tema 5 estrategias competitivas genéricas (2014)

Apunte Español
Universidad Universidad Pompeu Fabra (UPF)
Grado Ciencias empresariales-Management - 2º curso
Asignatura Dirección estrategica I
Año del apunte 2014
Páginas 15
Fecha de subida 29/04/2015
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TEMA  5.  Estrategias  competitivas   genéricas   1. Ventaja  competitiva   Podemos  definir  la  ventaja  competitiva    de  la  siguiente  forma:  "Cuando  dos  o  más   empresas  compiten  en  el  mismo  mercado,  una  empresa  posee  una  ventaja   competitiva  sobre  sus  rivales  cuando  se  gana  (o  tiene  el  potencial  de  ganar)  una   tasa  persistentemente  por  encima  de  la  ganancia.  "   La  clave  es  que  los  recursos  superiores  siguen  siendo  limitados  en  el  suministro.   Por  lo  tanto,  las  empresas  eficientes  se  sustenta  este  tipo  de  ventaja  competitiva   sólo  si  sus  recursos  no  se  pueden  expandir  libremente  o  imitados  por  otras   empresas   Ejemplo  del  juego  del  monopolio   Beneficios  del  monopolio  son  el  resultado  de  un  restricción  deliberada  de  la   producción  en  lugar  de  una  escasez  inherente  de  la  oferta  de  recursos.     competencia  espacial     monopolio  localizada     intraindustriales  barreras  a  la  movilidad     comportamiento  colusorio   Rentas,  ventaja  competitiva  y  el  rendimiento   Posiciones  de  mercado  Protegidas   recursos  de  la  empresa   idiosincrásicos  -­‐  rentas   "ricardiana"   (Sostenible)  ventaja   competitiva   Capacidad  para  renovar  los   recursos  idiosincrásicos     -­‐  rentas  "schumpeteriana"   (Sostenido)  un   rendimiento   superior     VENTAJA  COMPETITIVA  VS.  X-­‐FACTORES     Un  factor  X  es  una  actividad  que  es:     A) de  valor  -­‐  aumenta  los  ingresos,  reduce  los  costos  de     B) No  necesariamente  escasa  -­‐  algunas  empresas  pueden  hacer  ellos     C) No  es  difícil  de  imitar  -­‐  observable,  asequible     Ejemplos:     1   -­‐  El  diseño  de  las  características  del  producto  o  embalajes  atractivos     -­‐  Proporcionar  servicio  al  cliente,  seguridad  de  los  productos     -­‐  Uso  de  la  tecnología  disponible,  los  métodos  de  producción     -­‐  Evaluación  comparativa  de  conocimientos  básicos  de  la  industria     -­‐  El  aprendizaje  de  habilidades  básicas  en  la  producción,  distribución,  admin   Problemas  cuando  te  olvidas  de  factores  X     En  el  mejor  mercado  de  los  SUV  en  la  historia  (1995-­‐2005),  Jeep  falla      para  introducir  los  nuevos  productos;  cuota  de  mercado  se  sitúe  entre  el  30%  y  el   15%     Funcionarios  de  Boeing  son  condenados  por  sobornar  a  funcionarios  del  gobierno,   fraude  de  valores,  falsificación  de  documentos;  CEO  gasta  pródigamente  en   reuniones  de  las  empresas  y  tiene  un  romance  con  un  VP;  CEO  despedido  en  2005     Airbus  A350  está  mal  diseñado  y  poco  popular  con  los  clientes;  A380  es  demasiado   pesado,  tiene  problemas  de  ingeniería,  no  puede  cumplir  con  los  programas  de   producción     Wal-­‐Mart  no  se  adapta  a  las  necesidades  de  los  clientes  locales  en  Alemania  y   Corea  del  Sur;  obligados  a  salir  de  estos  mercados   2. Fuentes  externas  de  Cambio   En  el  largo  plazo,  la  competencia  elimina  las  diferencias  de  rentabilidad  entre  las   empresas  que  compiten,  de  ahí,  la  ventaja  competitiva  es  un  fenómeno  de   desequilibrio  que  es  una  consecuencia  del  cambio.   