Resum 1r Parcial Direcció Estratègica (2015)

Resumen Catalán
Universidad Universidad Autónoma de Barcelona (UAB)
Grado Empresa y Tecnología - 2º curso
Asignatura Direcció estratègica
Año del apunte 2015
Páginas 10
Fecha de subida 09/04/2015
Descargas 10
Subido por

Vista previa del texto

DIRECCIÓ  ESTRATÈGICA  DE  L’EMPRESA     TEMA  1:  Introducció  a  l’Estratègia     1.1 Què  és  l’estratègia?     Trobem  tres  definicions  d’estratègia:     -­‐ Segons  Alfred  D.  Chandler  estratègia  es  definir  unes  metes  i  uns  objectius  a   llarg  termini  i  aconseguir  els  recursos  necessaris  per  aconseguir  els   objectius.   -­‐ Segons  Kenneth  Andrews  l’estratègia  es  el  full  de  ruta  dels  objectius,   proposits  i  metes,  juntament  amb  les  principals  polítiques  i  plans  per  poder   aconseguir-­‐los.     -­‐ Popularment  es  defineix  com  marcar  uns  objectius  i  els  mitjans  per   aconseguir-­‐los.     Aldred  D.  Chandler   Kenneth  Andrews   -­‐ Objectius  ll/t   -­‐ El  cami  per  aconseguir  els   -­‐ Aconseguir/marcar  els  recursos   objectius   necessàris  per  aconseguir-­‐ho   -­‐ Definir  polítiques     Estratègia   Tàctica   -­‐ Pla  general   -­‐ Esquema     -­‐ Utilitza  recursos  per  aconseguir   -­‐ Tasquer  per  fer  una  acció   un  objectiu  fixat   específica     Les  organitzacions  necessiten  una  estratègia  per  així  poder  millorar  la  qualitat  de   la  presa  de  decisions,  crear  una  coherència  i  unitat  i  millorar  els  resultats  establint   unes  aspiracions  molt  elevades.       1.2 On  trobem  l’estratègia  de  l’empresa?     -­‐ Quan  declarem  la  “missió”  pel  qual  s’ha  creat  l’empresa...  Per  què  existim?   -­‐ Principis  i  valors:  En  que  creiem?  Com  ens  comportarem?     -­‐ Declaracions  de  “visió”:  Que  volem  ser?   -­‐ Competència,  objectius,  avantatges...   -­‐ Decisions  i  accions  dels  membres  de  l’organització...  On  invertirà  l’empresa?   Quines  tecnologies  desenvoluparan?  Quins  nous  productes  ha  llançat  al   mercat?     1.3 Estratègia  Corporativa  i  Estratègia  Competitiva     -­‐ Estratègia  Corporativa:  Són  els  mercats  i  sectors  en  els  que  competeix   l’empresa:  decisions  sobre  diversificació,  integració  vertical,  adquisicions,   internacionalització...   -­‐ Estratègia  competitiva:  Com  competeix  l’empresa  dins  un  mercat:   Diferenciació,  lideratge  de  costos,  segmentació  del  mercat...     1.4 Per  a  què  serveix  l’estratègia?     -­‐ Millora  els  processos  de  decisió  aportant  racionalitat  i  posant  límits  a  la   subjectivitat   -­‐ Identifica  i  compren  els  principals  problemes  als  que  s’enfronta   l’organització   -­‐ Ajuda  a  gestionar  la  complexitat  externa  i  interna   -­‐ Pot  millorar  la  flexibilitat  i  la  innovació  de  l’organització.     1.5 Com  s’aconsegueix  una  estratègia  exitosa?     Per  una  estratègia  exitosa...     1. S’han  de  definir  uns  objectius  fàcils,  coherents  i  a  llarg  termini   2. Tenir  un  ampli  coneixement  sobre  l’entorn  competitiu   3. Avaluació  objectiva  dels  recursos  disponibles     Aquests  3  punts  amb  una  aplicaió  correcta  de  cadascun  d’ells  tindrem  una   estratègia  exitosa.     Relació  empresa  –  estratègia  –  Entorn   Empresa   Entorn   -­‐  Objectius  i  valors   -­‐  Competència   -­‐  Recursos  i  capacitats   -­‐  Clients   -­‐Estructures  i  sistemes   -­‐  Proveïdors       TEMA  2:  Eines  de  l’ànalisi  estratègica.  Objectius  i  valors     2.1  L’objectiu  de  l’estratègia  és  la  creació  de  valor     • Quin  és  l’origen  de  la  creació  d’empreses?  