. Puede ser exclusión propia o ajena.
Influencia: Es diferente a la participación. (Porque alguien puede ser muy participante, pero poco influyente). Influencia positiva y negativa. Estimular el equipo.
Para poder influir se necesita: - Que los demás quieran ser influidos. (lo acepten) - Que reconozcan que tengo la capacidad de influir.
Sentimientos: Este proceso es uno de los más subjetivos. No quiere decir que no existan. El gestor del equipo debe trabajar sobre este proyecto en base a suposiciones.
Toma de decisiones: Tenemos que pensar en el efecto que esas decisiones tienen en todos los miembros del equipo.
Atmósfera del grupo: (tarda un tiempo en crearse) Es la impresión general de ese grupo. Puede ser por dos partes: - Impresión dentro del grupo.
- Impresión externa. (la percepción que los demás tienen sobre el grupo) Normas: Son las reglas básicas que establecemos.
Un gestor de equipos debe pensar que hay normas que ayudan y otras que no! - Normas formales: escritas.
- Normas no-formales: no-escritas; son difíciles de cambiar.
Etapas de un equipo: (todos los equipos pasan por estas fases) 1. Formación: ¿Podemos hacerlo? 2. Tormenta: No podemos hacerlo porque… 3. Normas: Podemos hacerlo si… 4. Desempeño: Lo estamos haciendo… 1.- En esta etapa, el equipo casi no/apenas se conoce. Se está orientando y están estableciendo metas. Se intenta en ella, desarrollar la confianza.
- Hacia uno mismo/autoconfianza.
- Hacia los otros miembros.
Para ello lo que se hace es que unos a otros se van poniendo pruebas.
Por lo tanto se van poniendo a prueba, detectando las fortalezas y debilidades. Etapa en la que se hacen comparaciones. El nivel de comunicación es la que está relacionada con las relaciones interpersonales. Se habla mucho. (¿Tú quién eres?/¿Qué has hecho?).
Tres aspectos importantes: • Expectativas à que se piensa, lo que aportará ser miembro del equipo.
• Confianza à Pensar que puedo aportar yo al equipo.
• Comunicación à A través de preguntas y respuestas se representan los roles que cada uno muestra.
  11   2.- Empiezan las dudas. Surge frustración y el desacuerdo. Puede sobrevenir el caos y la confusión. El equipo se encuentra perdido y está presionado por las exigencias de la tarea y los posibles conflictos internos. Es importante que estos temas en conflicto salgan a la luz, para que el equipo pueda tener éxito en un futuro.
Si no salen a la lux, es posible que se presentes más conflictos en adelante y hagan retroceder al equipo en el camino. Etapa muy importante por la que pasan todos los equipos. En general de esta etapa se sale con un sentimiento de fuerza y unión.
3.- El conflicto y los problemas se resuelven y surgen normas de comportamiento y liderazgo.
También se acepta la diversidad y se forma un hilo conductor dentro del grupo. Momento de establecer los límites. En ella se definen métodos principales. Los planes y los planes alternativos. En definitiva, se construye un estilo. Significa que cada miembro acepta y hace suya, esa forma de trabajar.
4.- Estamos en rendimiento. El equipo trabaja hacia metas comunes. Se centra en la productividad y en su propio desarrollo como equipo. Se presentan soluciones a cualquier problema que pueda surgir y es en ella donde se empieza a disfrutar de ese trabajo juntos. En esta etapa tienen muy claro la diferencia entre productividad como equipo y la individual. Se llama también etapa de madurez. El líder tiene que tener claro que hay que marcar nuevos retos, porque sin retos, un equipo que funciona de forma óptima, puede relajarse y desmotivarse. Si existe sentimiento de pertenencia, es en esta etapa cuando está más elevada.
CONCLUSIONES: 1. Hay que pasar por cada etapa en el orden correcto, para tener éxito como equipo.
2. Se puede avanzar y retroceder en las etapas varias veces, si por ejemplo cambian las personas que integran el equipo.
3. No llegaremos a la etapa de desempeño, si no adquirimos las habilidades básicas para trabajar en equipo.
- Respeto a diferencias individuales.
- Escucha activa.
- Ofrecer respaldo.
- Valorar los logros.
4. Cuando los equipos alcanzan objetivos previstos, puede ocurrir/pasar por un conformismo; se adormece. Si se mantiene el conformismo, puede acabar con el equipo.
Por lo tanto habrá que buscar nuevos retos.