La  fuente  del  cambio  puede  ser  externa  o  interna  a  la  industria:     ¿Cómo  surge  la  ventaja   competitiva?              Fuentes  externas  de  cambio,  por   ejemplo,     -­‐Cambio  de  la  demanda  del  cliente     -­‐El  cambio  de  precios     -­‐cambio  tecnológico         Algunas  empresas  de   forma  más  rápida  y   efectiva  en  la   explotación  de  cambio   Heterogeneidad  de   recursos  entre  las   empresas  significa   impacto  diferencial   Fuentes  internas   de  cambio   Algunas  empresas   tienen  una  mayor   capacidad  creativa  e   innovadora   2   Cuanto  mas  turbulento  es  el  entorno  de  una  industria,  mayores  pueden  ser  los   cambios  y  las  diferencias  en  los  recursos  y  capacidades  de  las  empresas,  mayor  es   la  dispersión  de  la  rentabilidad  de  la  industria.    Por  ejemplo  en  la  industria  mundial  del  tabaco,  el  entorno  externo  es  bastante   estable  y  las  principales  firmas  siguen  estrategias  similares  con  los  recursos  y   capacidades  similares.  Por  lo  tanto,  las  ventajas  competitivas,  como  se  refleja  en   los  diferenciales  de  beneficios  entre  empresas,  tienden  a  ser  pequeñas.     La  industria  de  los  juguetes,  por  otro  lado,  cuenta  con  un  grupo  heterogéneo  de   empresas  que  experimentan  cambios  impredecibles  en  las  preferencias  y  la   tecnología  de  consumo.  Como  resultado,  las  diferencias  de  rentabilidad  son  amplia   y  variable       3. Ventaja  competitiva  de  Respuesta  al  Cambio   La  ventaja  competitiva  que  se  deriva  de  los  cambios  externos  también  depende  de   la  capacidad  de  las  empresas  para  responder  a  los  cambios.  Cualquier  cambio   externo  crea  oportunidades  de  beneficio,  incluyendo  las  oportunidades  para   nuevas  iniciativas  empresariales  (lo  que  se  conoce  como  el  espíritu  empresarial)   Se  necesitan  dos  capacidades  :   • Capacidad  de  anticiparse  a  los  cambios  en  el  entorno  externo   • La  velocidad    de  reacción    ante  cambios  de  demanda  =  flexibilidad   Mayor  fuente  de  ventaja   competitiva         CICLOS  CORTOS  (QUE  PERMITAN   ACTUAR  RAPIDAMENTE)   • • Reducir  tiempos  de   fabricación   Reducir  tiempos  entre   departamentos   A  través  de               INFORMACIÓN   Gracias  a  la  relación  cercana  con   clientes,  proveedores  e  incluso   competidores       3   4. Ventaja  competitiva  de  la  innovación:  Estrategias  "El  nuevo  juego"   Los   cambios   que   crean   ventaja   competitiva   también   pueden   ser   generados   internamente  a  través  de  la  innovación.     Aunque   la   innovación   es   generalmente   considerado   como   nuevos   productos   o   procesos   que   incorporan   nuevas   tecnologías,   una   fuente   clave   de   la   ventaja   competitiva   es   la   innovación   estratégica   -­‐   nuevos   enfoques   para   hacer   negocios   incluyendo  nuevos  modelos  de  negocio.     La   innovación   estratégica   suele   implicar   la   creación   de   valor   para   los   clientes   de   nuevos   productos,   experiencias,   o   modos   de   la   entrega   del   producto.   Así,   en   la   competencia   en   el   sector   minorista   está   motivado   por   la   búsqueda   constante   de   nuevos  conceptos  y  formatos  comerciales.     