Quines  són  les  motivacions  de   l’empresari?     -­‐  Cerca  d’autonomia   -­‐  Desig  d’assoliment   -­‐  Ànsia  d’emoció   -­‐  Fer  diners?     • En  tots  els  propòsits  a  l’hora  de  crear  una  empresa  hi  ha  un  mateix  punt  de   referència:  EL  DESIG  I  LA  NECESSITAT  DE  CREAR  VALOR   • Procés  de  creació  de  valor:       Empresa  ofereix  uns  productes  i  serveis  !  Els  clients  perceben  el  valor  i   paguen  per  ell  !  L’empresa  s’apropia  d’una  part  del  valor  en  forma  de   beneficis  !  Es  crea  valor  empresarial     • Accionistes  =  Shareholders  !  Propietaris  valor   • Grups  d’interès  =  Stakeholders  !  Són  dels  qui  depen  la  creació  de  valor     2.2  Els  Stakeholders     Els  stakeholders  són  els  diversos  grups  d’interès  que  poden  condicionar  la  creació   de  valor  a  través  dels  grups  i  negociació  dels  grups  d’interès.     Hi  han  dos  grups  de  Stakeholders..  Primaris  i  secundaris:     • Primaris  !  Mantenen  relacions  contractuals  formals  amb  l’empresa   (proveïdors,  clients)   Secundaris  !  Influeixen  de  manera  menys  formal  però  poden  tenir   influència  (Comunitat  en  general,  govern...)   • Un  individu  pot  pertànyer  a  més  d’un  grup  i  els  seus  interessos  dependran   del  grup  o  de  la  situació  del  moment     Els  Stakeholders  poden  tenir  rellevància  per  a  l’anàlisi  estratègica...:     • Poden  sorgir  possibles  conflictes  d’objectius  entre  l’empresa  i  els  grups   d’interès   • Amenaces  d’utilització  de  la  seva  influència  per  part  del  grup  d’interès   contra  l’empresa   • Risc  d’entorpir  la  consecució  d’objectius  i  l’èxit  de  l’estratègia     Com  incorporar  els  Stakeholders  a  l’estratègia?     • Identificació  dels  grups  d’interès  i  els  seus  objectius   • Selecció  dels  grups  amb  més  importancia,  és  a  dir,  més  potencial   d’influència   • Minimitzar  l’impacte  del  Stakeholder  amb  la  companyia  a  través  d’una   política  específica  (negociació,  comunicació...)     Conflictes  d’interessos:     • Entre  accionistes  !  Preferència  de  dividends  en  front  de  retenció  de   beneficis  per  afavorir  el  creixement  a  llarg  termini  per  part  d’algun  grup   d’accionistes.   • Entre  accionistes  i  treballadors  !  Reducció  de  costos  per  fer  més   competitiva  l’empresa...  Pèrdua  de  llocs  de  treball,  rebaixes  salarials...   • Entre  Treballadors  !  En  cas  de  multinacionals...cesament  de  les  activitats   en  algun  país  per  deixar  passar  a  una  filial.   • Entre  accionistes  i  directius  !  Nomenament  d’una  direcció  professional  en   una  empresa  familiar   • Entre  administracions  públiques  !  Existència  d’una  gran  empresa  en  una   zona  que  les  administracions  persegueixen  el  desenvolupament  econòmic   de  la  zona  i  genera  disputes   • Entre  accionistes  i  moviments  socials  !  Conflictes  derivats  de  l’activitat   productiva  si  són  contraris  a  determinats  grups  socials.         Conflicte  d’objectius  propietat  –  direcció     • La  divergència  d’interessos  entre  accionistes  i  direcció  pot  afectar  l’objectiu   dels  accionistes.  Un  exemple  clar  és  l’interès  dels  accionistes  en  la   maximització  de  riquesa  i  la  creació  de  valor  de  l’empresa,  mentre  que  la   direcció  vulgui  la  promoció  de  poder  i  una  elevada  retribució.   • A  l’empresa  també  poden  aparèixer  conflictes  d’objectius  entre  accionistes  i   directius.  