Modelo de roles de BELBIN: Según este modelo existen nueve tipos de “personalidades de equipo”. Es importante conseguir un equilibrio de estos tipos en el seno de un equipo, para que éste rinda con eficacia.
Presidente: Es un líder orientado a la persona. Es confiado, está comprometido con objetivos del equipo y es dominante. Aprueba el esfuerzo y la lucha de los demás. Es lo bastante tolerante para escuchar a otros, pero también es lo suficientemente fuerte, para rechazar sus consejos. El presidente no tiene por qué tener un intelecto extraordinario.
Impulsor: Líder centrado en las tareas. Enérgico y está muy motivado en conseguir los objetivos. Ganar lo significa todo. Está comprometido e impulsará a que los demás también se comprometan. La persona que plantea objeciones, discute y muestra su desacuerdo. Puede llegar a ser agresivo para conseguir una meta. Si hay dos impulsores en un grupo o más de dos, hay conflicto asegurado.
  12   Creativo: Especialista en concebir ideas. Elevado “CI” (coeficiente intelectual). Generalmente introvertido. Al mismo tiempo es dominante y original. Adopta enfoques radicales, respecto al funcionamiento y a los problemas que surgen. Están más preocupados por la globalidad que por los detalles. Tiene sus debilidades. Le es indiferente los detalles y la polémica.
Cohesionador: Evita fricciones y une los distintos caracteres de los miembros del grupo.
Mantiene el espíritu de equipo alto. Es diplomático, sociable, tiene sentido del humor, capacidad de escucha y sabe tratar con la gente conflictiva.
è Debilidades: Indeciso en momentos de crisis y se niega a hacer cualquier cosa que perjudique a los demás.
Finalizador: Pone el punto sobre la “i”. Es detallista y completa las tareas. Su esfuerzo es constante. No le interesa el glamur del éxito. Socialmente es reservado, pero aún así aceptado por los demás, los cuales valoran su trabajo.
è Debilidades: Puede ser demasiado ansioso y le cuesta delegar.
Especialista: Proporciona conocimiento técnico. Es introvertido, tiene algo de ansiedad y hace que inicie los proyectos solo. La verdad es que está comprometido con las tareas que hay que hacer.
è Debilidades: Individualista, falta de interés por los asuntos personales de los demás.
Investigador de recursos: Explora oportunidades y desarrolla contactos. Es un buen negociador y sabe cómo sacar las mejores ideas de los demás. Es sociable y entusiasta. Eficaz como intermediario.
è Debilidades: Tendencia a perder el interés, tras la fascinación inicial. Sus propias ideas no son muy originales.
Trabajador de empresa: Es el que realiza las funciones operativas. Es pragmático y funcional.
Es un buen trabajador de equipo. Tiene tendencia afiliativa y una motivación de logro media.
è Debilidades: No le gustan las responsabilidades y menos si son para hacer una valoración de algo o de alguien en solitario.
Evaluador monitor: Persona juiciosa, prudente, inteligente y con una necesidad de logro baja.
Es útil para tomas decisiones importantes. Sabe evaluar bien las distintas alternativas. No le afectan los argumentos emocionales. Es serio, lento a la hora de tomar decisión, pero se enorgullece de no equivocarse nunca.
è Debilidades: Frío y muy crítico. No sabe motivar a los demás.
Clasificación de los roles de Belbin: Roles de acción: Trabajador de empresa, impulsor y finalizador.
Roles sociales: Investigador de recursos, cohesionador y presidente.
Roles mentales: Creativo, evaluador monitos y especialista.
El conflicto en el equipo: Para muchas personas el conflicto es negativo, difícil y no deseado, como una discusión con el cónyuge o con un amigo. Sin embargo, otros encuentran el conflicto divertido, tonificante, disfrutan de la emoción y estímulos que éste puede proporcionar.
El conflicto no posee una definición única y clara. Los conflictos pueden desarrollarse cuando dos o más individuos o grupos poseen intereses diferentes y persiguen dichos intereses con firmeza. El conflicto también puede originarse cuando individuos o grupos intentan cooperar para llegar a un fin común, pero se encuentran con opiniones divergentes acerca de cuál es el mejor plan de acción que debe emprenderse.
Definimos conflicto como el proceso que comienza cuando una parte advierte que, la otra parte, ha afectado o está a punto de afectar negativamente alguno de sus intereses.
  13   Análisis de un conflicto: (se debe comprender la estructura del conflicto para entender cómo solucionarlo. En función de la posesión o no y de la cantidad de cada uno de los parámetros que analizamos a continuación, la resolución del conflicto puede resultar más o menos complicada.