Por  ejemplo:     •  megamercados  con  mayor  variedad:  Toys-­‐R-­‐Us,  Home  Depot     •  Aumentada  de  servicio  al  cliente:  Nordstrom     •   Nuevos   enfoques   para   mostrar   y   distribución   de   la   tienda:   Sephora   en   cosméticos     ¿Cómo  hacemos  para  la  formulación  de  estrategias  innovadoras?   v Nuevas   industrias.   Algunas   empresas   lanzan   productos   que   crean   un   mercado   completamente  nuevo.   v Nuevos   segmentos   de   clientes.   La   creación   de   nuevos   segmentos   de   clientes   por   conceptos  de  productos  existentes  también  puede  abrir  nuevos  y  vastos  espacios  de   mercado.   Apple   no   inventó   el   ordenador   personal,   sino   que   puso   en   marcha   el   mercado  de  las  computadoras  en  el  hogar.  La  grabadora  de  vídeo  fue  desarrollado  por   Ampex  para  su  uso  en  estudios  de  televisión;  Sony  y  la  innovación  de  Matsushita  era   en  el  diseño  de  aparatos  de  vídeo  para  uso  doméstico.   v Las   nuevas   fuentes   de   ventaja   competitiva.   Como   Kim   y   Mauborgne   reconocen,   más   exitosas   estrategias   azul   del   océano   no   se   inician   nuevas   industrias   enteras,   pero   introducen  nuevos  enfoques  para  la  creación  de  valor  para  el  cliente     5.
El  mantenimiento  de  la  ventaja  competitiva   Una  vez  establecida,  la  ventaja  competitiva  está  sujeta  a  la  erosión  por  la  competencia.  La   velocidad  con  que  se  difunde  la  ventaja  competitiva  depende  de  la  capacidad  de  los   competidores  para  desafiar  ya  sea  por  imitación  o  innovación.   La  imitación  es  la  forma  más  directa  de  la  competencia;  por  lo  tanto,  para  la  ventaja   competitiva  de  ser  sostenido  en  el  tiempo,  deben  existir  barreras  a  la  imitación.  Para  una   empresa  con  éxito  a  imitar  la  estrategia  de  otro,  debe  cumplir  cuatro  condiciones:   v Identificación.  La  empresa  debe  ser  capaz  de  identificar  que  un  rival  posee  una   ventaja  competitiva.   4   v Incentivo.  Habiendo  identificado  que  un  rival  posee  una  ventaja  competitiva  (como   lo  demuestra  la  rentabilidad  superior  a  la  media),  la  empresa  debe  creer  que  al   invertir  en  la  imitación,  también  puede  obtener  rendimientos  superiores.   v Diagnóstico.  La  empresa  debe  ser  capaz  de  diagnosticar  las  características  de  la   estrategia  de  su  rival  que  dan  lugar  a  la  ventaja  competitiva.   v La  adquisición  de  recursos.  La  empresa  debe  ser  capaz  de  adquirir  a  través  de   transferencia  o  de  replicación  de  los  recursos  y  capacidades  necesarios  para  imitar   la  estrategia  de  la  empresa  con  ventajas.     6. Ventaja  competitiva  en  los  mercados  de  producción   Las  actividades  de  producción  requieren  de  complejas  combinaciones  de  recursos  y   capacidades,  y  estos  recursos  y  capacidades  son  altamente  diferenciados.   Cada  productor  posee  una  combinación  única  de  recursos  y  capacidades.  Cuanto  mayor   sea  la  heterogeneidad  de  las  dotaciones  de  recursos  y  capacidades  de  las  empresas,  mayor   es  el  potencial  de  ventaja  competitiva.   Cuando  las  empresas  poseen  paquetes  muy  similares  de  recursos  y  capacidades,  la   imitación  de  la  ventaja  competitiva  de  la  empresa  titular  es  la  más  probable.  