Per  això  es  necessaria  el  consens  dels  objectius  de  l’empresa  a   través  d’una  junta  general  d’accionistes,  per  a  marcar  el  rumb  que  ha  de   pendre  el  govern  de  l’empresa.     • Mecanismes  que  alineen  els  objectius  de  la  direcció  amb  els  dels   accionistes:  Poden  ser  interns  o  externs   -­‐ Interns:  La  supervisió  directa  o  el  sistema  d’incentius   -­‐  Externs:  Mercat  de  capitals,  mercat  de  treball  dels  directius  i  el  mercat  de   béns  i  serveis   • Supervisió  directa:  Control  continu  dels  accionistes  sobre  l’actuació  de  la   direcció  per  assegurar  que  les  decisions  que  prenen  són  en  benefici  dels   accionistes.  !  CONSELL  D’ADMINISTRACIÓ,  AUDITORS  EXTERNSSI   • Sistemes  d’incentius:  Alineació  dels  objectius  de  la  direcció  amb  els   objectius  dels  accionistes  via  política  de  retribucions  condicionada  al   compliment  dels  objectius.  Aquestes  remuneracions  poden  ser  en  forma  de   pagues  extres  o  en  opcions  de  compra  d’accions.  Si  aquest  sistema   d’incentius  no  es  crea  correctament,  es  posa  en  perill  l’empresa  a  mig  i  llarg   termini.   • El  mercat  de  les  Empreses(Market  for  Corporate  Control):  Si  una  empresa   es  desvia  molt  dels  seus  objectius  i  el  seu  valor  disminueix  genera  incentius   perquè  compradors  externs  la  vulguin  adquirir.     • El  mercat  de  treball  dels  directius:  Els  alts  directius  són  un  col·lectiu  molt   especialitzat.  Si  un  alt  directiu  té  una  bona  reputació,  els  hi  permetra  tenir   recompenses  salarials  elevades.  Aquesta  reputació  s’aconsegueix  complint   els  objectius  empresarials.     • Els  Mercats  de  Béns  i  Serveis:  La  competència  dels  mercats  obliga  a  la   direcció  a  elaborar  estrategies  òptimes,  maximitzadores  del  valor  de   l’empresa.         2.3  El  valor     • Capitalització  de  l’empresa  =  Nombre  d’accions  x  preu  de  mercat  de  l’acció   • El  valor  es  una  estimació  consensuada  dels  inversors  financers  sobre  el   valor  actual  de  totes  les  estratègies  de  l’empresa.     • Canvis  en  l’entorn  poden  variar  el  valor  generat  per  les  inversions  i   l’empresa  pot  perdre  o  guanyar  valor.   • Una  inversió  és  la  materialització  d’una  estratègia  empresarial   • El  VAN  (Valor  Actual  Net)  pot  determinar  el  valor  d’una  inversió.  Les   inversions  de  VAN  >  0  creen  valor  ja  que  la  rendibilitat  que  generen  és   superior  al  cost  de  capital  del  finançament.   • Quan  una  empresa  anuncia  una  inversió  el  mercat  financer  la  valora  i   aquesta  valoració  s’incorpora  al  valor  de  l’empresa.     • Les  empreses  que  no  cotitzen  als  mercats  de  capitals  els  conceptes  són   exactament  els  mateixos.  Si  no  es  disposa  d’un  preu  de  mercat  de  títols,  la   creació  de  valor  s’ha  de  mesurar  mitjançant  tècniques  de  valoració   financera.  Aquestes  tècniques  són  les  mateixes  que  les  que  fan  servir  els   integrants  del  mercat  financer  per  valorar  els  títols  de  les  empreses  que   cotitzen  als  mercats.       TEMA  3:  FONAMENTS  DE  L’ANALISI  DE  L’ENTORN  I  DEL  SECTOR  INDUSTRIAL     3.1 Anàlisi  de  l’entorn  general     • L’anàlisi  de  l’entorn  general  és  un  anàlisi  macroeconòmic  que  investiga  les   Polítiques  Legals,  econòmiques,  socials  i  tecnològiques  de  l’entorn  de   l’empresa.   • Els  diversos  canvis  a  l’entorn  poden  modificar  les  estructures  internes  (en   forma  de  canviar  l’estratègia)  o  les  estructures  externes  (canvi  en  oferta-­‐ demanda).   • L’anàlisi  de  l’entorn  influeix  en  la  capacitat  competitiva  de  les  empreses.   Constitueix  una  informació  rellevant  per  l’elecció  de  l’estratègia  ja  que   proporciona  informació  sobre  l’impacte  en  la  rendibilitat  i  permet  adaptar   l’estratègia  a  les  característiques  de  l’entorn.   • Factors  de  l’entorn  que  influeixen  en  la  capacitat  competitiva  de  les   empreses:     -­‐ Dotacions  del  país   -­‐ Polítiques  públiques   -­‐ Comportament  dels  agents  socials   -­‐ Marc  regulador  dels  mercats   -­‐ Cultura  empresarial     • Objectiu  de  l’anàlisi  de  l’entorn  general  !  Investigar  com  el  futur  afectarà  a   l’empresa  i  al  seu  sector  industrial   • Problema  !  Màxima  incertesa   • Per  realitzar  aquest  anàlisi  s’han  d’utlitzar  tècniques  de  previsió  i   prospectives.     3.2 El  mètode  d’escenaris:       -­‐  Concepte  d’escenari  !  Descripció  basada  en  circumstàncies,  condicions  o   esdeveniments(qualitativa)  de  com  pot  ser  el  futur.  Per  construïr  un  escenari   es  requereix  d’un  anàlisi  racional.                  -­‐  La  suposició  d’un  escenari  obliga  a  pensar  sobre:     ·  Les  variables  que  definiran  l’evolució   ·  Com  s’interrelacionaran  aquestes  variables   ·  Quines  conseqüències  tindran  les  diferents  decisións.     -­‐ La  creació  d’escenaris  permet  analitzar  millor  la  possible  evolució  de   l’entorn,  facilitant  la  definició  de  les  estratègies  i  prepara  l’empresa  per   respondre  de  manera  ràpida  i  flexible  a  les  possibles  modificacions  de   l’estratègia  que  hagi  de  realitzar.   -­‐ METODOLOGIA     1. Definir  l’horitzo  temporal,  l’abast  de  negocis  inclosos  i  variables  clau  de   decisió   2. Identificar  els  Stakeholders   3. Identificar  les  tendències  actuals  i  factors  claus  de  l’entorn   4. Identificar  els  factors  d’incertesa  que  afecten  a  les  variables  implicades   5. Construir  dos  o  tres  escenaris  alternatius   6. Valorar  la  versemblança  d’aquests  escenaris   7. Analitzar  la  dinàmica  dels  escenaris  anticipant  les  accions  dels  agents   8. Formular  alternatives  estratègiques  per  a  cada  situació     -­‐ AVANTATGES     1. El  mètode  d’escenaris  es  un  procés  participatiu  ja  que  es  monta  a  través  de   nombroses  fonts  d’informació     2. Riquesa  de  detalls:  Incorpora  contingències  difícils  de  quantificar   3. Considera  multiples  escenaris  i  tenen  en  compte  el  paper  dels  grups   d’interès   4. Proporciona  un  marc  per  l’anàlisi  de  l’entorn     -­‐ LIMITACIONS     1. Es  dificil  de  gestionar.  Si  els  escenaris  no  s’utilitzen  bé,  poden  acabar  sent   conjectures  imaginatives   2. Són  resultats  no  quantitatius     3.3 El  mètode  Delphi     El  mètode  Delphi  es  un  mètode  auxiliar  per  a  la  construcció  d’escenaris  que  té  com   a  objectiu  obtenir  informació  qualitativa  i  relativament  precisa  sobre  el  futur.   Aquest  mètode  es  crea  a  través  de  la  consulta  sistemàtica  a  experts  sobre  la   possibilitat  de  determinats  escenaris  futurs.     Ajuda  a...     -­‐ Identificar  escenaris  possibles   -­‐ Assignar  una  probabilitat  d’ocurrència   -­‐ Analitzar  la  seva  possible  evolució     3.4 L’entorn     • Canvis  de  l’entorn  en  general  !  Em  de  tenir  en  compte  com  afecten  als   diversos  agents  que  operen  al  sector  industrial  al  qual  pertany  l’empresa   • Per  tenir  beneficis,  em  de  crear  valor  pels  clients.  