RESUM EMPRESA (2014)

Resumen Catalán
Universidad Universidad Oberta de Cataluña (UOC)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 1º curso
Asignatura INTRODUCCIÓ A L'EMPRESA
Año del apunte 2014
Páginas 43
Fecha de subida 03/01/2015
Descargas 36
Subido por

Vista previa del texto

ORGANITZACIÓ.- Associació de persones regulada per un conjunt de normes en funció de determinades finalitats.
EMPRESA.- Organització dedicada a activitats industrials, mercantils o de prestació de serveis amb finalitats lucratives.
La funció comuna de totes les empreses consisteix en fer una activitat productiva o transformadora, a partir d’uns recursos, factors o matèries primeres, per crear riquesa o valor.
Elements que ha de tenir una organització per que es consideri una empresa: o Unitat de transformació.
o Unitat de direcció.
o Objectiu.
Àrees funcionals en que es divideix una empresa: o Producció.
o Màrqueting.
o Finances.
o Recursos humans.
Característiques principals de l’empresa: o L’empresa és un conjunt de factors de producció (matèries primeres, mà d’obra, etc.) factors referents al màrqueting i factors financers.
o Presenta finalitats o objectius que en justifiquen l’existència.
o La coordinació dels factors la fa el factor directiu.
o L’empresa es un sistema o conjunt d’elements relacionats entre si i amb el sistema global, que tracta d’assolir certs objectius.
L’empresa també es una realitat social les funcions de la qual estan relacionades amb la creació d’ocupació, generació de riquesa o valor afegit, canalització de la renda.
ESTUDI DE L’EMPRESA DES DE L’ECONOMIA.
1. Model neoclàssic.- L’empresa es concep com una unitat en la qual es produeix una transformació d’un conjunt de factors productius en béns o serveis. Objectiu de l’empresa: maximització del benefici. Empresari esdevé un mer executor de les accions necessàries per aconseguir els objectius establerts prèviament. Model d’empresa, es preocupa pels mercats de factors i de productes en els quals actua, utilitza la teoria de preus (en un mercat ideal el preu transmet tota la informació necessària per prendre una decisió):   Estudia els mercats de factors i productes en els que actua o comercia.
Model de competència perfecta, és un model on la interacció entre la oferta i la demanda determina el preu dels productes, i les empreses no poden manipular el preu.
 Formació de monopolis i oligopolis.
Limitacions del model:    Objectius empresa: maximització benefici, dificultat per a incloure l’anàlisi de diferents riscos.
Conflictes entre objectius: quan el que dirigeix l’empresa no es el propietari.
No es capaç d’avaluar totes les alternatives possibles, avalua informació incompleta i nombre limitat d’alternatives.
Objectius de l’empresa: maximització benefici- seria necessari relacionar el benefici obtingut amb alguna de les magnituds rellevants de l’empresa (inversió total, capital propi) per a poder valorar els resultats amb relació amb els recursos utilitzats.
Sembla més adequat a la realitat obtenir beneficis satisfactoris en lloc de pretendre maximitzar-los, ja que l’empresa competeix en un competència imperfecta i la seva actuació òptima depèn del comportament de les altres empreses.
2. Economia industrial o organització industrial, s’ocupa de l’estudi del funcionament real dels mercats a partir del comportament de les empreses com a unitats que conformen l’oferta als mercats, i pretén determinar el grau d’eficiència dels mercats. Aquet model ha desenvolupat l’anomenada nova teoria de l’economia industrial, aplicada al camp de l’estratègia empresarial, conclou que l’estructura del sector condiciona la conducta o les accions de l’empresa, que són les que determinen els resultats que obtenen.
3. Teories directives o gerencials. L’augment de mida i complexitat en les empreses comporta la separació entre la propietat i la direcció, no són la mateixa persona. Els directius no tenen els mateixos interessos que els accionistes. Els directius volen compensacions econòmiques i no econòmiques (promoció, prestigi, seguretat) i els propietaris o accionistes volen maximitzar el valor de l’empresa o de l’acció.
4. La nova economia institucional. Estudia l’empresa com alternativa al mercat, proposa que en tota activitat econòmica s’estableixen lligams per alguna classe de contracte, explícit o no. Les seves teories més representatives són: a. La teoria dels costos de transacció: Williamson- emfatitza la importància dels costos derivats de les transaccions econòmiques per comparar l’eficiència i explicar la prevalença de les unes sobre les altres.
 Costos d’informació- Valor dels recursos consumits en la identificació i contracte de les parts que intervenen en la transacció.
 Costos de negociació – Valor dels recursos consumits en la redacció de les clàusules i condicions del contracte.
 Costos de garantia – Valor dels recursos consumits per aconseguir el compliment del que s’havia acordat o protegir-se de les conseqüències negatives de l’incompliment.
b. La teoria de l’agència: Concep l’empresa com un nexe de contractes entre els diversos factors de producció. Analitza el problema del control del comportament derivat d’una relació contractual en que una persona o més encomana a una altra que faci un servei en benefici seu que implica delegar alguna autoritat a l’agent i que es du a terme en condicions d ’asimetria d’informació i conflicte d’objectius entre tots dos. Aixó provoca costos d’agència que es classifiquen en funció de qui els paga:  Costos de supervisió.-Costos derivats de les accions empreses pel principal per a observar i avaluar el comportament de l’agent.
 Costos de garantia.- Costos que paga l’agent per garantir al principal que no actuarà en perjudici seu o que l’indemnitzarà si arriba a actuar en contra dels seus interessos.
 Costos de pèrdua residual.- Valor de la pèrdua de l’excedent brut ocasionada per les decisions preses per l’agent i que es desvien de les que hauria adoptat el principal si tingues la mateixa informació i talents que l’agent.
El problema de l’agència consistirà en establir el contracte òptim per a governar les relacions entre el principal i l’agent.
c. Teoria dels drets de propietat o dels contractes incomplets: La teoria es preocupa per la manera en què diferents estructures assignen drets de propietat per resoldre els problemes que sorgeixen quan els contractes són incomplerts. Seria necessari pensar en totes les possibles contingències que poden afectar una transacció i posar-se d’acord en quines conseqüències tindrà cada situació en els pactes del contracte. Aquest enfocament es centra en que el que s’intercanvia en les transaccions són dret de propietat sobre béns, i que els drets s’assignen a les persones que poden afectar el bé o una part del bé en major mesura. ( exemple de la compra nevera i les garanties) ESTUDI DE L’EMPRESA DES DE LA TEORIA DE L’ORGANITZACIÓ.
Teoria de l’organització. Scott, va crear una de les classificacions d’escoles i enfocaments d’organització més coneguda i utilitzada. L’organització de l’empresa és entesa com un sistema: - racional (orientada cap a finalitats determinades) o natural (una col·lectivitat de persones que comparteixen un interès comú per la supervivència del sistema), - obert (en interacció amb l’entorn) o tancat (aïllada de l’entorn).
A partir de la combinació d’aquest quatre criteris dóna lloca a les quatre categories en que s’engloben les diferents aportacions sobre el pensament organitzatiu:  Models de sistemes racionals tancats. Escoles clàssiques d’organització. Tenen influencia de la segona revolució industrial, en que es produeixen avenços tecnològics i expansió del capital financer. Com a conseqüència hi l’aparició de la gran empresa industrial que necessita solucions específiques tant per l’organització i l’administració.
a.Direcció científica del treball. Taylor. Es preocupa de l’organització científica del treball, racionalitzant-lo en nivell jeràrquics inferiors i assignant al treballador un lloc que estigui d’acord amb la seva capacitat. La idea es que es possible analitzar científicament les tasques dutes a terme pels treballadors, de manera que es descobreixin procediments que produeixin el màxim de productes amb el mínim d’energia i de recursos. ( Veure si una tasca es pot fer en menys temps perquè el treballador te a mà els recursos que necessita i tingui que fer el mínim de moviments i desplaçaments per fer-ho).
b.L’escola del procés administratiu. Fayol. La teoria es basa en la divisió del treball, però es fixa més en la funció directiva i en la jerarquia d'autoritat que no pas en les tasques dels operaris. Formula un conjunt de catorze principis generals d’administració ( divisió del treball, autoritat, disciplina, unitat de direcció, unitat de comandament, subordinació de l’interès individual al be comú, remuneració, centralització, jerarquia, ordre, equitat, estabilitat del personal, iniciativa, esperit d’equip) que han de servir com a línies d’actuació.
c. L’escola burocràtica. Weber. Estructura organitzativa altament formalitzada, l’administració es centra en el seguiment de normes, regles i procediments.
 Models de sistemes naturals tancats. Centra l’atenció en els aspectes de comportament dels individus i dels grups.
a.Escola de relacions humanes. Mayo i Roethlisterger als tallers de la Western Electric Company. Nova escola que entenia que s’havien de considerar els factors relacionats amb les motivacions humanes ( com ara la motivació).
b.Teoria dels sistemes cooperatius. Barnad. La tesi es basa en la distinció entre sistemes conflictius i sistemes cooperatius. Conflictius (els individus no tenen objectius conjunts) i cooperatius ( els individus actuen per assolir objectius comuns.)  Models de sistemes racionals oberts. Concepció de l’empresa que te un context exterior que també s’ha d’estudiar.
a. Escola del comportament o dels sistemes socials. March i Simon. Te una forta influencia de la sociologia, la psicologia i les ciències del comportament.
Aportacions mes rellevants: l’estudi de l’autoritat i de l’organització informal, especialment quant a la motivació del treballador i el estudi profund dels processos d’adopció de decisions dins de l’organització.
b. Teoria dels sistemes. Considera l’empresa com un sistema que pot tenir parts diferenciades o subsistemes, proposa una modelització i l’anàlisi dels problemes de l’empresa.
c. Enfocament contingent. Mintzberg.
 Models de sistemes naturals oberts. Aquest models incideixen de manera especial en la importància que te l’entorn en la determinació de l’estructura, el comportament i els canvis en la vida de les organitzacions, i qüestionen l’enfocament racional.
a. L’ecologia de les poblacions. O model de selecció natural tracta d’aplicar conceptes i plantejaments presos de la biologia o l’ecologia a l’estudi de les organitzacions. Els factors ambientals condicionen les característiques de les organitzacions que millor s’adapten a aquest entorn. Els recursos son limitats, per aixó l’entorn selecciona de forma natural les organitzacions que millor s’adapten i elimina les altres.
b. Teoria de la dependència de recursos. Parteix de la idea que cap organització no es capaç de generar per si mateixa tots els recursos que necessita. La importància i escassetat dels recursos determina el grau de dependència de les altres. Les organitzacions s’ha d’estudiar en relació amb la resta de les entitats amb què competeixen i comparteixen els recursos.
c. Escola institucional. Hi ha característiques bàsiques i especifiques de cada una de les organitzacions que cal tenir en compte.
d. L’aprenentatge organitzatiu. L’aprenentatge es refereix als processos, als canvis en les rutines organitzatives. El concepte de rutina organitzativa passa a fonamental, ja que l’aprenentatge es basa justament en aquest tipus de rutines.
ESTUDI DE L’EMPRESA DES DEL PENSAMENT ESTRATÈGIC.
