Recursos humans Tema 2 (2014)

Apunte Español
Universidad Universidad Autónoma de Barcelona (UAB)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 1º curso
Asignatura Recursos Humanos
Año del apunte 2014
Páginas 11
Fecha de subida 09/11/2014
Descargas 36
Subido por

Vista previa del texto

2. Organització i disseny dels llocs de treball 1. Organització: - Flux de treball: lligat a la cadena de valor. Si tinc un producte que es desenvoloupa en diverses etapes (matèries primeres 100, transformació 130, manufacturació 200 i venda 250 -> procés de generació de valor) - Estructures organitzatives: un cop hem triat la tecnologia, com distribuïm els treballadors.
o Estructura simple: empresari que treballa sol o amb pocs treballadors amb poca divisió del treball, poca diferenciació de tasques i concentració del poder decisor en una sola persona.
o Burocràtica: dins d’aquesta estan:  Funcional: estructura organitzativa on la divisió de persones en unitats dins de la organització es fa en base a la funció que aquesta persona/persones fan per la organització. Avantatges: afavoreix la definició de la carrera professional dels treballadors (generalment no es canvia de departaments), afavoreix l’aparició d’especialistes. Problemes: es molt rígida quan es comencen a produir canvis i/o a créixer, difícil adaptació en nous mercats.
 Divisional: jerarquia però es basa en productes, àrees geogràfiques, productes (vol assignar recursos diferents segons els productes), clients. L’empresa pretén adaptar-se a mercats diferents. Exemple: Sony  Matricial: per empreses que encara s’estenen bé. Interès gran per les formes funcionals, barregen les estructures anteriors. L’empresa té divisions (per exemple per àrees geogràfiques) i dins de cada divisió té totes les funcions (màrqueting, producció, finances).
Normalment són les més grans que tenim.
o Plana: volem una estructura més comprimida que no totes les ramificacions, volen poca distància, amb pocs nivells, ja que en molts casos les diferències entre la formació d’un i un altre treballador no és tan gran i hi ha un major nivell de cooperació si “trenquem” les barreres de la jerarquia -> fomenten la cooperació entre nivells. Problema: risc de fuga, si hi ha menys diferència entre els que cobren un i uns altres, els bons directius si tenen la oportunitat, pot ser que vagin a un altre lloc amb un altre tipus d’estructura on cobrin més.
o Sense fronteres: cada cop va una mica a més. En molts casos les empreses volen eliminar fronteres per reduir costos. Exemple: restaurants self-services (et serveixes tu mateix). També pots trencar fronteres amb els proveïdors. Aquí els treballadors són col·laboradors, estàs dins l’empresa fins que deixes de fer falta (estàs contractat per un projecte determinat) - Les estratègies de l’empresa haurien de ser consistents amb els fluxos i les estructures organitzatives.
 Especialització  Centralització  Delegació  Anàlisi dels llocs de treball Els llocs de treball tenen com a mínim dues dimensions: varietat de tasques (quantitat) i autoritat de decisió (capacitat de decisió en les tasques que m’han encomanat).
Exemple: els administradors fan moltes tasques però tenen poca capacitat de decisió. Exemple 2: Venedors (empresa a empresa): tenen poques tasques però molta capacitat de decisió en determinats productes. Poden influir inclús en el disseny.
La varietat en les tasques: grau d’especialització -> donar poques tasques Avantatges: 1. Economies d’escala i avantatge comparativa (produïm més si cadascú té una tasca i no si tothom és capaç de fer-ho tot ), 2. Necessitats de formació més reduïda: S’hi ha diverses tasques a realitzar amb diferents nivells de formació requerits i l’empresa fa una assignació ample aleshores el nivell de formació requerit d’un treballador serà aquell nivell més alt d’entre les tasques.