Que  volen  els  clients?   • LA  capacitat  de  generar  beneficis  depen  de  la  competència.  Com  es  la   competència?   • ENTORN  SECTORIAL  !  Competència,  proveïdors  i  clients.       3.5 El  sector  industrial     • Un  sector  industrial  està  format  per  un  grup  d’empreses  que  produeixen   béns  i  serveis  qie  son  substitutius  propers  entre  si     3.6 Estructures  Sectorials         Competència   Oligopoli   Duopoli   Monopoli   perfecta   Concentració   Moltes   Algunes   Dos  empreses   Una  empresa   empreses   empreses   Barreres   Sense   barreres   Diferenciació   Producte   homogèni   Productes  molt  diferenciats   Informació   disponible   Informació   perfecta   Informació  imperfecta                                                               Barreres  significatives   Barreres  altes   3.7 La  Competència      La  pressió  dels  productes  substituis(competència)  limita  els  rendiments  de  les   empreses  ja  que  marca  un  “tope”  als  preus  dels  productes.       L’entrada  de  nous  competidors  depen  de  les  barreres  d’entrada  a  les  noves   empreses.  Les  principals  barreres  són:     1. Necessitats  de  capital  !  Quan  l’inversió  inicial  es  molt  elevada  s’origina   una  barrera  d’entrada   2. Economies  d’escala  !    L’entrada  al  sector  s’ha  de  fer  a  gran  escala  ja  que   com  més  volum  produeixis,  menys  és  el  cost  unitari..  si  una  nova  empresa   vol  fer  la  competència  a  les  altres,  ha  de  començar  produïnt  en  grans   quantitats  pequè  no  es  disparin  els  costos   3. Ventatge  absoluta  en  costos  !  Les  empreses  ja  existents  tenen  avantatges   amb  les  matèries  primeres,  ubicació...   4. Diferenciació  del  producte  !  L’existència  de  productes  diferenciats  fa  que   les  empreses  estableertes  tinguin  avantatges  de  la  fidelitat  dels  compradors   5. Accés  a  canals  de  distribució  !  Una  marca  nova  ha  de  ser  acceptada  en  els   canals  de  distribució.  A  vegades,  s’ha  de  crear  un  canal  propi  per  aixi  poder   distribuir.   6. Barreres  legals  i  administratives  !  Els  governs  poden  impedir  l’accés  a   sectors  industrials   7. Represalies  !  Les  empreses  estableertes  poden  respondre  agresivament   l’entrada  de  noves  potències  al  sector.     3.8 El  poder  negociador     3.8.1 Poder  negociador  dels  proveïdors     Factors  que  afavoreixen  el  poder  negociador  dels  proveïdors:     -­‐ Poques  empreses  proveïdores     -­‐ No  hi  ha  productes  substitutius  i  el  producte  es  important  pel  comprador   -­‐ Quant  l’empresa  compradora  no  és  un  client  important  al  sector   -­‐ Quant  existeixen  costos  per  canviar  de  comprador   -­‐ Quan  el  proveïdor  amenaça  amb  integrarse     3.8.2 Poder  negociador  dels  clients                Factors  que  afavoreixen  el  poder  negociador  dels  clients:       -­‐ Quant  menys  diferenciats  estiguin  els  productes   -­‐ Quant  més  intensa  sigui  la  competència  al  sector  industrial   -­‐ Quant  els  compradors  tenen  més  informació  sobre  els  seus  proveïdors   -­‐ Quant  més  baixos  siguin  els  costos  de  canviar  de  proveïdor         3.9 Rivalitat  i  barreres  de  sortida     La  rivalitat  entre  les  empreses  d’un  mateix  sector  sol  ser  el  principal  determinant   de  la  situació  de  la  competència  i  dels  nivells  de  rentabilitat  del  sector.       