Dirección estratégica I (2015)

Apunte Español
Universidad Universidad Pompeu Fabra (UPF)
Grado Ciencias empresariales-Management - 2º curso
Asignatura Dirección estrategica I
Año del apunte 2015
Páginas 91
Fecha de subida 20/01/2015
Descargas 24
Subido por

Vista previa del texto

    1.
INTRODUCTION  TO  STRATEGIC  MANAGEMENT  I   1.1.
  Introduction   Formulacion  estrategia   Analisis   del   entorno   Identificar   la   misión   y   los   objetivos   Implementacion  estrategia   Identificar   las   oportunidades   y  amenazas   Analisis  DAFO   Analisis   interno   Formularlar   estrategia   Implementar   la  estrategia   Evaluacion   para   controlar   la  estrategia   Identificar   las   fortalezas   y   debilidades     Análisis   FODA   =   análisis   FADO   =   DAFO   (Fortalezas,   Amenazas,   Debilidades   y   Oportunidades)     Marco  de  Análisis  Estratégico       Estrategia  (MOST)   Misión,  objetivos,  estrategia,  tactica                         DAFO     Elementos  de  la  estrategia  exitosa     Estrategia  Exitosa  =  Es  la  estrategia  define  lo  que  hace  una  empresa  ...  y,  tal  vez  lo   más  importante,  lo  que  no  es  así!   Entorno  externo:  Niveles     Los  primeros  días     "Inicialmente  estratego  refiere  a  un  papel  (un  general  al  mando  de  un  ejército).     Más   tarde,   pasó   a   significar   'el   arte   del   general   ",   es   decir,   las   habilidades   psicológicas  y  de  comportamiento  con  el  que  ocupó  el  papel.     En   la   época   de   Pericles   (450   aC),   pasó   a   significar   capacidad   de   gestión   (administración,  orientación  liderazgo,  poder).     Y   en   la   época   de   Alejandro   Magno   (330   aC),   que   se   refería   a   la   habilidad   de   las   fuerzas   que   emplean   para   superar   la   oposición   y   de   crear   un   sistema   unificado   de   gobierno  global  "           1.2.
¿Qué  es  la  estrategia?     La   estrategia   de   la   palabra   se   deriva   de   la   palabra   griega   "strategtia",   que   fue   utilizado  por  primera  vez  alrededor  del  año  400  aC  Esto  connota  el  arte  y  la  ciencia   de  dirigir  las  fuerzas  militares.     La  estrategia  son  todas  las  acciones  y  decisiones  hechas  y  tomadas  para  alcanzar  los   objetivos   de   la   empresa   y   todas   estas   acciones   y   decisiones   deben   ser   puestas   en   práctica,   y   han   tenido   que   ser   creadas   y   planificadas   teniendo   en   consideración   el   personal   de   la   empresa.   Pero   hay   que   tener   en   cuenta   que   las   estrategias   de   cada   empresa  son  totalmente  diferentes.   Se  trata  de  un  plan  para  lograr  el  objetivo     Concepto  de  estrategia  militar  durante  la  época  de  los  antiguos  griegos     .  (Strategos)     Corre  a  contextos  diplomáticos  y  de  negocios.     Resultados  de  la  Estrategia  de  análisis  cuidadoso     Las  estrategias  pueden  cambiar  de  acuerdo  a  los  cambios  ambientales   Pensar  estratégicamente:  Los  tres  grandes  pregunta  Estratégico     1. ¿Dónde  estamos  ahora?     2. ¿Dónde  quiere  ir?     a. una.  Negocios  (es)  para  estar  y  posiciones  de  mercado  para  replantear     b. Necesidades  del  comprador  y  del  grupo  para  servir     c. Resultados  para  alcanzar     3. ¿Cómo  va  a  llegar?     a. Respuesta   de   una   empresa   para   "¿cómo   vamos   a   llegar?"   Es   la   estrategia     El   Proceso   de   Vista:   Estrategia   Competitiva   como   una   secuencia   de   pasos   que   pueden  superponerse                   1.2.1  Definición  de  la  estrategia:     Una   estrategia   es   un   conjunto   de   reglas   que   permitan   a   la   empresa   tomar   muchas   decisiones  en  un  período  de  tiempo.  De  tal  manera  que  la  empresa  u  organización   puede   darse   cuenta,   siempre   y   cuando   los   posibles   resultados   superiores   que   sostienen  y  mejoran  el  valor  de  la  empresa  u  organización.     Unos  simples  ilustraciones:     •  Una  estrategia  de  diferenciación  (Nespresso  y  Apple)     Ofrecer   productos   que   son   percibidos   como   diferentes   de   los   de   la   competencia  debido  a  que  se  fabrican,  comercializan,  distribuyen  y  venden   en  diferentes  maneras.     •  Una  estrategia  de  nicho  (Bank  van  Breda)     Productos  para  grupos  de  clientes  bien  definidos  y  estrechas     •  Una  estrategia  de  marca  (Boss)     Ofrecer  productos  diferentes  bajo  una  sola  marca  en  el  mercado     •  Una  estrategia  global  formato  (Starbucks)     Ofrecer  productos  similares  en  los  distintos  países  de  la  misma  forma   Ejemplos:     La  estrategia  se  basa  en  actividades  únicas  ....     La  estrategia  competitiva  significa  ser  diferente!     Los  aeropuertos  secundarios  (=  sin  transferencias,  etc)     Distancias  cortas  (=  flota  homogénea  de  737)     Ryanair,  Vueling,  easyJet   Autoservicio     visualización     Fácil  de  montar     Entrega  ...  Ahora  mismo!     Ikea   Dos  estrategias  genéricas:     El  liderazgo  en  costos     estrategia  Diferenciación   Otra  definición  de  la  estrategia   En  el  lenguaje  de  los  negocios,  no  hay  un  significado  definitivo  asignado  a  la   estrategia.     Algunas  definiciones  se  indican  a  continuación  pueden  aclarar  el  concepto  de   estrategia  empresarial:     Peter  Drucker:  The  Practice  of  Management,  1954.   La  estrategia  es  la  respuesta  a  las  siguientes  preguntas:   ¿Cuál  es  nuestro  negocio?  ¿Cuál  es  nuestra  actividad?     ¿Dónde  debemos  llevar  nuestro  negocio?     Alfred  Chandler:  Estrategia  y  Estructura,  1962     Él  describió  la  estrategia  como:     La  determinación  de  los  objetivos  a  largo  plazo  y  objetivos,  la  adopción  de   cursos  de  acción  y  asignación  asociada  de  los  recursos  necesarios  para  lograr   los  objetivos;  que  define  la  estructura  como  el  diseño  de  la  organización  a   través  del  cual  se  administra  la  estrategia.     Los  cambios  en  la  estrategia  de  una  organización  condujeron  a  nuevos   problemas  administrativos  que,  a  su  vez,  requieren  una  estructura  nueva  o   remodelado  para  la  exitosa  implementación  de  la  nueva  estrategia.   IGOR  Ansoff  (1965)     Explicación  del  concepto  de  estrategia  como  "el  hilo  común  entre  las   organizaciones,  las  actividades  y  los  mercados  de  productos,  que  define  la   naturaleza  esencial  de  los  negocios  que  la  organización  era  o  tenía  previsto   estar  en  el  futuro".     La  definición  destacó  en  la  similitud  de  los  enfoques  que  existe  en  diversas   actividades  de  la  organización.     Henry  Mintzberg  (1987)     Explica  que  "las  estrategias  no  siempre  son  el  resultado  de  una  planificación   racional.  .............  Un  patrón  en  una  secuencia  de  decisiones  y  acciones.   La  definición  establece  una  distinción  entre  las  estrategias  previstas  y  las   estrategias  emergentes.   Ansoff  (1984)     "Básicamente,  una  estrategia  es  un  conjunto  de  reglas  de  toma  de  decisiones   para  la  orientación  del  comportamiento  organizacional.     Esta  definición  ha  cambiado  drásticamente  lo  Ansoff  había  dicho  antes,  en   1965.     Johnson  y  Scholes  (Exploring  Corporate  Strategy)  definen  la  estrategia  de  la   siguiente  manera:     "La  estrategia  es  la  orientación  y  el  alcance  de  una  organización  en  el  largo  plazo,   que  logra  una  ventaja  competitiva  para  la  organización  a  través  de  su  configuración   de  recursos  dentro  de  un  entorno  cambiante,  para  satisfacer  las  necesidades  de  los   mercados  y  cumplir  con  las  expectativas  de  las  partes  interesadas".     De  las  definiciones  mencionadas  anteriormente,  podemos  identificar  los   siguientes  elementos:   Se  trata  de  un  plan  o  curso  de  acción  o  un  conjunto  de  reglas  de  decisión.     Se  deriva  de  sus  políticas,  objetivos  y  metas.     Se  relaciona  con  el  ejercicio  de  las  actividades  que  se  mueven  a  una   organización  desde  su  posición  actual  a  un  estado  futuro  deseado.     Esto  tiene  que  ver  con  los  recursos  necesarios  para  poner  en  práctica  un   plan.     Vídeo  sobre  qué  estrategia  es  por  Michael  Porter     http://www.youtube.com/watch?v=ibrxIP0H84M&feature=related     (más  videos  en  la  página  11  -­‐  introducción)   El  dominio  de  la  estrategia     La  organización  en  su  conjunto     • Se  integra  la  comercialización,  operaciones,  investigación,  servicio  al  cliente     Dirección  general  de  la  organización     • Visión,  misión,  metas,  objetivos,  amplios  cursos  de  acción     Rendimiento  para  todas  las  medidas  y  horizontes  temporales     • Medidas  financieras,  medidas  sociales;  a  corto  plazo,  a  largo  plazo     Todos  los  intereses  de  las  partes  interesadas     • Los  empleados,  clientes,  comunidades,  reguladores,  inversores     competencia     • La  innovación,  la  imitación,  los  recursos,  las  habilidades,  la  ventaja   competitiva     El  estratega     Estratega  como  GENERAL     • Los  planes  de  batalla,  tropas,  armas,  enemigos,  tácticas,  posicionamiento     Estratega  como  ARQUITECTO     • Diseño,  la  creatividad,  la  función,  planos,  negociación,  ejecución     Estratega  como  CHESSMASTER     • Análisis,  resolución  de  problemas,  movimientos,  ventajas,  contingencias     Estratega  como  director  de  orquesta     • Coordinación,  la  improvisación,  el  ajuste,  la  armonía  en  la  diversidad     Estratega  como  líder  de  la  expedición     • Mapa  del,  destino,  la  brújula,  los  hitos,  la  adversidad,  la  experiencia   Qué  no  es  una  estrategia   Distinguir  estrategia  de  tácticas:     •   La   estrategia   es   el   plan   general   para   el   despliegue   de   recursos   para   establecer   una  posición  favorable.     •  Táctica  es  un  esquema  para  una  maniobra  específica.     Características  de  las  decisiones  estratégicas     •  Importante.     •  Involucrar  a  un  compromiso  significativo  de  recursos.     •  No  es  fácilmente  reversible.     La  estrategia  es  firme  singularidad!     El   área   principal   de   estudio   es   la   heterogeneidad   empresarial   y   las   implicaciones   de   que  a  los  resultados  empresariales     ¿Qué  rendimiento  superior  causa?     beneficio     Margen  de  beneficio  (ROA,  ROS  =  rendimiento  de  las  ventas)     Los  ingresos  totales     cuota  de  mercado     crecimiento     rentabilidad  para  los  accionistas     La  capitalización  de  mercado     satisfacción  de  los  interesados     empleo     contribución  social     1.3. Componentes  de  la  estrategia     1.3.1  La  estrategia  corporativa   El  término  "  estrategia  corporativa  "  está  ganando  importancia  en  la  era  de  la   privatización  ,  la  globalización  y  la  liberalización.  Unos  aspectos  relativos  a  la   naturaleza  de  la  estrategia  son  los  siguientes  :   La  estrategia  corporativa  se  relaciona  sobre  todo  con  el  entorno  externo  .   La   estrategia   corporativa   se   está   formulando   en   el   nivel   superior   de   la   administración.   A   nivel   operativo,   las   estrategias   operacionales   también   se   formulan  .   La   estrategia   corporativa   integra   tres   actividades   distintas   y   estrechamente   relacionados   en   la   elaboración   de   estrategias   .   Las   actividades   son   la   planificación  estratégica,  la  ejecución  estratégica  y  la  evaluación  estratégica  y   de  control.   La  estrategia  corporativa  se  refiere  a  largo  plazo.   Se   requiere   que   los   sistemas   y   normas   para   su   adopción   eficiente   en   cualquier  organización.   Proporciona   el   marco   general   para   guiar   el   pensamiento   y   la   acción   de   la   empresa.   Esto  tiene  que  ver  con  una  dirección  unificada  y  la  asignación  eficiente  de  los   recursos  de  la  organización.   La  estrategia  corporativa  ofrece  un  enfoque  integrado  para  la  organización  y   ayuda  a  afrontar  los  retos  que  plantea  el  medio  ambiente   1.3.2  Componentes  de  la  estrategia  corporativa     Los  principales  componentes  de  la  estrategia  corporativa  son:     Finalidad  y  objetivos,     Vector,     La  ventaja  competitiva,     Synergy,     Los  valores  personales  y     Las  aspiraciones  y  las  obligaciones  sociales     Objetivos:     Objetivos   corporativos   deben   establecerse   de   tal   manera   para   que   puedan   proporcionar  una  idea  clara  sobre  el  alcance  de  los  negocios  de  la  empresa.     Objetivos  dan  la  dirección  para  la  cual  se  formula  el  plan  de  acción.  Los  objetivos  son   abiertos  -­‐  finalizados  atributos  que  denotan  un  estado  futuro.     Unos  pocos  aspectos  específicos  sobre  objetivos  son  los  siguientes:   Los  objetivos  deben     Tienen  plazo     Sea  alcanzable     Sea  exigente     ser  comprensibles     Sea  mensurable  y  controlable     Ventaja  Competitiva     La  estrategia  corporativa  es  relativa  por  naturaleza.  En  la  formulación  de  la   estrategia   corporativa,   la   gestión   debe   aislar   a   las   características   únicas   de   la   organización.     Sin   embargo,   cuando   formulamos   estrategias   corporativas,   no   podemos   ignorar   los   competidores.   Si   una   organización   no   tiene   en   cuenta   la   ventaja   competitiva,  no  puede  sobrevivir  en  un  entorno  dinámico.     