Costos de l’assignació especialitzada: 1. Es perden els beneficis de les possibles complementarietats entre tasques diferents (quan les dues tasques es fan de forma conjunta la productivitat marginal augmenta, les derivades parcials són positives, la productivitat creuada és positiva. Exemple: vendre i servei postvenda), 2. Costos de coordinació entre llocs de treball (en economia l’instrument de coordinació més potent són els preus, però dins l’empresa no hi ha un mercat de preus, hi ha algú que decideix qui fa cada cosa, pel que en comptes de tenir preu hi ha gent, gent que coordina [costos de coordinació explícits]), 3. Miopia funcional, 4. Pèrdua de flexibilitat, 5. Aspectes d’incentius (no és que sigui un cost, és un punt a tenir en compte).
Autoritat en les decisions: directament relacionada amb el nivell de centralització o descentralització que adopta una organització.
Avantatges descentralització:  Permet l’aprofitament dels coneixements locals: hi ha coneixements que sols s’adquireixen amb proximitat.
 Allibera capacitats dels nivells superiors en l’organització: típicament a mesura que es va incrementant de nivell, solen tenir major experiència i estudis. Les decisions operatives les fan els nivells més baixos i les estratègiques els més baixos.
 Motiva als treballadors per resoldre problemes: tindre el control de les decisions que afecten al lloc de treball motivan Desavantatges :  La descentralització implica l’aparició de relacions d’agència (relació d’agència vol dir que tenim un propietari en actiu que delega la capacitat d’aquest actiu a una altra persona, per exemple un gerent) Problema: quan propietari i gerent tenen diversos interessos, per exemple el propietari mira sols la rendabilitat, i pel gerent sou, cotxe d’empresa,... el conflicte es soluciona amb incentius.
Problema 2: gestionar un actiu té riscos perquè els beneficis d’una empresa són incerts i hi ha un risc.
El risc de la producció es reparteix entre els diversos agents. Al treballador no lo agrada el risc, així que es puja la compensació.
 Costos i falles de coordinació: duplicació d’activitats (dues persones fent el mateix), incongruència (dos estan fent el mateix i arriben a solucions contraposades. A vegades pot ser positiu perquè un es pot equivocar o pot que ambdues possibilitats siguin factibles) competència dins de la organització (assigno el problema a dues persones i ambdues competeixen entre elles), etc.
 Desaprofitament de la informació central: De vegades es poden observar conseqüències de certes decisions mitjançant la seva observació en diferents circumstàncies i en moments diferents (saps la resposta al problema quan t’hi allunyes).
Nivells de descentralització per tipus d’empresa:  La descentralització és més beneficiosa en entorns poc regulats i que canvien ràpidament  L’estratègia corporativa (l’abast de l’empresa; nombre de productes que ven, tipus de consumidors als que s’adreça, etc.): en empreses molt diversificades el coneixement local és avantatjós.
Nivells de descentralització:  Amb estratègia de diferenciació: més encertada la descentralització, es necessita informació sobre els gustos dels consumidors i les polítiques de la competència.
 Grau integració vertical: més integració implica més decisions de tipus diferents, és millor la descentralització.
Gestió de decisions i control de decisions: Caracterització del procés de decisió  Iniciació: generació d‘idees per l’assignació de recursos i la estructuració de contractes.
 Ratificació: Elecció de les alternatives que s’han d’implementar.
 Implementació: Execució de les decisions ratificades.
 Control: Mesura dels resultats dels agents de decisió i implementació de retribucions (valoració).
Normalment es deleguen les decisions d’iniciació i implementació.
- La gestió de decisions compren les etapes de iniciació i implementació, mentre que el terme control de decisions es refereix a les etapes de ratificació i control.
- Degut als problemes d’agència és bo separar la gestió de les decisions del control de les decisions.
2. Els equips: Introducció - Les empreses existeixen en gran part degut a què treballar conjuntament és més productiu que treballar com a individus. Especialització.
- Equips: grup de persones que assumeixen responsabilitats per a realitzar un conjunt de tasques (existeixen beneficis per treballar amb altra gent) Objectius dels equips: es poden formar amb 3 objectius: 1. Dirigir activitats: normalment grups de diferents departaments dins d’una organització (presa de decisions i transparència) 2. Fer productes: a nivell de planta de producció (especialització i producció conjunta) 3. Aconsellar accions: equips que es formen per analitzar una qüestió concreta i posteriorment es desmunten (equips de qualitat, fa propostes per millorar en diverses àrees de la empresa) .És important destacar que en la producció en equip, perquè tingui sentit, han d’existir complementarietats entre tasques (la productivitat general d’un input millora si es fa conjuntament en un altre input).