1. El pensament estratègic racional. Vol desenvolupar teories normatives per determinar estratègies adequades. Assumeix que la direcció de l’empresa és analítica i racional, i que es pot planificar de manera comprensiva. Tracta d’instruir als directius en la formulació de l’estratègia correcta que proporcioni la màxima rendibilitat a les empreses, a partir de l’estudi de les possibilitats del mitjà i les capacitats de l’empresa. Trobem tres escoles: a. L’escola de disseny. Considera la formació de l’estratègia com un procés d’encaix entre les fortaleses i debilitats internes, i les oportunitats i amenaces externes.
b. L’escola de la planificació. Concep la formulació d’estratègies com un procés detallat formal.
c. L’escola del posicionament. Es fixa menys en el procés de definició de les estratègies i més, en el contingut d’aquestes, es a dir, en l’elecció de quina ha de ser l’estratègia de l’empresa en determinats contextos.
2. Aproximacions centrades en els processos estratègics. L’aproximació organitzativa o centrada en els processos estratègics entén com es prenen les decisions no programades dins de les organitzacions. S’ocupa de mostrar com i per què sorgeixen i es desenvolupen les estratègies de l’empresa. Trobem sis escoles: a. L’escola empresarial. En aquesta escola el procés de formació de l’estratègia està basat en les característiques personals del líder, com ara la intuïció, el seny o la experiència. La base de l’estratègia es la intuïció.
b. L’escola cognitiva. Aquesta escola aprofundeix en els processos mentals de raonament que porten a concebre l’estratègia. La base del procés estratègic es mental.
c. L’escola de l’aprenentatge. Diu que la idea de l’entorn es massa complex perquè les estratègies es puguin desenvolupar com pla perfectament clar. Considera que les estratègies han d’emergir a poc a poc a mesura que l’organització s’adapta o aprèn.
d. L’escola del poder. Concep el procés de formació d’estratègies com un procés de poder, be entre grups de conflicte dins de l’organització o entre les mateixes organitzacions respecte al seu entorn.
e. L’escola cultural. Concep el procés de formació de les estratègies vinculat a la cultura organitzativa, i destaca el caràcter fonamentalment col·lectiu i cooperatiu d’aquest procés.
f. L’escola de l’entorn. Diu que la formació de l’estratègia és un procés passiu que te que veure mes en l’entorn que en l’organització, per tant, aquest procés es més un fet extern que un procés intern.
3. El pensament integrador. Relaciona estratègies i estructures. Chandler. A aquest grup pertany l’escola configurativa que tracta de combinar les anteriors agrupant els elements i comportament de les organitzacions (processos de decisió estratègica, contingut de les estratègies i estructures).
DEFINICIÓ I CARACTERISTIQUES DE L’EMPRESARI Empresari és el que assumeix riscos i fa front a la incertesa. És el director de l’activitat empresarial. Te dues funcions interpretar les necessitats i desitjos dels consumidors, a partir de la demanda i la situació econòmica, i organitzar i ordenar els factors productius que hi ha a la seva disposició, per assolir la màxima productivitat possible.
     Velben.- Neoclàssic. Considera l’empresari com un especulador que nomes es mou per la cerca de benefici, que acumula capital a nivell individual sense tenir en compte si aixó condueix al benestar general de la comunitat.
Keynes.- Neoclàssic. Va distingir entre l’especulació orientada al curt termini, que nomes desestabilitzava la economia i l’esperit de d’empresa, preocupada pel creixement a llarg termini. Va reconèixer la importància del benefici empresarial com a motiu de inversió en una economia. Per tant l’empresari era ambivalent, creixement a llarg termini i benefici empresarial.
Kinght.- L’empresari o l’empresa son realment l’únic factor productiu ja que la terra, el treball i el capital només son mitjans de producció. L’empresari és el que assumeix el risc, garanteix els pagaments a canvi d’uns hipotètics ingressos futurs.
Shumpeter.- La funció de l’empresari es innovar, es a dir, identificar i realitzar noves oportunitats econòmiques mitjançant l’entrada en un nou mercat, el llançament d’un nou producte o incitant un nou procés o manera de fer les coses. Per a ell l’empresari es el que innova, no el que assumeix el risc si fracassa l’empresa, que es la que aporta el capital i no te que coincidir amb l’empresari.
Galbraith.- Segons el seu plantejament les grans empreses no poden ser dirigides per una sola personal, sinó que necessiten l’aportació especialitzada de professionals com advocats, enginyers, economistes, etc., aixó es deu a que les decisions que han de prendre són més complexes, i es fan divisions per departaments que en alguns casos operen a escala internacional o per mitjà de filials.
L’escola austríaca, que concep el mercat con un procés i no com una situació d’equilibri, i és torna a plantejar i analitzar el paper de l’empresari en la vida econòmica. L’absència d’equilibri es el que permet l’aparició d’oportunitats de negoci per l’empresari.
  Kirzner.- destaca que l’essència de l’empresari és el seu estat d’alerta el que li permet descobrir en el mercat oportunitats no detectades fins aleshores.
Shane.- és l’empresari el que descobreix, avalua i explota oportunitats de negoci que sorgeixen en l’economia. La decisió d’explotar-les o crear-ne una de nova dependrà de les característiques de l’empresari, però també del tipus d’oportunitat i la disponibilitat de finançament.
.............................................................................
La creació d’una nova empresa es sempre a partir d’una idea. El futur empresari ha de tenir una idea de negoci que configuri l’objectiu, les activitats i la forma de la nova empresa. Aquesta idea de negoci ha d’estar basada en una oportunitat empresarial que estigui orientada a una necessitat latent o manifesta que es vol satisfer.
Un cop es te la idea és necessari elabora el pla d’empresa, que és un document on es reflecteix el contingut del projecte empresarial que es vol posar en marxa i que inclou des de la definició de la idea fins la manera concreta de portar-la a terme. Esquema possible: 1-Objectiu del projecte empresarial i presentació de l’empresari o empresaris. (Definició, característiques) Resum del projecte: inversió total, recursos propis, previsions de vendes, localització, etc. Presentació de l’empresari, experiència.
2-Activitat de l’empresa, producte o servei. Característiques, mercat al que va dirigit i necessitats que cobreix, diferencies, normes de la fabricació, protecció jurídica.
3-Mercat. Definició del mercat, dimensió, localització, previsions, competència.
4-Comercialització. Presentació del producte o servei, preu, canal de distribució, accions de promoció, previsió de vendes, garanties post venda.
5-Producció. Determinació del procés de fabricació, instal·lacions i equip necessari, matèries primeres, proveïdors, gestió d’estocs, control de qualitat.
6-Localització. Criteris de localització, terrenys, edificis, comunicacions, infraestructures, ajuts públics.
7-Persones. Llocs de treball que es volen crear, categories i responsabilitats. Perfils de persones, selecció de personal, formes de contractació.
8-Finançament. Necessitats econòmiques del projecte: recursos propis i aliens, ajuts públics, etc.
Projecte d’inversions, previsions de tresoreria, compte de resultats provisionals, rendibilitat.
9-Aspectes formals del projecte. Forma jurídica, tràmits administratius, obligacions de l’empresa, fiscals, comptables, laborals.
TIPUS D’EMPRESES 1. Segons la propietat del capital: privada, pública o cooperativa.
2. Segons la mida:  Microempreses: -10 empleats i -2 milions d’euros de volum de negoci o d’actius.
 Empreses petites: 10-49 empleats i -10 milions d’euros de volum de negoci o d’actius.
 Empreses mitjanes: 50-249 empleats i -50 milions d’euros de volum de negoci o -43 milions d’euros d’actius.
 Empreses grans: + 250 empleats i + de 50 milions d’euros de volum de negoci o + de 43 milions d’euros d’actius.
3. Segons la naturalesa de l’activitat econòmica productiva:  Empreses industrials: activitat transformació de matèria o extracció de matèries primeres. Poden ser: o empreses extractives: explotació de recursos naturals, renovables o no renovables (mineres, pesqueres, fusta) o empreses transformadores o manufactureres: transformen la matèria primera en productes acabats. Poden ser: de consum final (peces de vestir, aliments) i de producció ( maquinària lleugera, productes químics).
 Empreses comercials: son mitjanceres entre productor i consumidor, la seva funció primordial es la compra o venda de productes acabats. Poden ser: majoristes, detallistes o comissionistes.
 Empreses de serveis: Brinden servei a la comunitat. Poden ser: transport, turisme, institucions financeres, educació, etc.
4. Segons el sector d’activitat:  Primari: exploten els recursos naturals, agrícoles, ramaderes, pesqueres.
 Secundari o industrial: explotació del subsòl o les que basen l’activitat en la utilització de maquinària i la manufactura (mineres, d’energia, aigua, constructores)  Terciari: empreses comercials i d’hoteleria, transport, finances.
5. Segons l’àmbit d’actuació: locals, provincials, regionals, nacionals o multinacionals.
6. Segons les característiques socioeconòmiques:  Artesanal: treball fet de forma manual, nombre reduït de treballadors, àmbit d’actuació local i dirigida normalment per una sola persona.
 Capitalista: treball amb incorporació de tecnologia, producció en massa, ampli mercat, volum important de capitals i separació entre la propietat i la direcció.
7. Segons la forma jurídica: a. Persona física: Empresa individual, és una persona física la que du a terme l’activitat econòmica en nom propi i assumeix el control i el risc.
b. Col·lectivitats sense personalitat jurídica: comunitats de bens i societat civil (pot tenir personalitat jurídica si els acords són públics) c. Persona jurídica (societats): Son associacions voluntàries de persones físiques o jurídiques que desenvolupen una activitat econòmica mitjançant l’aportació de capital social.
o Societats mercantils: col·lectives, de responsabilitat limitada, anònima, comanditària.
o Societats mercantils especials: laboral, cooperativa, de garantia recíproca, de capital risc.
Responsablilitat davant de tercers. Si és una persona física la que assumeix el risc i dirigeix l’empresa, no hi ha diferències entre el patrimoni social i l’individual (responsabilitat davant tercers il·limitada). Si es una societat es diferencia entre el patrimoni de la societat i el individual dels socis, aquest nomes responen per la seva aportació de capital a la societat.
Tràmits administratius. Les societats han de fer els tràmits per adoptar la personalitat jurídica i les persones físiques només han de fer els tràmits administratius corresponents a l’exercici de l’activitat.
Capital mínim de constitució. Persones físiques no hi ha mínim. Persones jurídiques si (llevat de soc. cooperativa, col·lectiva i comanditària simple).
Tributació de beneficis. Persones físiques tributen els beneficis a la seva renda. Societats (impost de societats).
Entorn de l’empresa. L’anàlisi de l’entorn permetrà a l’empresa determinar les oportunitats que li ofereix i les amenaces a que s’enfronta. Podem distingir dos nivells: general i específic.
L’entorn general: tot el que envolta l’empresa dins del sistema socioeconòmic en que es desenvolupa l’activitat (context econòmic, politicolegal, sociocultural, tecnològic). Eina: Anàlisis PESTEL.
L’entorn específic: és el sector en el qual l’empresa du a terme la seva activitat. Eina: les cinc forces competitives de PORTER, serveix per identificar les oportunitats i amenaces que determinen el grau d’atractiu en una industria i, per tant, ajudarà als directius a identificar les bases d’estratègia competitiva i l’obtenció de rendes superiors.
Son les següents: 1.- Intensitat de la competència entre els rivals actuals. Depèn de sis factors estructurals fonamentals:  Concentració de competidors: + nombre competidors i equilibri entre ells = + gran intensitat competència.
 Diversitat de competidors: + variats (estratègia, mida, origen, costos) = + gran competència en la industria.
 Diferenciació del producte: + diferenciació = - competència.
 Excés de capacitat productiva instal·lada: + oferta =+ competència. Les empreses han de competir amb més agressivitat per donar sortida als seus productes.
