TEMA 2: DIFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad Rey Juan Carlos (URJC)
Grado Relaciones Internacionales + Ciencia Política y Gestión Pública - 1º curso
Asignatura TEORIA DE LA ORGANIZACION
Año del apunte 2016
Páginas 14
Fecha de subida 27/03/2016
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TEMA 2: LA DIFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES I.
DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN Adam Smith estableció los principios de división y especialización como bases del crecimiento de la producción y la riqueza.
La división del trabajo hace referencia a la división de un proceso o tareas en partes, cada una de las cuales se lleva a la cabo por un individuo diferente.
A.
DIVIDIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delim itación de las actividades, con el fin de realizar una función con la m ayor precisión, eficacia y el m ínim o de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Ayuda a ahorrar capital, tiempo y sim plifica las funciones de cada persona.
a) Especialización por tareas en la empresa.
b) Especialización de empresas en determinadas partes del proceso de producción dentro de una industria específica.
c) Especialización territorial de industrias, cuando un país o una región geográfica, se orienta de modo preferente a determinadas actividades económicas.
La especialización influye decisivamente en la división por ocupaciones de la sociedad.
Adam Smith enfatiza la especialización como factor clave del crecim iento económ ico.
El coste de bienes de capital hace posible la especialización, para conseguir mayor productividad, de forma que los individuos producen uno o unos pocos bienes y servicios, pero se intercambian una gran gama de productos de esta forma.
Con la especialización y la división dl trabajo se obtiene ventajas en aquellos trabajos para los que tienen mayor habilidad.
B.
CARACTERÍSITCAS DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO • • • • • C.
Ahorro de capital.
Ahorro de tiempo.
Trabajos más sencillos a realizar por los operarios.
Simplicidad de funciones.
Invención de máquinas.
TIPOLOGÍA D ELA DIVISIÓN DEL TRABAJO 1. DIVISIÓN INDUSTRIAL: se trata de la división de tareas dentro de una misma industria o empresa.
2. DIVISIÓN COLATERAL: es la división por la cual se separan distintas profesiones.
D.
VENTAJAS DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO 1. La especialización aumenta la habilidad de los trabajadores.
2. La especialización ahorra tiempo en el desarrollo de tareas productivas.
3. La especialización permite “la invención de una gran cantidad de máquinas que facilitan y abrevian el trabajo y permiten que un hombre haga el trabajo de muchos”.
E.
OTROS PUNTOS POR LOS QUE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ES IMPORTANTE 1. Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces.
2. Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal.
3. Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción.
4. Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo.
5. Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción.
6. Calcula con más precisión el coste unitario y el precio de venta de los productos.
F.
INCONVENIENTES DE LA DIVISIÓN EL TRABAJO 1. Que entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a participar siempre en la misma operación, que es muchas veces mecánica.
2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio , y pierde por lo tanto desempeñar por completo ese oficio.
3. Que hace al obrero dependiente del fabricante , puesto que como no sabe hacer más que una parte del producto, no es fácil que encuentre dónde trabajar cuando sea despedido.
4. Que los trabajos llegan a convertirse en monótonos , por su sencillez, igualdad y repetición constante.
5. Que aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis industriales.
II.
LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: DEFINICIÓN DE LAS AGRUPACIONES BÁSICAS § § Departamentalización: creación de unidades organizativas básicas.
Repercusiones: − − − − Sistema de supervisión común entre puestos y unidades.
Precisa que los puestos y unidades compartan recursos comunes.
Crea mediadas de rendimiento comunes.
Estimula la adaptación mutua.
A.
ELECCIÓN DE LA FORMA ORGANIZATIVA • Aplicación de varios criterios en distintos niveles: − − Naturaleza de la actividad a desagregar.
Ventajas/inconvenientes de cada criterio.
− − − − interdependencias del flujo de trabajo interdependencias de los procesos interdependencias de escala interdependencias sociales • Elección en función de los tipos de interdependencias III.
B.
DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN C.
GRADO DE ESPECIALIZACIÓN LA DIFERENCIACIÓN VERTICAL A.
PRINCIPIOS DE JERARQUÍA O ESCALAR • • • • Supone relacionar coordinadamente a todos los individuos.
Es un principio complementario al concepto de unidad de mando.
Está relacionado con el concepto de “ámbito de control”.
Es la base para el desarrollo del concepto de “diferenciación vertical”.