.Les millors decisions de cada membre pel que fa al resultat conjunt depenen de les decisions que prenen els altres membres i la informació que aquests tenen.
Si existeixen interdependències, cal una coordinació. Si la informació que té cada membre de l’equip sobre les alternatives i circumstàncies és gairebé completa i simètrica, la introspecció soluciona la coordinació.
- Problemes de coordinació: en un equip em de mirar de prendre aquelles decisions que beneficien a tot el grup).
Coordinació centralitzada: les 4 decisions es prenen perquè tothom ho sap tot (comitè).
Coordinació centralitzada: Centre de direcció: en comptes de comunicar-s’ho tot entre tots la organització contracta a una altra persona, el centre de direcció, que recull tota la informació i un cop la té tota comunica a cadascú la decisió que ha de prendre.
Coordinació descentralitzada: cadascú pren les seves decisions però les comunica (cosa que no significa que no hi hagi un centre de direcció) Elecció forma de coordinació - Solució centralitzada preferida quan: 1. Existeixen fortes interdependències (la meva decisió òptima depèn molt del que hagin decidit els altres) 2. La correlació entre les informacions individuals siguin baixes 3. Solució descentralitzada generi múltiples solucions.
Un problema d’acció col·lectiva - Objectius individuals poden ser diferents als del conjunt i diferents entre ells -> problemes d’incentivació i d’incentius (s’ha de resoldre) Aspectes no econòmics - Justícia distributiva i justícia de procediment - Les comparacions socials són importants - Les compensacions haurien de ser consistents i fins i tot reforçar el status dels treballadors - Les compensacions haurien de ser consistents amb la cultura organitzativa - Motivació intrínseca versus motivació extrínseca.
Dilema del presoner: historia que representa el problema d’acció col·lectiva dels equips.
Dos homes fan un robatori, i la policia els enxampa intentant vendre les joies. Els engarjolen en celes separades. La policia els ofereix un tracte als dos per separat. Com sols saben segur la venda, els demanen que testifiquin contra el seu soci oferint-li a canvi una reducció de la condemna de dos a un any de presó. En aquest cas és millor confessar, però segurament el meu company pensi igual, aleshores el millor es aordar no confessar.
Incentius: dos treballadors: cada un pot fer esforç 2 o 4. La idea dels dos es maximitzar el màxim de la seva utilitat, Uj(x1,x2)= Rj-Cj (Xj) . Funció de producció: depèn del esforç d’un i de l’altre F (x1,x2) = (2,5).x1.x2 La compensació no pot estar individualitzada pel que repartim el valor de la producció entre els dos treballadors, Rj=F(x1,x2)/2. Treballar genera costos Cj (xj)=xj2.
Cooperació – no cooperació. La seqüencialitat no ens ajuda. La durada si. També si modifiquem la funció d’utilitat.
El ‘viatger gratuït’ o ‘free-rider’ Exemple pizzeria: - “Com que no rep totes les conseqüències de les seves accions, no es comporta de manera adequada.” - Anàlogament, en el lloc de treball quan el treball es comparteix, l’esforç total és menor ja que els beneficis/resultats de l’esforç d’un treballador són compartits amb els altres.
El treballador que fa l’esforç no rep tots els beneficis resultants d’aquest esforç.
Per què l’empresa no retribueix els individus enlloc de a l’equip? - Problema d’observació de l’esforç individual. En un entorn de treball en equip, l’esforç individual és difícil d’observar.
A més, basar la retribució en una proxi de l’esforç individual pot resultar en un comportament que empitjori els resultats del grup. (Retribució dels davanters per gol) .
Efectes, solucions - Una conseqüència del treball en equip és que a vegades els treballadors es poden amagar darrera la productivitat dels altres, diluint els incentius dins l’empresa.
- Els equips haurien d’utilitzar-se només quan les sinèrgies de l’esforç col·lectiu són suficientment grans per a compensar els costos de debilitar els incentius dels individus.