 Barreres de sortida: costos econòmics, estratègics i emocionals que l’empresa ha d’assumir si decideix abandonar la indústria, forcen a les empreses a mantenir-se en el sector = + intensitat de la competència. Barreres principals: possessió d’actius molt especialitzats, costos fixos de sortida ( indemnitzacions, cancel·lacions contractes clients, etc), restriccions socials i governamentals.
 Estructura de costos: costos fixos molt elevats = + competència, perquè les empreses han de produir al màxim per estalviar costos unitaris.
2.-Amenaça d’entrada de nous competidors.
  Barreres d’entrada.
o Economies d’escala: + producció – cost producte, per tant, les empreses que vulguin entrar tindran que produir a gran escala.
o Desavantatges en costos diferents de les economies d’escala.
o Necessitats de capital.
o Diferenciació de producte.
o Accés a canals de distribució: per accedir hauran de pagar preus mes alts als distribuïdors o crear els seus propis canals.
o Política governamental. El govern concedeix accés restringit a determinades industries mitjançant concessió de llicencies (banca, telecomunicacions, taxis), regulació normes laborals, seguretat, higiene política ambiental.
Reacció competidors ja establerts: o Disponibilitat de recursos per defensar-se: capacitat d’endeutament, avantatges amb els distribuïdors.
o Represàlies: baixada de preus, publicitat agressiva, ofertes especials.
3.- Amenaça de nous productes substitutius, que fan les mateixes funcions o cobreixen les mateixes necessitats que el producte de la industria amb independència de la tecnologia emprada. La capacitat de substitució depèn de la relació que hi hagi entre les prestacions i el preu del producte de la industria i el substituïu, i si el client ha d’assumir algun cost o inconvenient en canviar de producte.
4.- El poder negociador dels clients. Les empreses de la indústria fan transaccions amb els clients, que poden ser distribuïdors, consumidors o altres fabricants. Els factors que determinen el poder negociador d’aquest clients sigui alt són: o Que estiguin molt concentrats (que n’hi hagi pocs).
o Que comprin en grans volums.
o Productes molt poc diferenciats, que es poden trobar en una altre proveïdor sense costos addicionals.
o Que hi hagi una amenaça de integració vertical cap enrere (que el client passi a fabricar el producte).
o Que el producte sigui emmagatzemable.
o Que el producte que es compra no sigui gaire important pels clients.
o Que els clients disposin d’informació completa de la transacció.
5.- El poder negociador dels proveïdors, les empreses de la industria també fan transaccions amb els proveïdors, dels quals obtenen matèries primeres, components, recursos financers i mà d’obra. Els factors que determinen el poder negociador del proveïdors són: o Que estiguin molt concentrats.
o Que comprin en volums petits.
o Productes molt diferenciats, difícil de trobar.
o Amenaça d’integració vertical cap endavant, exemple.: que el fabricant passi també a distribuir els seus productes.
o Que no hi hagi substitutius.
o Producte no emmagatzemable.
o Producte important pel client.
o Que els proveïdors disposin d’informació completa de la transacció.
LA DIRECCIÓ : S’ocupa de coordinar i d’integrar el conjunt de factors productius que configuren l’empresa i les persones que hi treballen. L’essència de la tasca directiva és aconseguir l’actuació conjunta de les persones que componen l’organització, donant-los objectius i valors comuns, una estructura adequada i l’orientació continua per respondre i adaptar-se als canvis.
Funcions clàssiques del procés directiu: planificació objectius (que, qui, amb quins mitjans, quins resultats), organització de l’estructura de l’empresa (organigrama), direcció dels recursos humans, control de que l’empresa segueixi les línies fixades en la planificació i prendre mesures correctives (eina quadre de comandament integrat).
NIVELLS DE DIRECTIUS I TIPUS DE DECISIONS.
DESTRESES I HABILITATS DELS DIRECTIUS.
 Destreses tècniques.- Els directius han de tenir habilitats i coneixements tècnics: interpretar un balanç o analitzar una inversió.
 Destreses interpersonals.- han de tenir capacitat per a treballar en conjunt, comprendre i motivar companys i subordinats. Habilitats de comunicació, empatia, capacitat per motivar i estimular el treball en equip.
 Destreses conceptuals.- que incloent la capacitat de concebre l’organització com un tot, i la seva relació amb l’entorn. Analitzar un problema, identificar els elements i les seves interrelacions, i tenir una visió a llarg termini.
Classificació dels directius segons el tipus de tasca:   Directius de caràcter general: s’ocupen de dirigir una unitat completa en la qual treballen especialistes en les diferents àrees funcionals (compres, vendes, producció). Són els responsables d’una empresa, divisió o filial.
Directius funcionals: estan al capdavant d’una unitat especialitzada de tipus funcional (de producció, de compres) en el què tots els seus subordinats es dediquen al mateix.
Classificació segons el nivell directiu:    Alta direcció: És l’encarregat de dirigir o pilotar l’empresa, fixar els objectius i les estratègies i fer que funcioni com un tot. Les decisions que pren solen ser a llarg termini, poc estructurades i en tractarà d’assolir solucions per assaig i error. El nivell d’incertesa es alta a causa de la importància de l’efecte de factors de l’entorn, externs a l’empresa i difícils de controlar. Necessita més destreses conceptuals. Prenen decisions estratègiques que afecten a tota l’empresa (objectius, plans a llarg termini, mitjans emprats).
Directius de primera línia: Són els que estan en contacte directe amb els treballadors, prenen decisions rutinàries i repetitives. Necessiten destreses tècniques i humanes. Prenen decisions operatives, que estan relacionades amb les activitats funcionals i rutinàries que es fan a l’empresa (assignació de tasques als diferents treballadors, acceptació o rebut crèdit).
Directius de nivell intermedi: Són els que connecten els directius de primera línia amb l’alta direcció. Els seus superior són directius i els seus subordinats també (cap de vendes, director d’una fabrica). Prenen decisions detallades i concretes. Necessiten destreses tècniques i conceptuals. Prenen decisions tàctiques sobre com posar en marxa les decisions preses a nivell estratègic i fan referència a com s’han de distribuir els recursos disponibles de forma eficient per assolir els objectius de l’empresa (distribució de la planta, distribució pressupost, planificació producció).
1) Segons el nivell organitzatiu de l'empresa les decisions poden ser: • Decisions estratègiques. Són les que adopta l'alta direcció. Són decisions relatives a com es relacionarà l'empresa amb l'entorn, per la qual cosa estableixen les finalitats o objectius que afecten tota l'empresa, i els plans a llarg termini i els mitjans per a aconseguir aquests objectius. Alguns exemples d'aquest tipus de decisions són els següents: on s'ha de localitzar una planta productiva, quin tipus de productes s'han de fabricar, etc.
• Decisions tàctiques. Són les que adopten els directius intermedis. Són decisions sobre com es poden posar en marxa les decisions preses en el nivell estratègic i fan referència a com s'han de distribuir els recursos disponibles de manera eficient per a assolir els objectius de l'empresa. Alguns exemples d'aquest tipus de decisions són els següents: quina serà la distribució en planta, com es distribuirà el pressupost o la planificació de la producció.
• Decisions operatives. Són les que adopten els directius de primera línia. Són decisions relacionades amb les activitats funcionals i rutinàries que es fan en l'empresa i inclouen l'execució de tasques específiques amb l'objectiu de mantenir les operacions de l'empresa dins dels estàndards predeterminats. Alguns exemples d'aquest tipus de decisions són els següents: l'acceptació o rebuig de crèdits, la determinació del nivell d'inventaris de matèries primeres o productes acabats, o l'assignació de tasques als diferents treballadors.
2) Segons el mètode emprat, és a dir, en funció de com els directius prenen ara les decisions i com ho faran en el futur, es classifiquen en els tipus següents: • Decisions programades. Són les que són repetitives i rutinàries, i tenen associat un procediment o criteri (o regla de decisió) que facilita fer-los front, per la qual cosa no han de ser tractades com a noves cada vegada que s'han d'adoptar. Serveixen per a resoldre problemes que ocorren freqüentment. Les solen prendre amb més freqüència els directius de primera línia i els directius intermedis. Alguns exemples d'aquest tipus de decisions són quant s'ha de pagar a un determinat empleat o com s'ha de formular una comanda a un proveïdor concret.
• Decisions no programades. Són les que són completament noves, no estructurades i inusualment importants per a l'empresa. En aquest cas, no hi ha mètodes preestablerts per a resoldre el problema perquè no ha sorgit abans, la seva naturalesa i estructura són poc clares o complexes, o és tan important que mereix un tractament específic. Les acostuma a prendre amb més freqüència l'alta direcció. Alguns exemples d'aquest tipus de decisions són les següents: ampliar o substituir la línia actual de productes de l'empresa, adoptar un acord de cooperació en R+D o la comercialització d'un producte en un país diferent.
3) Segons el tipus de problema que s'afronta i el tipus de solució manejada, es divideixen en els tipus següents: • Decisions rutinàries. Són les que resolen problemes estandarditzats i ben coneguts, per la qual cosa és possible dissenyar una rutina per a resoldre'ls i no s'han de tractar com a nous cada vegada que apareixen. Són les decisions programades. Alguns exemples d'aquest tipus de decisions són els següents: programació de la producció, comandes de compra o la comptabilització de les operacions.
• Decisions adaptatives. Són les que impliquen canvis incrementals sobre la situació actual. S'empren quan els problemes que s'han de resoldre són desconeguts parcialment i poden emprar-se solucions que són variants d'altres ja conegudes i experimentades per l'empresa en el passat.
• Decisions innovadores. Són decisions úniques o noves i no estructurades, per la qual cosa no hi ha un mètode preestablert per a tractar-les, com en el cas de les decisions no programades. Es tracta de decisions sobre les quals no hi haurà gaire informació o que requereixen solucions creatives que impliquen una ruptura amb el passat.
Objectius empresarials.- són la finalitat de l’empresa i cap a aquest objectius es prenen decisions i es realitzen les accions necessàries per aconseguir-los. Són una base d’avaluació i control dels resultats obtinguts.
Missió.- recull la identitat i personalitat de l’empresa, el perquè existeix. En la definició de la missió s’inclou informació sobre què és, a què es dedica, quins són els seus valors i cada cop amb més freqüència inclou aspectes sobre la responsabilitat social.
Visió.- és la percepció actual del que hauria de ser l’empresa en el futur i marca la direcció que cal seguir, es a dir, ens diu que vol ser en el futur. La visió incorpora la idea profunda de triomf, és estable al llarg del temps i ha de merèixer l’esforç i el compromís del personal en la seva consecució.
OBJECTIUS ESTRATÈGICS: 1. Segons la naturalesa dels objectius:  Financers: relacionats amb algun indicador de rendibilitat o benefici.
 Objectius estratègics: fan referencia a la manera en la qual l’empresa competeix al mercat.
2. Segons l’horitzó temporal:  Objectius a curt termini.
 Objectius a llarg termini.
3. Segons el grau de concreció:  Objectius oberts: és defineixen de manera amplia (alta rendibilitat).
 Objectius tancats: és defineixen de manera precisa (rendibilitat del 5%).
4. Segons l’abast:  Objectius ambiciosos  Objectius impossibles 5. Segons el nivell d’implantació:  Objectius corporatius: (penetrar en el mercat asiàtic)  Objectius competitius o de les unitats de negoci: (productes més diferenciats)  Objectius funcionals de cada una de les àrees funcionals: (minimitzar grau endeutament de l’empresa, reduir costos).
