TEMA 7 (3R PARCIAL) (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad de Barcelona (UB)
Grado Relaciones laborales - 2º curso
Asignatura GESTIÓN DE PERSONAS
Año del apunte 2016
Páginas 7
Fecha de subida 23/04/2016
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TEMA 7: LA COMPETITIVIDAD DEL FACTOR HUMANO 1.1 Introducción y definición Es evidente que unas organizaciones se desarrollan mejor que otras con los mismos recursos, es decir, tecnología similar y aproximadamente el mismo número de personas a su servicio, sin embargo, la calidad de los RRHH puede variar, y por tanto resultará más productiva en una organización que en otra. Para poder establecer el mejor ajuste profesional (reajuste de los puestos de trabajo) es imprescindible tener conocimiento previo de las capacidades individuales de nuestros RRHH. Estas capacidades se denominan potencial humano, que significa capacidad para la adquisición de nuevos conocimientos, desarrollar habilidades, aceptar los cambios, ideas innovadoras, etc.
En conclusión, es conveniente tener una opinión precisa de la capacidad de esas personas y para tener conocimiento de esas capacidades lo haremos mediante una evaluación que nos permitirá efectuar pronósticos sobre las posibilidades de desempeñar las tareas.
2. Planificación estratégica del personal La planificación de los RRHH ha de estar integrada en el plan estratégico general de la empresa, entendiéndose éste como un macro-plan base, en el que se incluyen más planes de las distintas áreas que componen la organización. Al mismo tiempo, el plan estratégico de RRHH generará la creación de políticas de personal y otros planes específicos.
2.1 El tiempo en la planificación y sus fases A) EL TIEMPO El tiempo requerido para una determinada actuación es distinto según el objeto del plan, pero es necesario una proyección en el tiempo. Para la planificación de los RRHH se reconoce: a) Corto plazo: Comprende un período de tiempo entre 6 meses y un año, se orienta a la prevención de eventualidades, rotaciones, bajas por enfermedad de larga duración… b) Medio plazo: Se realiza sobre un período de 1 a 3 años. La planificación va orientada a los aspectos más cualitativos y cuantitativos de los RRHH c) Largo plazo: Se realiza de 3 años en adelante. En un período tan largo es muy difícil prever acontecimientos, por ello prevé esencialmente las bajas de personal (nuevos puestos de trabajo, promociones) B) FASES Fases de la planificación de los RRHH: - - Fase de autoanálisis: Es la realización de un autoanálisis de la organización, muy detallado. Se trata de conocer con exactitud las áreas de actividad, las distintas funciones de éstas, las categorías profesionales… Fase de evaluación de la organización del trabajo: Es preciso realizar, de forma previa a la planificación de la plantilla, un examen detallado de la organización del trabajo con el fin de poder identificar debilidades y ejes de progreso. Para evaluar la organización:  Eficacia: Aprovechar al máximo los recursos y obtener la mayor productividad posible 1     - - - - Un buen sistema de producción: Se consigue dando cierta autonomía a aquellos equipos de trabajo que integran la empresa y que pueden funcionar relativamente con independencia.
Estabilidad del sistema de producción: Se busca que los trabajadores tengan en lo posible una visión global del proceso de producción y les resulta fácil planificar el trabajo Puestos de trabajo atractivos: Puestos que inspiren interés personal, que comporten la posibilidad de progresar pasando de tareas sencillas a más complejas Calidad de vida en el trabajo: Ambiente de trabajo agradable, climatización adecuada, sonorización correcta, polución baja, baja o nula siniestralidad Fase de previsión: Se trata de efectuar una anticipación de cómo será la empresa en un futuro, teniendo en cuenta los posibles cambios que se puedan dar en la misma o bien en su entorno, a nivel del país e internacional. Ello se traduce como una previsión de las futuras necesidades de nuevos puestos de trabajo y de nuevas cualificaciones profesionales.
Fase de programación: Se trata de establecer las acciones a llevar a cabo por la planificación en base a las previsiones hechas anteriormente. Habrá que establecer prioridades, plazos, equipo humano, medios financieros… Fase de ejecución: Una vez analizado el estado actual de la organización, hechas las previsiones y diseñado un plan de trabajo, se procederá a llevar a cabo las acciones para conseguir los objetivos propuestos.
Fase de control y seguimiento: Una vez puesto en marcha el plan, es preciso seguir de cerca su evolución, para poder detectar posibles desviaciones.