Ejercicio página 64 Interdependencia: Número de partes interesadas: Representación constituyente: Autoridad negociadora: Urgencia crítica: Canales de comunicación: Conflicto y rendimiento: Produce efectos tanto positivos como negativos sobre el rendimiento, dependiendo de la forma en que se maneje.
- Cuando el nivel del conflicto es demasiado escaso: puede afectar negativamente, el rendimiento cae y es difícil realizar cambios e innovaciones en la organización, además, puede peligrar la continuidad de la empresa si ésta debe adaptarse forzosamente a un cambio externo impuesto por el entorno.
- Cuando el nivel es demasiado elevado: el caos que acompaña a estas situaciones puede poner en peligro la supervivencia de la organización.
Clases de conflicto: Desde el punto de vista organizacional: - Conflicto funcional: es una confrontación entre grupos o equipos que resulta positiva para la organización ya que aumenta el rendimiento.
- Conflicto disfuncional: cualquier confrontación entre grupos o equipos que perjudica a la organización ya que impide que ésta alcance sus objetivos. En la mayor parte de los casos es muy difícil identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. La línea es muy fina y la organización debe controlar este aspecto.
Según el origen del conflicto: - Conflicto estructural: tiene su origen en la naturaleza misma de las empresas. La división del trabajo crea interdependencia y esto provoca que el mal trabajo realizado por unos afecte directamente a otros.
- Conflicto personal: tiene su origen en las diferencias de personalidad y de valores de los miembros de un grupo, un equipo o una organización.
Posibles causas: (existen 3 principales causas que hacen estallar un conflicto) Ø Interdependencia laboral: Se produce cuando dos o más grupos dependen unos de otros para realizar su trabajo.
- Interdep. combinada: no requiere intercción, cda uno actúa independientem. y al final se unen los trabjos. (psiblidad de conflcto escasa) - Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro también lo pueda finalizar. (posibilidad de conflicto media) - Interdependencia recíproca: Interacción constante. Requiere que cada grupo haga su trabajo a un mismo ritmo determinado para que todos puedan finalizarlo.
(posibilidad de conflicto elevada) Ø Diferentes objetivos: la especialización de los grupos puede dar lugar a una diferencia en las expectativas y en los objetivos por lo que los conflictos generan por: Asignación de recursos limitados à se establece la competencia entre los grupos y puede originar una conflicto disfuncional.
  14   - Estructuras retributivas: Cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento de los grupos, el mal trabajo de unos afecta directamente al salario de otros, este hecho es una de las principales causas de conflicto.
Ø Diferencias de percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede conducir a un conflicto.
- Diferentes horizontes temporales: Las fechas tope generan en las organizaciones infinidad de conflictos.
- Percepciones inexactas: Creación de falsos estereotipos que deterioran las relaciones interpersonales y son generadores de conflicto.
Ejercicio página 68 Enfoques para la resolución de conflictos: Imposición (Ganar-Perder) Colaboración (Ganar-Ganar) Compromiso (Ganar-Ganar o Perder-Perder) Eludir (Perder-Perder) Adaptación (Perder-Ganar) La toma de decisiones en los equipos: Existen diferentes formas de tomar decisiones en un equipo: Unanimidad à Es aquella donde todos los miembros del grupo, sin excepción, están de acuerdo.
Votación à Se exponen los distintos puntos de vista. Se debaten y finalmente todos los miembros votan a una u otra de las alternativas. La minoría suele quedar insatisfecha.
Imposición à La decisión es elaborada a través de una persona o subgrupo que tiene el poder.
Puede quedar una mayoría insatisfecha que suele adoptar una posrtura defensiva. Es un método eficaz cuando es prioritaria la rapidez de decisión y acción.
Consenso à Consiste en exponer todos los puntos de vista, elaborarlos, explorar las emociones y sentimientos que afloran, analizarlos y criticarlos de manera constructiva, de forma que podamos encontrar la mejor solución para el equipo en la que todos estemos comprometidos.
Si utilizamos el consenso los miembros del grupo se sienten: 1. Sus opiniones se tienen en cuenta.
2. Las personas ven que pueden expresar sus opiniones, porque tienen distintos canales de comunicación.
3. Sienten que están más comprometidos.
4. Pueden aprender de la diversidad de opiniones.
5. Se identifican más, con los objetivos organizacionales.
6. Se incrementa el sentimiento de pertenencia.
7. Sienten también que todos ganan.
  15   Unidad 6: Comunicación Elementos que definen la competencia de comunicación: 1. Conocimientos: amplio, aspectos básicos, aptitudes que existen.