Stakeholders o grups d’interès de l’empresa, són els individus o grups els objectius dels quals depenen del que faci l’empresa, i dels quals, al seu torn, depèn l’empresa: accionistes, directius, treballadors, sindicats, govern, entitats financeres, proveïdors, clients i la societat en general.
Mecanismes de control intern:   Supervisió directa per part dels propietaris sobre l’alta direcció, un instrument es el consell d’administració.
Sistemes d’incentius: s’utilitza el lliurament d’accions o d’opcions sobre accions.
Mecanismes de control extern: són els mercats amb què es relaciona l’empresa els que tenen poder disciplinari (mercat d’empreses, de capital, de directius i de bens i serveis).
Responsabilitat social de l’empresa es la integració voluntària de les preocupacions socials i mediambientals en les seves operacions comercials i relacions amb els seus interlocutors. Es una creació de valor empresarial, fa sentit de la comunitat, denota capacitat innovadora i respecte a l’entorn.
ESTRATÈGIES EMPRESARIALS L’estratègia empresarial consisteix a decidir en la manera que l’empresa utilitza els seus recursos considerant l’entorn en el qual opera, per a satisfer els objectius a llarg termini, aixó com la manera com s’organitza per a dur-los a terme.
ELEMENTS I NIVELLS DE L’ESTRATÈGIA EMPRESARIAL.
• L'àmbit o camp d'activitat es refereix a les indústries i mercats en els quals competeix l'empresa.
Posa de manifest els negocis –combinacions producte/mercat– a què es dedica o es dedicarà l'empresa. D'aquesta manera, l'àmbit queda configurat per la cartera d'activitats o cartera de negocis de l'empresa.
• Les capacitats o competències distintives són la totalitat de recursos (físics, tècnics, financers, humans, etc.), habilitats i coneixements (tecnològics, organitzatius, directius, etc.) tant presents com potencials que té, controla i domina l'empresa, com també el nivell i el model de desenvolupament d'aquestes capacitats.
• Els avantatges competitius sorgeixen de l'explotació o de l'aprofitament adequat d'alguna capacitat distintiva que resulta clau dins de la indústria en la qual es troba l'empresa, per exemple, tenir una patent, accés privilegiat a algun recurs, mà d'obra molt qualificada, etc.
• Les sinergies consisteixen en la creació de valor per la integració i complementarietat de les diferents activitats de la cartera de negocis, de manera que la seva suma sigui més avantatjosa que els resultats individuals de cada negoci.
Encara que els quatre elements són importants en tots els nivells de l'estratègia, uns tenen més pes en uns nivells que en d'altres. A continuació definim els nivells esmentats. Així, en l'empresa diferenciem tres nivells de l'estratègia: nivell corporatiu o global, nivell competitiu o de negoci i nivell funcional.
• En el nivell corporatiu o global es defineixen les estratègies corporatives o d'empresa. Aquestes responen a la pregunta: en quin negoci o negocis hauríem d'estar presents? És l'alta direcció la que pren aquestes decisions.
Delimiten l'àmbit o camp d'activitat de l'empresa mitjançant la diversificació, la integració vertical, les fusions i adquisicions o la reestructuració, entre d'altres. L'àmbit o camp d'activitat i la cerca de sinergies entre els negocis de l'empresa són els components de l'estratègia més importants en aquest nivell.
• En el nivell competitiu o de negoci es defineixen les estratègies competitives o de negoci, de manera que en cada negoci de l'empresa es pot respondre a la pregunta: com hauríem de competir en aquest negoci? En aquest nivell els directius intermedis s'ocupen de definir com competirà l'empresa en cada un dels seus negocis. Per a prosperar en les diferents indústries en les quals és present, l'empresa necessita aconseguir un avantatge competitiu sobre els seus rivals a partir de les capacitats distintives de què disposa. Per això, les capacitats distintives i l'avantatge competitiu constitueixen els elements fonamentals d'aquest nivell.
Un concepte rellevant que sorgeix en aquest nivell és el d'unitat estratègica de negoci (UEN), que es defineix com un conjunt homogeni d'activitats o negocis, des del punt de vista estratègic, és a dir, per al qual és possible formular una estratègia competitiva comuna i alhora diferent de l'estratègia adequada per a altres activitats i/o unitats estratègiques.
UEN Aquestes unitats estratègiques de negoci es defineixen a partir de les característiques dels productes de l'empresa, dels mercats en què és present i de la tecnologia que empra. Per exemple, una empresa que fabrica cotxes, motos i ordinadors pot tenir dues unitats estratègiques de negoci, una que inclogui els cotxes i les motos, i una altra per als ordinadors.
•En el nivell funcional es defineixen les estratègies funcionals. En aquest nivell es decideix com s'han d'utilitzar i aplicar les capacitats distintives de l'empresa en cada àrea funcional. El director o responsable de cada àrea (producció, finances, màrqueting, recursos humans i R+D) és qui pren aquestes decisions. Per tant, en aquest nivell els elements més importants de l'estratègia són les capacitats distintives i les sinergies que es poden aconseguir compartint els recursos i les habilitats.
L'estratègia competitiva es defineix com el conjunt d'accions ofensives i defensives que es posen en marxa per a assolir una posició avantatjosa davant la resta de competidors, que es tradueixi en la consecució d'un avantatge competitiu sostingut al llarg del temps i d'una rendibilitat més elevada.
D'aquesta manera, l'estratègia competitiva es converteix en la forma o mitjà per a assolir l'avantatge competitiu.
L'avantatge competitiu es defineix com un conjunt de característiques diferenciadores respecte dels competidors, que permeten aconseguir una posició relativa per a competir, així com una rendibilitat superiors.
Ara bé, perquè aquestes característiques diferenciadores donin lloc a l'avantatge competitiu han d'estar relacionades amb algun factor d'èxit en la indústria, representar una diferència substancial davant els competidors i aconseguir mantenir l'avantatge competitiu.
Porter distingeix tres estratègies competitives genèriques en funció de l'avantatge competitiu que genera i l'àmbit competitiu: lideratge en costos, diferenciació de producte i segmentació de mercat.
Porter defensa que les empreses han d'optar per un tipus d'avantatge competitiu o un altre –costos o diferenciació– perquè altrament corren el risc de quedar "atrapades o encallades a la meitat", cosa que farà que la seva posició en la indústria sigui pitjor que la dels competidors que es van decantar bé pel lideratge en costos bé per la diferenciació de producte.
Tanmateix, això no ha resultat del tot cert en la realitat empresarial. En l'actualitat són moltes les empreses que opten per estratègies híbrides o intermèdies que es caracteritzen per oferir productes d'alt valor afegit a un preu no gaire alt. Aquestes empreses assoleixen una posició avantatjosa en el mercat sostenible a llarg termini.
LIDERATGE DE COSTOS L'estratègia de lideratge en costos consisteix a fabricar amb costos inferiors als dels competidors un producte o servei semblant.
Hi ha un conjunt de factors que permeten que l'empresa assoleixi l'avantatge competitiu en costos: • Efecte experiència: es produeix quan a causa de l'experiència acumulada per l'empresa, el cost real del valor afegit total de l'empresa disminueix en termes unitaris. L'efecte experiència és una barrera d'entrada molt efectiva per als nous competidors que volen accedir a la indústria i un avantatge competitiu sòlid per a l'empresa que acumula l'efecte esmentat.
• Economies d'escala: es produeixen quan en augmentar el volum de producció disminueix el cost unitari del producte. Es poden generar tant en el procés productiu com en altres activitats, com ara aprovisionament, màrqueting o R+D. Per exemple, tenen lloc quan es fabriquen cotxes en massa en una cadena de muntatge.
• Economies d'aprenentatge: s'aconsegueixen mitjançant l'augment de les habilitats individuals i la millora de les rutines organitzatives. Per exemple, s'aconsegueixen en repetir sempre la mateixa tasca.
•Tècniques de producció: com la reenginyeria dels processos productius i el desenvolupament d'innovacions de procés.
• El redisseny del producte per a simplificar el procés productiu mitjançant una estandardització més gran dels dissenys i components.
• Condicions avantatjoses en l'accés a les entrades (inputs).
• Avantatges de localització que permeten reduir els costos de transport o tenir costos salarials més baixos que la resta dels competidors.
• Tenir un fort poder de negociació amb els proveïdors.
• Mantenir rígids controls de costos en totes les activitats de l'empresa Diferenciació de producte L'estratègia de diferenciació consisteix a fer oferta en el mercat d'un producte/ servei similar al d'una altra empresa però amb certes característiques que fan que el client el percebi com a únic i que per això mateix estigui disposat a pagar un preu superior.
L'avantatge competitiu en diferenciació té l'origen en una sèrie de variables: 1) Característiques del producte o servei. Al seu torn inclouen:     Característiques físiques del producte (mida, forma, color, tecnologia).
Rendiment del producte (fiabilitat, consistència, sabor, rapidesa, durada i seguretat).
Complements del producte (rapidesa de lliurament, flexibilitat, servei postvenda).
Aspectes intangibles (consideracions socials, emocionals, psicològiques i estètiques a la cerca d'estatus i exclusivitat). Les característiques intangibles són molt importants en productes o serveis les qualitats i rendiment dels quals són molt difícils de comprovar, per exemple, cosmètics, serveis mèdics i educació.
2) Forma en la qual l'empresa fa negocis i es relaciona amb els clients. Això es vincula també amb la cultura empresarial, el seu comportament ètic i socialment responsable i la reputació en el mercat.
3) Característiques del mercat, és a dir, la varietat de gustos i necessitats dels clients que trobem en el mercat.
No obstant això, l'avantatge competitiu en diferenciació es pot veure en perill per una sèrie de factors que poden aparèixer: • Que la diferència de preu davant un producte no diferenciat sigui massa gran i que, per tant, perdem la fidelitat dels clients.
• Que apareguin falsificacions o imitacions dels productes que perjudiquin la imatge de marca, ja que el producte original perd exclusivitat.
• Que el client deixi de percebre el producte diferenciat com a únic en el mercat. Per a evitar-ho l'empresa ha de fer fortes inversions en R+D.
Direccions de desenvolupament empresarial L'estratègia corporativa s'encarrega principalment de les decisions sobre l'àmbit de les activitats de l'empresa, és a dir, determina on competeix l'empresa (combinació producte/mercat). L'estratègia competitiva se centra en com competeix l'empresa en els diferents negocis en els quals s'ha decidit entrar en el nivell corporatiu.
En aquest apartat ens centrarem en el nivell corporatiu.
Dins del nivell corporatiu hi ha dues decisions importants per prendre: • Quina direcció de desenvolupament seguirà l'empresa? • Quin mètode emprarà? La tipologia de direccions de desenvolupament més acceptada en la literatura és la d'Ansoff (1976), que en funció de la relació que tenen els negocis (mercats i productes) tradicionals amb els nous identifica dues direccions de desenvolupament: Expansió i diversificació. Quan el producte, el mercat o totes dues coses continuen essent el tradicional, la direcció de desenvolupament és l'expansió, en què es distingeix entre desenvolupament de mercats i desenvolupament de producte o penetració en el mercat, respectivament. Si tant el producte com el mercat són nous, llavors la direcció de desenvolupament és la diversificació.
.
La penetració en el mercat consisteix a incrementar el volum de vendes en els mateixos mercats amb els mateixos productes per a aconseguir nous clients o augmentar el consum dels clients tradicionals. Se sol dur a terme mitjançant campanyes publicitàries, promocions, descomptes, etc.
El desenvolupament de producte consisteix a vendre nous productes en els mercats tradicionals.