3. PLANIFICACIÓN DE LAS CARRERAS Vienen a ser aquellos planes en los que la formación tiene como fin desarrollar al máximo la potencialidad de los directivos actuales, tratando de determinar cuáles podrán ser los futuros ocupantes de los cargos de más responsabilidad. Es una definición pensada para el personal ya directivo, pero hoy en día se amplía a aquellos empleados que todavía no son ni ejecutivos.
Las principales razones por las que un programa de carreras se hace necesario son la dimensión de la empresa y la complejidad organizativa, y por tanto, no se trata solo de prever cómo cubrir aquellos puestos de trabajo de más responsabilidad, pues también es necesario preparar a personas para ocupar puestos estratégicos.
3.1 Objetivos Los objetivos principales por parte dela organización han de ser: a) La disminución de la preocupación que produce a la organización la salida de empleados de gran valía, pues ya se habrá previsto como cubrir esas plazas b) La necesaria capacidad de adaptación rápida a los cambios c) La renovación de las formas de desarrollar la actividad, nuevas maneras de trabajar, etc.
Como consecuencia de la adquisición de conocimientos más actuales.
2 3.2 Etapas de la planificación de carreras Un plan de carreras consta de 4 etapas importantes: 1. Inventario de los directivos y titulados académicos: La finalidad de un inventario de personal es registrar todo el personal preparado intelectualmente. Se trata de datos puramente objetivos, responde a la lógica de que no debe realizarse ninguna promoción o cambio de personal a nivel directivo hasta que no se tenga una clara identificación de las personas.
2. Evaluación del potencial de los mismos: Recogida de datos sobre las características, prestaciones y posibilidades de las personas candidatas. No solo se tendrá en cuenta su formación académica, sino también sus aptitudes y actitudes.
3. Elaboración del plan individual de formación: Será necesario el establecimiento de un itinerario o circuito que deberá recorrer el empleado, mediante el cual adquirirá experiencia y visión de conjunto (servicio, subjefatura, jefatura, subdirección, dirección…) 4. Establecimiento de los planes de sustitución: Para cada persona se deben indicar los posibles sustitutos, teniendo en cuenta las jubilaciones, dimisiones, promociones, etc.
Pudiéndose incluso prever hasta dos sustitutos para cada puesto clave que se halle ocupado actualmente.
3.3 Control y seguimiento Como todo plan, requerirá un control y observación para saber si se va desarrollando como estaba previsto, y si es necesario se efectuarán los cambios necesarios. Esta función le corresponde al tutor, el cual fijará unas fechas para comentar la evolución con el beneficiario del plan de carrera. También existirán intercambios de opiniones de los responsables del departamento o sección donde se encuentre el empleado beneficiario del plan de carrera, para saber la opinión sobre sus actitudes y aptitudes.
El tutor ha de ser una persona que conozca bien la organización, que tenga un cargo de cierta importancia, que sea una persona respetable y tenga vocación de ayudar a los demás.
Funciones del tutor: - Cumplimiento de los plazos de control Entrevistas tutorías Comprobar que adquieren nuevos conocimientos Asegurarse de que el empleado beneficiario del plan de carreras va cambiando de puestos de trabajo y por lo tanto va ascendiendo.
4. Análisis de la organización humana Se trata de analizar si la organización cuenta con la estructura humana necesaria (óptima). En este sentido, interesa conocer en primer lugar la composición de la plantilla, es decir, su distribución porcentual por categorías profesionales. La información la obtendremos a través de una serie de fórmulas: % personal categoría “x” = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑖𝑙𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎 𝑥 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑖𝑙𝑙𝑎 · 100 Ejemplo: De una plantilla total de 250 trabajadores existen 90 comerciales. Cálculo = 36% 3 Es segundo lugar es necesario conocer cómo está distribuida porcentualmente la plantilla entre distintos departamentos. Esta información se obtiene del siguiente modo: % personal dpto. x = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑝𝑡𝑜 𝑥 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑖𝑙𝑙𝑎 · 100 De este modo se procederá con los distintos departamentos y categorías profesionales. Se pueden distinguir dos tipos de trabajadores en función del grado de participación en la producción: - - Trabajadores directos: Aquellos cuyas funciones se encuentran directamente dentro del ciclo de producción de bienes o servicios. En este caso, el producto que hacen estos trabajadores se vende.(Ej: técnicos, ingenieros, fresadores, torneros, montadores…) Trabajadores indirectos: Desempeñan funciones que, aun no directamente implicados en el proceso de producción, sirven de apoyo a éste. Sus funciones no se venden. (Ej: personal administrativo, mantenimiento…) Es importante conocer el índice de absentismo en la plantilla, utilizaremos la siguiente fórmula: Índice de absentismo = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 · 100 Por último, nos interesa conocer cuál es el índice de rotación, se utiliza: Índice de rotación = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑡𝑎𝑠 𝑦 𝑏𝑎𝑗𝑎𝑠 2 𝑥 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑖𝑙𝑙𝑎 · 100 5. LA GESTIÓN DE LA FLEXIBILIDAD LABORAL La flexibilidad es la consecuencia de un conjunto de actuaciones que la empresa puede desarrollar para lograr su adecuación al mercado con la dotación de personas disponibles para las diferentes necesidades de su producción o servicio. La flexibilidad puede lograrse por medio de la gestión del tiempo del personal ya inserto en la organización y mediante nuevas contrataciones, tanto laborales como de otro tipo, tendentes a la consecución del objetivo.