2. Habilidades: buena expresión y capacidad para improvisar/poner en práctica conocimientos.
3. Auto imagen: tener confianza en sí mismo/se tiene que ver como que puede comunicar.
4. Rol Social: tienen que ver que domina la situación.
5. Valores: tenemos que creer que la comunicación nos ayuda, que es algo necesario.
6. Rasgos de personalidad: extrovertido; empatía; asertividad (saber popularmente, saber cuando toca decir las cosas cuando tocan) 7. Motivos: lograr impacto e influencia en los demás/ poder-logro à mejorar.
Por comunicación entendemos: Acción y efecto de transmitir o intercambiar, una impresión, idea, propósito, información, etc., de un individuo a otro/-s. La comunicación se produce cuando, al transmitir un mensaje, el significado de éste es el mismo para el emisor que para el receptor.
Comunicación como actitud: - Hay com. cuando una persona ejerce influencia sobre el comportamiento de otra, incluso cuando no se habla. (el silencio también es com.) - Solo se habla de com. cuando el receptor tiene la oportunidad de expresarse con respecto al mensaje que llega del emisor. (feedback) - La primera ley básica de com. es: “no es verdadero lo que dice A sino lo que entiende B.
- La segunda ley básica para una com. eficaz es: “cuando B interpreta erróneamente un mensaje de A, la culpa es siempre de A”. Quiere decir que la responsabilidad de una com. precisa pertenece al emisor.
- Cada persona oye y ve selectivamente. Un mensaje que coincide con el sistema de valores del receptor o que incrementa su autoestima resulta ampliado. En el caso contrario, los mensajes resultan disminuidos o segados.
Funciones del lenguaje: ofrece una gran variedad de expresiones, el objetivo deseado marcará la función más adecuada en cada momento y situación.
  16   Función Finalidad Expresiva Quejas, críticas, opiniones personales Conativa Publicidad, instrucciones, consejos, prohibiciones Noticias, datos, informes, descripciones técnicas Referencial Fática Metalingüística Estética Saludos, gestos, marcas de énfasis Gramática, vocabulario, explicación de símbolos Literatura, poesía, canciones, refranes No me gusta tu manera de vestir. Esos zapatos que te has puesto son horrorosos.
Las autoridades sanitarias advierten que fumar durante el embarazo puede dañar al futuro hijo.
Este grifo que usted acaba de comprar ha sido fabricado siguiendo los más rigurosos controles de calidad. Lea las instrucciones que figuran en el dorso.
…mmm… que interesante.
La perífrasis verbal está compuesta por un auxiliar y un verbo en forma impersonal.
Caminante, no hay camino, se hace camino al andar.
Actitudes erróneas en la comunicación: - Apatía: la pers. da la impresión de no preocuparse de las nec. del interlocutor.
Expresión fría: Se transmite indiferencia, el interloc. Siente que no es bienvenido.
Falta de disponibilidad: Se lo comunica al interl. que la pers. que podría atenderle no está o lo que quiere no se lo podmos ofrcer. Además no le damos ninguna altern.
Condescendencia: Hacemos sentir al interlocutor que no sabe lo que le conviene y aunque se lo explicáramos, no lo entendería.
Robotización Transferencias poco fiables Prejuicios Culpabilidad del otro Víctima Actitudes básicas en la comunicación: RECEPTIVIDAD La persona que tiene una actitud receptiva, es abierta y atenta. Demuestra disponibilidad. Invita al interlocutor a hablar y promueve el diálogo. Esta aptitud es una fuente de enriquecimiento. Su objetivo es conseguir que el interlocutor perciba que estamos a su disposición para captar y comprender lo que nos quiere comunicar.
  17   Actitudes básicas en la comunicación: TOLERANCIA La persona que tiene una actitud tolerante, es flexible. Tiene capacidad de tener en consideración, la diversidad de realidades y opiniones que se encuentran. Esta actitud genera un clima distendido (donde no hay tensión), donde se pueden mostrar las preferencias sin inhibiciones ni conflicto.
OBJETIVO à conseguir que el interlocutor sienta que sus opiniones se respetan, creando así un buen clima, que potencia la comunicación.
Actitudes básicas en la comunicación: POSITIVISMO Una persona tiene una actitud positiva, cuando es constructiva en sus razonamientos y en sus relaciones. Para conseguirlo pone énfasis en las ventajas y en las consecuencias positivas de lo que vive.