Els nous productes milloren les prestacions dels productes tradicionals i atenen millor les necessitats dels clients.
En el desenvolupament de mercats l'empresa tracta d'introduir els seus productes en nous mercats, entenent per nous mercats el següent: ampliació de l'àmbit geogràfic, entrada en algun segment del mercat o desenvolupament de noves aplicacions dels productes existents La diversificació consisteix a introduir-se simultàniament en nous productes i nous mercats.
Aquesta direcció de desenvolupament comporta certa ruptura amb la situació passada. Fa més divers el camp d'activitat i exigeix nous recursos i capacitats relacionats amb els factors d'èxit dels nous entorns competitius en els quals entra l'empresa. Hi ha dos tipus de diversificació: diversificació relacionada i diversificació no relacionada.
En la diversificació relacionada, els negocis nous mantenen certa relació amb els tradicionals. El motiu principal d'aquesta direcció de desenvolupament és generar i explotar sinergies productives o comercials per a aprofitar millor d'aquesta manera els recursos, les habilitats i els coneixements de l'empresa i donar lloc a nous avantatges competitius. El problema és que les sinergies no es produeixen de manera automàtica i, a més, per a aconseguir-les cal incórrer en costos.
Dins de la diversificació relacionada hi ha un cas especial que rep el nom d'integració vertical. La integració vertical consisteix a entrar en negocis nous que estan relacionats amb els tradicionals pel cicle de producció. Es denomina integració vertical cap a enrere si es passa a fer l'activitat del proveïdor, i integració vertical cap endavant si és la del distribuïdor. La integració vertical vol reduir costos i millorar la posició estratègica de l'empresa en estar tot integrat en una mateixa organització. Tanmateix, produeix problemes importants com l'augment del risc global de l'empresa, la reducció de la flexibilitat i l'increment de la complexitat organitzativa.
La internacionalització es defineix com l'abandonament de l'àmbit geogràfic on ha nascut l'empresa, per a competir fora de les seves fronteres nacionals, a nous països.
Amb ella es persegueix reduir costos, buscar recursos i capacitats, i explotar els existents, aconseguir la mida mínima eficient per a competir i disminuir el risc global. La globalització i el grau de maduresa de la indústria nacional també incentiven la internacionalització.
Hi ha tres tipus d'estratègia competitiva internacional: estratègia global, estratègia multipaís i estratègia transnacional.
• L'estratègia global es dóna quan la central de l'empresa multinacional determina la manera de competir per a buscar la integració i coordinació d'activitats. Es concedeix màxima importància a la reducció de costos. Els productes i serveis estan estandarditzats. Un exemple d'estratègia global és la de les empreses dedicades a la construcció aeronàutica.
• L'estratègia multi país prioritza la diferenciació de productes i serveis, encaminada a l'adaptació als mercats locals tenint en compte les seves diferències socials, econòmiques i demogràfiques.
Per a això la presa de decisions es descentralitza a les filials de cada país, entre les quals no sempre hi ha coordinació. Un exemple d'aquesta estratègia és la que segueixen les empreses consultores.
• L'estratègia transnacional se situa entre les dues anteriors i tracta de combinar els avantatges de totes dues: l'eficiència de l'estratègia global amb l'adaptació local de l'estratègia multi país. Per a això, els recursos se situen on són més útils per a cada activitat i hi ha una forta comunicació i coordinació entre les unitats localitzades a diferents països. Consisteix a pensar globalment però actuar localment.
Finalment, hi ha una altra direcció de desenvolupament anomenada reestructuració.
La reestructuració comporta la modificació del camp d'activitat sense creixement o amb reducció de mida. L'objectiu que es persegueix és l'especialització de l'empresa per a centrar-se en els negocis bàsics o recompondre la cartera de negocis per a donar-hi més coherència davant de mals resultats globals.
Hi ha tres opcions per a dur a terme la reestructuració, de més a menys atractiva: • Venda a inversors independents (oferta pública de venda, OPV), a una altra empresa (encaix del negoci en la seva cartera) o als directius (management buy out, MBO).
• Collita: consisteix a aturar les inversions en el negoci i maximitzar els fluxos financers a curt termini.
• Liquidació: es tracta de la cessació immediata de les activitats del negoci.
Mètodes de desenvolupament empresarial:    Creixement intern.- mitjançant noves inversions o actius en l’empresa. Avantatges: tecnologia més recent, optimització localització industrial i distribució comercial, optimització gestió. Inconvenients: recuperació inversió ll/termini, dificultats de finançament.
Creixement extern (fusions i adquisicions): mitjançant adquisició, participació, associació o control d’empreses o actius ja existents. Avantatges: ràpid creixement, augment del poder del mercat, més possibilitats de finançament, beneficis fiscals. Inconvenients: Cost adquisició elevat, compra actius innecessaris, cost reestructuració empresa resultant, problemes integració organitzacions diferents.
Acords de cooperació: acord entre dues o més empreses independents per unir o compartir part de les seves capacitats o recursos, sense fusionar-se. No hi ha relació de subordinació. Avantatges: mida adequada per competir, reducció de costos (economies a escala), accés a recursos i capacitats no disponibles, creació i explotació de sinergies, reducció dels risc. Inconvenients: menys avantatges competitius, pèrdua autonomia, requereix coordinació (augment costos), socis interessos divergents.
o Acords contractuals.- no comporten intercanvi d’accions ni inversió en el capital de cap empresa existent o nova.
o Acords accionarials.- impliquen adquisició d’accions per part d’almenys un dels socis.
L’estructura organitzativa de l’empresa es el conjunt de totes les formes en què es divideix el treball en tasques diferents i el conjunt de totes les formes que s’utilitzen per aconseguir coordinació entre elles.
1) El vèrtex.
El vèrtex estratègic està compost per totes les persones que ocupen càrrecs de responsabilitat general en l'organització i els altres directius de nivell més alt amb funcions de caràcter global, incloent-hi els que els assisteixen directament, com secretàries de direcció, adjunts, assessors personals, etc.
El vèrtex o àpex estratègic s'ocupa que l'organització compleixi la seva missió i els objectius, de manera que tots els grups vegin satisfets els seus interessos, tal com hem estudiat anteriorment en parlar dels objectius.
Les seves funcions principals són tres: • Supervisió directa de l'organització perquè funcioni com un tot integrat. Això inclou prendre decisions sobre el disseny de l'estructura organitzativa formal i l'assignació de recursos, revisar el funcionament de l'organització i corregir anomalies, com també les activitats de lideratge, motivació i comunicació.
• Relació amb l'entorn. L'alta direcció representa l'organització davant de tot tipus d'agents, grups i institucions de l'entorn.
• Desenvolupament de l'estratègia. El vèrtex estratègic és responsable del disseny de l'estratègia global de l'empresa: definició d'objectius, anàlisi interna i externa, i formulació de la implantació de l'estratègia.
2) El nucli operatiu El nucli operatiu engloba totes les persones amb tasques relacionades directament amb la producció de productes i serveis.
Són quatre les funcions bàsiques que exerceix: • Assegurar les entrades (inputs) per a la producció. Per exemple, tasques relacionades amb l'aprovisionament, recepció de matèries primeres, emmagatzemament, etc.
• Transformar les entrades en sortides (outputs). Tasques com el muntatge, la fabricació, la prestació de serveis, etc.
• Distribuir les sortides, incloent-hi activitats de màrqueting, venda o distribució física de productes.
• Proporcionar suport directe a les activitats anteriors, com ara control d'inventaris, manteniment de màquines i equips, control de qualitat, etc.
3) La línia intermèdia La línia intermèdia està composta per una cadena de quadres intermedis, des dels directius funcionals fins als caps que tenen a càrrec seu personal del nucli operatiu, com ara caps de taller, capatassos o caps de servei.
Sorgeixen a mesura que l'organització creix i els directius superiors són incapaços de dirigir i controlar la feina d'un nombre cada vegada més gran d'operaris.
Atès que serveixen de vincle entre el vèrtex estratègic i el nucli operatiu, les seves funcions són essencialment de transmissió, encara que exerceixen els mateixos rols que un director general, però en el context de la pròpia unitat: • Fan ascendir els problemes nivells inferiors als superiors, amb propostes de solució.
• Fan descendir les decisions dels directius de nivell superior, perquè s'executin en el nivell adequat.
• Són responsables de dirigir la seva unitat i desenvolupar els projectes que se'ls assignin.
4)La tecnoestructura No està sotmès a la línia jeràrquica principal de l'organització. Està composta per tècnics i analistes, la funció dels quals és fer més eficaç i eficient la feina d'altres parts de l'organització, per exemple, enginyers industrials –que normalitzen els llocs de treball– analistes de planificació i control, formadors, responsables de contractació, etc.
Per tant, poden funcionar en tots els nivells de l'organització, des del vèrtex estratègic (per exemple, disseny de la planificació estratègica), passant per la línia intermèdia (com la preparació de quadres intermedis) fins al nucli operatiu (estudis de temps i moviment sobre la feina dels operaris, control de qualitat, etc.).
5) L'equip de suport L'equip de suport el componen unitats especialitzades la funció de les quals consisteix a donar suport i prestar serveis a l'organització, però sense tenir relació directa amb el procés de producció de béns i serveis de l'empresa.
Diferenciació d’activitats: o Diferenciació horitzontal: divisió del treball en unitats i tasques en un mateix nivell de l’organització. Departaments per procés o funció (producció, màrqueting, finances).
Departaments per propòsit amb unitats organitzatives en funció dels objectius de les diferents activitats (producte, països, clients).
o Diferenciació vertical: divisió del treball aplicant el principi de jerarquia.
Models estructurals bàsics: o Estructura simple. Poca diferenciació de les activitats tant horitzontalment com verticalment, directiva petita, poca formalització, planificació escassa, equip suport mínim i no hi ha tecnoestructura.(estructura simple). Adequada organitzacions noves o petites, o quan l’entorn obliga a una forta centralització.
o Burocràcia maquinal. Model oposat al l’anterior. Totes les parts de l’estructura estan desenvolupades, grau de diferenciació horitzontal amb tasques rutinàries i repetitives, criteri de departamentalització per funcions, grau de diferenciació vertical dona lloc a línia intermèdia molt desenvolupada.(estructura piramidal). Adequada empreses grans, entorns simples i estables, tecnologia rutinària i direcció amb molt control.
o Burocràcia professional. Alta diferenciació horitzontal de les activitats, departaments per funcions, grau de diferenciació vertical baix dona lloc a línia intermèdia escassa. Nucli operatiu amb professionals especialitzats (universitaris o especialistes) i equip de suport plenament desenvolupat. El nucli operatiu es el que te mes poder. Quasi no necessita tecnoestructura. Vèrtex estratègic no massa important. (estructura piramidal plana).
Adequada per organitzacions de mida gran, que desenvolupen activitat entorns estables i complexos, empren tecnologia rutinària aplicada per experts.
o Estructura divisional. Unitats autònomes acoblades mitjançant estructura administrativa central. Unitat estratègies: oficina central, unitat operativa: divisions. Part mes important línia intermèdia: directius de les divisions. Tecnoestructura força reduïda: feines de suport i desenvolupament gestió. Equip suport més desenvolupat. Adequat per empreses grans i diversificades, les divisions tendeixen a estructurar-se en burocràcies maquinals o professionals.
o L’adhocràcia. (ad hoc significa que esta fer expressament per aixó) Necessita una combinació d’experts de diferents disciplines per formar equips. Marcada diferenciació horitzontal en tasques especialitzades i complexes, però pràcticament no hi ha diferenciació vertical, ja que es contracten experts i professionals que prèviament han estat formats per l’organització. Organització matricial en que no hi ha quasi formalització i el mecanisme principal de coordinació es l’adaptació mútua. No hi ha tecnoestructura. Estructura adequada per entorns molt dinàmics i complexos que necessiten coneixements especialitzats i creatius.
o L’estructura matricial. Consisteix en aplicar conjuntament una departamentalització per procés (funcional) i per propòsit (projectes, productes o mercats. Existència d’una doble relació d’autoritat, vertical i horitzontal. Avantatges: especialització dels departaments funcionals amb la seva experiència tècnica i integració dels especialistes de diferents àrees en un projecte o producte concret.
o Nous models organitzatius. Orientats cap a la millor adaptació de l’empresa a l’entorn canviant.