Hablamos de directivos y empleados. Se intenta relacionar a todos los individuos que integran una organización. Además, también intenta que haya un flujo de la información dentro de la organización.
Línea: relación entre subordinados y superiores.
Nivel: posición dentro de la línea.
A medida que llegamos a la cúspide, la autoridad va creciendo también.
v DIVISIÓN DEL TRABAJO MEDIANTE LA APLICACIÓN DEL PRINCIPIO DE JERARQUÍA • • Funciones y responsabilidades: entre superior y subordinado.
Aplicando repetidamente: línea jerárquica.
v APLICACIÓN MÁS O MENOS INTENSA DE LA DIFERENCIACIÓN VERTICAL Incide el número de niveles en la organización.
Podemos tener estructuras más planas o más altas.
Cuanto mayor es el número de empleados, mayor es la necesidad de tener directivos.
Mayores problemas de coordinación de decisiones y supervisión de las acciones de niveles inferiores.
B.
RELACIÓN DIFERENCIACIÓN VERTICAL – TAMAÑO Creciente hasta un nivel, decreciente a partir de ahí (9 niveles).
Es como si fuese una función de cada uno de los elementos del paréntesis.
C.
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES Ø INTRODUCCIÓN • La organización asigna recursos y personas a las tareas y establece relaciones • • • • entre ellas para que se cumplan los objetivos organizativos.
¿Cuáles son los desafíos con los que se encuentra el DO a la hora de hacer operativas las relaciones entre las partes? Número de niveles jerárquicos Ámbitos de control Forma / tipo de delegación de autoridad IV.
AUTORIDAD Y JERARQUÍA Emana de la diferenciación o grado de especialidad de la estructura.
§ Autoridad: poder para hacer que la gente sea responsable de sus acciones y para influir directamente en lo que hacen y en cómo lo hacen.
La autoridad sale del ápice estratégico, que es de donde sale el mayor grado de autoridad, a partir de ahí empieza a ser menor.
§ Jerarquía: clasificación de personas de acuerdo con su rango y grado de autoridad.
Responsabilidad: asumir las actividades que se nos han impuesto o propuesto.
PIRÁMIDE DISTRIBUTIVA A medida que nos acercamos a la cúspide de la pirámide: − Órganos menos numerosos.
− Funciones de carácter directivo.
− Mayor nivel de autoridad.
Cuando vamos a la base de la pirámide: − Aumenta el número de órganos.
− Funciones de gestión y/o supervisión de actividades (a medida que bajamos en una estructura organizativa, la supervisión o gestión va a ser mayor).
− Menores niveles de autoridad.
Los diferentes niveles jerárquicos en una organización, demás de otras utilidades, sirve a la hora de la resolución de problemas, para que no tengan que llegar necesariamente al último cargo directivo.
La jerarquía puede interpretarse como un mecanismo para la resolución de conflictos del inmediatamente inferior.
Ø LA ORGANIZACIÓN, PARA MEJORAR SU CAPACIDAD DE CONTROLAR: • • Aum enta el núm ero de directivos para vigilar, evaluar y recompensar: mayor diferenciación horizontal que vertical.
Aum enta el núm ero de niveles en su jerarquía directiva: actuación genuinamente jerárquica.
La formación de unidades básicas se desarrolla a partir de los tipos de interdependencias (hay cargos que dependen del trabajo de otro cargo).
Se clasifican las posiciones interdependientes en términos de la cantidad de contingencia que cada una plantea para las demás.
v ÁMBITO DE CONTTROL Número de subordinados que dependen directamente de un directivo o jefe de unidad (personas que tengan acceso al directivo).
Ø DETERMINAN: • Contacto requerido (ambigüedad del puesto del individuo à hacer muchas tareas en el área de trabajo no muy especializadas).
Si tenemos mucha ambigüedad en el puesto de trabajo, tenemos que supervisar en mayor espectro el trabajo.
• Grado de especialización (nivel de especialización, tamaño del departamento, nivel en la supervisión).
Personas que tienen establecido el trabajo a desempeñar y saben cómo hacerlo.
Por ello, tiene normalizado (hay normas establecidas) el trabajo, por lo que no requieren tanta supervisión. Entonces, el ámbito de control tiende a ser menor.
• Capacidad de comunicación (discusión de aspectos relacionados con los puestos).