OBJETIVOS à son avanzar en la comunicación poniendo en lo que hay en común y menos en lo que hay en las desavenencias y construir una buena relación con el interlocutor, para afrontar los futuros obstáculos.
Actitudes básicas en la comunicación: RESOLUCIÓN Personas con esta actitud son creativas, imaginativas y responsables. Dentro de unos parámetros de racionalidad. Sus objetivos son: Conseguir resolver las necesidades previstas y gestionar el margen de necesidades no previstas.
  18   Actitudes básicas en la comunicación: PERSUASIÓN Estas personas son analíticas, respetuosas y cordiales.
OBJETIVO à conseguir que el interlocutor se sienta respetado a la vez que le convence de la calidad de sus soluciones, teniendo siempre en cuenta, las circunstancias en las que se ofrece una determinada solución.
LA ESCUCHA ACTIVA: Esfuerzo físico y mental de querer escuchar con atención la totalidad del mensaje que se emite, tratando de comprender el significado correcto del mismo, mediante la comunicación verbal y no verbal del emisor.
Escuchar no es oír. Escuchar es tratar de obtener información sobre las necesidades y motivaciones del otro. De ello dependerá el éxito o fracaso de la comunicación. Saber escuchar   19   requiere dejar hablar y extraer de la conversación los puntos que servirán de apoyo a la argumentación.
La escucha activa es una técnica profesional que se basa en la capacidad de escuchar la doble vertiente de toda acción comunicativa, lo que se dice y los sentimientos que se relacionan.
Ventajas de la escucha activa: 1. Crear un clima de com., abierto a la comprensión.
2. Transmite aceptación e incrementa la motivación del interlocutor.
3. Reduce las tensiones y las diferencias de criterio.
4. Facilita la resolución de los conflictos.
5. Ayuda a tomar mejores decisiones.
6. Facilita el trabajo en equipo.
La VOZ: Es el componente más importante de nuestra comunicación. La voz que oye nuestro interlocutor representa la “nuestra imagen”. A través de ella transmitimos sensaciones, sentimientos y actitudes. Cuando se dominan las técnicas y se tienen los recursos adecuados, la voz puede ser un instrumento muy valioso para transmitir una sensación determinada a nuestro interlocutor. Con la voz podemos tranquilizar, atraer, interesar, dar confianza y transmitir sinceridad, pero también ser fríos, inseguros y agresivos.
Unidad 7: Liderazgo Conocimientos: se puede encontrar la tipología de estilos de dirección.
Habilidades: planificación, organización y control.
Autoimagen: tenemos que vernos como personas capaces de influir.
Rol social: los demás nos tienen que otorgar una posición formal o informal de influencia.
Valores: debemos creer que el hecho de dirigir a los demás, es algo fundamentalmente para el buen desarrollo.
Rasgos de personalidad: seguridad en uno mismo, buena autoestima. (importante: sentido del humor) Motivos: poder Para motivar, necesitamos estimular: Decálogo para motivar a un equipo - Seleccionar bien a los miembros (perfil idóneo) - Fijar objetivos inmediatos. (xke. los resultados positivos a c/p = motivación) - Delegar - Fomentar la comunicación - Promover el crecimiento profesional del equipo. (formación contínua) - Pasar tiempo juntos - Fomentar la cooperación y no la competencia - Determinar las pautas de comportamiento.
- Comprender los errores (permitir técnica de ensayo-error)   20   - Animar y felicitar.
Trampas para líderes: 1. Denominar equipo a una unidad de rendimiento en la que se dirige de forma individual.
Esto à crea problemas de comunicación; compiten, en vez de cooperar.
Ej.: El líder de un equipo comprueba que los resultados son inferiores a los esperados.
Piensa que el responsable es uno de los miembros y lo dice delante de todos.
2. Pérdida de equilibrio de autoridad.
Ej.: Los trabajadores de la empresa X se han quejado de la excesiva disciplina de su jefe. Este ha decidido someter a consulta sus decisiones.
3. Limitarse a formar un grupo.
Ej.: Uno de los miembros del quipo cree necesario tomar una decisión sin consultar al líder. El líder había tomado la decisión contraria y se producen pérdidas económicas como resultado.
4. Asumir que los miembros tienen en todo momento, las competencias necesarias para trabajar bien.
Ej.: Ante los éxitos de un equipo, el líder decide embarcarse en un proyecto novedoso.
Al evaluar los resultados comprueba que ha sido un fracaso.
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