 L’organització virtual, es una cooperació com a mètode de desenvolupament. Manté com ha única estructura el vèrtex estratègic que encarrega la majoria o totes les activitats (producció, comercialització) a tercers.
 Estructura en trèvol, partint d’un centre on s’ubica l’alta direcció, neixen els diferents grups: nucli professional, marge contractual (persones o empreses subcontractades), feina flexible (treballadors a temps parcial i temporal) i clients (fan la feina = gasolineres).
 Organització femenina que aplica en l’empresa un conjunt de valors culturals que poden considerar-se femenins (valoració de les persones).
Motivació diferents enfocaments: 1) L'enfocament clàssic es basa en la idea que el comportament humà en les empreses només està motivat pels diners i altres recompenses materials.
2) L'escola de relacions humanes: a) Maslow assenyala que la motivació depèn de cinc tipus de necessitats: fisiològiques, de seguretat, socials, d'autoestima i d'autorealització. Aquestes necessitats estan jerarquitzades, per la qual cosa un nivell més alt de necessitat es converteix en una font de motivació només quan les necessitats dels nivells inferiors han estat satisfetes. Les persones es desplacen tant cap a dalt com cap a baix en la piràmide de necessitats.
b) Herzberg identifica una sèrie de factors que influeixen en la motivació i que divideix en dos grups: factors insatisfactoris, no motivadors o d'higiene, i factors satisfactoris o motivadors.
• Els factors insatisfactoris, no motivadors o d'higiene són condicions externes que produeixen insatisfacció si no es corresponen amb el lloc de treball. Aquests són el salari, la seguretat en el lloc de treball, les condicions de treball, l'estatus, els procediments de l'empresa, la qualitat de la supervisió tècnica i la qualitat de les relacions interpersonals, tant amb companys que ocupen el mateix lloc o similar com amb superiors i subordinats.
• Els factors satisfactoris o motivadors estan relacionats amb les condicions intrínseques de la feina. Inclouen el grau de desafiament, el reconeixement, la responsabilitat, la promoció i els ascensos. Els intents dels treballadors per a aconseguir determinats nivells d'aquests factors constitueixen la font fonamental de la motivació en el treball.
c) McGregor planteja dues formes extremes de comportament humà que determinen sistemes de motivació de l'individu en el lloc de treball; les denomina teoria X i teoria Y. La teoria X defensa la impossibilitat de motivar positivament els treballadors mentre que la teoria Y defineix sistemes positius de motivació individual per als treballadors en l'organització (vegeu la taula següent).
3) En la perspectiva de la direcció d'empreses es troba Ouchi (1982). Parteix de McGregor i proposa la teoria Z. Aquesta teoria es planteja com un sistema global de motivació per a tots els participants en l'empresa. Les idees principals en les quals es basa aquesta teoria són: • Coordinació dels objectius, tant de l'organització com dels grups i dels individus.
• Lleialtat recíproca entre els empleats i la direcció.
• Equitat com a manifestació de justícia en l'empresa.
• Sentit de realitat; és a dir, corregir els errors i potenciar els encerts.
• Subtilesa, especialment per a corregir els errors.
• Esperit de grup, ja que d'aquesta manera el treballador membre d'un grup multiplica el seu esforç insospitadament.
La teoria Z es concreta en una actuació molt coneguda i emprada en l'empresa que rep el nom de cercles de qualitat. Aquests són grups de treballadors de l'empresa que es reuneixen per estudiar problemes concrets, aportar suggeriments per a millorar el funcionament de l'empresa, estalviar costos, augmentar la productivitat, etc.
4) Finalment, des d'una perspectiva microeconòmica, Milgrom i Roberts (1993) defensen que l'individu només farà el que percebi com del propi interès individual i, per tant, el problema de la motivació passa a ser el d'arreglar les coses de manera que les accions individuals tinguin en compte, tant com sigui possible, no solament com afecta la decisió a qui l'ha pres sinó també com afecta els altres. L'única manera d'arribar a situacions de cooperació és mitjançant acords entre les parts que permetin modificar la conducta perquè sigui beneficiosa per al conjunt. Aquests acords es denominen contractes. Ara bé, la formalització d'aquests contractes comporta costos de coordinació i motivació (principalment perquè no totes les parts tenen informació completa). D'acord amb aquesta perspectiva, es tractarà d'aconseguir que els acords minimitzin els costos.
El lideratge es defineix com un procés interpersonal mitjançant el qual els directius miren d'influir sobre els empleats perquè aconsegueixin metes de treball prefixades.
És important distingir entre el lideratge en l'empresa i la direcció d'empreses. Un individu pot ser un bon directiu (autoritat formal) perquè planifica, organitza i controla adequadament i, tanmateix, ser un mal líder (autoritat informal) perquè no aconsegueix que els seus subordinats exerceixin la tasca que els ha encarregat segons unes determinades indicacions.
Poden distingir quatre estils de lideratge en funció del pes relatiu que tenen les orientacions cap a l'empleat i cap a la tasca: • Líder explotador-autoritari. Es tracta d'un líder autocràtic que pren totes les decisions i n'ordena el compliment als empleats. La comunicació solament és descendent (del líder cap als subordinats). El líder desconfia dels subordinats i només els motiva mitjançant la por i el càstig.
• Líder benèvol-autoritari. Aquest tipus de líder té certa confiança en els seus subordinats i els permet certa flexibilitat en el compliment de les tasques. Hi ha cert grau de comunicació ascendent (dels subordinats cap al líder). La motivació és una combinació de recompenses i càstigs.
• Líder consultor. En aquest cas, el líder té molta confiança en els seus subordinats. De fet, fixa les metes a les quals cal arribar tenint en compte les opinions i suggeriments dels seus subordinats. La comunicació és tant descendent com ascendent. La motivació s'aconsegueix mitjançant recompenses i càstigs ocasionals.
• Líder participatiu. En aquest cas és el grup el que fixa les metes i pren les decisions, ja que la confiança del líder en els empleats és absoluta. La comunicació és ascendent, descendent i fins i tot diagonal. La motivació es produeix mitjançant recompenses i també mitjançant sentiments de valor i importància.
Diego Vicente proposa quatre models de lideratge depenent del compromís i de la participació que promoguin: • Primer, l'estil directiu, que, "malgrat tenir quotes molt baixes de compromís i participació, és capaç d'aconseguir uns resultats a curt termini espectaculars". Aquest és el perfil que es dóna amb més freqüència i el més fàcil d'exercir. Es tracta d'un estil que requereix una baixa participació del subordinat i no requereix compromís per la seva part més enllà d'obeir el superior. En definitiva, es redueix a ordenar. El directiu indica què i quan ha d'actuar el subordinat sense deixar-li espai per a pensar ni ser creatiu. Aquest estil funciona bé per a sectors de treball manual, com ara una fàbrica o una obra, en què la clau és la repetició de processos.
• Segon, el negociador o transaccional, que exigeix un alt grau de participació entre el directiu i el treballador, ja que el cap ha d'arribar a conèixer bé el subordinat per a buscar l'equilibri entre les necessitats de l'empleat i les de l'empresa. L'aspecte negatiu és que la negociació pot comportar un baix compromís de les persones, ja que només "treballen mentre els omplin el dipòsit". A curt termini, no exigeix un gran compromís per part dels empleats, que, tanmateix, rendeixen molt.
Obliga el cap a estar pendent de respondre a les necessitats dels treballadors, que no dubtaran d'acceptar una oferta millor. Aquest tipus de perfil està especialment indicat per a projectes puntuals amb objectius particularment difícils d'aconseguir.
• El tercer perfil és el visionari, el punt fort del qual és que aconsegueix un alt compromís. En aquest cas el directiu generalment és capaç de transmetre la seva passió per una idea als treballadors. D'altra banda, exigeix una baixa participació, ja que només fa veure que escolta els seus adeptes mentre "utilitza missatges més o menys manipuladors" per a fer que acceptin la seva voluntat. Els seus empleats són més seguidors que subordinats. Aquest model funciona molt bé en política, però també en les empreses de nova creació.
• Finalment, hi ha el desenvolupador, que exigeix una alta participació i un alt compromís. Aquest no mira d'aconseguir resultats a curt termini, sinó que busca assolir-los per mitjà del desenvolupament de l'empleat.
Aquest és el model de lideratge més buscat, encara que no sempre és el millor. Aquest model no solament no dóna benefici a curt termini (ja que se centra en una meta futura), sinó que, a més, exigeix una alta inversió de recursos. Tanmateix, aconsegueix el màxim compromís de l'empleat, tant o més que el visionari, i a més permet aprofitar les idees de l'equip. Aquest tipus de lideratge funciona especialment bé en les companyies que necessiten un alt grau de creativitat.
Passos procés contractació: Reclutament.- procés pel qual es genera un conjunt de candidats qualificats per un determinat lloc de treball. Pot ser intern o extern.
Selecció.- és el procés pel qual es pren la decisió de contractar o no, cada un dels candidats per un lloc de treball. Compren tant la recopilació d’informació sobre els candidats com a la determinació de la persona que s’acabarà contractant.
Socialització.- és el procés pel qual s’orienta els nous empleats sobre l’organització o la unitat en la qual treballaran.
Formació.- Conjunt d’activitats destinades a millorar el rendiment present o futur de l’empleat, augmentant la seva capacitat mitjançant la millora dels seus coneixements, habilitats i actituds.
Decisions de màrqueting El màrqueting s’encarrega de planificar el disseny del producte, fixar el preu i distribuir i promocionar els bens i serveis per a generar intercanvis entre els individus que resultin mútuament beneficiosos.
El punt de partida del màrqueting actual és: cal produir el que el consumidor desitja. La millor manera de conservar els clients és donar- los el que necessiten i superar contínuament les seves expectatives.
El màrqueting relacional crea relacions a llarg termini entre empresa i agents (proveïdors, distribuïdors i consumidors).
ANÀLISI DE MERCAT La segmentació: Segmentar el mercat significa dividir-lo en grups de consumidors amb preferències, necessitats o característiques substancialment homogènies, a fi de dissenyar una estratègia comercial diferenciada per a cada grup, que permeti satisfer-ne d'una manera més efectiva les necessitats i així assolir els objectius comercials de l'empresa.
El públic objectiu Una vegada que l'empresa ha identificat els diferents segments del mercat, ha de definir el públic objectiu o, el que és el mateix, els segments als quals dirigirà l'oferta comercial. El públic objectiu d'una empresa està integrat pel conjunt de consumidors que espera captar amb els seus productes o serveis.
Hi ha cinc grans alternatives a l'hora de seleccionar el públic objectiu, que són les següents: El posicionament Una vegada que l'empresa ha identificat els diferents segments de consumidors i ha seleccionat el seu públic objectiu, és necessari que defineixi com vol que els consumidors percebin els seus productes o serveis en relació amb els de la competència. El posicionament d'un producte consisteix a destacar-ne els atributs distintius, les característiques que faran que els consumidors l'identifiquin i el prefereixin a d'altres.