Este   aspecto   aumenta   la   fuerza   interna   de   la   organización   y   mejora   de   la   calidad  de  la  estrategia  corporativa.   Sinergia   Sinergia  significa  medición  de  la  capacidad  de  la  empresa  para  tomar  ventaja  de  un   nuevo   movimiento   del   mercado   de   productos.   Si   las   decisiones   se   toman   en   la   misma  dirección  para  lograr  los  objetivos  habrá  impactos  sinérgicos  .  La  estrategia   de  la  empresa  le  dará  el  beneficio  de  sinergia.   El   término   "sinergia   "   se   deriva   de   los   Sunergos   palabra   griega   que   significa   "   trabajar  juntos".  Sinergia  positiva  a  veces  se  llama  el  efecto  2  +  2  =  5  .  Operando  de   forma   independiente   ,   cada   subsistema   puede   producir   dos   unidades   de   producción   .  Sin  embargo  ,  al  combinar  sus  esfuerzos  y  trabajar  juntos  de  manera  efectiva  ,  los   dos  subsistemas  pueden  producir  cinco  unidades  de  producción  .   Sinergia  es  el  beneficio  que  resulta  cuando  dos  o  más  agentes  trabajan  juntos  para   lograr   algo   ,   ya   sea   uno   no   podría   haber   logrado   por   sí   sola.   Es   el   concepto   de   que   el   todo  es  mayor  que  la  suma  de  sus  partes.   Ex  :  Mercedes  (clase  A  y  el  modelo  B)  y  el  motor  de  la  cuota  Renault.  Alianza   Estratégica  .   Ex  :  Volkswagen  motor  acciones  de  grupo  ,  la  plataforma  entre  sus  diferentes   marcas  (  Audi  ,  Volkswagen  ,  Seat  y  Skoda  )  .   Se   practica   en   la   industria   del   automóvil   para   reducir   los   costos   asociados   con   el   desarrollo   de   productos   por   basar   dichos   productos   en   un   número   menor   de   plataformas  .  Esto  permite  a  las  empresas  crear  más  modelos  distintos  ,  desde  una   perspectiva  de  diseño  de  bases  similares.   Estrategia  y  tácticas     En  esencia,  la   estrategia  es  el  aspecto  de  pensar  en  la  planificación  de  un  cambio,   organizar   algo,   o   la   planificación   de   una   guerra.   Estrategia   establece   los   objetivos   que  deben  llevarse  a  cabo  y  las  ideas  para  el  logro  de  esos  objetivos.  La  estrategia   puede   ser   complejos   planes   de   múltiples   capas   para   lograr   los   objetivos   y   podrá   estudiar  la  posibilidad  de  táctica.     Las   tácticas  son  la  carne  y  el  pan  de  la  estrategia.  Ellos  son  el  "hacer"  aspecto  que   sigue  la  planificación.  Tácticas  se  refieren  específicamente  a  la  acción.  En  la  fase  de   la   estrategia   de   un   plan,   los   pensadores   decidan   cómo   lograr   sus   metas.   En   otras   palabras,   ellos   piensan   en   cómo   la   gente   va   a   actuar,   es   decir,   las   tácticas.   Ellos   deciden  en  qué  tácticas  se  emplearán  para  cumplir  con  la  estrategia.     Las  tácticas  en  sí  son  las  cosas  que  hacen  el  trabajo.  Las  estrategias  pueden  incluir   numerosas  tácticas,  con  muchas  personas  involucradas  en  el  intento  de  llegar  a  un   objetivo  general.  Si  bien  la  estrategia  tiende  a  involucrar  a  los  altos  mandos  de  una   organización,  tácticas  tienden  a  involucrar  a  todos  los  miembros  de  la  organización.   La  estrategia  y  la  táctica  por  Clausewitz     La  táctica:  el  uso  del  ejército  para  ganar  la  batalla.     La  estrategia:  el  uso  de  las  batallas  para  ganar  la  guerra.     Estrategia  vs  Tácticas  -­‐  ¿Cuál  es  la  diferencia  entre  los  dos?   http://www.youtube.com/watch?v=64gwUSL  YWN4&feature=related     Una  gran  cantidad  de  confusión  entre  los  problemas  estratégicos  y  operativos.       Dirección  Estratégica   Gestión  de  Operación   La  ambigüedad,  la  complejidad,  las  decisiones   no  rutinarias   Los  modelos  simples  y  decisiones   rutinarias   De  toda  la  organización   Operacionalmente  especifica   Fundamental  y  un  cambio  significativo   El  cambio  en  pequeña  escala   Medio  ambiente  o  la  expectativa  impulsado   Recursos  impulsado     Empresa  Estrategia  y  el  medio  ambiente               Las  primeras  menciones  de  "estrategia  empresarial"     Alfred   Sloan   (jefe   execu1ve   del   General   Motors   desde   1923   hasta   1946   ideó   una   estrategia   que   se   basa   explícitamente   en   los   puntos   fuertes   y   las   debilidades   percibidas  de  su  competidor,  Ford     En   la   década   de   1930,   Chester   Barnard,   un   alto   ejecutivo   de   AT   &   T,   sostuvo   que   los   gerentes  deben  prestar  especial  atención  a  los  "factores  estratégicos",  que  dependen   de  la  "acción  personal  o  de  organización."     La  teoría  y  la  estrategia  económica       A  continuación,  una  guerra  vino  ...  y  análisis  de  la  cartera                       Cuota  de  mercado  es  importante-­‐ish  ...     "Participación   en   el   mercado   y   la   rentabilidad   están   fuertemente   relacionados.   Las   unidades   de   negocio   con   grandes   cuotas   de   mercado   -­‐   más   de   50%   de   su   mercado   atendido   -­‐   disfrutan   de   tasas   de   rendimiento   más   de   tres   veces   mayor   que   la   pequeña   cuota   de   unidades   estratégicas   de   The  Boston  Consulting  Group   negocio  (los  que  sirven  bajo  el  10%  de  sus  mercados)  ".     Estrategia  como  una  búsqueda  de  valor     •  El  (enfoque  de  las  partes  interesadas     La   firma   es   una   coalición   de   grupos   de   interés   -­‐   que   busca   el   equilibrio   entre  sus  diferentes  objetivos      •  El  enfoque  de  accionista     La  empresa  existe  para  maximizar  la  riqueza  de  sus  propietarios     =  Máx.  valor  presente  de  los  beneficios  durante  la  vida  de  la  empresa     •  A  los  efectos  del  análisis  de  la  estrategia  se  supone  que  el  objetivo  principal  de  la   empresa  es  la  maximización  del  beneficio.     -­‐  Justificación:     1. Los   consejos   de   administración   legalmente   obligados   a   perseguir   el   interés   de  los  accionistas     2. Para   volver   a   colocar   la   firma   activos   debe   ganar   rentabilidad   del   capital>   costo  del  capital  (difícil  cuando  una  fuerte  competencia)     3. Las  empresas  que  no  lo  hacen  máx.  Valor  bursátil  será  adquirida     Por  lo  tanto:  Análisis  de  la  estrategia  tiene  que  ver  con  la  identificación   y  el  acceso  a  las  fuentes  de  beneficios  disponibles  para  la  empresa   Diferentes  medidas  de  desempeño     Los  ratios  de  rentabilidad     Pero  no  te  olvides  de  las  opciones     En   un   mundo   incierto,   la   estrategia   es   cada   vez   más   sobre   la   creación   y   gestión  de  las  opciones     Dos  de  los  principales  tipos  de  opciones:     o opciones   de   crecimiento:   las   pequeñas   inversiones   para   crear   oportunidades  para  los  más  grandes     o opciones  de  flexibilidad     inversiones     Valorar  opciones:     1.   Fórmula   Negro-­‐Scholes   para   valorar   opciones   financieras   también   se   puede  aplicar  a  las  opciones  reales  (por  ejemplo,  valor  de  la  opción  aumenta   con  una  mayor  volatilidad,  más  tiempo,  más  alto  el  valor  del  proyecto,  tipos   de  interés  más  altos     2.  Modelo  de  valoración  binomial  crea  un  árbol  de  eventos  para  un  proyecto   que  se  puede  convertir  en  un  árbol  de  decisión  que  permite  que  el  valor  del   proyecto   que   se   calcularán   de   acuerdo   con   las   opciones   que   abandonar   el   proyecto   Tres  preguntas  fundamentales     Formulación  de  la  estrategia     1. ¿A  dónde  vamos  a  competir?     2. ¿Cómo  competir?   a. ¿Qué  valor  único  traemos?   b. ¿Qué  recursos  y  capacidades  que  utilizamos?     c. ¿Cómo  nos  sostenemos  valor  único?     Implantación  de  la  estrategia     3. ¿Cómo  llevamos  a  cabo?   1.4.
Niveles  de  estrategia     Existen  estrategias  a  varios  niveles  en  cualquier  organización  (grande):     Estrategia  en  diferentes  niveles  de  la  Empresa   Existen   estrategias   a   varios   niveles   en   cualquier   organización   -­‐   que   van   desde   la   empresa  en  general  (o  grupo  de  empresas  )  a  través  de  las  personas  que  trabajan  en   ella.   Estrategia   Corporativa   -­‐   se   refiere   a   la   finalidad   general   y   el   ámbito   de   la   empresa   para   satisfacer   las   expectativas   de   los   interesados.   Este   es   un   nivel   fundamental   ,   ya   que   está   fuertemente   influenciado   por   los   inversores   en   el   negocio  y  actúa  para  guiar  la  toma  de  decisiones  estratégicas  en  toda  la  empresa  .   La  estrategia  corporativa  se  afirma  a  menudo  explícitamente  en  una  "  declaración   de  misión  "  .   Estrategia   Unidad   de   Negocio   -­‐   se   refiere   más   a   cómo   una   empresa   compite   con   éxito  en  un  mercado  en  particular  .  Se  refiere  a  las  decisiones  estratégicas  sobre   la   elección   de   los   productos,   para   satisfacer   las   necesidades   de   los   clientes,   obtener   una   ventaja   sobre   sus   competidores   ,   explotando   o   la   creación   de   nuevas   oportunidades  ,  etc   Estrategia   Operacional   -­‐   tiene   que   ver   con   cómo   cada   parte   del   negocio   está   organizado   para   entregar   la   dirección   estratégica   a   nivel   institucional   y   de   las   unidades   de   negocio   .   Por   lo   tanto,   la   estrategia   operativa   se   centra   en   cuestiones   de  recursos  ,  procesos  ,  personas  ,  etc   Estrategia  Describiendo:  Posicionamiento  actual;  Dirección  Futura   ESTRATEGIA  COMO  POSICIONAMIENTO     ¿Dónde  estamos  compitiendo?     El  alcance  del  mercado  de  productos     ámbito  geográfico     alcance  vertical     ¿Cómo  estamos  compitiendo?     ¿Cuál  es  la  base  de  nuestra  ventaja   competitiva?   COMPITIENDO  POR  EL  PRESENTE   The  M-­‐form  Corporation               ESTRATEGIA  COMO  DIRECCION     ¿Qué  es  lo  que  queremos  llegar  a  ser?     declaración  de  la  visión     ¿Qué  queremos  lograr?     declaración  de  la  misión     Las  metas  de  desempeño     ¿Cómo  vamos  a  llegar?     Directrices  para  el  desarrollo     Las  prioridades  de  gasto  de  capital,  la  I  +  D     Modos  de  crecimiento:  crecimiento  orgánico,  M  &  A    EN  COMPETENCIA  PARA  EL  FUTURO       <<  El  organigrama  >>   jerarquía     Claro  división  del  trabajo     Capacitar   a   las   organizaciones   para   hacer   frente   a   todas   las   situaciones   esperadas     à   "Los   gerentes   a   desarrollar   una   ciencia   para   cada   elemento   de   la   obra   de   un   hombre,  que  sustituye  al  antiguo  método  de  la  regla-­‐de-­‐pulgar".  (Taylor  1911,  p.39)     La  vista  del  <<  proceso>>   Compañía  como  un  "recuadro  negro"     Reglas  precisas,  procedimientos  y  prácticas     Las  relaciones  con  el  ambiente  externo  (competidores,  las  partes  interesadas,   el  Estado  ...)     à   "En   esencia,   el   trabajo   del   estratega   es   comprender   y   hacer   frente   a   la   competencia"  (Porter  2008,  p.79)   El  punto  de  vista  social,     Colección  de  los  derechos,  privilegios,  obligaciones  y  responsabilidades   Resolución  de  conflictos  y  el  estrés     Poder   y   conocimiento   dentro   de   una   organización   (comunidades   con   intereses  diferentes)     à  "En  las  empresas  que  existe  una  cooperación  competitiva  entre  los  actores  que  son   mutuamente   dependientes   para   la   solución   de   un   problema   común,   que   no   pueden   resolver  por  sí  mismos".  (Friedberg  1997,  p.122)     Implicaciones  de  este  ejercicio     Las  compañías  pueden  ser  representados  de  diferentes  maneras:     •  Racional  à  Cómo  controlar?     •  Sistémico  à  Cómo  organizarse?     •  Social  à  Cómo  aplicar?        Diferentes  <<  imágenes  >>  de  una  organización     à   "Las   organizaciones   son   máquinas,   organismos,   cerebros,   culturas,   sistemas   políticos,  prisiones  psíquicas,  instrumentos  de  flujo  y  ...  de  dominación".  (Morgan  2006,   p.10)   Una  cita  interesante     "Voy   a   construir   un   automóvil   destinado   a   la   gran   multitud   ...   Será   tan   baja   en   el   precio   que   ningún   hombre   que   hace   un   buen   salario   no   podrá   ser   dueño   de   uno   y   disfrutar   con   su   familia   la   bendición   de   horas   de   placer   en   los   grandes   espacios   abiertos  de  Dios  ...  cuando  estoy  en  medio,  todo  el  mundo  será  capaz  de  pagar  uno,  y   cada  uno  tendrá  uno  ".     Henry  Ford   Trampas  de  Perseguir  Objetivos  Financieros:  La  paradoja  del  valor     La  investigación  empírica  muestra  que  las  empresas  que  tienen  más  éxito  en   la  creación  de  valor  para  los  accionistas  a  largo  plazo     o Tener   una   misión   -­‐   Le   dan   prioridad   a   los   objetivos   distintos   de   la   rentabilidad  y  el  valor  de  los  accionistas     o Tener  valores  fuertes,  coherentes,  éticas     •  Ejemplos:     A)   Las   sociedades   "visionarias"   estudiadas   por   Collins   y   Porras,   por   ejemplo,   Merck,   Wal-­‐Mart,  Procter  &  Gamble,  Disney,  HP     o Boeing     -­‐   Enfoque   preb1996:   "Para   construir   grandes   aviones",   los   controles   financieros  débiles,  pero  de  alta  rentabilidad     -­‐   Focus   1997-­‐2003:   "La   creación   de   valor   para   los   accionistas".   