Cuando  los   paquetes  de  recursos  están  altamente  diferenciados,  es  más  probable  que  sea  a  través  de   estrategias  distintivas  que  sustituyen  ventaja  competitiva  del  operador  establecido,  por   ejemplo  la  competencia:   v En  las  consolas  de  videojuegos,  Nintendo,  con  una  base  de  recursos  muy  diferentes   de  Sony  y  Microsoft,  ganó  el  liderazgo  del  mercado  con  una  estrategia  distintiva   para  su  consola  Wii.     7. Tipos  de  Ventaja  Competitiva:  Costo  y  Diferenciación   Una  empresa  puede  lograr  una  mayor  tasa  de  ganancia  (o  ganancia  potencial)  sobre  un   rival  en  una  de  dos  maneras:  o  bien  se  puede  suministrar  un  producto  o  servicio  idéntico  a   un  menor  costo,  o  se  puede  suministrar  un  producto  o  servicio  que  se  diferencia  de  tal  de   manera  que  el  cliente  está  dispuesto  a  pagar  una  prima  de  precio  que  exceda  el  costo   adicional  de  la  diferenciación.  En  el  primer  caso,  la  empresa  posee  una  ventaja  de  costos;   En  este  último,  una  ventaja  de  la  diferenciación.   Como  observamos  la  ventaja  competitiva  (Posición  de  competencia  según  Porter   5     El  liderazgo  en  costos  requiere  que  la  empresa  "tiene  que  encontrar  y  explotar  todas  las   fuentes  de  ventaja  de  coste.   Diferenciación  por  una  empresa  de  la  competencia  se  logra  cuando  se  ofrece  algo  único   que  es  valioso  para  los  compradores  más  allá  de  simplemente  ofrecer  un  precio  bajo.   Las  dos  fuentes  de  ventaja  competitiva  definen  dos  enfoques  fundamentalmente   diferentes  a  la  estrategia  de  negocio.  Una  empresa  que  está  compitiendo  en  el  bajo  costo   es  distinguible  de  una  empresa  que  compite  a  través  de  la  diferenciación  en  términos  de   posicionamiento  en  el  mercado,  los  recursos  y  las  capacidades  y  características  de  la   organización.     AÑADIR  ALCANCE  DEL  MERCADO   6     La  estrategia  debe  ser  acorde  a  la  cuota  de  mercado  que  queremos  alcanzar,  de  acuerdo   con  esto,  nos  dirigiremos  o  al  mercado  en  general,  o  a  nichos  específicos,  donde  la   necesidad  es  concreta   Ejemplo  de  estrategia  liderazgo  en  coste   Una   estrategia   de   precios   bajos   busca   alcanzar   un   precio   más   bajo   que   sus   competidores   al   mismo   tiempo   tratando   de   mantener   los   productos   o   servicios   percibidos   con   beneficios   similares   a   los   ofrecidos  por  los  competidores.   Los   productos   básicos   como   (producto  de  masas)     Los  clientes  sensibles  al  precio     Los   clientes   pueden   cambiar   fácilmente     (difícil   de   establecer   la   lealtad)       ejemplo  de  estrategia  de  diferenciación   7   Su  objetivo  es  proporcionar  alta   percepción  de  los  beneficios  del   producto  o  servicios  que   justifiquen  una  prima  sustancial   de  los  precios.     •  La  innovación  de  productos     •  Marca       Estrategia   genérica   Elementos  claves  de  la  estrategia   Liderazgo  en   costes   Plantas  de  escala  eficiente   Diseño  para  la  fabricación   El  control  de  los  gastos  generales  y   de  investigación  y  desarrollo  de   procesos  de  innovación   La  externalización  (otros  paises)   La  evitación  de  las  cuentas  de   clientes  marginales   El  énfasis  en  la  publicidad  de   Diferenciación   marca,  diseño,  servicio,  calidad  y   desarrollo  de  nuevos  productos   Recursos  i  requerimientos   organizacionales   El  acceso  al  capital   Habilidades  de  ingeniería  de   procesos   informes  frecuentes   Estricto  control  de  costes   La  especialización  de  los  puestos   de  trabajo  y  funciones  de   Incentivos  vinculado  a  objetivos   cuantitativos   habilidades  de  marketing     Habilidades  de  ingeniería  de   producto     La  coordinación  entre  funciones     creatividad     capacidad  de  investigación     Los  incentivos  vinculados  a   objetivos  de  desempeño   cualitativos         8   8. LIDERAZGO  EN  COSTES     En   las   últimas   décadas,   las   empresas   se   han   visto   obligados   a   pensar   de   manera   más   amplia   y   radical   acerca   de   la   eficiencia   de   costes.   