Barreres  de  sortida:       -­‐ Quant  els  actius  són  molt  especialitzats   -­‐ Quant  els  costos  fixos  de  sortida  són  molt  alts   -­‐ Quant  existeixen  interrelacions  estratègiques   -­‐ Quant  hi  han  restriccions  socials  o  gubernamentals   -­‐ Quant  hi  han  barreres  emocionals       Barreras  de  salida   Bajas   Altas   Barreras  de   Bajas   Rendimientos   Rendimientos   entrada   bajos,  estables   bajos,  inestables   Altas   Rendimientos   Rendimientos   elevados,  estables   elevados,   inestables     3.9.1 El  model  de  les  5  forces  competitives  (M.  PORTER)     *  Limitacions  model  M.  Porter:   -­‐ Proporcionauna  imàtge  estètica  de  la  competència  !  No  valoren  els  canvis   tecnologics  i  l’actuació  de  l’estratègia   -­‐ No  considera  la  importància  dels  productes  complementaris  !    En  aquest   cas  modifiquen  la  inudstria  i  la  fan  atractiva  a  altres  empreses   -­‐ No  té  en  compte  l’existència  d’alguns  agents  !  Reguladors,  sindicats,   stakeholders...   -­‐ Assigna  la  mateixa  importància  a  totes  les  forces  competitives  !  Es   necesari  identificar  els  factors  crítics   -­‐ Assigna  tot  el  pes  a  l’estructura  de  la  industría  per  explicar  la  rendibilitat  de   l’empresa  !  Es  fa  necessari  remarcar  l’analisi  intern     • Aplicant  l’anàlisi  de  les  5  forces...   -­‐ Podem  preveure  la  rentabilitat  d’un  sector.  Els  resultats  d’anys  anteriors  no   són  una  mostra  fiable  de  la  rentabilitat.  Si  som  capaço  de  preveure  els   canvis  d’estructura  d’un  sector  podem  preveure  el  possible  impacte  de  la   competència  i  la  rentabilitat.   -­‐ Per  dissenyar  estrategies  per  millorar  la  rentabilitat  s’han  de  tenir  en   compte  les  variables  estructurals  que  estan  disminuint  la  rentabilitat  i   quines  d’aquestes  variables  podrien  canviar  per  les  estrategies  colectives  o   individuals  dels  competidors.     3.10 Segmentació  dels  mercats     • La  segmentació  de  la  industria  es  la  necessitat  de  definir  àrees  competitives   més  petites  per  així  poder  realitzar  anàlisi  per  segments.   •   •   -­‐ -­‐ -­‐   Hi  ha  dues  possibles  delimitacions   1.  El  model  clàssic  !  Utilitzar  les  característiques  d’un  producte  o  dels   clients  per  identificar  possibles  segments.   2.Concepte  de  “grup  estratègic”  !  Conjunt  d’empreses  amb  un   comportament  similar  en  les  dimensions  estratègiques  utilitzades.   Procediment  per  l’anàlisi   Identificació  de  les  dimensions  més  rellevants   Representació  dels  grups  estratègics   Anàlisi  del  grup  estratègic  com  a  entorn  competitiu  !  Coneixement  dels   rivals  inmediats,  atractiu  de  cada  grup  estratègic  i  barreres  de  mobilitat   entre  grups  i  barreres  de  sortida.   L’existència  de  grups  estratègics  permet:     Fer  un  anàlisi  de  la  indústria  a  dos  nivells:  indústria  en  conjunt  i  per  grups   Conèixer  quins  són  els  rivals  més  directes  i  com  s’aïllen  dels  altres.     3.11 Anàlisi  dels  competidors     OBJECTIU  !  Investigar  el  comportament  dels  competidors  directes     L’ànalisi  als  competidors  serveix  per  conèixer  l’estrategia  que  estan  seguint  els   nostres  competidors,  com  respondre-­‐hi  rapidament  de  la  manera  més   adequada.     • Com  es  la  competència  de  l’empresa  analitzada?  Quins  son  els  objectius   actuals  dels  competidors?  Ho  estan  aconseguint?  Poden  canviar  els   objectius?  Quin  concepte  de  sector  i  de  si  mateixos  tenen  els  competidors?   Quines  son  les  fortaleses  i  debilitats  dels  competidors?     •       ...