Resultado:   pérdida  de  liderazgo  en  el  mercado,  la  disminución  de  la  rentabilidad     •  Lección:     o No   se   crea   beneficio   mediante   la   aplicación   de   beneficios,   sino   por   la   búsqueda  de  los  factores  que  generan  ganancias   Misión  y  visión     Una  declaración  de  misión  define  el  negocio  de  la  empresa,  sus  objetivos  y  su   enfoque  para  alcanzar  esos  objetivos.     Una  declaración  de  visión  describe  la  posición  deseada  de  la  futura  empresa.   Elementos   de   la   misión   y   visión   a   menudo   se   combinan   para   proporcionar   una  declaración  de  propósitos,  metas  y  valores  de  la  compañía.  Sin  embargo,   a  veces  los  dos  términos  se  utilizan  indistintamente.     Por  lo  general,  altos  directivos  escribirán  Declaraciones  generales  de  misión   y   visión   de   la   compañía.   Otros   directivos   de   distintos   niveles   pueden   escribir   declaraciones  de  sus  divisiones  o  unidades  de  negocio  particulares.     Misión   Negocio   específico   (os)   en   el   que   la   empresa   tiene   la   intención   de   competir   y   clientes  que  tiene  la  intención  de  servir     Más  concreta  de  la  visión     Ofertas  más  con  los  mercados  de  productos  y  clientes     -­‐  La  misión  de  la  empresa  formula  lo  que  espera  lograr  y  cómo  esto  ayudará   en  la  contribución  a  las  ambiciones  de  todos  los  actores  de  la  compañía.     -­‐  "¿Cuál  es  nuestro  negocio?"     La   misión   de   Ford:   Somos   una   familia   global   con   una   herencia   orgullosa   apasionadamente   comprometido   a   proporcionar   la   movilidad   personal   de   las   personas  de  todo  el  mundo.  Anticipamos  las  necesidades  del  consumidor  y  ofrecer   productos  y  servicios  excepcionales  que  mejoren  la  vida  de  las  personas.     Declara  razón  de  la  empresa  por  ser   Visión   Imagen  de  lo  que  la  empresa  en  última  instancia,  quiere  ser  /  lograr     Una   declaración   de   visión   eficaz   es   la   responsabilidad   del   líder   que   debe   trabajar  con  otros  para  formarla     La  visión  es  la  base  de  la  misión     •  Las  diferencias  en  la  visión  conducirán  a  diferentes  misiones  y  estrategias     •   Visión   Boeing:   Transporte   aéreo   pasará   de   un   punto   a   otro   y   en   el   espacio   aéreo  no  tendrá  la  congestión.     •  Visión  Airbus:  Transporte  aéreo  pasará  de  hub  a  hub  y  congestionarse.     •   Visión   Ford:   Para   llegar   a   ser   la   empresa   principal   consumidor   mundial   de   productos  y  servicios  para  el  automóvil   Resultados   de   la   investigación   se   mezclan,   sin   embargo,   las   empresas   con   las   declaraciones  de  misión  formales  -­‐     2x  retorno  promedio  sobre  el  capital  propio     Relación  positiva  al  rendimiento  de  la  empresa     30%  alto  retorno  sobre  determinadas  medidas  financieras     Podemos   ver   en   los   ejemplos   páginas   web   como   La   Compañía   Coca-­‐Cola,   Abertis,   Mastercard  acerca  de  la  misión  y  el  valor.   Cuándo  se  debe  revisar  o  cambiar  la  estrategia?     Los  resultados  de  esta  estrategia  son  decepcionantes  y  que  no  se  debe  a  un   desarrollo  más  lento  del  mercado  o  la  tecnología.     Los  recursos  y  capacidades  de  la  empresa  existentes  están  subutilizados.     Importantes  cambios  se  están  produciendo  en  el  mercado,  la  tecnología  o  al     los  competidores.     La  ventaja  competitiva  o  la  fuerza  se  ve  amenazada.   Las  considerables  inversiones  tienen  que  ser  hechas.     Surgen  oportunidades  y  no  es  seguro  que  se  ajustan  a  la  estrategia  actual.     La  alta  dirección  de  la  empresa  se  sustituye  por  un  nuevo  equipo.     Accionistas  imponen  diferentes  objetivos  en  la  empresa.     Firme   es   asumida   por   estratégico   socio,   inversor   o   PE   cotiza   en   el   mercado   público.                 Ideología     Valores  Fundamentales     Algunos  de  3  a  5,  principios  rectores  perdurables     Ser  un  pionero;  elevar  la  cultura  japonesa;  haciendo  lo  imposible  (Sony)     Actuar  como  nación  aprendizaje  (Singapur  Ministerio  de  Educación)     La   libertad   de   elección;   ganar   una   buena   pelea;   iniciativa   individual   (Philip   Morris)     La  sinceridad;  la  imaginación  y  los  sueños;  fanática  atención  al  detalle  Disney     Propósito  Central     Razón  de  la  organización  (no  financiero)  por  ser     Para  resolver  los  problemas  de  manera  innovadora  (3M)     Para  preservar  y  mejorar  la  vida  humana  Merck     Para  proporcionar  atención  médica  de  alta  calidad  accesibles  a  todos  keniano   (KMH)     Para  experimentar  la  emoción  de  ganar  y  aplastar  a  los  competidores  (Nike)     Intención     El  propósito  estratégico     Definición  de  la  empresa     Nosotros  producimos  y  distribuimos  chocolates  y  confitería  a  nivel  mundial   (Hershey,  1965)     Somos  un  proveedor  mundial  de  alimentos  integrado  (Hershey,  1985)     Grandes,  metas  exigentes  inspiradores     Para  acabar  con  la  pobreza  en  todo  el  mundo  (Oxfam)     convertirse  en  el  número  uno  o  dos  en  cada  mercado  que  atendemos  (GE)   Misión     Vívida  descripción  de  la  consecución  del  objetivo     Nosotros  seremos  la  primera  compañía  japonesa  para  entrar  en  el  mercado   de  los  EE.UU..  Vamos  a  tener  éxito  con  las  innovaciones  que  las  empresas  de   Estados  Unidos  han  fracasado,  como  el  radio  de  transistores.  Nuestra  marca   será   conocida   en   todo   el   mundo,   y   significará   innovación   y   calidad   que   rivaliza  con  los  mejores  del  mundo.     Made  in  Japan  significará  algo  bien,  no  es  de  mala  calidad.  (Sonny,  1950)       Las  metas  estratégicas     NASDAQ:   "Para   construir   el   primer   mercado   de   valores   verdaderamente   globales   del   mundo.   Un   mercado   mundial   de   los   mercados   construidos   en   una   red   mundial   de  redes,  vinculando  fondos  de  liquidez  y  connec1ng  inversores  de  todo  el  mundo,   asegurando  el  mejor  precio  posible  para  los  valores  a  los  costos  más  bajos  posibles”.     Canon:  "Beat  Xerox"     Desenfoque   Studios:   "Para   trabajar   en   proyectos   interesantes,   con   los   clientes   y   empleados  fresco  fresco,  no  político  y  mierda  corporativa"   Amstrad:   "Pan   Am   tiene   buen   cuidado   de   usted.   Marks   and   Spencer   te   ama.   Securicor  le  importa.  En  Amstrad,  queremos  tu  dinero.  "   "La  mejor  manera  de  maximizar  el  valor  para  los  accionistas  se    no  disparar  por  ella   directamente:  si  vas  a  ser  feliz,  es  probable  que  no  lo  serás.  Creo  que  la  forma  Whole   Foods  lo  hace  va  a  ser  la  forma  en  que  cada  uno  lo  hace  en  20  años  ".     John  Mackey,  Fundador  y  CEO  de  Whole  Foods  Market                         2. ENVIRONMENTAL  ANALYSIS   2.1.
Strategic  Management  Framework                         Definición  del  Entorno   El   medio   ambiente   es   todo   lo   que   está   alrededor   de   la   empresa   y   puede   afectar  la  decisión  de  la  empresa.  Hay  diferentes  tipos  de  medio  ambiente  y   cada   uno   puede   afectar   al   sector,   la   industria   y   las   empresas   de   manera   diferente.     Análisis  del  Medio  Ambiente:         Medio  ambiente:  Características                         Uncertainty  =  incertidumbre     Dynamic  of  change  =  Dinámica  del  cambio     Complexity  =  complejidad     Simple  static  low  =  Simple  estática  baja     Simple  dynamic  moderate  =  Simple  dinámica  moderada     Complex  static  moderate  =  Complejo  estática  moderada     Complex  dynamic  high  =  Complejo  de  alta  dinámica   La  mezcla  de  3  variables  puede  definir  todos  los  entornos  posibles.     La  incertidumbre  de  las  variables.     El  número  de  variables  que  definen  un  entorno.     El   cambio   dinámico   de   la   variable.   La   variable   cambia   muy   rápidamente.   El   ritmo  de  los  cambios.  La  velocidad  del  cambio.     ¿Qué   significa   la   incertidumbre?   Usted   no   sabe   la   evolución   variable.   Es   casi   imposible  de  predecir.     En  entornos  turbulentos:     Desglose   entre   la   experiencia   y   las   tendencias     Las   variables   más   complejas,   más   pertinentes     Variables  relevantes  cambian  más  rápido         ¿Cuál  es  el  entorno  externo     Entorno  externo  se  compone  de  tres  áreas  principales     1. El  General  de  Medio  Ambiente     Se   ocupa   de   las   dimensiones   en   la   sociedad   en   general   de   que   la   influencia  y  la  industria  y  las  empresas  dentro  de  ella     2. El  entorno  de  la  Industria     Se   ocupa   de   la   industria   (por   ejemplo,   el   grupo   de   empresas   que   producen  productos  que  son  sustitutos  cercanos)     3. Medio  ambiente  competidor     Se  ocupa  de  los  futuros  competidores  directos,  indirectos  y  potenciales   de  la  empresa     Comprender   el   entorno   externo   es   esencial   para   que   las   empresas   entiendan   el   presente  y  predecir  el  futuro     Conocimiento  del  entorno  externo  y  el  ambiente  interno  ayuda  a  informar  a  nuestra   visión  /  misión,  nuestra  estrategia,  y  cómo  implementar  la  estrategia     El  entorno  empresarial  externo     En  nuestro  análisis,  podemos  distinguir  dos  tipos  de  ambiente:     STEP  (PASO):  más  general,  más  macro     Análisis  de  la  competitividad:  más  cerca  de  un  sector  de  la  economía.  Esto   incluye   los   competidores   (rivalidad),   clientes,   proveedores,   barrera   de   entrada  y  sustitutos.   Entorno  externo:  Niveles                 MARCO  PESTEL     El  marco  incluye  principalmente  las  siguientes  dos  áreas     1. Los  factores  ambientales  que  afectan  a  la  organización     2. Los  factores  importantes  pertinentes  en  el  contexto  actual  y  en  los  próximos   años     2.2.
Entorno  externo:  El  General  de  Medio  Ambiente     Cinco  segmentos  ambientales  dentro  del  entorno  general     1.
2.
3.
4.
5.
Política  /  legal     Económico     Socio-­‐cultural/Demografía   Tecnológico     Ecológica  /  entorno   ¿Qué  factores  ambientales  están  afectando  a  la  organización?     ¿Cuál  de  estos  son  los  más  importantes  en  la  actualidad?  ¿En  los  próximos  años?     ANÁLISIS  STEEP     STEEP   es   una   herramienta   estratégica   que   nos   ayuda   a   comprender   lo   que   de   suceder  o  sucederá  en  la  macro  del  medio  ambiente.  Al  final  de  este  análisis  vamos  a   detectar  las  oportunidades  y  las  amenazas.     El   modelo   STEEP   (que   es   una   versión   actualizada   del   modelo   PEST   el   original)   le   anima   a   dar   un   paso   atrás   de   su   negocio,   y   mirar   el   cuadro   grande.     Es   una   herramienta   para   ayudarle   a   pensar   acerca   de   las   cuestiones   más   amplias   que   tienen   un   impacto   en   la   industria   o   área   de   servicio   en   su   conjunto,   teniendo   cinco   categorías   principales   en   cuenta.   STEEP   es   un   acrónimo  de  Socio-­‐culturales,  tecnológicos,  económicos,  medioambientales  y   políticos.   1.  El  Medio  Ambiente  General:  Político  /  Legal   •Los   factores   politicos   son   cómo   y   hasta   qué   punto   un   gobierno   interviene   en   la   economía.  En  concreto,  los  factores  políticos  incluyen  áreas  tales  como:   La  política  tributaria,     derecho  del  trabajo,     El  derecho  ambiental,     ley  Discriminación     Salud  y  ley  de  seguridad     Las  restricciones  comerciales,     Aranceles  Aduaneros  y     La  estabilidad  política.     Los  factores  políticos  también  pueden  incluir  los  bienes  y  servicios  que  el  gobierno   quiere   ofrecer   o   proporcionar   (bienes   de   interés   social)   y   los   que   el   gobierno   no   quiere  que  ser  proporcionada  (bienes  de  demérito  o  males  mérito).     Por   otra   parte,   los   gobiernos   tienen   gran   influencia   en   la   salud,   la   educación   y   la   infraestructura  de  una  nación.   Preocupado  por  cómo  las  empresas  tratan  de  influir  en  el  gobierno  y  cómo  el   gobierno  influye  en  las  empresas   -­‐  La  acción  política  y  los  cambios  regulatorios     Leyes   de   la   EPA   crean   oportunidades   para   iniciar   empresas   que   ayudan   a   otras  empresas  cumplan  con  las  leyes  y  reglamentos  ambientales     La   legislación   para   no   fumadores   se   encuentra   en   Ohio   y   otros   estados   (España,  Suiza  ...)     La  legalización  de  los  juegos  de  azar  en  algunos  estados     Los  períodos  de  guerra  /  conflicto   EPA:  http://www.epa.gov/lawsregs/     EEA:  http://www.eea.europa.eu/themes  http://www.eea.europa.eu/       Alto  Estado  (naranja).  Una  alta  Condición  se  declara  cuando  existe  un   alto  riesgo  de  ataques  terroristas.     Fuente:   Departamento   de   Seguridad   Nacional   de   EE.UU.           "La  controversia  sobre  los  escáneres  corporales   de   aeropuertos   ha   creado   un   cultivo   de   los   empresarios...   que   prometen   guardar   partes   de   su  cuerpo  de  aparecer  en  las  imágenes  ...  agentes   ven."     Fuente:  Cnn.com,  2011         Notice  de  internet                 2.  El  entorno  general:.  Económico   Los  factores  económicos  son:     El  crecimiento  económico,     Las  tasas  de  interés,     Tipo  de  cambio     inflación     Los  costos  de  combustible     La  tasa  de  inflación.     