El posicionament d'un producte està molt relacionat amb la percepció que el consumidor en té. Si els productes d'una marca tenen imatge de barats, serà difícil llançar un nou producte amb la mateixa marca i posicionar-lo com a article de luxe.
El màrqueting mix El màrqueting mix és el conjunt d'eines que utilitza una empresa per a aconseguir els seus objectius de màrqueting en el mercat o mercats seleccionats.
Totes les decisions d'una empresa, tant si són sobre el preu, els atributs del producte, la distribució o la publicitat, per esmentar alguns exemples, han de tenir un sol objectiu: satisfer i superar les expectatives del consumidor.
Quatre instruments bàsics per adaptar la oferta a les necessitats del consumidor: quatre p de màrqueting: producte, place (mitjà de distribució), preu i promoció.
 Producte. La base de qualsevol estratègia de negoci és el producte, que pot ser un bé tangible, un servei o una idea. Qualsevol empresa aspira a fabricar un producte millor i diferent que atregui l'atenció dels consumidors, de manera que sigui preferit a la competència. A primera vista, el que defineix un producte és la funció: per a què serveix?, quines necessitats satisfà? Però els consumidors, a l'hora de prendre les seves decisions de compra, tenen en compte també altres aspectes, que són de dos tipus: formals o tangibles i intangibles.
És necessari diferenciar tres conceptes relacionats amb l'assortiment o gama de productes: la longitud, l'amplitud i la profunditat • La longitud d'un assortiment es refereix al nombre de productes o referències ofertes.
• L'amplitud es refereix a la quantitat de línies de productes diferents (refrescos, sucs).
• La profunditat és el nombre de models, mides i variants que s'ofereixen de cada referència ( llauna, ampolla de vidre, ampolla de plàstic) D'aquesta manera, les decisions sobre producte es refereixen a l'ampliació i/o reducció de la longitud, l'amplitud o la profunditat de l'assortiment.
Les polítiques de màrqueting relacionades amb productes han experimentat un canvi radical amb l'arribada d'Internet. Aquest canvi es tradueix en la possibilitat de fer el següent: Dissenyar productes de manera personalitzada i Oferir al consumidor més valor afegit.
   Preu. En un mercat competitiu, les empreses no disposen d'un control absolut sobre el preu dels seus productes. Hi ha nombrosos aspectes que influeixen en l'estratègia de preus d'una empresa: els costos, el valor que el consumidor assigna al producte, les estratègies de preu dels competidors, l'elasticitat de la demanda (com varia la demanda quan varia el preu) o l'existència de productes substitutius (que compleixen la mateixa funció o que proporcionen el mateix tipus de benefici al consumidor), per esmentar alguns exemples. El sistema clàssic de fixació de preus està basat en els costos.
Distribució. L'objectiu de la distribució comercial és posar el producte a disposició del consumidor, en la quantitat sol·licitada, en el moment que ho necessiti i al lloc on més li convingui.
Comunicació. El mix de comunicació de màrqueting està format per les cinc grans eines que les empreses utilitzen per a comunicar-se amb els clients: la publicitat, la promoció de vendes, les relacions públiques, la venda personal i el màrqueting directe.
El màrqueting directe engloba diverses activitats de màrqueting, com ara les vendes per correu, per catàleg o per telèfon, i permet dirigir l'oferta comercial a segments específics del mercat, triats per mitjà de bases de dades. El màrqueting en línia és una modalitat de màrqueting directe que es du a terme fent servir Internet i el correu electrònic.
LA FUNCIÓ DE LA PRODUCCIÓ La funció de producció és la part de l'empresa que s'encarrega de fabricar productes o serveis, afegint valor a les matèries primeres i altres components. Aquesta funció crea riquesa i està composta per un procés de transformació, factors de producció, outputs o resultats del procés de transformació, retroalimentació de la informació i entorn.
Tipus de producció:     La producció per projecte és un sistema de producció que s'utilitza per a fabricar productes o serveis individualitzats, adaptats a les necessitats específiques del client. En la majoria dels casos es tracta de productes únics i complexos.
Producció flexible: Artesanal: Fabricar productes molt adaptats a les especificacions del client. Per lots: és fabriquen més unitats de cada lot.
Producció en massa. Fabrica una elevada quantitat d’una petita varietat de productes.
Producció continua. Adequada per fabricar volums molt elevats d’un producte, normalment únic o amb poques variacions.
 Producció just a temps. Combina l’avantatge principal dels sistemes artesans i per lots, la flexibilitat, amb el sistema en massa.
Disseny del sistema productiu: capacitat de la fabrica, localització i distribució de la planta.
    Distribució en posició fixa. En aquest cas, el producte resta fix al lloc on es produirà (en molts casos és la seva ubicació definitiva) i són les màquines i els operaris els que es traslladen al lloc per dur a terme el procés de transformació. És habitual en la fabricació per projectes.
Distribució funcional. Consisteix en agrupar treballadors, màquines i eines a centres de treball en els quals es fa una mateixa funció. Model apropiat per la fabricació artesanal i per lots.
Distribució per producte. En aquest casos les màquines se situen tan a prop com sigui possible les unes de les altres segons la seqüencia lògica d’activitats necessàries per fabricar el producte. Adequat per la fabricació en massa.
Distribució en forma de u. Aquest model és característic del sistema de producció just a temps, combina els avantatges dels models funcionals i per producte.
Planificació de la producció: El mètode PERT és un instrument útil per a la planificació i el control de projectes complexos caracteritzats per estar formats per un conjunt d'activitats entre les quals hi ha una relació temporal (no és possible iniciar certes activitats sense que prèviament n'hagin acabat d'altres).
Podem identificar el temps mínim d'execució del projecte, les activitats en les quals no hi pot haver retard, ja que retardarien el final del projecte (les anomenarem activitats crítiques), i les folgances o marges de temps sobrant dels quals disposen les altres activitats del projecte.
El temps early representa el moment més primerenc en què podem assolir una etapa del projecte, la qual cosa implica que s'hagin finalitzat totes les activitats anteriors a aquesta etapa. Es calcula partint de l'esdeveniment inicial, al qual s'assigna un temps early igual a 0, i seguint l'ordre creixent pel qual hem numerat les etapes, de la manera següent: ens fixem en l'activitat que arriba a aquest esdeveniment i sumem a la durada de l'activitat el temps early de l'esdeveniment del qual parteix.
En cas que arribi més d'una activitat a aquest esdeveniment, procedirem de la mateixa manera, prenent com a temps early de l'esdeveniment el màxim dels valors obtinguts: Ej = Màx (Ei + dij) • El temps last representa el moment més tardà en què podem arribar a una etapa sense que es retardi el final del projecte. Per a calcular-lo comencem assignant a l'esdeveniment final un temps last igual al seu temps early. A partir d'aquí, ens fixem en l'activitat que parteix de cada etapa i restem, del temps last de l'esdeveniment final d'aquesta activitat, la seva durada. En cas que d'un esdeveniment parteixin més d'una activitat, assignarem a aquella etapa un temps last igual al més petit dels valors obtinguts: Li = Mín (Lj - dij) Així, doncs, assignem a l'esdeveniment 1 un temps early igual a 0. Per a l'etapa 2, sumem 0 + durada de l'activitat A, i així successivament. Per al càlcul dels temps last, assignem a esdeveniment 6 un temps last igual a l'early (en aquest cas, 23). Per calcular el temps last de l'esdeveniment 5, restem 23 menys 0 (durada de l'activitat fictícia) i així fins a arribar a l'esdeveniment inicial. A continuació es mostra el càlcul de tots els temps.
El camí crític es defineix com el camí (successió d'activitats) més llarg que uneix l'esdeveniment inicial amb l'esdeveniment final del projecte. La seva durada (suma de la durada de les activitats que el componen) ens indica la durada del projecte i coincideix amb els temps early i last de l'esdeveniment final.
Per tant, aquest projecte té una durada de 23 setmanes. D'aquesta manera, per a identificar les activitats crítiques i el camí crític, s'han de complir les dues condicions següents: Etapes: Ei = Li Activitats: Ej – Ei = Lj – Li = dij En el nostre exemple, les activitats crítiques són les activitats A, B i F i, per tant, qualsevol retard en alguna d'aquestes activitats donarà lloc a un retard igual en l'acabament del projecte. Les activitats critiques no tenen temps sobrant.
Folgança total. Representa el màxim temps sobrant possible d'una activitat, per a la qual cosa ha d'haver començat en el temps early de la seva etapa inicial i acabar en el temps last de la seva etapa final. En cas de no emprar aquesta folgança en aquesta activitat, pot ser possible traslladarla, íntegrament o parcialment, a activitats anteriors i/o posteriors que pertanyin al seu mateix camí.
El seu càlcul és: HT = Lj – Ei – dij • Folgança lliure. Representa el temps sobrant d'una activitat si tant la seva etapa inicial com la seva etapa final s'assoleixen en els seus temps early. En alguns casos, serà possible traslladar tota o part d'aquesta folgança a activitats anteriors del seu mateix camí. El seu càlcul és: HL = Ej – Ei – dij • Folgança independent. Representa el temps sobrant d'una activitat que comença tan tard com sigui possible (en el last de la seva etapa inicial) però es vol acabar al més aviat possible (arribar a l'etapa final en el seu temps early). Es denomina independent perquè és pròpia de l'activitat i no pot traslladar-se ni a activitats anteriors ni a activitats posteriors. És l'única folgança que pot ser negativa, la qual cosa ens indicaria l'escassetat de temps perquè puguin complir-se els seus supòsits. Es calcula de la manera següent: HI = Ej – Li – dij Finalment, la relació entre les tres folgances d'una activitat és: HT ≥ HL ≥ HI Com es pot veure, per al càlcul de les folgances de l'activitat H prenem com a etapa inicial la número 6, ja que l'etapa 5 és fictícia (no ha d'acabar cap activitat perquè en comencin d'altres), per la qual cosa els seus temps no tenen significat econòmic. També cal destacar que l'activitat D està entre dues etapes crítiques però no és activitat crítica, ja que té folgances (en casos com aquest, HT = HL = HI).
L'eficiència es pot definir com la relació entre els resultats obtinguts i els recursos consumits, de manera que es diu que un procés és eficient quan aconsegueix els resultats amb els mínims costos possibles.
La productivitat és la relació entre la producció obtinguda en un període i els recursos consumits per a assolir-la.
Si tenim en compte tots els factors de producció, parlarem de l'índex de productivitat total: Productivitat total = béns i serveis / [mà d'obra + capital + matèries primeres + energia] El punt mort o llindar de rendibilitat es defineix com el volum de producció i vendes amb què una empresa cobreix els costos i a partir del qual comença a obtenir beneficis.
Q0 = CF / (P – CV) = CF / m en què m és el marge unitari que s'obté en vendre el producte o, el que és el mateix, la diferència entre el seu preu unitari i el seu cost variable unitari (P – CV).
Les decisions financeres en l'empresa es refereixen a la captació i administració dels fons utilitzats per l'empresa en el desenvolupament de la seva activitat, per la qual cosa les responsabilitats de la funció financera consisteixen en la inversió de recursos en actius i en l'obtenció de fons.