- Els grups petits tenen més capacitat de vigilar-se els uns als altres - La formació d’equips amb interaccions repetides pot solucionar molts problemes.
Quan usar equips - Quan els beneficis són grans i els costos petits.
- Els beneficis són grans quan les complementarietats entre el què fa un treballador i el que fa un altre són importants.
 ‘el total és més gran que la suma de les parts’ . 2+2=4 - Moure un objecte pesat; complir un projecte dins una data límit.
- El cost principal d’usar equips és la pèrdua de productivitat deguda a l’efecte free-rider.
- La producció en equip és valuosa en algunes activitats i no tant en d’altres.
Altres beneficis directes de la producció en equip Especialització i equips - La producció en equip permet l’especialització dels agents.
 Una cadena de muntatge.
Transferència de coneixements en equips - Per a què hi hagi transferència de coneixements valuosa, els individus han de tenir  coneixements d’informació diferents, i  els conjunts d’informació han de ser rellevants per als altres.
 Exemples i figures.
Productivitat i dimensió de l’equip - La dimensió importa. Els equips grans creen problemes de comunicació. Els equips petits no possibiliten suficient transferència d’informació.
- Els efectes de free-rider són més importants en els equips grans.
 ‘Peer-monitoring’ pot ser molt efectiu en els equips petits.
 Els incentius a penalitzar / castigar a un treballador que tingui un comportament oportunista són majors en un equip petit, ja que els efectes sobre un mateix són importants.
Incentius en els equips - Sovint és difícil observar el treball de cada membre de l’equip.
o Llavors, tot i l’efecte ‘free-rider’, les empreses fixen sistemes de retribució i altres recompenses en funció del resultat global de l’equip.
- Recompenses explícites o Bonus per a l‘equip -> bonus: condiciona una remuneració.
o Participació en els beneficis de l’empresa (“profit-sharing”) - Recompenses implícites Bonus per a l’equip - Normalment per a petits grups d’individus per a projectes de durada relativament curta.
o Per exemple, un equip de la construcció pot obtenir un bonus per a acabar el projecte dintre una data límit.
- L’empresa ha de donar bonus als equips quan aquests quan o aquests són petits, o quan l’output està ben definit, o i quan el projecte té una durada suficientment curta.
La utilitat del treballador depèn d’una variable aleatòria, el benefici. Els treballadors estan pitjor amb sou en funció de la seva producció que amb un sou fix, però això es fa perquè els empresaris traspassen així el risc dels beneficis als treballadors en comptes d’assumir-los ells.
Participació en els beneficis de l’empresa - Un pla de participació en els beneficis de l’empresa retribueix als treballadors en funció del benefici de l’empresa.
o Generalment la participació d’un treballador depèn del seu salari relatiu.
o A vegades depèn també de l’evolució entre l’any actual i el passat.
- De fet aquests plans, més que donar incentius, són una forma de compartir el risc entre els accionistes i els treballadors.
o L’efecte free-rider és massa important.
Recompenses implícites: si l’equip va bé al llarg del temps veuràs com la teva producció augmenta. Ningú les pot reclamar perquè no estan sota contracte.
- Estudis empírics han mostrat que els salaris dels treballadors estan relacionats amb la rendibilitat global de l’empresa.
o Quan els beneficis són alts, els salaris tendeixen a ser elevats.
o La participació implícita en els beneficis tendeix a ser la proporció major de tota la participació en els beneficis - només una petita part dels treballadors de l’empresa participa en la participació explícita ens els beneficis de l’empresa i en els bonus per als equips.
Rotació dels membres d’un equip - És útil canviar de forma periòdica els membres d’un equip per dues raons: o La gent és diferent, té habilitats diferents -> permet l’entrada de nova informació, ja que al llarg del temps tots els membres del grup tendeixen a pensar el mateix “group think” (la productivitat de la persona va baixant perquè tendeix a pensar igual que els altres). Si el que necessites per produir en un equip ho aconsegueixes ràpid = introduir rotació; si s’aconsegueix més lent = no introduir rotació.
o Els individus posseeixen diferents conjunts d’informació. Cal temps per a transmetre informació d’una part a l’altra, però poden haver-hi rendiments decreixents a l’hora de fer-ho.
o Trade-off: - Si en la transmissió de la informació hi ha rendiments decreixents significatius, llavors possiblement és millor canviar els membres de l’equip.