Estos   factores   tienen   un   gran   impacto   en   cómo   funcionan   los   negocios   y   tomar   decisiones.     Por   ejemplo,   las   tasas   de   interés   afectan   el   costo   de   una   empresa   de   capital   y,   por   tanto,  la  velocidad  a  la  que  el  negocio  crece.     Las  tasas  de  cambio  afectan  los  costos  de  los  bienes  de  exportación  y  el  suministro  y   el  precio  de  las  mercancías  importadas  en  una  economía   Tendencia  económica:  los  precios  de  combustible     "El  precio  de  venta  promedio  nacional  de  la  gasolina  regular  podría  superar  los  4,00   dólares  en  2011  (Administración  de  Información  de  Energía  de  EE.UU.,  2011).     Electric  Bikes  Provide  Greener  Commute   "El   costo   creciente   de   la   gasolina   y   el   deseo   de   un   viaje   más   ecológico   están   recurriendo   a   más   personas   a   las   bicicletas   eléctricas   como   una   forma   no   convencional  de  transporte.  ...  Están  volando  de  las  estanterías  ...  "   Fuente:  Cnn.com,  2008   Chrysler,  la  EPA  desarrollar  nueva  tecnología  híbrida   "Chrysler   se   ha   asociado   con   la   Agencia   de   Protección   Ambiental   para   comercializar   una  tecnología  única  de  vehículos  híbridos."     Fuente:  Wall  Street  Journal,  2011   Tendencia  Económica:  La  riqueza  adolescente   2002:  los  compradores  adolescentes  gastaron  más  de  $  170  mil  millones     2007:  los  compradores  adolescentes  gastan  $  163  mil  millones     Proyecto  Analistas  adolescente  gasto  repunte  en  2013     Fuente:  Oxygen  Mintel,  2011     ¿Cuáles   son   las   tres   industrias   más   grandes,   donde   los   adolescentes   pasan   su   dinero?     1) Ropa     2) Música     3) Películas   http://oxygen.mintel.com/display/600658/?highlight=true                   3.  El  entorno  general:  demográficos  socioculturales   Preocupados  por  los  estilos  de  vida  de  la  sociedad,  las  actitudes  y  los  valores     Los  factores  sociales  incluyen  los  aspectos  culturales  e  incluyen:     conciencia  de  la  salud,     tasa  de  crecimiento  de  la  población,     la  distribución  por  edad,     La  distribución  del  ingreso,     Actitudes  de  carrera  y     énfasis  en  la  seguridad.     Tendencias   en   los   factores   sociales   afectan   a   la   demanda   de   productos   de   una   empresa  y  cómo  opera  esa  empresa.     Por  ejemplo,  un  envejecimiento  de  la  población  puede  suponer  una  fuerza  de  trabajo   más   pequeña   y   menos   dispuesta   (lo   que   aumenta   el   costo   de   la   mano   de   obra).   Además,  las  empresas  pueden  cambiar  varias  estrategias  de  gestión  para  adaptarse   a   estas   tendencias   sociales   (tales   como   la   contratación   de   trabajadores   de   edad   avanzada)     Ejemplo:  Tendencia  socioculturales:  Salud  de  los  Consumidores  conscientes                     Tendencia  Demográfica:  Envejecimiento  de  la  población   Necesidades  tecnológicas  de  la  tercera  edad         El  entorno  general:  Sociocultural     Estas  preferencias  a  menudo  relacionados  con  los  cambios  demográficos,   económicos,  políticos  /  legales  y  tecnológicos Patrones  Familiar  /  impacto     o cuidado  de  niños     o Programación     El  aumento  de  la  diversidad  en  el   lugar  de  trabajo     o Capacitación     La  globalización  de  la  industria     o Transporte     o Tributación     o Cumplimiento   de   normativas     o compras  en  línea           Centrarse  en  la  atención  de  salud  y   la  forma  física     o El  control  de  peso     o Entrenadores     La   tecnología   y   la   adopción   de   tecnología     o hardware   /   software   /   formación     o sitios  web     o Teletrabajo     Las  nuevas  formas  de   entretenimiento     o Los  Videojuegos     o DVR  /  entretenimiento  en  línea     o Laser  tag     o equipos   de   deporte   o   de   la   fantasía       Tendencia  Sociocultural:  Tween  Mercado     Llamadas  Kiddie  están  en  el  horizonte  para  la  creciente  "mercado  entre     "[8-­‐12   edades]"   Tweens   constituyen   un   mercado   minorista   lucrativo...   23   millones   de   miembros...   los   estudios   por   menor   dicen   este   grupo   demográfico   está   en   la   vanguardia  de  la  más  orientada  al  consumidor  generación  en  la  historia.  Ellos  cada   vez   tienen   ingresos   disponibles,   y   su   voz   ahora   factores   en   gran   medida   en   las   compras  de  la  familia”.     "...  Cuando  compran  para  sí  mismos,  'tweens  ignoran  los  juguetes...  prefiriendo  la   ropa,  los  videojuegos  y  la  electrónica."     "El  número  uno  del  mundo  2  fabricante  de  juguetes  [Hasbro,  Inc.]  va  después  de  la   ..."   mercado   tween   con   un   dispositivo   de   walkie-­‐talkie-­‐al   igual   que   se   asemeja   a   un   teléfono  móvil.  "   Fuente:  St.  Louis  Tribune,  12  de  febrero  2005     Ejemplo:  "Trend  Social:  Tween  Mercado"         4.  El  General  de  Medio  Ambiente:  demográficos  socioculturales   Preocupados  por  las  instituciones  y  las  actividades  involucradas  en  la  creación  de   nuevo   conocimiento   y   traducir   el   conocimiento   en   productos   nuevos   ,   productos,   procesos  y  materiales   Factores  tecnológicos  incluyen  aspectos  tecnológicos,  tales  como:   La  actividad  de  I  +  D  ,   Automatización,   Incentivos  y  Tecnología   La  tasa  de  cambio  tecnológico.   o Básicamente   ,   las   nuevas   tecnologías   afectan   a   las   operaciones   de   negocios  actuales  y  futuros   o industrias  han  surgido  debido  a  los  avances  tecnológicos   • industria   de   computadoras   ,   Internet   ,   la   biotecnología   ,   la   fotografía   digital   Entonces,   las   tecnologías   pueden   representar   el   potencial   de   las   empresas   para   formar  nuevas  estrategias  para  llevar  la  tecnología  a  un  nivel  superior   Real  Networks  se  comenzó  a  añadir  capacidad  de  vídeo  a  la  Internet   Massively  Multiplayer  Online  Role  Playing  Games  (  MMORPG  )   o EverQuest     30   o World  of  Warcraft   o Phantasy  Star  Online   o Second  Life   Ellos   pueden   determinar   las   barreras   de   entrada,   el   nivel   mínimo   de   producción   eficiente  y  la  influencia  de  outsourcing  decisiones.   Por   otra   parte,   los   cambios   tecnológicos   pueden   afectar   los   costos,   la   calidad   y   conducir  a  la  innovación   Tendencia  tecnológica:  Ordenadores     Juegos  virtuales  y  de  los  aspectos  económicos  de  los  MMORPGs   "...  Existe  un  mercado  de  oferta  y  demanda  de  artículos  virtuales...  que  cruza  con  el   mundo  real.  [Esto  incluye:]  ...  (Castronova,  E.,  2005)     • La  compra  de  objetos  de  juego  de  la  moneda  del  mundo  real     $  1,6  mil  millones  en  ventas  en  2010  (The  New  York  Times,  2010).   • Los  intercambios  de  monedas  del  mundo  real  de  las  monedas  virtuales     Crímenes  virtuales  en  la  subida   Adolescente  holandés  fue  arrestado  por  robar  muebles  virtuales  (BBC  News,  2007)     "Asesino   virtual   se   enfrenta   a   la   cárcel   real,   después   del   asesinato   por   el   ratón"   (McNeill,  2008)   5.  El  General  de  Medio  Ambiente:  demográficos  socioculturales   Los  factores  ambientales  incluyen  aspectos  ecológicos  y  ambientales,  tales  como:     tiempo,     climático,  y     el  cambio  climático,     Lo   que   puede   afectar   especialmente   industrias   como   el   turismo,   la   agricultura,   y   los  seguros.     Por   otra   parte,   la   creciente   conciencia   de   los   impactos   potenciales   del   cambio   climático  está  afectando  a  cómo  operan  las  empresas  y  los  productos  que  ofrecen,   tanto   en   la   creación   de   nuevos   mercados   y   la   disminución   o   destrucción   de   las   existentes.     Entorno  macro  influencia-­‐El  Marco  Pestel.  Resumen     31     Factores  externos:  STEEP       Objetivo del análisis del entorno general Las empresas pueden anticiparse a los cambios y tendencias Cambios y tendencias deben informar decisiones estratégicas iniciales y decisiones de implementación Cambios y tendencias deben ser controlados por las empresas existentes para que puedan anticipar cambios en las decisiones estratégicas http://www.trendwatching.com/trends/minitrends/   http://oxygen.mintel.com/index.html   http://www.springwise.com/   Ejemplos  para  los  estudiantes  :   Una  forma  de  compilar  un  análisis  PEST  para  su  negocio  es  tomar  una  hoja   grande  de  papel.  En  la  esquina  superior  izquierda,  poner  el  rumbo  político;     32   en   la   esquina   superior   derecha   ,   económico   ;   parte   inferior   izquierda   =   Sociocultural  ;  abajo  a  la  derecha  =  tecnológico.   Para   cada   partida,   pensar   en   todos   los   factores   que   podrían   posiblemente   tener   un   impacto   en   su   negocio.   Pensar   lateralmente   -­‐   sólo   porque   algo   parece   poco   probable   ,   no   significa   que   no   va   a   tener   una   influencia   en   el   futuro.   Después   de   haber   compilado   una   lista   de   factores   clave,   piense   en   las   interrelaciones   entre   los  factores.   Por   ejemplo,   el   auge   de   Internet   (factores   tecnológicos)   puede   influir   en   la   compra   de   los   consumidores   (factores   sociales)  -­‐  ,  mientras  que  el  conocimiento  de  los  precios  en  otros  mercados   a   través   del   comercio   electrónico   puede   conducir   a   una   reducción   de   las   diferencias  de  precios  transfronterizos  (económicos  )  .   Conecte   todos   los   factores   inter   -­‐   relacionados.   Usted   encontrará   que   algunas   áreas   tienen   más   conexiones   que   otros.   Estos   son   a   menudo   las   áreas  que  tendrán  el  mayor  impacto  potencial  sobre  su  empresa.  Estos  son   los  aspectos  que  más  necesita  para  tener  en  cuenta,  en  su  plan  de  marketing   -­‐  y  representan  oportunidades  y  amenazas  futuras  .   La  etapa  final  en  un  análisis  PEST  es  utilizar  los  resultados.   Preparar   planes   de   contingencia   para   las   amenazas   detectadas   .   Si   hay   factores   que   conducen   a   las   oportunidades   de   negocio   ,   a   continuación,   incluir  estos  en  su  planificación.  Por  ejemplo  ,  su  grupo  de  clientes  objetivo   puede   estar   creciendo   más   rápido   que   otros   sectores.   Esta   es   una   oportunidad   para   aumentar   la   producción   para   aprovechar   más   clientes   potenciales.         33   2.3.
STAKEHOLDERS   Las   partes   interesadas   (stakeholders)   son   aquellas   personas   o   grupos   que   dependen   de   una   organización   para   cumplir   con   sus   propios   objetivos   y   en   los   cuales,  a  su  vez,  la  organización  depende.   Stakeholders  of  a  company     Stakeholder:  Potencia  /  matriz  de  interes             34   2.4.
Escenarios   Los  principios  de  la  planificación  de  escenarios     "Demasiados   fuerzas   trabajan   en   contra   de   la   posibilidad   de   conseguir   el   pronóstico   correcto...   aceptar   la   incertidumbre,   tratar   de   entenderlo   y   hacerlo   parte  de  nuestro  razonamiento."  Pierre  Wack  (Harvard  Business  Review,  1985)     ¿Qué  es  un  escenario?   "Un   esquema   de   desarrollo   futuro   que   muestra   la   operación   de   causas."   Cámaras  Inglés  Diccionario     Describe  un  posible  entorno  empresarial  futuro,  pero  no  es  una  predicción     Explora  los  extremos  que  desafían  el  modelo  de  negocio  existente     Atractivo,  interesante,  desafiante  y  creíble     Las  hipótesis  que  describen  un  abanico  de  posibilidades  para  el  futuro,  no   predicciones.     Lógicamente  consistentes  con  los  hechos  conocidos     Un  conjunto  de  escenarios  describe  una  gama  de  futuros  posibles     Idealmente,   el   desarrollo   de   no   más   de   cuatro   escenarios,   o   se   hace   difícil   manejarlos     Los  escenarios  se  pueden  presentar  de  muchas  formas  diferentes,  como  por   ejemplo  en  un  script  o  una  línea  de  tiempo,  o  dentro  de  una  discusión     Escenarios  de  superar  la  tendencia  a  simplificar  en  exceso  el  futuro       35       La  aplicación  de  la  Planificación  de  Escenarios  para  problemas  clave  del  negocio:     La  planificación  de  escenarios  puede  mejorar  en  gran  medida  la  capacidad  de  una   organización   para   hacer   frente   a   un   conjunto   diverso   de   problemas   estratégicos   del  negocio,  muchos  de  los  cuales  se  han  convertido  en  más  difícil  ya  que  el  clima   de  negocios  es  cada  vez  más  complejo,  dinámico  e  incierto.     Las  aplicaciones  de  Planificación  de  Escenarios   Creación  de  Estrategia  a  largo  plazo  más  sostenible   Tomar  decisiones  estratégicas  en  condiciones  de  incertidumbre     Continuamente  innovando  en  Anticipación  del  Mercado        El  desarrollo  de  las  organizaciones  que  pueden  pensar  con  flexibilidad  y   creatividad      Alineación  de  las  partes  interesadas  clave  en  apoyo  de  una  Visión   Compartida   El  proceso  de  planificación  de  escenarios     Este   diagrama   muestra   el   proceso   básico   para   la   planificación   de   escenarios.   Trabajamos   dentro   de   este   marco   para   adaptar   las   soluciones   a   las   necesidades   de   nuestros   clientes.