A mayor ámbito de control, hay más flujo de comunicación y viceversa.
Las relaciones potenciales superior – subordinado aumentan de forma geométrica ante incrementos aritméticos del número de subordinados.
El número de relaciones que el directivo puede gestionar incide en el ángulo de control: − Ángulo de control amplio: mayor número de subordinados y viceversa.
− En una estructura plana encontramos un ángulo de control amplio y viceversa.
Cuando una empresa u organización crece, lo puede hacer de 2 formas: − Haciendo más niveles jerárquicos − Aumentando el ámbito de control El tipo y complejidad de la interdependencia entre los individuos también incide en el ángulo de control (frecuencia e intensidad con la que se manifiestan las relaciones).
• La menor frecuencia en las relaciones puede llegar a cambiar el mecanismo de las empresas. A mayor uso de normalización (especialización), menor es la intensidad y frecuencia de las relaciones. por lo que la unidad de trabajo sería mayor (se puede mandar a más personas, porque ya no se tiene que seguir tan de cerca a todos los empleados, porque los cargos están normalizados).
• Ø Adaptación mutua (relaciones que se dan directamente y no están tan formalizadas).
La adaptación mutua es que me tengo que relacionar mucho con los empleados, por lo que no puede tener un número muy amplio de ello. esto influye en el tamaño de la unidad de trabajo.
La adaptación mutua, a medida que vamos subiendo a un nivel jerárquico es mayor, porque hay mayor necesidad de comunicarse.
SI LOS DIRECTIVOS PIERDEN EL CONTROL, LOS SUBORDINADOS: • Tienden a perseguir sus propios objetivos.
• Se aprovecha del rendimiento de los demás.
• Eluden responsabilidades.
El directivo puede estar INFRAUTILIZADO, ya que dispone de tiempo de sobre.
Infrautilizado, desde el ámbito de control: cuando las empresas se inventan niveles jerárquicos que no deberían existir. Es tiempo y dinero perdido.
NO existe el ángulo de control óptim o.
Ø ADECUACIÓN LAS CIRCUNSTANCIAS QUE RODEAN LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO: • Capacidad y experiencia del directivo.
• Capacidad y experiencia de los subordinados.
• Grado de interrelación de las tareas que realizan los subordinados.
• Grado de dispersión geográfica de los subordinados.
• Estabilidad de las tareas realizadas por los subordinados.
• Cantidad y tipo de interacción requeridas por la posición superior con las posiciones de mayor nivel.
Se habla de número de subordinados óptimos por supervisor y suelen rondar los 5 ó 7.
Cuanto m ás com petentes sean directivos y subordinados. Esto es: no tienen que depender tanto de la acción del otro, por lo que la interdependencia no es tan elevada.
Además, las tareas son más sencillas y más estabilidad dentro de ese puesto de trabajo.
Cuanto m enos interrelacionadas y más estables sean las tareas.
Ø OTROS FACTORES A TENER EN CUENTA: • Nivel organizativo: la organización puede ser más lata o más plana.
• Claridad en la delegación de autoridad • Claridad de los planes • Uso de estándares objetivos.
• Estándares: indicadores objetivos, en la medida en que se tenga más claro.
• Eficiencia en el uso de técnicas de comunicación. Esto es: en el menor tiempo posible seas capaz de explicarle lo que tienen que hacer.
Ø ÁMBITOS DE CONTROL: ESTRUCTURAS ALTAS / PLANAS: • • • Número de niveles horizontales de dirección Número de directivos en cada nivel Canales de comunicación El canal de comunicación es largo, por lo tanto, burocrático (con muchos pasos). Es más difícil y menos directa, porque a estructura de la organización es alta.
Las grandes organizaciones NO aumentan el número de niveles y de directivos de forma proporcional al incremento de su tamaño.
Si la organización crece, el directivo asume más responsabilidades dentro de la organización.
Estructuras (altas) pueden dar problemas y limitar la eficacia organizativa.
Problemas de comunicación, de control, de burocracia, … La coordinación se vuelve más difícil, la toma de decisión es más compleja y tarda mucho en llegar a la base operativa, además de la distorsión en el mensaje que se quiere hacer llegar a los empleados.
v PROBLEMAS DE LAS ESTRUCTURAS ALTAS 1. COM UNICACIÓN: cuando se necesita una respuesta rápida a cualquier problema, al ser una estructura muy alta, puede ser demasiado tarde para solucionarlo.