La empresa flexible, se compone esencialmente de un núcleo de recursos humanos con una relación laboral estable, cualificados, selectos y comprometidos con los objetivos de la organización, que forman los pilares básicos de la misma y ayudados de otros recursos humanos de carácter temporal.
Ese tipo de organización flexible se podrá gestionar, al margen, de que a todo tipo de contratación laboral se le pueda aplicar la movilidad tanto funcional como geográfica y combinando a la plantilla fija a tiempo completo del personal con contrato diferente o condicionado a la temporalidad de las actividades.
4 5.1 Flexibilidad de la jornada laboral y de la duración del contrato Como vértice de la flexibilidad siempre se ha considerado que los contratos de trabajo se adapten a las necesidades de la empresa más que a las necesidades de la sociedad en cuanto a la estabilidad del empleo. Distinguimos entre: a) Trabajo a distancia: Podemos dividirlo en dos aspectos:  1) Trabajo a domicilio: Es aquel en que la prestación de la actividad se realiza en el domicilio del trabajador o en un lugar libremente elegido por éste y sin la vigilancia del empresario o sus colaboradores. Esta forma de contratación afecta a determinados sectores de la producción: confección y otros manufactureros. Permite una gran flexibilidad porque no hay que someterse a horarios.
 2) Teletrabajo: El trabajador evita tener que desplazarse al centro de trabajo porque, puede realizarlo desde su domicilio, como en: telecentros públicos o privados como el call center, unidades móviles. Se da en unos colectivos reducidos como: administrativos, informáticos, delineantes.
b) Trabajo a turnos: Es una situación en la que el trabajador o un colectivo, tras haber realizado su jornada habitual en su puesto de trabajo, se ve reemplazado por otro, dentro de un período de 24 horas.
c) Trabajadores fijos de carácter discontinuo: Consiste en que los trabajadores son llamados para trabajar únicamente cuando existe trabajo para ellos. Es representativo de sectores como la hostelería, actividades recreativas o lúdicas de temporada. La actividad se distingue por una cierta irregularidad que representa no repetir fechas al inicio y al final durante el período laboral de cada año. Son trabajadores de carácter estacional o cíclico d) Trabajadores con contrato a tiempo parcial: El trabajador se obliga a prestar sus servicios durante un determinado número de horas al día, a la semana, al mes, o al año, pero siempre con menos horas de las que desarrollaría un trabajador a tiempo completo.
e) Trabajadores contratados expresa y únicamente para un servicio u obra determinada: Estos contratos tienen por objeto la realización de obras o servicios con autonomía y sustantividad propia dentro de la actividad de la empresa y donde la duración es incierta.
f) Trabajadores contratados por circunstancias de la producción: Tienen como finalidad el poder de atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulación de tareas o exceso de pedidos, aun tratándose de la actividad normal de la empresa.
g) Trabajadores que sustituyen a otros con contrato en suspenso: Son los llamados contratos de interinidad, de forma que se pueden cubrir puestos que temporalmente quedan vacantes como consecuencia de enfermedades, excedencias, maternidad etc.
h) Contratación de grupos de trabajo: Es aquel contrato celebrado entre la organización y el jefe de grupo. Es frecuente en el sector de la construcción, esta modalidad se utiliza especialmente para trabajos de obra determinada.