  36     Example                   La   planificación  de  escenarios  es  una  disciplina  para  redescubrir  el  poder  empresarial   inicial   de   previsión   creativa   en   contextos   de   cambio   acelerado,   mayor   complejidad   y  una  incertidumbre  genuina.     Pierre  Wack,  Royal  Dutch  /  Shell,  1984     Ejemplo:  escenarios  de  Shell  de              -­‐  www.shell.com  (I)   Los   escenarios   son   cuidadosamente   elaboradas   historias   sobre   el   futuro   que   incorpora   una   amplia   variedad   de   ideas   e   integrarlas   en   una   forma   que   es   comunicable   y   útil.   Ellos   nos   ayudan   a   vincular   las   incertidumbres   que   tenemos  sobre  el  futuro  de  las  decisiones  que  debemos  tomar  hoy.   Cuando   reflexionamos   sobre   las   situaciones,   vemos   el   mundo   a   través   de   nuestros   propios   marcos   de   referencia.   El   propósito   del   trabajo   de   escenarios   es   descubrir   lo   que   estos   marcos   son,   respetando   las   diferencias   en  lugar  de  procurar  un  consenso  de  que  los  pone  a  un  lado.   Los  buenos  escenarios  son  los  que  exploran  la  posible,  y  no  sólo  lo  probable   -­‐   que   proporciona   un   desafío   relevante   para   la   sabiduría   convencional   de   sus   usuarios,   y   ayudarlos   a   prepararse   para   los   grandes   cambios   que   se   avecinan.     37   _   Shell   ha   estado   utilizando   escenarios   durante   30   años.   Muchas   personas   expresan   su   interés   en   nuestros   escenarios,   y   en   la   forma   en   que   se   producen.  Puede  acceder  a  información  acerca  de  los  escenarios  y  enfoques   en  este  sitio  de  Shell.   “A  veces,  el  mundo  puede  parecer  tan  complejo  e  impredecible  que  resulta   difícil   tomar   decisiones.   Construcción   de   escenarios   es   una   disciplina   para   romper  esta  barrera.  "  -­‐  Ged  Davis   Necesidades  energéticas,  opciones  y  posibilidades  -­‐  escenarios  para  2050   Las  personas  y  las  conexiones  -­‐  escenarios  mundiales  para  2020   En  un  mundo  más  interconectado,  que  la  gente  y  las  conexiones  serán  más   poderosa  e  influyente  en  la  conformación  del  futuro?   Esta  es  la  pregunta  explorado  en  los  escenarios  de  Personas  y  Conexiones,   completado  por  Shell  a  mediados  de  2001.   Necesidades  energéticas,  opciones  y  posibilidades  -­‐  escenarios  para  2050   Parece  que  estamos  entrando  en  un  período  particularmente  innovador  en   materia   de   energía   en   un   contexto   de   preocupaciones   como   el   cambio   climático,   la   apertura   de   un   amplio   conjunto   de   posibilidades   para   el   desarrollo  energético.   Nuevos  escenarios  energéticos  a  largo  plazo  ,  las  necesidades  energéticas  ,   elecciones  y  posibilidades  de  Shell  ,  exploran  cómo  los  sistemas  de  energía   del  mundo  se  pueden  desarrollar  en  la  primera  mitad  del  siglo  21   http://www.authorstream.com/Presentation/Reinardo-42587- Environmental-AnalysisManagement-1-2-Marketing-Finance-Production-a- Education-ppt-powerpoint/  http://www.slideshare.net/ZafarIqbal74/5th-lecture-industry-competitive- analysis-mahmood- ahmed  http://www.slideshare.net/jagangowda/sm2environment_ http://wenku.baidu.com/view/8fca8f d784254b35eefd34ce.html           38   TOPIC  3. Análisis  de  competencia   Marco  de  Gestión  Estratégica     Entorno  externo:  Niveles     Análisis  de  la  industria:  los  conductores  del  atractivo  de  un  mercado  y  una  industria     Vamos  a  discutir...     Lo  que  una  industria  es  y  por  qué  es  importante  para  una  empresa.     Cómo  debería  definirse  una  industria  y  como  un  mercado  y  una  industria  puede   ser  diferente   ¿Qué  significa  el  atractivo?     Los  conductores  de  atractivo  de  la  industria       39   Seis  razones  por  las  que  las  empresas  necesitan  analizar  su  industria     Identificación  de  las  amenazas  y  oportunidades  de  la  industria.     Una  mejor  comprensión  del  territorio  estratégico  en  el  que  la     Compañía  tiene  que  competir.     Evaluación  de  oportunidades  de  expansión.     Ajuste  entre  estrategia  elegida  y  las  condiciones  en  la  industria.  Identificación   de  los  factores  clave  de  éxito  (FCE).     Capacidades  y  recursos  necesarios  para  competir  con  éxito  en  la  industria   3.1 Industria   ¿Cuál  es  el  Medio  Ambiente  de  la  Industria?   El   entorno   de   la   industria   tiene   un   efecto   más   directo   en   la   competitividad   estratégica   de   la   empresa   y   los   rendimientos   superiores   al   promedio   que   el   medio  ambiente  en  general   Industria:   un   mercado   integrado   por   un   grupo   de   empresas   que   producen   productos  /  servicios  que  son  similares   El   atractivo   de   la   industria   (por   ejemplo,   su   potencial   de   beneficios)   es   una   función   de   las  cinco  fuerzas  de  la  competencia   Definición  de  una  industria:   Identificar  el  sistema  de  negocio  relevante  (a  menudo  se  utiliza  la  cadena  de  valor  a   largo   plazo   a   pesar   de   que   este   concepto   debe   reservarse   para   las   actividades   dentro   de  la  empresa,  más  adelante  en  este  curso)   Determinar  el  alcance  internacional  de  la  industria:   La  industria  local   industria  global   Interrelación  con  otras  industrias.   Industria:  Un  grupo  de  empresas  que  fabrique  productos  que  son  sustitutos  cercanos   entre  sí.   Características  de  la  industria:   El  tamaño  del  mercado   Alcance  de  la  rivalidad  competitiva   Tasa  de  crecimiento  del  mercado   Número  de  rivales  y  el  tamaño  relativo   Número  de  cliente  y  el  tamaño  relativo   Grado  de  Integración  Vertical   Facilidad  /  dificultad  de  entrada  y  salida  de  la  industria     40     Las  innovaciones  tecnológicas   Características  del  producto   Existen  economías  de  escala  en  la  producción  /  marca  /  dist.   Los  requisitos  de  capital   rentabilidad   La  industria  es  una  combinación  de  tecnología  de  producto     Las   industrias   pueden   converger   a   medida   que   los   productos   y   las   tecnologías   se   convierten  similares.  Por  ejemplo:  Los  televisores  y  ordenadores,  PDA  y  GSM,  cámara   de  GSM  y  de,  MP3  y  GSM,  banca  y  seguros   Convergencia     Ejemplos:     ¿PC  como  un  televisor?     Seguro   que   proporciona   productos   financieros   (Banco   dedicada   a   la   venta   de   seguros)     Móvil  e  Internet     La  Caixa  distribuye  los  productos  de  Apple     Un  ejemplo:  La  industria  de  las  pantallas  LCD               41   Las  industrias  son  diferentes  de  los  mercados     Una   industria   típicamente   sirve   a   muchos   mercados.   Un   mercado   puede   ser   servido   por  varias  industrias.     El  sistema  de  negocios:     A   veces   se   denomina   la   cadena   de   valor,   aunque   ese   término   debe   reservarse   para   las   actividades   dentro   de   las   empresas,   más   adelante   y   ver   a   Michael   E.   Porter;   Ventaja   Competitiva       Un  ejemplo  de  la  industria  de  la  ventana  del  PVC       Un  ejemplo  de  la  industria  de  viajes       42   El  sistema  de  negocios:  Un  ejemplo  de  la  PC     Un  ejemplo  de  la  industria  del  ordenador               Algunas  de  las  implicaciones  estratégicas  del  sistema  de  negocios     Movimientos  estratégicos  por  los  que  las  empresas  adquieran  o  de  control  de  las   empresas  más  cerca  de  los  usuarios  finales  de  los  productos  o  servicios  se  llaman   adelante   la   integración.   Se   mueve   en   la   otra   dirección   se   llaman   integración   hacia  atrás.     o La   evidencia   histórica   sugiere   que   avanza   en   el   sistema   empresarial,   la   integración  hacia  adelante,  han  sido  más  popular  y  exitoso  de  integración   hacia  atrás.  (véase  Alfred  D.  Chandler:  Escala  y  Alcance)     Los   sistemas   de   negocios   están   cambiando   continuamente.   Desarrollan   pasos   más   intermedios   o   los   pasos   que   se   integran.   Algunos   de   los   más   importantes   movimientos   estratégicos   de   las   empresas   implican   el   rediseño   del   sistema   de   negocios.     o Dell  rediseñó  la  venta  de  ordenadores  y  periféricos     o Amazon   primera   rediseñó   la   venta   de   libros   y   algunos   de   los   otros   productos     o El  IPod  de  Apple  fue  diseñado  para  reorganizar  la  venta  de  música     Piscinas  de  beneficio  son  aquellas  actividades  en  el  sistema  de  negocios  donde  se   están  haciendo  la  mayoría  de  las  ganancias     Un   ejemplo   interesante   es   el   negocio   de   PC,   donde   los   fabricantes   de   chips  como  Intel  y  las  empresas  de  software  como  Microsoft  han  ganado   históricamente  más  ganancias.             43   3.2 Modelo  de  las  cinco  fuerzas  de  Porter   Los   resultados   del   análisis   de   las   cinco   fuerzas   de   Porter   nuestra   nos   dicen   si   la   industria   es   atractiva   (por   ejemplo,   qué   tan   probable   es   que   las   empresas   que   compiten   en   la   industria   capturarán   rentabilidad   a   largo   plazo).     Las  empresas  deberían  aplicar  estrategias  que   reduzcan  los  efectos  de  las  fuerzas  negativas     Cinco   fuerzas   de   la   intensidad   de   la   competencia:   ¿Qué   impulsa   el   retorno   en   una   industria?   Este  análisis  debe  hacerse  a  nivel  de  la  industria,  no  a  nivel  de  la  empresa  o  negocio   http://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw     http://www.youtube.com/watch?v=_oHa5u2GJcA  (1.37)   Michael  Porter:  Creating  Shared  Value   http://www.youtube.com/watch?v=z2oS3zk8VA4               44   ¿Por  qué  es  un  sector  rentable?  ¿Cómo  y  por  qué  cambia  la  industria  de  su  rentabilidad?     3.2.1  Cinco  Fuerzas  de  Porter:  El  poder  de  los  proveedores     Determinado  por  cinco  factores:     Industria  de  proveedores  dominado  por  un  pequeño  número  de  empresas     Proveedores  venden  productos  únicos  o  altamente  diferenciados     Los  proveedores  no  están  amenazados  por  sustitutos     Proveedores  amenazan  con  la  integración  hacia  adelante     Las  empresas  no  son  clientes  importantes  para  los  proveedores     3.2.2  De  Porter  de  las  cinco  fuerzas:  El  poder  de  los  compradores     Determinado  por  cuatro  factores:     Número  de  compradores  es  pequeño     o Debido   a   que   hay   pocos   compradores,   pueden   tener   más   poder   sobre   aquellos  que  proveen  los  bienes.  Los  compradores  de  grandes  volúmenes   también  son  potentes.     Los  productos  vendidos  a  los  compradores  se  diferencian  y  son  estándar     o Si  los  bienes  son  mercancías,  los  compradores  pueden  encontrar  productos   alternativos     Los  compradores  no  están  obteniendo  beneficios  económicos  significativos     o Si   los   compradores   no   están   obteniendo   grandes   beneficios   económicos,   que   son   1)   probable   que   sea   sensible   a   los   precios,   y   2)   su   sencilla   capacidad  de  pagar  los  bienes  de  mayor  precio  es  bajo.     Los  compradores  amenazan  con  versiones  anteriores  de  integración  (vertical)     o Si   los   compradores   pueden   fácilmente   integrar   hacia   atrás   (por   ejemplo,   producir   los   bienes   o   la   prestación   del   servicio   a   sí   mismos)   que   les   da   el   poder   ¿Cuanto  mayor  sea  el  poder  de  los  compradores,  más  /  menos  atractiva  la  industria?   3.2.3  Porter    las  cinco  fuerzas:  La  amenaza  de  sustitutos   Suplentes   son   productos   /   servicios   de   otras   industrias   que   sirven   de   manera   viable  la  misma  función  que  los  productos  /  servicios  en  la  industria  focal     Determinado  por:     o La   disponibilidad   de   sustitutos   de   otras   industrias   (por   ejemplo,   en   la   industria   manufacturera     auto,   sustitutos   vienen   en   la   forma   de   transporte  público,    bicicletas,  volar,  caminar,  etc.)     ¿Cuáles  son  los  sustitutos  para  el  (servicio  postal  de  Estados  Unidos)  USPS?     o ¿Cuál   es   su   propósito?   (por   ejemplo,   ¿qué   necesidad   qué   sirve   o   problema   soluciona)?     ¿Cuáles  son  sustitutos  de  las  bibliotecas?     o ¿Cuál  es  su  propósito?     45   ¿Cuanto  mayor  sea  la  amenaza  de  sustitutos,  más  /  menos  atractiva  la  industria?   La  presión  de  los  productos  sustitutos     Las   empresas   de   la   industria   también   se   ven   afectadas   por   la   competencia   de   los   mercados  relacionados.  La  disponibilidad  de  sustitutos  influye  en  la  capacidad  de  una   empresa  para  aumentar  los  precios,  o  para  cambiar  los  atributos  de  sus  productos     Identificar  los  posibles  productos  sustitutivos  preguntando:     "Lo  que  un  conjunto  de  productos  limita  la  capacidad  de  las  empresas  en  esta   industria  para  aumentar  sustancialmente  los  precios"     Los  productos  de  sustitución  se  vuelven  especialmente  importantes  en  tiempos   de   rápido   aumento   de   la   demanda,   y   en   industrias   con   pocos   competidores   (por  lo  que  es  difícil  aumentar  la  oferta  rápidamente)     3.2.4  De  Porter  de  las  cinco  fuerzas:  Amenaza  de  nuevos  entrantes   Determinado  por  las  barreras  de  entrada   Las  economías  de  escala     La  diferenciación  de  productos     Los  requisitos  de  capital     Conmutación   costos   que   enfrentan   los   clientes   si   fueran   a   cambiar   a   otro   proveedor  de  la    buena     El   acceso   a   los   canales   de   distribución   (por   ejemplo,   si   el   participante   no   puede   asegurar  una  forma  de  distribuir    es  producto,  es  un  obstáculo  para  su  entrada)     Las  ventajas  de  costo  independiente  de  la  escala  (por  ejemplo,  otras  ventajas  de   costos  que  no  sean    economías  captura  de  escala)     o Tecnología  patentada:  la  tecnología  secreta  o  patentado     o los  conocimientos  sobre  gestión:  el  conocimiento  tácito     o el  acceso  a  materia  prima:  el  acceso  a  bajo  costo  a  las  materias  primas  críticas     La  regulación  gubernamental  de  la  entrada   Cuanto  mayor  amenaza  de  nuevos  competidores,  más/menos  atractiva  la  industria   3.2.5  Cinco  fuerzas  de  Porter:  intensidad  de  la  rivalidad   Determinado  por  5  factores     46   Un  gran  número  de  empresas  competidoras  que  son  aproximadamente  del  mismo   tamaño  §  Esto  lleva  a  la  competencia  de  precios     Lento  crecimiento  de  la  industria     La  falta  de  diferenciación  de  los  productos     Barreras  de  salida  elevadas     o Los  activos  Especializados     o costes  fijos  o  de  salida  (por  ejemplo,  los  contratos  de  trabajo)     o interrelaciones  estratégicas     o gubernamentales  y  las  restricciones  sociales     Las  grandes  capacidades  de  producción     o En   un   sector   en   el   que   se   requieren   economías   de   escala,   si   la   demanda   disminuye,   las   empresas   no   pueden   dejar   de   producir   grandes   cantidades   y   tienen  que  bajar  los  precios  ...   