Los   cambios   más  dramáticos  en  la  ventaja  de  costes  han  sido  el  resultado  de  las  diferencias   internacionales  en  los  costos  de  mano  de  obra  (la  pérdida  de  competitividad   de  las  fabricas  a  las  empresas  chinas  de  fabricación),  los  cambios  de  los  tipos   de  cambio  (por  ejemplo,  los  costos  crecientes  de  la  zona  euro  y  las  empresas   japonesas   durante   2007-­‐9)   y   las   nuevas   tecnologías   (por   ejemplo,   telefonía   por  Internet).  La  respuesta  ha  sido  novedosos  enfoques  para  la  reducción  de   costos   que   implica   la   contratación   externa,   la   reingeniería   de   procesos   y   la   desjerarquización  de  la  organización.   Economía  de   escala  y  de   alcance   Aprendiendo   y  experiencia   Conocimiento   de  su   propiedad   Costes  inputs   bajos   volumen   Curva   de   la   Las  innovaciones   Comprar   grandes   experiencia   en   el   diseño   y   volúmenes     Costes  de  admin   fabricación   por  ventas   Cooperar   con   los   proveedores   (la   Costos   de   MKT   contratación   por  ventas   relacional)     -­‐Coste   medio   de   producción   La   producción   de   externalización   Un  modelo  de   negocio   diferente   Eliminar   las   actividades  en  la   cadena  de  valor     Realizar   diferentes   actividades   por   completo     El   análisis   de   costo   requiere   tener   en   cuenta   múltiples   factores,   la   importancia   de   cada   uno   en   función   del   contexto   de   la   industria.   Hay   siete   principales  determinantes  de  los  costos  unitarios  de  las  empresas  (costos  por   unidad   de   producción)   en   relación   con   sus   competidores;   nos   referimos   a   9   ellos   como   factores   de   coste     Mediante   el   examen   de   cada   uno   de   estos   factores   de   coste   diferentes   en   relación  con  una  empresa  en  particular,  podemos  hacer  lo  siguiente:   v Analizar  la  posición  de  costos  de  una  empresa  frente  a  sus  competidores  y   diagnosticar  las  causas  de  la  ineficiencia.   v Hacer   recomendaciones   en   cuanto   a   cómo   una   empresa   puede   mejorar   su   rentabilidad.   Vamos   a   examinar   la   naturaleza   y   el   papel   de   cada   uno   de   estos  factores  de  coste.   8.  1.  Economías  de  escala   Las  economías  de  escala  surgen  de  tres  fuentes  principales   v Relaciones   técnicas   input-­‐   output   à   en   relación   a   las   cantidades   de   materia   prima   comprada  y  productos  que  hemos  podido  producir  con  ella.   v Las   indivisibilidades.   Muchos   recursos   y   actividades   son   "bultos"-­‐que   no   están   disponibles   en   tamaños   pequeños.   Por   lo   tanto,   ofrecen   economías   de   escala   ya   que   las   empresas   son   capaces   de   distribuir   los   costos   de   estos   artículos   sobre   grandes  volúmenes  de  producción   v Especialización.   Aumento   de   escala   permite   una   mayor   especialización   de   tareas   que   se   manifiesta   en   una   mayor   división   del   trabajo.   