- Si, per altra banda, el capital humà específic a la persona és important (cal temps per a conèixer a una altra persona i crear línies de comunicació i de confiança) Composició dels equips - Els individus han de ser assignats als equips pels supervisors, o els equips haurien de ser lliures d’elegir els seus propis components? Si no es coneixen el supervisor, si es porten bé el propi equip.
- El supervisor hauria d’elegir quan té més informació.
o Quan un treballador nou arriba a l’empresa o al departament, el supervisor és probable que tingui tant bona o millor informació que els treballadors individuals.
- Quan els individus han treballat plegats durant una bona temporada, o els nous empleats són amics d’empleats actuals, o els treballadors realitzen tasques molt especialitzades que els supervisors desconeixen, pot ser millor permetre als treballadors formar als seus propis equips.
3. Individus: La organització del treball afecta a la motivació Hi ha diferents interessos i tipus de feina. No a tothom li agrada treballar, però hi ha gent que si.
- Teoria dels dos factors de Herzberg. Factors motivadors o intrínsecs: incrementen els nivells de satisfacció i motivació i, factors d’higiene o manteniment: la falta d’aquests genera insatisfacció, desmotivació i absentisme (no augmenten la motivació però si no hi són poden reduir la motivació).
Factors motivadors Naturalesa del treball Realització Reconeixement Responsabilitat Oportunitats de promoció Factors d’higiene Polítiques d’empresa Condicions laborals Seguretat laboral Salari Prestacions Relacions amb supervisors, companys i subordinats Mitjançant el disseny del lloc de treball ens podem centrar en els factors motivadors en comptes dels tradicionals. Això depèn del tipus de feina.
- Implicacions per al disseny del lloc de treball o Els llocs han de ser dissenyats per oferir el màxim nombre de factors motivadors.
o Els canvis en els factors d’higiene no milloraran de forma sostinguda la motivació.
Teoria de l’ajustament laboral: ell lloc de treball motiva en funció de la persona i el tipus de treball.
- Cada treballador té qualitats i necessitats exclusives. La motivació depèn del ajustament entre les necessitats i qualitats i les característiques del lloc de treball i de la organització.
o El disseny pot fer que un treballador estigui més motivat però això no necessàriament passarà amb un altre.
o No tots els treballadors es volen implicar en la presa de decisions.
Teoria del establiment d’objectius (Locke) - La motivació és un comportament dirigit a objectius. Per tant, objectius clars i difícils tindran una motivació més alta que objectius fàcils i ambigus.
- Objectius clars i difícils - Participació en la definició d’objectius, com més públic és l’objectiu més motivador és.
- Retroalimentació.
Teoria de les característiques del treball (Hackman i Oldman) - Els treballadors estaran més motivats i satisfets en la mesura que el treball tingui unes característiques essencials.
o Varietat en la qualificació: les tasques més complexes motiven més perquè requereixen majors coneixements.
o Identitat de la tasca: significat de la tasca per la persona. Per exemple: en un màster de direcció d’empreses, la persona més motivada era una persona que treballava en una ONG, perquè considerava que el que feia era important.
o Rellevància de la tasca: impacte de la tasca en qüestió sobre la societat.
o Autonomia: a tots ens agrada controlar en major o menor mesura controlar el que fem.
o Retroalimentació: donar informació freqüent sobre el rendiment del treballador. Com més informació rep el treballador sobre el que està fent, més motivat està.
Totes aquestes tasques depenen del tipus de persona i de tasca a realitzar.
Disseny del lloc i anàlisi de la tasca Simplificació del treball - El treball es pot dividir en tasques simples i repetitives que maximitzen l’eficiència. La reflexió sobre el treball es deixa a directius (planificació i organització).
o La simplificació pot utilitzar ma d’obra eficaçment per a produir una gran quantitat de productes estandaritzats: estratègia de disseny que es basa en la divisió del treball i la especialització. En funció de l’avantatge comparativa que té cada treballador segons les seves habilitats, incrementa la productivitat. Això és aplicable en llocs estables, conseqüències: l’excessiva simplificació tendeix a generar baixa satisfacció (absentisme) i excessiva rotació.
o Recomanable en entorns estables.
o Genera força rotació i baixos nivells de satisfacció.
o Professionals sense noció del significat del seu treball; productes inútils. Treballadors subjectes a reestructuracions.