Mayor  intensidad  de  la  rivalidad,  más  /  menos  atractiva  la  industria   ANÁLISIS  DE  LAS  5  FUERZAS:  PREGUNTAS  CLAVES  Y  CONSECUENCIAS   ¿Cuáles  son  las  principales  fuerzas  en  el  trabajo  en  el  entorno  competitivo?     ¿Existen  fuerzas  subyacentes  que  las  fuerzas  competitivas?        ¿Cambiarán  las  fuerzas  competitivas?     ¿Cuáles  son  las  fortalezas  y  debilidades  de  la  competencia  en  relación  con  las  fuerzas   de  la  competencia?     ¿Puede   influir   en   la   estrategia   competitiva   fuerzas   de   la   competencia   (por   ejemplo,   mediante   la   construcción   de   barreras   a   la   entrada   o   la   reducción   de   la   rivalidad   competitiva)?   La  importancia  del  modelo  de  las  5  fuerzas     En  cada  uno  de  sus  negocios,  la  empresa  se  enfrenta  a  una  estructura  industrial  que  da   forma   a   las   reglas   de   la   competencia,   debe   responder   o   tratar   de   influir,   y   que   es   la   base  y  la  motivación  de  una  estrategia  única.     Una   forma   de   organizar   la   información   de   una   industria   es   el   modelo   de   las   cinco   fuerzas  que  ayuda  a  explicar  por  qué  una  industria  es  rentable,  mientras  que  otro  no   es     El   objetivo   del   estratega   es   encontrar   un   lugar   en   la   industria   en   la   que   la   empresa   mejor  puede  defenderse  contra  las  fuerzas,  y  de  influir  sobre  ellos  en  su  favor.     ¿Qué  hacer...?   1. Posicionamiento:   aceptar   estructura   competitivo   como   se   da   a   sí   mismo   y   el   partido  a  la  misma:     ..  Construir  defensas  contra  las  fuerzas  de  la  competencia       47   ..  Identificar  posiciones  donde  las  fuerzas  son  más  débiles     2. Tome  la  ofensiva:  Influir  en  el  balance     ..   Identificar   los   factores   clave   que   impulsan   la   competencia   que   se   puede   controlar     ..  Influir  en  los  costos  que  generan  la  mayor  recompensa     3. La  explotación  de  Cambio     ..  Entender  que  las  tendencias  afectan  las  fuentes  de  competencia,  y  predecir  la   magnitud  de  cada  tendencia  y  la  causa  subyacente     ..  Construir  una  imagen  de  la  ganancia  potencial  probable  de  la  rama     4. Establecer  y  evaluar  el  potencial  de  la  diversificación       De  Porter  de  las  cinco  fuerzas:  Análisis  Conclusión  /  Resultado     De   acuerdo   con   su   análisis,   evaluar   cada   fuerza   de   -­‐5   (muy   mal,   pobre   potencial   de   ganancias  a  5  (muy  bien,  excelente  potencial  de  ganancias)     Las   puntuaciones   entre   10-­‐25   à   general   atractivo   y   de   alta   rentabilidad   potencial     Las   puntuaciones   entre   -­‐6   a   +   9   à   general   moderadamente   atractiva   y   moderada   y   Vender     Partituras  menos  de  -­‐6  à  general  poco  atractiva  y  Bajo  Potencial  de  Beneficio     De  Porter  de  las  cinco  fuerzas:  Análisis  Conclusión  /  Resultado  Ejemplo     De   acuerdo   con   su   análisis,   evaluar   cada   fuerza   de   -­‐5   (muy   mal,   pobre   potencial   de   ganancias  a  5  (muy  bien,  excelente  potencial  de  ganancias     48       Las  puntuaciones  entre  10-­‐25  à  general  atractivo  y  alto  potencial  de  beneficio     Las   puntuaciones   entre   -­‐6-­‐9   à   general   moderadamente   atractiva   y   moderada   Beneficios  potenciales     Partituras  menos  de  -­‐6  à  general  poco  atractiva  y  de  bajo     Estos   resultados   sugieren   que   la   industria   no   es   atractiva   y   las   perspectivas   de   rentabilidad  a  largo  plazo  para  la  industria  son  bajas.     Las  barreras  de  entrada  /  salida  y  la  rentabilidad     Herramientas  rivalidad     Competidores  Tiempo  de  reacción     Impacto  en  la  declaración  y  los  beneficios  de  ingresos     49     Ejemplo  INJERTO       50       La  rivalidad  o  la  competencia  interna:  ¿Cuáles  son  los  controladores?     Determinantes  de  la  rivalidad  o     Impacto  de  la  competencia      interna  en  la  rivalidad   concentración     Alta  concentración  puede  reducir  la  competencia     La  diferenciación  de  productos     Crea  lealtad  del  cliente  y  menos  competencia     El  crecimiento  del  mercado     Aumenta  las  ventas  de  la  empresa,  sin  cambios  en  las  cuotas  de   mercado     estructura  de  costos     Costos  fijos  altos  pueden  dar  lugar  a  la  competencia  de  precios     ajustes  de  capacidad     Perturba  el  equilibrio  del  mercado     sobrecapacidad     Pone  presión  sobre  el  comportamiento  del  mercado     Las  barreras  de  salida     Retrasa  la  reestructuración  de  la  industria       51   La  política  de  competencia   aumenta  la  competencia   Algunas  definiciones     Concentración     C4   es   la   cuota   de   mercado   combinada   de   las   mayores   4   jugadores   en   la   industria     se   ve   influida   por   el   número   de   jugadores   y   su   importancia   relativa   en   la   industria     depende   de   las   economías   de   escala   y   de   las   diferencias   en   la   eficiencia   y   estrategias     La  diferenciación  de  productos     percibida  y  /  o  diferencias  reales  entre  productos  crean  costes  de  fidelización   de  clientes  y  de  conmutación.     Estructuras  de  costos     El  porcentaje  de  costes  fijos  en  costes  totales     Las  barreras  de  salida     Los  costes  para  el  negocio  o  empresa  a  abandonar  la  industria     Exceso  de  capacidad:  causas  y  consecuencias   Causas   Los  cambios  en  la  tecnología     Los   errores   en   las   previsiones   del   mercado     Las   inversiones   requieren   un   compromiso  mínimo     La  evitación  de  impuestos     Movimientos  estratégicos     o desalentar   a   los   competidores   potenciales     o Aprovechar   las   ventajas   competitivas     o Cerrar   brecha   con   los   competidores  más  grandes     comportamiento  irracional      Las  barreras  de  salida   Consecuencias   Impacto   en   la   intensidad   de   la   competencia  en  el  futuro     Aumenta   los   riesgos   de   una   guerra  de  precios     Perturba   el   comportamiento   normal  del  mercado     Aumenta   el   poder   de   los   compradores     Estimula   las   fusiones   y   adquisiciones             52   3.3 Competencia  y  mercado   El  entorno  inmediato  está  formado  por  las  empresas  competidoras.     Se  analiza  la  posición  competitiva:     1. Análisis  de  la  competencia     2. Análisis  de  grupos  estratégicos     3. El  atractivo  del  mercado  y  la  fortaleza  del  negocio   1  Análisis  de  la  competencia   Grupo  estratégico     Agrupación  de  organizaciones  con  características  estratégicas  similares   Segmentos  de  mercado:     Los  grupos  de  consumidores  con  necesidades  similares   Grupos  estratégicos  y  análisis  de  la  competencia    Lo  que  las  empresas  deben  saber   sobre  sus  competidores     Vamos  a  discutir...     ¿En  qué  posición  competitiva  no  asimiento  de  la  compañía  en  su  industria?     ¿Quiénes  son  los  competidores  directos?     ¿Qué  estrategias  siguen  los  competidores?     ¿Cómo  son  los  competidores  afectados  por  los  cambios  en  la  evolución  de  la   industria  y  la  estructura  de  la  industria?     o ¿Qué  movimientos  estratégicos  serán  los  competidores  hacer?     o ¿Cómo  van  a  responder  a  los  competidores  movimientos  realizados  por  nuestra   empresa?     o o o o ¿Quiénes  son  los  competidores  directos?     Las  empresas  con  estrategias  similares,  con  ventajas  competitivas  similares.     Las  empresas  que  pueden  iniciar  y  poner  en  práctica  los  cambios  en:     o o o o evolución  de  la  industria     La  segmentación  del  mercado     estructura  o  Industria     cadena  o  Valor  de  la  industria  *     *  Para  la  definición  del  concepto  de  cadena  de  valor  para  mayor  información  véase         53     ¿Qué  estrategias  siguen  los  competidores?     Identificar   las   ventajas   /   desventajas   competitivas   de   los   diferentes   competidores     Analizar  la  coherencia  de  las  estrategias  de  los  competidores.     o ¿Dónde  es  el  competidor  más  vulnerables?     Evaluar  los  impulsores  de  la  actuación  de  los  competidores   .     Dibuje  un  mapa  estratégico.   2  GRUPOS  ESTRATEGICOS   Identificar  las  características  estratégicas  clave  de  la  industria     Competidores  posición  a  lo  largo  de  estas  características     Crear  mapa  estratégico:   -­‐ Se  centra  en  análisis  de  la  competencia     -­‐ Aclara  las  diferencias  estratégicas  entre  competidores     -­‐ Facilita  la  predicción  de  movimientos  competitivos     -­‐ Ayuda  en  la  identificación  de  opciones  estratégicas     Diferencias  estratégicas  pueden  provenir  de...   Nivel  de  negocios     La  mezcla  de  productos  en  la   mezcla  de  segmento     El  nivel  de  calidad  de  los   productos     Los  canales  de  distribución     política  de  precios     nivel  de  costos     La  diferenciación  de  productos     capacidades  tecnológicas     ...  A  nivel  institucional   estructura  financiera     propiedad     Gestión  y  organización     Tamaño    La  integración  vertical     diversificación       54     Asignación  de  grupos  estratégicos  en  la  industria  de  la  cadena  de  EE.UU.  Restaurante   Es  útil  tener  en  cuenta  la  medida  en  que  las  organizaciones  difieren  en  términos  de   características,  tales  como:     ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο Alcance  de  producto  (o  servicio)  la  diversidad     Alcance  de  la  cobertura  geográfica     Número  de  segmentos  de  mercado  servido     Los  canales  de  distribución  utilizados     Extensión  (número)  de  la  marca     esfuerzo  de  marketing  (por  ejemplo,  difusión  de  publicidad,  el  tamaño  de  la   fuerza  de  ventas)     Alcance  de  la  integración  vertical     producto  o  servicio  de  calidad     Liderazgo  tecnológico    (un  líder  o  seguidor)     Relación  de  influir  en  grupos  (ex  gobierno,  la  Ciudad)   Tamaño  de  la  organización                 55     Ejemplos  de  grupos  estratégicos     Ejemplo:  Grupo  Estratégico  Mapa  de  cadenas  seleccionadas  por  menor             56   Grupos  estratégicos  en  la  industria  del  automóvil     ¿Por  qué  las  empresas  a  tomar  diferentes  decisiones  estratégicas?   ο Las  diferencias  en  las  capacidades  estratégicas  y  visiones     ο La  incertidumbre  y  la  falta  de  consenso  sobre  el  desarrollo  de  la  industria     ο La  incertidumbre  acerca  de  él  probables  movimientos  de  los  competidores   Consecuencia:  las  empresas  siguen  diferentes  estrategias   Algunas  explicaciones  de  las  diferencias  de  rendimiento  en  una  industria     ο Diferencias  contables  siguen  existiendo  a  pesar  de  una  mayor  normalización  a   través  de  las  Normas  Internacionales  de  Contabilidad  y  las  NIIF     ο Las  diferencias  en  las  reglas  fiscales     ο industria  heterogénea     ο Los  Textiles     ο Los  Proyectores     ο Alteraciones  temporales  en  la  industria  de  equilibrio     ο Las  empresas  hacen  diferentes  opciones  estratégicas     ο Las  diferencias  en  las  ventajas  competitivas  entre  empresas   ¿Qué  movimientos  se  competidores  hacer?   ¿Cuáles  son  los  objetivos  de  los  competidores?  ¿Tienden  para?:     ο ¿Rentabilidad?     ο ¿Crecimiento?     ο ¿Cuota  de  mercado?     ¿Quién  establece  los  objetivos?       57   ο ¿propietarios?     ο ¿Sociedad  de  cartera?     § ¿Los  gerentes?  ¿Cómo  se  incentiva  de  manager?     ¿Son  coherentes  con  los  objetivos  de  rendimiento?     ο Si   no   es   así,   ¿cuánto   tiempo   se   necesita   para   corregir   la   diferencia   de   rendimiento?     § Tanto  tiempo:  Alitalia     § tiempo  corto:  las  sociedades  cotizadas  en  bolsa     ¿Los  activos  disponibles  utilizan  plenamente  por  los  competidores?     ο ¿Es  este  un  objetivo  de  toma  de  posesión  probable?     ¿Cambió  la  gestión  recientemente?     ο Cambios  en  la  gestión  o  es  probable  que  conduzcan  a  los  cambios  estratégicos       GE/McKinsey  Matriz   En   trabajos   de   consultoría   con   General   Electric   en   la   década   de   1970,   McKinsey   &   Company   desarrollaron   una   matriz   de   la   cartera   de   nueve   celdas   como   una   herramienta   para   la   detección   de   gran   cartera   de   GE   de   unidades   estratégicas   de   negocios  (SBU).     Esta  pantalla  negocio  se  conoció  como  la  Matriz  GE  /  McKinsey     La   matriz   de   nueve   cuadros   proporciona   los   tomadores   de   decisiones   con   un   marco   sistemático   y   eficaz   para   una   empresa   descentralizada   para   tomar   decisiones   de   inversión   mejor   apoyada   y   para   el   desarrollo   de   estrategias   para   el   desarrollo   de   futuros  productos  o  nuevas  entradas  segmento  de  mercado.     En   lugar   de   buscar   únicamente   a   las   perspectivas   de   futuro   de   cada   unidad,   una   corporación  puede  adoptar  un  enfoque  multidimensional  basado  en  dos  componentes   que  indicarán  qué  tan  bien  la  unidad  realizará  en  el  futuro.     Los   dos   componentes   que   se   utilizan   para   evaluar   las   empresas,   que   también   sirven   como  los  ejes  de  la  matriz,  son  el  "atractivo"  de  la  industria  en  cuestión  y  'capacidad   competitiva'  de  la  unidad  dentro  de  la  misma  industria.     Cada  eje  se  divide  en  Bajo,  Medio  y  Alto.         58                       3.  El  atractivo  del  mercado  y  la  fortaleza  del  negocio   Los  factores  internos  que  afectan  la  capacidad  competitiva  de  un  SBU:     ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο cuota  de  mercado     Fuerza  de  los  bienes  o  competencias     Fuerza  relativa  Marca  (marketing)     Crecimiento  de  la  cuota  de  mercado     La  lealtad  del  cliente     Posición  de  costos  relativa  (estructura  de  costos  en  comparación  con  los   competidores)   La  fuerza  de  distribución  y  capacidad  de  producción     calidad     Acceso  a  los  recursos  de  inversión  financiera  o  de  otro  tipo     Fuerza  de  Gestión     Factores  externos  que  afectan  al  atractivo  mercado     Factores  externos  que  afectan  el  atractivo  de  mercado:     ο ο ο ο ο ο ο ο ο   Tamaño  del  mercado     La  tasa  de  crecimiento  del  mercado     Rentabilidad  Mercado     Tendencias  de  precios     Las  barreras  de  entrada     Oportunidad  para  diferenciar  los  productos     Desarrollo  de  la  tecnología     Regulación  del  Mercado     Variabilidad  demanda  McKinsey  Matrix  /  Modelo  del  análisis  de  cartera   59     Modelo  de  análisis  de  la  matriz  McKinsey  /  Cartera   La  matriz  de  la  matriz  GE  /  McKinsey  es  un  modelo  para  llevar  a  cabo  un  análisis  de  la   cartera  de  negocios  de  las  Unidades  Estratégicas  de  Negocio  de  una  corporación.     Una   cartera   de   negocios   es   el   conjunto   de   unidades   estratégicas   de   negocios   que   conforman   una   sociedad.   La   cartera   de   negocios   óptimo   está   en   que   se   ajusta   perfectamente  a  los  puntos  fuertes  de  la  compañía  y  ayuda  para  explotar  las  industrias   más   atractivas   o   mercados.   