La   producción   en   masa   consiste   en   descomponer   el   proceso   de   producción   en   tareas   separadas   realizadas   10   por   los   trabajadores   especializados   utilizando   equipo   especializado.   Especialización   promueve   el   aprendizaje,   evita   la   pérdida   de   tiempo   de   las   actividades  de  distribución,  y  ayuda  a  la  mecanización  y  la  automatización.   Las  economías  de  escala  y  la  concentración  de  la  industria   La   concentración   del   nivel   de   industria   determina   claramente   la   posibilidad   de   efectuar   o   no   las   economías   de   escala.   Muchas   veces   la   mayor   producción   de   la   industria   a   esta   representada   por   las   grandes   empresas   y   esto   imposibilita   a   muchas   otras   empresas   de   beneficiarse   a   nivel   de   reducción   de   costes   de   las   economías  de  escala.   Por   ejemplo:   Las   pequeñas   empresas   no   pueden   producir   grandes   cantidades   si   estas   no   se   colocan   en   el   mercado,   pero   emitir   en   televisión   un   spot   publicitario   para  dar  a  conocer  tu  producto  cuesta  mucho  dinero  y  no  pueden  llevarlo  a  cabo   por  su  gran  inversión  que  requiere,  con  lo  cual,  son  las  grandes  empresas  las  que   se  benefician  de  las  economías  de  escala   Limite  de  las  economías  de  escala   ¿Cómo   se   compensan   las   pequeñas   y   medianas   empresas   de   las   desventajas   de   pequeña   escala?   En   primer   lugar,   mediante   la   explotación   de   las   ventajas   de   flexibilidad   de   tamaño   más   pequeño;   segundo,   evitando   las   dificultades   de   motivación  y  coordinación  que  acompaña  gran  escala.     8.2  Las  economías  de  aprendizaje   La   curva   de   la   experiencia   se   basa   principalmente   en   el   aprendizaje   mediante   la   práctica  por  parte  de  individuos  y  organizaciones.  La  repetición  se  desarrolla  tanto   las  habilidades  individuales  y  las  rutinas  organizacionales.     8.3  Conocimiento  de  su  propiedad   àTecnología  de  Procesos  y  Diseño  de  Procesos   Para   la   mayoría   de   bienes   y   servicios,   existen   tecnologías   de   proceso   alternativo.   Un   proceso   es   técnicamente   superior   a   otra   cuando,   para   cada   unidad   de   producción,  utiliza  menos  de  un  input  sin  usar  más  de  cualquier  otro  inputs.   Por  ejemplo  el  liderazgo  de  costos  establecido  por  Toyota,  Nucor,  Dell  Computer,   McDonalds   y   Wal-­‐Mart   es   el   resultado   de   hacer   coincidir   sus   estructuras,   procesos   de   decisión   y   gestión   de   recursos   humanos   a   las   necesidades   de   sus   tecnologías   de   proceso.   De   hecho,   los   mayores   aumentos   de   la   productividad   de   la   innovación   de   procesos   son   típicamente   el   resultado   de   mejoras   organizativas   en   vez   de   la   innovación   tecnológica   y   el   nuevo   hardware.   