Quan es va veure que la simplificació no funcionava es va anar al costat contrari: Ampliació i rotació del treball - S’empren per tornar a dissenyar els llocs de treball i reduir l’avorriment.
- L’ampliació augmenta les tasques (fa més tasques alhora).
- La rotació fa que canviïn de tasca sense interrompre el flux de treball (fa diferents tasques) o Les limitacions d’aquest punt de vista estan en que només es millora la varietat en la qualificació i no les altres característiques. Incrementa la varietat però també els costos de formació de l’empresa Enriquiment del treball: més actual, no donem més tasques sinó més responsabilitats.
- Aplica la teoria de les característiques per aconseguir que els treballs siguin més interessants i millorar la motivació. Fa que una persona sigui responsable de la producció d’un bé o d’un servei complet.
- Amplia la dimensió vertical i horitzontal.
o Més oportunitats d’autonomia i retroalimentació.
o Dóna més responsabilitat (sobre definició de la programació del treball, determinació dels mètodes i valoració de la qualitat.
Disseny del treball en funció dels equips - El treball es dissenya perquè el completi no una persona sinò un equip.
- L’equip decideix com realitzar el treball - Rotació 4. Anàlisi del lloc de treball Consisteix en tècniques que intenten entendre el lloc de treball com si fos una màquina, mirem que cal perquè funcioni, que necessita, etc. Per entendre-la primer s’ha de desmuntar en parts més petites i, es desmunta en tasques, obligacions i responsabilitats.
- Definir i comunicar les expectatives laborals als treballadors.
L’anàlisi del lloc de treball consisteix en la recopilació sistemàtica i la organització de la informació relativa als treballs.
- Identifica o Tasques: element bàsic del treball que consisteix en un pas lògic i necessari per fer el treball.
o Obligacions : Formada per una o més tasques que constitueixen una activitat significativa (conjunt de tasques) o Responsabilitats: Una o més obligacions que descriuen la fi principal o raó d’ésser del treball (si agreguem obligacions augmenten les responsabilitats) o Una feina de ajudant d’administració: una tasca és la complementació d’un formulari de dietes; una obligació: mantenir el control de la despesa; una responsabilitat; gestionar el pressupost del departament.
- L’anàlisi ens permet conèixer: o D’on prové el treball: en quina etapa del procés de producció s’inserta.
o Les màquines i equipaments que es necessiten.
o Els coneixements, habilitats i aptituds (KSA) que ha de tenir el responsable de fer el treball.
o Grau de supervisió necessari.
o Condicions laborals en que s’ha de desenvolupar.
o Expectatives de rendiment: nivell de compliment.
o Qui té el comandament.
o Quines són les relacions que han d’establir els treballadors per fer el treball.
Mètodes - Entrevista: a treballadors, els seus superiors, els seus subordinats i proveïdors i clients interns.
- Observació: veure que fan els treballadors.
- Diaris: activitats i temps (demanar-li al treballador que escrigui constantment el que fa) - Qüestionaris Usos de l’anàlisi dels llocs de treball - Contractació: Facilitant la descripció, filtrant candidats (nivell d’experiència, qualificació) - Selecció: Quin tipus de prova pot ser necessària -> que volem, quines característiques valorem més.
- Avaluació: un cop jo sé que ha de fer miro el que fa i avaluo.
- Remuneració: es recompensa o no.
- Formació i carreres professionals.
Tècniques de l’anàlisi del lloc de treball - Anàlisi del inventari de tasques: entrevistes i enquestes per generar una matriu (gràfic).