Una   unidad   de   negocio   estratégica   (SBU)   puede   ser   una   empresa   de   tamaño   completo   o   una   división   de   una   gran   empresa,   que   formula   su   propia  estrategia  de  nivel  de  negocio  y  tiene  objetivos  distintos  de  la  sociedad  matriz.     El  objetivo  de  un  análisis  de  la  cartera  es:     1. Analizar  su  cartera  de  negocios  actual  y  decidir  cuál  de  SBU  deben  recibir  más  o   menos  inversiones  y     2. Desarrollar   estrategias   de   crecimiento   para   la   adición   de   nuevos   productos   y   negocios  con  la  cartera     3. Decide  que  las  empresas  o  de  los  productos  debe  ser  retenido  por  más  tiempo                 Los  círculos  trazados  transmiten  la  información  de  la  siguiente  manera:   El  tamaño  del  círculo  representa  el  tamaño  del  mercado  de  la  SBU   La   cuota   de   propiedad   de   la   SBU   se   expresa   como   un   sector   circular   con   su   porcentaje   relativo  en  el  interior   La  dirección  futura  esperada  de  la  SBU  se  representa  con  una  flecha   Los  círculos  que  representan  unidades  de  negocios  se  colocan  entonces  dentro  de  la   matriz.   Como   resultado,   los   ejecutivos   de   la   corporación   tendrán   un   mapa   analítico   claro   y   poderoso   para   la   comprensión   y   la   gestión   de   todo   su   negocio   de   varias   unidades.   Las   unidades   que   se   encuentran   por   encima   de   la   diagonal   indican   la   inversión   y   el   crecimiento   que   se   persigue;   las   unidades   a   lo   largo   de   la   diagonal     60   requieren   un   profundo   análisis   y   la   selección   individual   para   la   inversión;   finalmente   las  unidades  por  debajo  de  la  diagonal  podrían  indicar  desinversiones  son  necesarios  o   de   otro   modo   que   las   empresas   pueden   mantener   sólo   por   razones   comerciales.   La   colocación  de  las  unidades  dentro  de  la  matriz  es  un  primer  paso  necesario  antes  de  la   fase   de   análisis   que   requiere   el   juicio   humano   puede   empezar.   Por   ejemplo,   una   unidad   fuerte   en   una   industria   débil   se   encuentra   en   una   situación   muy   diferente   a   una  unidad  débil  en  una  industria  altamente  atractivo.     El  siguiente  es  un  ejemplo  de  tal  representación   El  sombreado  del  círculo  anterior  indica  una  cuota  de  mercado  del  38%  para  la  unidad   estratégica  de  negocio.  La  flecha  de  la  izquierda  en  dirección  hacia  arriba  indica  que  la   unidad  de  negocio  se  proyecta  para  ganar  fuerza  en  relación  con  los  competidores,  y   que  la  unidad  de  negocio  está  en  una  industria  que  se  proyecta  para  ser  más  atractivo.   La  punta  de  la  flecha  indica  la  posición  futura  del  punto  central  del  círculo   Ejemplo  GE  /  McKinsey  Matrix                     61   THE  BOSTON  CONSULTING  GROUP  MATRIX      4.  El  Ciclo  de  Vida  de  la  Industria   El   ciclo   de   vida   de   la   industria   no   es   el   mismo   que   el   ciclo   de   vida   del   producto,   porque   dentro   de   una   industria   hay   una   actualización   constante   de   productos.   Para   los   fabricantes   de   TV   ejemplo   primero   producen  televisores  en  blanco  y  negro,   luego   televisores   a   color   y,   posteriormente,   los   sistemas   de   arrastre   casa.   Dentro   del   segmento   de   televisión   en   color,   la   tecnología   de   pantalla  ha  pasado  de  las  pantallas  de  rayos  catódicos  para  pantallas  planas,  como  las   pantallas  de  plasma.  Recientemente  los  primeros  televisores  habilitados  televisores  3D   y  de  Internet  aparecieron  en  el  mercado.   Sin  embargo,  con  el  tiempo  algunas  industrias  pueden  contraer  fuertemente  o  incluso   desaparecerán.   Por   ejemplo   el   transporte   marítimo   de   pasajeros   (que   no   sean   de   crucero)   ha   sido   sustituido   por   el   transporte   aéreo;   fotoquímico   fotografía   ha   sido   sustituida   por   la   fotografía   digital;   tiendas   de   alquiler   de   vídeo   están   siendo   reemplazados  por  descargas  digitales  o  de  vídeo  bajo  demanda.   Industrias  evolucionan  con  el  tiempo,  tanto  estructuralmente  y  en  términos  de  tamaño   total.  El  ciclo  de  vida  de  la  industria  se  mide  en  las  ventas  totales  de  la  industria  y  el   crecimiento   de   las   ventas   totales   de   la   industria.   La   estructura   de   la   industria   y   las   fuerzas   competitivas   que   dan   forma   al   entorno   en   el   que   operan   las   empresas   el   cambio   a   lo   largo   del   ciclo   de   vida.   Por   lo   tanto,   la   estrategia   de   una   empresa   debe   adaptarse  en  consecuencia.  Es  útil  tener  en  cuenta  la  evolución  del  ciclo  de  vida  de  la   industria  en  el  contexto  de  5  fuerzas  de  Porter.   Gráfico  de  la  industria  del  Ciclo  de  Vida     62                   63   Tema  4:  Análisis  interno   Marco  de  Gestión  Estratégica                           Proceso  de  Gestión  Estratégica     Elementos  de  la  estrategia  exitosa                   64   Entorno  externo:  Niveles     Contexto  para  el  Análisis  de  la  Organización  Interna   Contexto  de  Análisis  interno:     'Mentalidad  global  "   ο Estudie  el  análisis  interno  de  las  maneras  que  no  dependen  de  los  supuestos  de   un  solo  país,  la  cultura  o  el  contexto     ο Importante  debido  a  la  creciente  competencia  global     Analizar   la   cartera   de   la   empresa   de   los   recursos   y   los   bloques   de   recursos   y   capacidades  heterogéneas     ο Entender  cómo  aprovechar  estos  paquetes  para  crear  el  máximo  valor     Competencias  básicas  de  una  organización  crea  y  mantiene  su  ventaja  competitiva   El  análisis  de  la  Organización  Interna:  
  El  uso  de  recursos  para  crear  valor  para  los   clientes     Creación  de  Valor   ο Mediante  la  explotación  de  las  competencias  básicas  o  ventajas  competitivas,  las   empresas  crean  valor     ο El  valor  se  crea  mediante  la  innovación  y  el  aprovechamiento  de  los  recursos  y   capacidades  de  la  empresa     ο Clave:  para  ser  eficaces  y  aprovechar  los  recursos  _  las  empresas  deben  entender   lo  que  los  clientes  valoran     ο Una   ventaja   competitiva   se   produce   cuando   las   empresas   ofrecen   valor   a   los   clientes  que  es  mayor  que  los  competidores  en  valor  proporcionan     Pets.com   malinterpretó   lo   que   los   clientes   valoran  y  fracasó     El  teniente  comandante  Geordi  La  Forge  puso  triste  porque  Pets.com  no  entregar  su   comida   de   manera   expedita.   Como   resultado   de   ello,   ha   decidido   realizar   sus   compras   exclusivamente  en  PetSmart  para  toda  su  necesidad  dietética     65   Recursos,  capacidades  y  ventajas  competitivas:  las  relaciones  básicas     El   análisis   de   la   organización   interna:   
   Recursos,   capacidades   y   competencias   básicas   La  Fundación  de  una  ventaja  competitiva     ο Recursos     ο Capacidades     ο Competencias  Básicas     Capability  =  capacidad   core  competency  =  Competencias  básica   Recursos:  dos  tipos   financiero     Recursos  materiales:  Activos  que  se  pueden  ver  y  cuantificadas   Efectivo;  capacidad  para  elevar  la  equidad;  capacidad  de   endeudamiento   físico     Plantas  e  instalaciones  modernas;  plantas  de  fabricación  favorables;   el  acceso  a  las  materias  primas   tecnológico     Stock  de  tecnología  como  secretos  comerciales;  los  procesos  de   producción  innovadores;  patentes,  derechos  de  autor,  marcas   comerciales   organizativo   La  estructura  de  la  empresa  que  informa  formal,  formal  de   planificación,  control  y  coordinación  de  los  sistemas   Recursos  Intangibles:  Activos  arraigadas  en  la  historia  de  la  empresa  y  que  se  han  acumulado   con  el  tiempo   humano     El  conocimiento,  la  confianza,  la  experiencia  y  las  habilidades  de  los   empleados;  rutinas  organizativas     Innovación  y  Creatividad     Ideas,  habilidades  científicas;  capacidades  de  innovación     Marca;  la  calidad  y  la  reputación  de  fiabilidad;  relaciones  con  los   reputación   proveedores     66   Combinar  recursos  para  crear  capacidades     Existen   capacidades   cuando   los   recursos   están   integrados   a   propósito   de   lograr   una   tarea  o  conjunto  de  tareas  específicas.     ο Ejemplo   1:   Wal-­‐Mart   utiliza   los   recursos   tangibles   de   sus   centros   de   distribución   +   su   infraestructura   de   MIS   para   crear   capacidades   en   la   distribución  y  gestión  de  inventario  (Mercadona)     ο Ejemplo  2:  Southwest  la  usa  los  recursos  intangibles  de  las  rutinas  organizativas   de  recursos  humanos  recursos  +  físicas  de  aviones  y  puertas  de  aterrizaje  para   crear  una  gestión  de  la  logística  (Ryanair)   Definición  de  Capacidades  Organizacionales     Capacidades   Organizacionales   =   capacidad   de   la   empresa   para   llevar   a   cabo   una   actividad  en  particular.  (Grant)     Competencias   básicas   =   capacidades   que   son   fundamentales   para   la   estrategia   y   el   rendimiento   de   una   empresa.   (Hamel   y   Prahalad)   Cuando   las   capacidades   se   convierten  en  Competencias  Básicas     Sus  principales  competencias  son  capacidades  que  sirven  como  fuente  de  una  ventaja   competitiva  para  una  empresa  frente  a  sus  rivales         ο Las  empresas  no  deben  tener  más  de  3-­‐4  competencias  básicas  en  torno  al  cual   las  acciones  estratégicas  pueden  ser  enmarcados     ο Dos   herramientas   para   ayudar   a   las   empresas   a   identificar   y   construir   competencias  básicas     1. Barney  Cuatro  Criterios  de  una  ventaja  competitiva  sostenible  (VRIO)     2. Cadena  de  Valor  de  Porter       67   La  ventaja  competitiva  puede  provenir  de  dos  fuentes...   … Lo  que  la  empresa  tiene   Ejemplos:   ο Estructura  de  la  industria     ο    Patentes     ο    Nombres  y  reputación  de  marca     ο    Ubicaciones     ο    Posición  en  la  industria  y  el   sistema  de  negocios     ο    El  acceso  y  la  propiedad  de  los   recursos  y  activos  únicos     Alquile  crear  factores       ...Lo  que  la  empresa  puede:   Ejemplos   ο La  fabricación  y  el  suministro  a  bajo   costo     ο Desarrollo   de   productos   rápido   y   nuevo   producto   rápido   introducciones  (NPI)     ο Respuesta   rápida   a   las   necesidades   específicas  de  los  clientes     ο La   oferta   y   la   entrega   en   el   producto   esperado   y   la   calidad   del   servicio     ο La   compra   de   entradas   correctas   a   buenos  precios   CapacidadeS   68         La  creación  de  una  ventaja  competitiva     Estrategias  orientadas  al  cliente  requieren  una  cuidadosa  segmentación  de  clientes.  La   segmentación  se  ha  convertido  en  esencial  en  el  desarrollo  de  la  ventaja  competitiva  y   la  estrategia  empresarial.     Las  ventajas  competitivas  más  y  más  dependen  de  la  combinación  y  la  integración  de   productos,  actividades  en  servicio.   ο El  ejemplo  de  Nespresso     El  exceso  de  la  innovación  es  producto  impulsado.   Herramienta  1:  Barney  Cuatro  Criterios  de  una  ventaja  competitiva  sostenible   Capacidades   que   cumplen   los   cuatro   criterios   son   las   competencias   básicas   que   pueden  generar  una  ventaja  competitiva  sostenible   –  Los  cuatro  criterios  son  los  siguientes:     1. Valioso:   ¿Tiene   la   capacidad   de   permitir   a   una   empresa   para   explotar   una   oportunidad   ambiental   y   /   o   neutralizar   una   amenaza   ambiental   creando   valor   para  los  clientes?     2. Rareza:   Es   una   capacidad   que   posee   actualmente   sólo   un   pequeño   número   de   empresas  de  la  competencia?     3. .inimitable:  DO  empresas  sin  la  capacidad  se  enfrentan  a  una  desventaja  de  costes   en  la  obtención  o  desarrollarla?  [¿es  lo  que  hace  difícil  de  imitar  la  firma?]     4. insustituible:  ¿Tiene  carecen  de  la  capacidad  de  un  equivalente  estratégico?   Barney  recursos  y  capacidades:   http://www.youtube.com/watch?v=-­‐KN81_oYl1s   http://www.youtube.com/watch?v=3tQTTUnhFKs   Líder  competente  -­‐  Steve  Jobs   http://www.youtube.com/watch?v=tAdih-­‐bnjBQ   •  ¿Qué  es  la  buena  estrategia  corporativa?   http://www.youtube.com/watch?v=43kZDnyDXOc   Profesor   Richard   Rumelt   dice   es   simplemente   el   enfoque   de   los   recursos   en   los   objetivos  empresariales.     Herramienta  2:  Análisis  de  la  Cadena  de  Valor  de  Porter   Permite  a  una  empresa  para  comprender  las  partes  de  sus  operaciones  que  crean  valor   y  las  que  no  lo  hacen     Se  utiliza  para  comprender  la  posición  de  costos  de  la  empresa  e  identificar  el  modo  de   implementar  una  estrategia  a  nivel  de  negocio       69       El  análisis  se  divide  en  dos  tipos  de  actividades:       1. .Las   actividades   primarias:   hacer   frente   a   la   creación   física,   venta,   distribución   
,   y   el  mantenimiento  de  un  producto  /  servicio     2. .Apoyar  actividades:  prestar  asistencia  para  la  primaria  activa  que  tenga  lugar     ο Clave:  Crear  un  valor  adicional  sin  incurrir  en  costos  significativos  mientras  lo   hace  y  para  capturar  el  valor  que  se  ha  creado   Cómo  los  modelos  de  negocio  emergen:  la  cadena  de  valor  de  Porter       La   cadena   de   valor:   propone   que   cada   actividad   puede   añadir   o   restar   valor   para   la   empresa.  Las  actividades  apoyadas  por  las  capacidades  que  son  competencias  básicas   deben  ser  de  valor  añadido  y  completado  internamente.  Las  actividades  que  requieren   capacidades  que  no  son  competencias  centrales  de  la  empresa  en  general  restan  valor   y  deben  ser  subcontratados.     El  análisis  de  la  cadena  de  valor  *     Estimar   la   importancia   de   la   actividad   específica   para   la   creación   de   una   ventaja   competitiva     Identificar  la  interdependencia  entre  las  actividades     Ejemplos:   ο Calidad   de   los   productos   depende   de   las   operaciones,   sino   también   en   el   abastecimiento,  el  diseño  de  productos  y  la  logística     ο El  costo  depende  de  la  manufactura  (operaciones),  sino  también  en  la  logística     Identificar  las  ventajas  de  escala  en  las  actividades  independientes     Identificar  las  necesidades  de  coordinación  a  través  de  las  actividades     Para  más  información,  véase  Michael  Porter:  Ventaja  competitiva       70       La  cadena  de  valor  de  Porter         La  cadena  de  valor  de  Porter  se  simplifica  a  menudo   La  cadena  de  valor  está  cambiando     Repensar  la  cadena  de  valor  es  la  clave  de  la  ventaja  competitiva:  la  externalización  y   la  deslocalización  de  actividades.         71         La  identificación  de  las  capacidades  de  la  empresa  y  la  cadena  de  valor   La  identificación  de  las  capacidades  de  una  compañía   Área  funcional   Oficina  central   corporativa     información  de  gestión   Capacidad   Ejemplo       Capacidad  en  la  investigación  básica     Capacidad  para  producir  productos   Investigación  y  desarrollo   innovadores     Velocidad  de  desarrollo  de  nuevos   productos   fabricación     El  diseño  del  producto       mercadeo     Venta  y  distribución     Ex:  IBM,  AT&T,  Sony..   • 3M   • Canon       Source:  Robert  M.  Grant,  Contemporary  Strategy  Analysis  ,  Basil  Blackwell,  1991   ¿Es  Messi  la  ventaja  competitiva  del  Barça?   Seleccionar  una  estrategia  a  nivel  de  negocios   Entorno   externo   à  proporciona  información  sobre  lo  que  una  empresa  puede  optar   por  hacer     Ambiente  interno  à proporciona  información  sobre  lo  que  la  empresa  puede  hacer     ο Los  resultados  acumulativos  de  estos  análisis  proporcionan  a  la  empresa  con   la  información  necesaria  para  seleccionar  