2. M OTIVACIÓN: puede verse mermada por el detalle de la autoridad, cuanto más alto es el cargo, mayor autoridad tiene.
3. COSTES BUROCRÁTICOS 4. LEY DE PARKINSON: problema de ego, por lo que se inventan más niveles jerárquicos para tener más estatus. La única razón sensata para establecer una estructura organizativa alta es porque tengo un ángulo de control grande, es decir, que tengo muchos subordinados.
V.
CENTRALIZACIÓN – DESCENTRALIZACIÓN v DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES Reflejo fiel de las necesidades estratégicas, de control y de integración.
Distribuir la autoridad y responsabilidad: • En profundidad • A lo ancho de la organización La tom a de decisiones sólo se dan en los niveles jerárquicos m ás altos.
¿Dónde se toman las decisiones? ¿En qué niveles? ¿Qué limitaciones se imponen a las personas que toman decisiones? ¿Qué papeles cumplen los órganos no de línea implicados? Grado de influencia que el director de una unidad tiene sobre las: • Decisiones importantes en relación con la influencia de los superiores.
• Aumenta la capacidad de procesamiento de información.
• Ayuda a prevenir una sobrecarga de la relación dirección general / unidades básicas.
• La capacidad de procesar información está limitada a los centros de poder que la organización haya diseñado.
• • • • • • • • • • Promueve el procesamiento de información entre aquellas unidades, grupos o individuos que están más próximos al trabajo que están desempeñando.
Reduce los requerimientos de procesamiento de información vertical.
Promueve sensibilidad a las condiciones locales: la necesidad del mercado, decisiones de la competencia sin esperar a los niveles más altos.
Motiva a los empleados.
Oportunidad para trabajos más enriquecidos.
Libertad necesaria para estimular la innovación Riesgo, para las unidades organizativas superiores, de la pérdida de control de la actuación de las unidades organizativas inferiores.
Imposibilita que a través de la coordinación se procese información de modo que no se generen ineficiencias internas.
Imposibilita que se proporcione consistencia en las relaciones con el mundo exterior.
Costes directos, indirectos e inherentes asociados 1) DESCETRALIZACIÓN VERTICAL Dispersión de poder formal a medida que se desciende por la escala de autoridad lineal.
El poder no tiene por qué estar repartido de igual forma en la organización: en el ápice se supone que son los que tienen mayor información por lo que tienen más poder, por lo que hablamos de una descentralización selectiva.
i.
ii.
SELECTIVA: • El poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda situado en puntos distintos de la organización.
• Poder en el nivel y / o unidad en los que se puede acumular con mayor facilidad la información necesaria.
• Necesidad de coordinación adicional (mecanismos informales que se pueden ir transformando en formales).
PARALELA: • Dispersión del poder de muchos tipos de decisiones distintas concentradas en un mismo punto de la organización.
• Se produce tras la creación de unidades organizativas autónomas o de propósito (se destruyen las interdependencias en las decisiones).
• Se originan interdependencias compartidas en el primer nivel organizativo: normalización de habilidades y conocimientos y control del rendimiento.
2) DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL • Cesión de parte del poder de la organización a personas ajenas a la estructura de la línea, es decir, a los órganos staffs.
• Cesión parcial: informal.
− Recopilación de información.
− Influencia en las decisiones por el asesoramiento que ejercen.
• Se recurre a ella cuando se pretende diseñar sistemas de normalización para conseguir coordinación.
• Es compatible con la centralización vertical.
En su extrem o, la descentralización tiene que ser vertical y horizontal: • La delegación llega al nivel más bajo de la organización • Pérdida de poder de los directivos intermedios • • Todas las decisiones de cualquier trascendencia se toman en un lugar de la organización (individuo, grupo o unidad organizativa).
Las decisiones tomadas en niveles inferiores se hacen dentro de reglas típicas.
Las decisiones que no se adecuan a estas reglas se toman como excepcionales.
¿Cuál es el grado más apropiado de centralización o descentralización en la toma de decisiones, de manera que la estructura de decisión resultante encaje con las necesidades estratégicas de la empresa? Ø FACTORES A TENER EN CUENTA: • Integración organizativa y control.
• Estrategia global de la empresa.
• Estrategia de negocio.
• Coordinación.
• Crisis organizativa.
Unidad de negocio: diferentes empresas dentro.
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