Los   componentes   centrales   del   sistema   de   producción   ajustada   de   Toyota   son   la   programación   just-­‐in-­‐time,   la   gestión   de   11   calidad   total,   mejora   continua   (kaisan),   el   trabajo   en   equipo,   la   flexibilidad   laboral,   y  las  asociaciones  de  proveedores  en  lugar  de  la  robótica  o  de  TI   à  proceso  de  reingeniería  de  negocios      Durante  la  década  de  1990,  el  reconocimiento  de  que  el  rediseño  de  los  procesos   operativos  podría  lograr  una  mejora  sustancial  de  la  eficiencia  estimuló  una  oleada   de   interés   en   una   nueva   herramienta   de   gestión   denominada   proceso   de   reingeniería   de   negocios   (BPR):   la   revisión   fundamental   y   el   rediseño   radical   de   procesos   de   negocio   para   alcanzar   mejoras   espectaculares   en   medidas   críticas   contemporáneas   de   rendimiento,   tales   como   el   costo,   la   calidad,   el   servicio,   y   la   velocidad.   Estos  incluyen:   Combinar  varios  trabajos  en  una  sola.   Permitir  a  los  trabajadores  a  tomar  decisiones.   Realización  de  los  pasos  de  un  proceso  en  un  orden  natural.   Reconocer   que   los   procesos   tienen   múltiples   versiones   y   el   diseño   de   procesos   para  tener  en  cuenta  las  diferentes  situaciones.   procesos  donde  tiene  más  sentido  Realización,  por  ejemplo,  si  el  departamento  de   contabilidad   necesita   lápices,   es   probablemente   más   barato   para   una   pequeña   orden  de  este  tipo  se  puede  comprar  directamente  desde  la  tienda  de  mobiliario  de   oficinas   a   lo   largo   del   bloque   que   debe   pedir   a   través   del   departamento   de   compras  de  la  empresa  .   Reducción   de   verificaciones   y   controles   en   el   punto   en   el   que   tienen   sentido   económico.   Minimizar  la  reconciliación.   El   nombramiento   de   un   administrador   de   casos   para   proporcionar   un   único   punto   de  contacto  en  la  interfase  entre  procesos.   Conciliar   la   centralización   con   la   descentralización   en   el   ejemplo   de   diseño   de   proceso,  a  través  de  una  base  de  datos  compartida,  las  decisiones  descentralizadas   se   pueden   hacer   al   tiempo   que   permite   la   coordinación   general   simplemente   a   través  de  intercambio  de  información.   à  Utilización  de  la  Capacidad   A  esto  nos  referimos  cuando  hablamos  de  utilizar  toda  la  capacidad  productiva  de   la  empresa,  sino  la  utilizamos  nos  supone  un  coste  que  amortizar.   8.4  Costes  inputs  bajos   Las  empresas  de  un  sector  no  pagan  necesariamente  el  mismo  precio  para  las   entradas  idénticas.  Hay  varias  fuentes  de  menores  costos  de  entrada:   Diferencias  de  localización  de  los  precios  de  entrada.  Los  precios  de  las   entradas  varían  entre  localidades,  siendo  las  diferencias  más  importantes  en  las   tasas  de  salarios  de  un  país  a  otro.   12   La  propiedad  de  fuentes  de  bajo  costo  de  suministro.  En  las  industrias  de  uso   intensivo  de  materiales  primas,  la  propiedad  o  el  acceso  a  fuentes  de  bajo  costo   pueden  ofrecer  ventajas  de  costo  crucial.   La  falta  de  union  en  el  trabajo.  Los  sindicatos  dan  lugar  a  mayores  niveles  de   salario  y  beneficios  y  restricciones  de  trabajo  que  reducen  la  productividad.   El  poder  de  negociación.  Cuando  los  productos  adquiridos  son  un  elemento   importante  de  costes,  las  diferencias  en  el  poder  de  compra  entre  las  empresas  de   una  industria  pueden  ser  una  importante  fuente  de  ingreso   8.5  Un  modelo  de  negocio  diferente   -­‐Eliminar  las  actividades  en  la  cadena  de  valor     -­‐  Realizar  diferentes  actividades  por  completo   8.6  Usando  la  cadena  de  valor  para  el  análisis  de  coste:     Etapas:     1.
2.
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4.
5.