  una  estrategia  a  nivel  de  negocio   que  le  ayudará  a  alcanzar  su  visión  y  misión     Estrategias  a  nivel  de  negocios  se  discutirán  la  próxima  semana  en  el  Capítulo  5           72       Estrategias  competitivas  avanzadas:  Azul  océano   La  frase  del  día  ...   "No  competir  con  sus  rivales:  Hacerlos  irrelevante"   ο Más  de  2  millones  de  copias  vendidas     ο Traducido  a  más  de  41  idiomas  -­‐  un  récord  mundial     ο Impartido  como  la  principal  teoría  de  la  estrategia  en  las  escuelas  de   negocios  más  importantes         ¿Cuál  es  el  Ocean  Blue?     "Salir  de  la  océano  rojo  de  la  competencia  sangrienta  creando  un  espacio  indiscutible   del  mercado  que  hace  que  la  competencia  irrelevante"     ο Industrias  no  existen  en  la  actualidad     ο La  demanda  del  mercado  sin  explotar     ο Espacio  de  mercado  Desconocido     Blue  Ocean  Strategy  sugiere  que  una  organización  debe  crear  una  nueva  demanda   en  un  espacio  indiscutible  del  mercado,  o  un  "océano  azul.     La  metáfora  de  los  océanos  rojos  y  azules  describe  el  universo  mercado.   Los   océanos   rojos   representan   todas   las   industrias   que   existen   hoy   en   día   -­‐   el   espacio  de  mercado  conocido  .  En  los  océanos  rojos  ,  las  fronteras  de  la  industria   están   definidos   y   aceptados   ,   y   las   reglas   competitivas   del   juego   son   conocidas.   Aquí  las  empresas  tratan  de  superar  a  sus  rivales  para  apoderarse  de  una  mayor   parte   de   la   demanda   del   producto   o   servicio.   A   medida   que   el   espacio   del   mercado   se   llena   de   gente   ,   se   reducen   las   perspectivas   de   beneficios   y   crecimiento   .   Los   productos   se   vuelven   commodities   o   nicho,   y   la   competencia   feroz   convierte   el   océano  con  sangre;  Por  lo  tanto,  los  océanos  rojos  del  plazo   http://www.blueoceanstrategy.com/about/concepts/red-­‐vs-­‐blue/   Los  océanos  azules   denotan   todas   las   industrias   que   no   existen   en   la   actualidad   -­‐   el  espacio  de  mercado  desconocido  ,  no  contaminados  por  la  competencia  .   En  los  océanos  azules  ,  se  crea  la  demanda  y  no  disputada  .   Hay  una  gran  oportunidad  de  crecimiento  que  es  a  la  vez  rentable  y  rápida.   En   los   océanos   azules   ,   la   competencia   es   irrelevante,   ya   que   las   reglas   del   juego   están   esperando   a   ser   establecido   .   Blue   Ocean   es   una   analogía   para   describir   el     73       potencial   más   amplio   ,   más   profundo   del   espacio   de   mercado   que   aún   no   se   explora   Red  Ocean  Strategy                                  VS                                        Blue  Ocean  Strategy   Competir  en  el  espacio  existente  en  el   Crear  espacio  indiscutible  del  mercado   mercado   Mejor  la  competencia   Hacer  irrelevante  la  competencia   Explotar  la  demanda  existente   Crear  y  capturar  nueva  demanda   Hacer  que  el  valor  de  costo  trade-­‐off   Divida  el  valor  de  costo  trade-­‐off   Alinear  todo  el  sistema  de  las  actividades   Alinear  todo  el  sistema  de  las  actividades  de   de  una  empresa  con  su  opción  estratégica   una  empresa  en  la  búsqueda  de  la   de  diferenciación  o  de  bajo  costo   diferenciación  y  el  bajo  costo     Los  ejemplos  de  compañías  "Oceanos  azules”   Cirque  Du  Soleil  (entertainment) Yellow  Tail  (wines) Nintendo  Wii  (games) Accor’s  Formule  1  (hotels) Invenio  (education) The  strategy  canvas  (El  cuadro  estratégico)   Marco  de  diagnóstico  y  de  acción  central  para  la  BOS     El  eje  horizontal  se  recoge  la  gama  de  factores  que  la  industria  compite  en  e  invierte   en     El  eje  vertical  refleja  el  nivel  de  oferta  que  los  compradores  reciben  a  través  de  todos   estos  factores  clave  de  la  competencia.   Very high high   normal   low   Very-­‐low   Non-­‐existent     Dos  objetivos  principales:     1. Captura   la   situación   actual   en   el   espacio   de   mercado   conocido.   Esto   le   permite   entender   que   la   competencia   está   invirtiendo   y   los   factores   que   la   industria   compite  en.       74       2. Le   impulsa   a   la   acción   mediante   la   reorientación   de   su   enfoque   de   la   competencia  a  las  alternativas  y  de  los  clientes  para  los  no  clientes.     La   curva   de   valor   es   el   componente   básico   del   cuadro   estratégico.   Se   trata   de   una   representación   gráfica   del   rendimiento   relativo   de   una   empresa   a   través   de   los   factores  de  la  competencia  de  la  industria.     La  clave  está  en  el  foco,  divergencia  y  un  mensaje  contundente.   4  Acciones  para  la  creación  de  océanos  azules     Raise   Eliminar:   ¿qué   factores   deben     ser   eliminados   de   que   la   industria   se   ha   dado   por     sentado?           What factors should be raised well beyond the industry standard? Eliminate Create What factors should be eliminated that the industry has taken for granted? What factors should be created that the industry has never offered? Crear:       Reduce         ELEVAR:   ¿Qué   factores   debe   elevarse   más   allá   del   estándar  de  la  industria?   Reducir:   ¿qué   factores   deben   reducirse   muy   por   debajo   del   estándar   de   la   industria?   What factors should be reduced well below the industry standard? ¿Qué   factores   deben   ser   creados  que  la  industria   nunca  ha  ofrecido?   Example:  Nintendo  Wii           75         ο Eliminado:   reproducción   de   una   película.   PS3   reproduce   discos   Blu-­‐Ray.   La   Xbox  360  reproduce  HD-­‐DVD.  Ambos  juegan  DVD.  La  Wii  juega  sólo  los  juegos.   De  alta  resolución  de  la  película-­‐juego  añade  un  coste  que  no  se  alinea  con  el   valor  añadido  de  los  consumidores.     ο Reducción:   Gráficos   y   Física.   La   Wii   tiene   gráficos   suficientemente   buenos:   están  bien.  Pero  no  un  exceso  en  la  calidad     ο Elevado:  biblioteca  de  juegos,  la  diversión.     ο Creado:  Varita  mágica  (basado  en  un  acelerómetro)   Ejemplo:  Una  industria  altamente  competitiva:   La  Industria  del  Vino  de  América   Sector  vitivinícola:  ¿Qué  ofrece  la  industria?     Vinos  Premium  ç  Grupos  estratégicos  polarizados  è  Vinos  de  presupuesto         Elección  Massiva         Industria  del  Vino  de  América       ο 3rd  más  grande  en  el  mundo:  vale  20  mil  millones  dólares     ο California  tiene  el  66%  -­‐  el  resto  es  de  Italia,  Francia,  España,  Chile,  Argentina,   Australia     ο Explotar   número   de   nuevos   vinos   -­‐   nuevos   viñedos   en   Oregon,   Washington,   Nueva  York     ο 31  º  en  el  mundo  en  el  consumo  por  habitante!     ο ο ο ο   Top  8  productores  tenían  el  75%  del  mercado;  1600  tenían  el  25%  restante     $  Millones  gastados  en  marketing  -­‐  batallas  titánicas  -­‐  competencia  intensa     presión  de  los  precios  Sever     La  estrategia  de  crecimiento  dominante  era  hacia  vinos  premium  -­‐  una  mayor   complejidad,   una   mejor   imagen,   más   prestigiosos   viñedos,   el   número   de   medallas  ganadas  en  los  festivales  de  vino.           76       Premium  Wines             Premium  y  presupuesto  vinos           77         Lo  que  la  gente  dice  acerca  de  los  vinos     ο "Es  demasiado  confuso  y  complejo"     ο Descripciones  de  vino  y  terminología     ο La  experiencia  de  las  compras     ο La  falta  de  una  orientación  clara  sobre  qué  comprar  y  beber     Por   lo   tanto,   masivamente   intimidante   para   "no   clientes"   (la   gran   mayoría   de   la   población  de  EE.UU.  que  no  eran  bebedores  de  vino)     Cola  amarilla  creó  un  océano  azul     Ejemplo:  cola  amarilla     ο Sólo  2  tipos  inicialmente  -­‐  Chardonnay  y  Shiraz     ο Afrutado   y   suave   en   la   paleta,   dulzón   -­‐   grande   para   los   que   tenían   el   vino   no   bebido  antes     ο Misma  botella  de  color  rojo  y  blanco  -­‐  los  bajos  costos  de  logística     ο Vibrante  embalaje  simple  -­‐  letras  minúsculas  /  canguro     ο Un-­‐intimidante     ο Vendían   "La   esencia   de   un   gran   país...   Australia"   -­‐   es   decir.   que   no   estaban   vendiendo  el  vino     ο Ropa  de  Australia  para  el  personal  de  venta  -­‐  que  promovieron  con  entusiasmo   un  vino  que  pudieran  entender.     Ejemplo:  Estrategia  de  cola  amarilla     ο Eliminado:   terminología   enológica   y   distinciones,   cualidades   envejecimiento,   marketing  above  the  line     ο Reducida:  la  complejidad  del  vino,  variedad  de  vinos,  prestigio  Vineyard     ο Criado:   Precio   vs   Presupuesto   Vinos,   Simplicidad   de   ambiente   de   la   tienda   al   por  menor,  el  entusiasmo  de  la  gente  de  las  ventas       78       ο Creado:   Fácil   de   beber,   Facilidad   de   selección,   sentido   de   la   diversión   y   la   aventura     Cola  amarilla  Estrategia  lienzo  (Canvas)       Resultados     ο No  1  vino  importado  (vende  más  que  Francia  e  Italia)     ο Mayor  crecimiento  vino  importado  en  la  historia  de  la  industria  EE.UU.     Nuevos  consumidores  de  vino     bebedores  Jug  comercio  hasta     los  bebedores  de  vino  Premium  abajo     ο Industria  les  critica  despiadadamente  al  principio     ο Ahora  el  vino  de  prensa  propaganda  le  da  un  "best  buy"  para  el  valor;  ganando   premios  de  vino.         79       Example:  Accor’s  Formule  1                             Summary     Asunción   Industria     Enfoque   Estratégico     lógica  convencional   Se  dan  las  condiciones  de  la   industria   Construir  ventajas  competitivas   para  vencer  a  la  competencia.   Clientes     Conservar  y  ampliar  la  base  de   clientes  a  través  de  una  mayor   segmentación  y  personalización.   Activos  y   Capacidades   Producto/   servicio     Ofrendas         Piense  en  términos  de  abrazar  las   diferencias  de  los  clientes.   Piense  en  términos  de  activos  y   capacidades  existentes  de  la   compañía.   Océano  azul  lógico   Condiciones  Industria  puede  ser  en   forma   Crear  un  salto  cualitativo  en  valor   comprador  para  dominar  el  mercado.   Ir  a  la  masa  de  compradores  y   voluntariamente  permiten  que  algunos   clientes  existentes  van.  Piense  en   términos  de  abrazar  concordancias   clave  de  valor  al  cliente.   Piense  libre  de  los  medios  y   capacidades  existentes  de  la  compañía.   Pregunte,  ¿y  si  empezamos  de  nuevo?     80       estrategias  competitivas  avanzadas:  Actividad  Mapas   Hipercompetencia:     Jack   Welch,   presidente   de   General   Electric,   denominada   competencia  frenética  de  la  década  de  1980  una  "década   nudillos  blancos"  y  dijo  que  la  década  de  1990  sería  peor.     En  este  nuevo  contexto  de  "hipercompetencia"  las  fuentes   tradicionales   de   ventaja   competitiva   ya   no   pueden   sostenerse.     Una   empresa   debe   cambiar   radicalmente   su   enfoque   estratégico.     Muestra   cómo   las   empresas   se   mueven   hacia   arriba   "escaleras   de   escalada"   que   se   crea   continuamente   ventaja,   erosionado,   destruidos,   y   re-­‐creados   a   través   de   maniobras  estratégicas  en  cuatro  ámbitos  de  competencia     http://www.youtube.com/watch?v=fNbIWLT_HV4   Ventaja  competitiva  estratégica                                   81       La  innovación  como  fuente  de  nuevas  estrategias           Redes  estratégicas  (=  mapas  de  actividad)     Para  construir  una  red  estratégica  de  actividades  únicas  que  están  conectados  con  las   necesidades  del  cliente:     ο Requiere  mucho  trabajo     ο La  capacidad  de  innovación     ο El  talento  del  equipo  directivo     ο Empresarios,  no  sólo  a  los  gestores     ο Capacidad  de  romper  con  la  "tradición”   ¿Qué  es  una  red  /  mapa  estratégico?   Porter  los  llama  "mapas  estratégicos  de  actividad"     ο Consiste  en  una  serie  de  innovaciones  en  todos  los  aspectos  percibidos  directa   o   indirectamente   por   los   clientes,   de   una   manera   que   se   refuerzan   entre   sí   y   dar  lugar  a  una  oferta  altamente  diferenciada  en  el  mercado,     ο Este  redes  son  muy  difíciles  de  copiar  y  pueden  ser  eficaces  durante  5  a  10  años   6.
    82       7.
8.
9.
10.
Examples:           Mercadona   Ikea   Wal-­‐Mart   Zara   Southwest  Airlines   1.  Disposición  de  las  tiendas  IKEA   Second  floor           Ground  floor  (planta  baja)                   83                 84       STEP  1:  PARTIMOS  DE  UN  ANÁLISIS  FODA  (DAFO)       STEP  2:  ANALIZAR  EL  CICLO  DE  VIDA  DE  LA  INDUSTRIA       STEP  3:  AFINAR  EL  ANÁLISIS  SOBRE  LAS  NECESIDADES  DEL  CLIENTE   Busque  los  "presupuestos  de  crecimiento"     ο Ejemplo  1:  Algunos  de  los  presupuestos  utilizados  por  ZARA     o Moda  sólo  por  una  temporada     o Moda  para  niños     o Inicio  complementos     o complementos  personales  (bolsos  de  un  mayor  margen)       85         ο Ejemplo   2:   Usted   puede   comprar   lentes   nuevos   que   pagan   de   diferentes   "presupuestos"     o Salud     o Deporte     o Moda   STEP  4:  IDENTIFICAR  LA  VENTAJA  COMPETITIVA  BASIC  (Negocio  principal)     STEP  5:  IDENTIFICAR  A  LOS  CONDUCTORES  (COST)                   86       STEP  6:  SORTEO  DE  LA  CADENA  DE  VALOR         Manufacturing  =  fabricación     STEP   7:   IDENTIFICAR   FORTALEZAS   INTERNAS   QUE   SE   AJUSTAN   A   LAS   NECESIDADES   DEL  CLIENTE  (INTEGRAR)                   87       STEP  8:  DEFINIR  LAS  ÁREAS  PRINCIPALES  DE  LA  ESTRATEGIA       Example:  Zara  (Agile  Supply  Chain)                   88         STEP  9:  ADD  ACTIVIDADES  SECUNDARIAS,  FORMA  Y  MEJORAR     Ejercicio:  Construir  el  mapa  de  actividades  de  Zara       EXAMPLE:  ZARA’S  STRATEGIC  NETWORK     89         FORMA  ALTERNATIVA  (Balanced  Scorecard)   MAPA  DE  ESTRATEGIA           90       CUADRO  DE  MANDO                   FORMA  ALTERNATIVA  (Cuadro  de  Mando  Integral)           91   ...