- Tècnica dels incidents crítics - Qüestionari d’anàlisi de posicions - Anàlisi funcional del treball - Anàlisi del inventari de tasques - Per definir els coneixements, habilitats i aptituds (KSA) necessaris. Es basa en o Entrevistes: Descripcions de tasques o Enquestes: Classificació de tasques segons importància, freqüència, formació necessària, etc.
o Generació d’una tasca mitjançant el que s’anomena matriu KSA Tècnica dels incidents crítics Desenvolupar descripcions del comportament en un treball.
- Creació de dimensions: Característiques senzilles del rendiment (relació amb clients, petició de producción, comandes,etc) - Creació d’incidents: Definició dels incidents crítics del comportament que generen, per cada dimensió, rendiment alt, moderat o baix.
- Trasllat d’incidents - Assignació de valors d’eficàcia Qüestionari d’anàlisi de posició - 194 punts amb valoració d’escala. Es pasa a moltes persones que tenen relació amb el lloc de treball.
- Grau en que cadascun dels components del treball estan implicats a l’hora de realitzar una tasca.
Intenta entendre les diferents categories:  Entrada d’informació  Processos mentals  Producció del treball  Relacions amb altres persones  Context del treball : amb poca o molta gent  Altres característiques: per exemple el nivell de risc.
Anàlisi funcional del treball - Tècnica emprada al sector públic (EEUU) amb entrevista o qüestionari. Recopila informació sobre:  Què fa el treballador respecte a les persones, les dades i les coses  Els mètodes i tècniques que empra el treballador per realitzar la feina.
 Les màquines, instruments i equipaments que empra  Els materials, projectes o serveis produïts.
- Serveix per homogeneitzar.
Aquests tipus d’anàlisis están destinats a empreses grans i a llocs de treballs estables (ja que requiereix d’uns costos elevats) Anàlisi i flexibilitat - Potser és més important centrar en el treballador que en el treball  Les tasques poden canviar  Les característiques positives del treballador seguiran essent importants.
- L’anàlisi del lloc tendeix més a fixar l’atenció en el treball. La teoria de l’ajustament pot ajudar a canviar.
Descripció del lloc de treball: Document escrit: versió comprimida de l’anàlisidel lloc més característriques del treballador.
- Específica: Associada a eficiència, control.
o Tasques o Obligacions o Responsabilitats - Lligat a estructures burocràtiques - General: Associada a estratègies de innovació, flexibilitat i planificació ampla del treball.
o Estructura plana o sense fronteres La descripció genèrica és més útil perquè cada cop menys empreses es dediquen al mateix durant molt de temps (en aquests casos és més útil la específica).
5. Tipus de treballadors: La força de treball flexible - Plantilla: a temps complet i amb certs privilegis (estables amb bones condicions dins de l’empresa).
- Eventuals Fins ara hi havia una majoria de treballadors en plantilla, està passant el contrari, hi ha majoria de treballadors eventuals.
 Temporals: en determinades èpoques de l’any, per exemple a la Costa Brava contracten molta gent a partir d’abril fins a setembre-octubre. Això permet a l’empresa fer front als diferents tipus de cicles.
 A temps parcial: gent que fa una part de l’horari (pot ser pel funcionament regular de l’empresa o degut a la crisis menys salari per menys temps).
 Subcontractats: anar a buscar treballadors que poden ser o independents o d’una altra empresa.
 Offshore outsourcing: subcontractació de serveis per una empresa en un altre país per trobar mà d’obra més barata.
 Autònoms  Estudiants: són barats i pot ser una forma de fer un procés de selecció per la seva plantilla en el futur.
Les empreses busquen flexibilitat: forma 1, contractació d’eventuals; forma 2, horari.
•Els horaris flexibles - Hores de treball flexibles o Temps principal: el treballador ha d’estar sí o sí.
o Temps flexible: aquell temps que el treballador pot triar ser-hi o no ser-hi - Setmanes laborals comprimides (per exemple no treballar divendres tarda i dilluns matí però treballar més dia la resta de dies).
o Redueix absentisme i retards (perquè potser tornaven el dilluns del cap de setmana i arribaven més tard) o Es creu que pot generar més estrés i cansament.
- Teletreball : quasi no vas a la oficina. Aspecte negatiu: pot ser que hagis de treballar en tot moment (estàs sopant i has d’anar a sopar, estàs permanentment connectat al treball).
...