Identificar  las  principales  actividades  de  la  cadena  de  valor     Asignar  los  costos  totales  entre  las  actividades  de  la  cadena  de  valor     identificar  los  factores  de  coste  en  cada  etapa  de  la  cadena  de  valor     determinar  la  vinculación  entre  las  actividades     identificar  oportunidades  de  reducción  de  costes     9. Estrategia  de  diferenciacion   No  hay  que  olvidar  que  los  clientes  "contratan  a  un  producto"  para  hacer  un   trabajo  para  ellos     Cada  trabajo  tiene  una  funcional,  una  social  y  una  dimensión  emocional   ¿Cuáles  son  las  fuentes  subyacentes  de  la  diferenciación?   1  -­‐  Características  del  producto     -­‐  Producto  gana  porque  hace  un  trabajo  mejor   -­‐  Producto  gana  porque  lo  hace  más  puestos  de  trabajo     -­‐  Producto  hace  un  trabajo  único     2.  Calidad  y  fiabilidad  Superior   13   3-­‐Conveniencia     -­‐  Conveniente  para  encontrar  y  comprar     -­‐  Ventanilla  única     4.  La  imagen  de  marca     -­‐  Las  marcas  de  lujo  enfatizan  aspectos  sociales  y  emocionales     -­‐  Central  es  la  percepción  del  cliente  características  no  técnicas       Análisis  multidimensional:   El  análisis  multidimensional  permite  que  las  percepciones  de  los  productos  de  la   competencia  "las  similitudes  y  diferencias  de  representación  gráfica  y  por  las   dimensiones  de  interpretarse  en  términos  de  sus  características  más  importantes   de  productos  de  los  clientes.  Por  ejemplo,  un  estudio  de  las  calificaciones  de  los   consumidores  de  la  competencia  analgésicos  dio  lugar  a  la  cartografía  se  muestra   en  la  Figura  10.1.       El  escalamiento  multidimensional  también  se  ha  utilizado  para  clasificar  109  de   una  sola  malta  whisky  escocés  de  acuerdo  con  las  características  de  su  color,  nariz,   boca,  cuerpo  y  acabado.   Análisis  Conjunto     El  análisis  conjunto  mide  la  fuerza  de  las  preferencias  de  los  clientes  para  los   diferentes  atributos  del  producto.  La  técnica  requiere,  primero,  una  identificación   14   de  los  atributos  subyacentes  de  un  producto  y,  segundo,  de  investigación  de   mercado  para  clasificar  productos  hipotéticos  que  contienen  haces  de  alternativas   de  atributos.  Los  resultados  pueden  ser  utilizados  para  estimar  la  proporción  de   clientes  que  prefieren  un  producto  nuevo  hipotético  a  los  productos  competidores   que  ya  están  disponibles  en  el  mercado     LOS  IMPULSORES  DE  LA  SINGULARIDAD     Michael  Porter  identifica  una  serie  de  conductores  de  singularidad  que  son   variables  de  decisión  para  la  empresa:     características  del  producto  y  el  rendimiento  del  producto;     Los  servicios  complementarios  (tales  como  el  crédito,  la  entrega,  reparación);     intensidad  de  las  actividades  de  marketing  (como  la  tasa  de  gastos  de  publicidad);     La  tecnología  incorporada  en  el  diseño  y  la  producción;     la  calidad  de  los  insumos  comprados;     Procedimientos  que  influyen  en  la  conducta  de  cada  una  de  las  actividades  (por   ejemplo,  el  rigor  del  control  de  calidad,  procedimientos  de  mantenimiento,  la   frecuencia  de  las  visitas  de  ventas  a  un  cliente);     la  habilidad  y  experiencia  de  los  empleados;     la  ubicación  (por  ejemplo,  con  las  tiendas  minoristas);     El  grado  de  integración  vertical  (que  influye  en  la  capacidad  de  una  empresa  para   el  control  de  los  insumos  y  procesos  intermedios)   15   ...