5 5.2 Sistemas de flexibilidad no directamente laborales Vamos a resumirlo en tres grupos básicos: a. Servicios de ETT: Las Empresas de Trabajo Temporal son organizaciones privadas, cuya finalidad consiste en la cesión de trabajadores que previamente han contratado ellas directamente para cederlos temporalmente a otras empresas (que llamaremos usuarias). La relación laboral es entre del empleado es siempre con la ETT, mientras que el contrato se establece entre la ETT y la empresa usuario, llamado contrato de puesta disposición b. Subcontratación: Consiste en que una empresa principal adjudica mediante un contrato determinados trabajos a una empresa contratista, por su especialidad. Los empleados de la empresa contratista desarrollarán las tareas bajo la dirección y supervisión de ésta, aunque deban someterse a criterios y controles de la empresa principal. Existe relación laboral entre los empleados y la empresa contratista, y NO con la principal. En este tipo de servicios encontraríamos la construcción, servicios de mantenimiento, limpieza, restauración.
c. Uniones temporales de empresas: Son los acuerdos de unión de varias organizaciones (UTE’S) por un tiempo determinado para hacer frente a determinados trabajos, generalmente para ejecutar proyectos, aprovechar sinergias, etc.
6. LA GESTIÓN DE LES EXPATRIADOS 6.1 Definición laboral de persona expatriada En términos laborales, puede definirse expatriado el empleado de una compañía que se desplaza por un tiempo más o menos prolongado de un país a otro, bajo un programa específico (decisiones y acuerdos internos de la empresa), acorde con la nueva situación en la que se encontrará, teniendo en cuenta donde estaba y considerando una serie de circunstancias personales, profesionales, personales, familiares, culturales, religiosas, sanitarias, económicas y de ocio.
6.2 La gestión de la expatriación Hay que dar importancia a los siguientes aspectos: a. Selección del personal: Se trata de hacer una elaboración previa del perfil adecuado (técnico y humano) del candidato a expatriar, efectuando un proceso objetivo y transparente, es decir, tener una confianza en el candidato. Normalmente es personal interno de la empresa donde ésta ya conoce su potencial y capacidades de desarrollo.
También puede ser un candidato externo a la organización.
b. Establecimiento de objetivos: Es fundamental fijarlos antes de que se produzca el desplazamiento del empleado. Asegurarse de que queden claros.
c. Compensación y beneficios: Hay que determinar claramente la retribución fija, variable y bonus. Hay que dejar clara la gestión que puede hacer la compañía por la fiscalidad del empleado, y establecer los beneficios que pueden aplicarse tales como viajes, gastos de traslados, vivienda temporal, seguros, clubes sociales, colegios para los hijos, asistencia médica, coche.
Respecto a la diferencia de nivel de vida que seguramente encontrará el expatriado en el país donde desarrollará sus servicios, probablemente se podrá compensar 6 económicamente por parte de la compañía que lo envía. Para equilibrar esta situación en el país de destino se viene aplicando un sistema denominado:  d.
e.
f.
g.
h.
i.
Balance Sheet: Consiste en que los expatriados ni ganen ni pierdan en puestos de trabajo iguales o similares, respecto a los de su país, de forma que pueda continuar manteniendo el nivel de vida.
 En el caso de España existe una regulación expresa (Ley 45/1999) sobre las empresas transnacionales de la UE bajo el Acuerdo sobre el Espacio Económico Europeo al objeto de garantizar las condiciones sociales más favorables a los trabajadores.
Información de las características del país de destino: Se trata de que conozcan y sepan cómo deben comportarse en países lejanos y muy diferentes al que están acostumbrados a vivir. Deberán conocer un mínimo de historia, costumbres, cultura, moral, características religiosas, gastronomía y climatología del país. Será muy beneficioso que acudiera a informar alguien de la organización que haya estado en aquel país, pero también podemos utilizar vídeos, manuales, etc.
Aspectos legales y fiscales: Información sobre la repercusión que habrá tanto en el país de origen como en el de destino. Situación de jubilación, invalidez, planes de pensiones complementarios.
Aspectos familiares: Es importante que la compañía tenga contratado algún servicio de “recolation” que ayude al expatriado a encontrar colegios para los hijos, trabajo para la esposa, vivienda, adaptación al idioma.
Creación de una red de comunicación: Crear un grupo que se encargue del mantenimiento de la información del país de origen y del desarrollo de la compañía en todo el mundo, evitando el sentimiento, abandono o de excesiva distancia de los expatriados con su lugar de origen.
Repatriación: Una vez finalizada la actividad en el extranjero, la empresa debe ayudar para el retorno y evitar que tengan la sensación de que han perdido el puesto que ocupaban u oportunidades profesionales.
Carrera profesional: Una buena política de expatriación ha de conducir a la convicción de que los que acepten serán ayudados significativamente en la carrera profesional, es decir, que cuando vuelvan tendrán un puesto mejor en la empresa.
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