Per què l'empresa pugui desenvolupar la seva activitat necessita fer inversions, les quals no podran efectuar-se si no es disposa de prou recursos financers. El pressupost de capital és limitat en qualsevol empresa, però si aconsegueix obtenir beneficis com a conseqüència del desenvolupament de la seva activitat, el seu pressupost de capital s'amplia. Això pot passar perquè augmenta la capacitat creditícia perquè reté tots o part dels beneficis en l'empresa, la qual cosa augmenta el capital propi i, al seu torn, la capacitat d'endeutament. Per tant, la inversió i el finançament són dos aspectes interdependents que s'han d'estudiar de manera conjunta.
L'objectiu de l'empresa es defineix en termes de creació de riquesa per als accionistes, representada pel preu de les accions en el mercat. Al seu torn, aquest preu reflecteix les decisions d'inversió i finançament que s'hagin adoptat en l'àrea financera. D'aquesta manera, el director financer ha d'aprofitar al màxim els seus recursos financers, i per a això ha de ser capaç d'identificar, avaluar i escollir correctament els millors projectes d'inversió i la millor manera de finançar-los, i decidir l'estructura de capital òptima (proporció de recursos propis i aliens. Cada inversió genera una determinada rendibilitat i implica un determinat cost per la utilització de recursos per a finançar-la. Només es crearà valor per a l'empresa quan la rendibilitat de les inversions superi el cost dels fons que s'utilitzen.
1) Decisions d'inversió: quines necessitats d'inversió té l'empresa?, quines alternatives té d'inversió?, quina d'aquestes alternatives és més rendible? 2) Decisions de finançament, que impliquen, al seu torn, dos tipus de decisions: • Decisions relacionades amb l'estructura de capital, és a dir, amb la combinació adequada de fons que procedeixin de l'empresa i de fons que procedeixin de l'exterior, tant propis com aliens.
• Gestió del capital, és a dir, que els fons estiguin disponibles en l'empresa en la quantia i en el moment que es necessitin.
Per a adoptar les decisions d'inversió, s'han de tenir en compte tres criteris: • Rendibilitat. Es refereix a la relació entre la quantitat de fluxos de caixa que rebrà l'inversor en el temps (diferència entre els cobraments i els pagaments d'un període) i la quantia del desemborsament en el moment de la inversió (moment zero o inicial).
• Risc. Es refereix a la possibilitat que els fluxos de caixa es produeixin en la quantia i en el moment esperats per l'inversor. És una mesura de la qualitat dels fluxos de caixa.
• Liquiditat. Si una empresa esgota la seva capacitat de finançament o disminueix la seva liquiditat per a mantenir un determinat nivell de circulant amb una determinada inversió, no l'hauria de fer.
Podem classificar les inversions atenent diferents criteris. Alguns dels més habituals són: 1) Segons la relació de la inversió amb l'estructura econòmica de l'empresa • Inversions en actiu no corrent. S'adquireixen béns que resten a l'empresa durant més d'un exercici econòmic. Són inversions a llarg termini.
• Inversions en actiu corrent. S'adquireixen matèries primeres, mercaderies, etc., és a dir, s'amplia la dotació d'actiu corrent.
2) Segons la materialització de la inversió • Inversions industrials o comercials per a dotar l'empresa d'actius adequats per a desenvolupar la seva activitat.
• Inversions en recerca i desenvolupament (R+D) per a crear dins de l'empresa les condicions adequades per a la innovació.
• Inversions financeres que poden tenir una doble finalitat: controlar o reforçar vincles amb altres empreses, o buscar la millor rendibilitat per als seus excedents financers.
• Inversions socials o dirigides a millorar les condicions de treball o ambientals de l'organització.
3) Segons els motius per realitzar la inversió • Inversions de renovació per a compensar l'envelliment o obsolescència dels actius que componen l'estructura tècnica de l'empresa.
• Inversions d'expansió de l'activitat actual amb l'objectiu de guanyar quota de mercat, desenvolupar nous productes o accedir a nous mercats.
• Inversions d'innovació o modernització dels actius que componen l'estructura tècnica de l'empresa, amb l'objectiu de millorar-ne la posició competitiva.
• Inversions de diversificació amb l'objectiu de llançar nous productes a nous mercats.
4) Segons la relació que les inversions tinguin entre elles • Inversions autònomes, quan els projectes d'inversió són independents i no tenen relació entre elles.
• Inversions substitutives, quan els projectes són excloents entre ells.
• Inversions complementàries o projectes dependents entre ells.
5) Segons els corrents de fluxos nets de caixa: • Inversions simples. El corrent de fons del projecte consta d'un desemborsament inicial (pagament) seguit d'uns ingressos (cobraments) en moments posteriors. La representació dels fluxos de caixa és la següent: • Inversions no simples. El corrent de fons del projecte consta d'un desemborsament inicial (pagament) seguit d'uns fluxos de caixa positius (ingressos) i negatius (pagaments) en moments posteriors. La seva representació gràfica és, a tall d'exemple: Concretament, per a aplicar els models de selecció d'inversions, necessitarem conèixer o estimar la informació següent: desemborsament inicial, cobraments, pagaments, flux de caixa (cash flow), horitzó temporal i cost d'oportunitat.
Podem distingir dos tipus de models de selecció d'inversions: 1)Models estàtics. Són els que no tenen en compte el fet que els capitals tenen diferents valors en diferents moments. Per tant, no s'haurien d'utilitzar, ja que poden portar a decisions equivocades.
Tanmateix, veurem un d'aquests models perquè és molt utilitzat a la pràctica, l'anomenat termini de recuperació o payback.
2)Models dinàmics. Són els que incorporen el factor temps i, per tant, sí que tenen en compte que els capitals tenen diferent valor en diferents moments.
Els mètodes dinàmics principals són en valor actual net (VAN) i la taxa interna de rendibilitat (TIR).
El termini de recuperació o payback, consisteix a calcular el nombre d'anys necessaris perquè els fluxos de caixa permetin recuperar el desemborsament inicial.
Quan els fluxos de caixa no són constants, que és el més habitual, cal anar acumulant la quantia dels fluxos en el temps fins que la suma sigui igual al desemborsament inicial, segons l'expressió següent: Segons el payback, seran preferibles els projectes d'inversió amb un termini de recuperació més curt, ja que permeten recuperar abans la inversió inicial.
Es tracta, per tant, d'un criteri de liquiditat i no de creació de valor, per la qual cosa, malgrat ser molt fàcil de calcular i molt utilitzat a la pràctica, només en recomanem l'ús complementàriament a un altre criteri dinàmic que sí que ens indiqui la major o menor creació de valor d'aquest projecte d'inversió.
En concret, les crítiques principals que es fan a aquest criteri són les següents: 1) No es tenen en compte els fluxos de caixa que es generen després del termini de recuperació.
2) Respecte als fluxos de caixa anteriors al termini de recuperació, se sumen sense tenir en compte el moment en què es produeixen i, a més, es comparen amb el desemborsament inicial, el qual es produeix en un moment diferent, és a dir, no es considera el valor diferent dels diners en el temps.
3) A més, com hem exposat anteriorment, és un criteri que mesura la liquiditat i no la rendibilitat del projecte, per la qual cosa no ens dóna informació sobre com repercuteix aquest projecte d'inversió en la creació de valor de l'empresa.
El valor actual net (VAN) El valor actual net d'un projecte d'inversió es defineix com la suma algebraica dels valors actualitzats dels fluxos de caixa associats al projecte, restant-hi el desemborsament inicial necessari per a dur-lo a terme.
La taxa interna de rendibilitat (TIR) o taxa de retorn (r) d'una inversió és el tipus de descompte que fa igual a 0 el VAN un projecte.
En tot cas, podem fer-nos la pregunta següent: davant de dues alternatives d'inversió, l'aplicació dels criteris del VAN i de la TIR donarien lloc a una mateixa decisió, o poden indicar-nos decisions diferents? La resposta a aquesta pregunta depèn de l'existència o no de taxa de Fisher.
La taxa de Fisher es defineix com el punt d'intersecció o indiferència entre el VAN de dos projectes d'inversió.
El fons de maniobra és la part d'actiu corrent finançada amb recursos permanents. La seva funció és evitar que l'empresa tingui problemes de liquiditat, per la qual cosa és una mesura de la solvència financera de l'empresa a llarg termini.
Quan es redueix el fons de maniobra substancialment o quan desapareix, l'empresa queda exposada als problemes de liquiditat esmentats, que posen en perill la seva pròpia supervivència.
El finançament intern o autofinançament El finançament intern o autofinançament està compost pels fons que obté l'empresa sense necessitat d'acudir als mercats o als intermediaris financers. Per tant, són fons generats per l'empresa en la seva activitat diària. Podem distingir tres components: • Beneficis retinguts. És l'excedent empresarial una vegada retribuïts tots els agents, incloent-hi els accionistes. Es recullen en els comptes de reserves.
• Amortitzacions. Són fons que es doten per a poder recuperar les inversions fixes. Cobreix la depreciació, tant tècnica com econòmica, de l'immobilitzat.
• Provisions. El seu objectiu és cobrir pèrdues o despeses perfectament delimitades quant a la naturalesa però de les quals, en la data de tancament de l'exercici, no es coneix ni l'import exacte ni generalment la data en què es produiran.
El finançament extern amb recursos propis Els recursos propis externs són les aportacions dels socis a la constitució de l'empresa (capital inicial) o a ampliacions posteriors, mitjançant l'emissió de noves accions o incrementant el valor nominal de les accions existents. Una acció és una part alíquota del capital de l'empresa. No té data de venciment i es tracta d'un títol de renda variable, i per tant no atorga al propietari un rendiment preestablert sinó que el rendiment estarà determinat pels beneficis.
El finançament extern amb recursos aliens Finalment, el finançament també pot procedir d'altres inversors que no són els propietaris o d'intermediaris financers. Aquests fons constitueixen el deute o passiu exigible l'empresa.
1) Emissió de títols.
L'emissió de títols consisteix en un crèdit contra la societat emissora que se subdivideix en un elevat nombre de participacions (títols) i que dóna lloc al pagament d'uns interessos i a la devolució del principal en una data determinada i en la forma estipulada. Normalment, és una font de finançament a mitjà i llarg termini.
2)Préstecs i crèdits bancaris Els préstecs i crèdits bancaris són operacions destinades al finançament d'inversions de tot tipus d'actius no corrents de l'empresa, que es compromet a la devolució del capital i interessos a l'entitat financera. En aquest cas, hi ha un únic prestatari que és la institució financera a la qual s'acudeix.
3)Lísing o arrendament financer El lísing o arrendament financer és un contracte d'arrendament en què el llogater lloga un bé a una empresa, la qual es compromet a pagar unes quotes per aquest lloguer i pot optar a comprar el bé en finalitzar el contracte.
4)Finançament a curt termini Les fonts de finançament principals a curt termini per a una empresa són les següents: o Crèdit comercial. Es refereix al finançament dels proveïdors i sorgeix quan els proveïdors serveixen les mercaderies (matèries primeres i auxiliars, subministraments, envasos i embalatges, etc.) però ofereixen a l'empresa la possibilitat d'efectuar el pagament en un moment posterior, habitualment a 30, 60 o 90 dies.
o Finançament bancari. Pot consistir en préstecs i crèdits a curt termini, amb característiques similars a les comentades per al mitjà i llarg termini, encara que val la pena destacar dins d'aquest grup el descompte comercial.
o Facturatge. És una operació administrativa per la qual una empresa ven abans del seu venciment un crèdit concedit als seus clients a una societat, anomenada factor, que s'encarrega del seu cobrament i assumeix el risc d'insolvència. La societat factor cobrarà una comissió per assumir el risc del cobrament de les factures.
...