Resumen Trimestre 2 (2013)

Resumen Catalán
Universidad Universidad Pompeu Fabra (UPF)
Grado Economía - 1º curso
Asignatura economia de empresa
Año del apunte 2013
Páginas 28
Fecha de subida 14/10/2014
Descargas 8
Subido por

Descripción

Resumen 2 trimestre d'Economia de la Empresa

Vista previa del texto

Apunts Tema 7: Incentius i Riscos El paper dels incentius i el conflicte principal-agent Com ja vam veure el trimestre passat, el principal -qui contracta, l'empresari- i l'agent -la part contractada, el treballador- tenen objectius diferents ja que mentre l'agent vol cobrar el màxim possible i treballar el mínim; el principal vol rebre el millor servei possible.
Aquesta situació planteja, per tant, un problema d'incentius o motivacions que s'ha de solucionar, és a dir, cal alinear els interessos d'ambdues parts.
En cas que no aconseguim crear uns objectius comuns, o sigui, alinear els interessos del principal i l'agent, ens trobem davant un conflicte d'interessos. A més, com la solució més comuna a aquesta mena de conflicte és lligar la remuneració al rendiment -a les vendes, per exemple- existeix una altre problemàtica perquè aquest rendiment pot estar influït per causes no observables. Per exemple, un venedor de productes per a empreses pot vendre molt a causa dels contactes del seu pare; un factor que no és observable però afecta al rendiment.
Centrant-nos en el primer conflicte -el d'interessos- existeixen un altre tipus de solucions que no impliquen remunerar segons el rendiment. D'aquesta forma, a més dels bonus i les comissions per venda, podem realitzar increments de sou i repartir beneficis per motivar al treballador a que l'empresa vagi bé -ja que si tingués pèrdues no podria obtenir una remuneració addicional-.
Al seu torn, també es poden atorgar stock options o opcions de compra sobre accions de l'empresa d'aquí uns anys a un preu concret -superior a l'actual- per tal que el treballador s'esforci en que l'empresa pugi el seu valor a borsa -i obtenir així guanys-. Per últim, es pot optar per incentivar a l'agent amb promocions futures o amb l'amenaça d'acomiadar-lo.
Les causes no observables Les solucions esmentades a l'apartat anterior poden ajudar a alinear els interessos de les dues parts, però no solucionen el segon problema: la impossibilitat de determinar quina part del rendiment és conseqüència de l'esforç i quina altre ho és d'altres factors. Dit d'un altre forma, no sabem si l'augment de vendes del comercial X és a causa del seu esforç o d'altres circumstàncies.
Abans de començar a explicar com es pot resoldre el problema, cal dir que aquest no existiria en un món amb informació simètrica i completa: simplement es signarien contractes complerts -on estigués estipulat tot- i tota la informació es podria observar, de forma que es coneixeria què ha estat conseqüència de l'esforç i què no.
Tanmateix, com sabem, existeix informació asimètrica: certes accions de la part contractada no es poden observar i una part pot disposar de més informació que l'altre. A més, els resultats o el rendiment de l'agent poden ser afectats per factors exògens o externs no observables, i que no depenen ni de l'empresari ni del treballador.
Per resoldre aquesta inexistència d'informació, hem de dissenyar el millor contracte possible -un contracte òptim- que tingui en compte la informació -incompleta- disponible i l'actitud davant el risc del treballador i l'empresari. Així doncs, distingim entre dos tipus de contracte: Aspectes Aleatoris Observables Aspectes Aleatoris NO Observables Esforç...
No observable No observable Resultats...
Quantificables Quantificables Per tant...
Hem de contractar per resultats i Hem de contractar només per resultats.
modificar segons l'efecte dels factors externs.
En conseqüència, quan podem mesurar els factors externs, contractem en funció dels resultats però els ajustem a aquests aspectes. Com a mostra, durant una recessió econòmica els resultats poden ser pitjors del que s'esperava i, per tant, poden modificarse arran de la situació econòmica.
El risc i altres coses a destacar Per contra, quan no podem observar aquestes variables externes, només podem contractar en base als resultats, sense poder ajustar-los a la conjuntura. És per aquest noajust que l'agent, la part contractada, assumeix un major risc del que seria òptim -ja que si les coses van malament cobrarà ments- i, per tant, ha de ser compensat per assumir-lo amb una prima de risc.
No obstant això, cal dir que el contracte anterior -quan hi ha causes no observablespot ser més eficaç si els empleats són menys aversos al risc, és a dir, no tenen tanta por d'assumir riscos. A la vegada, el fet que els treballadors siguin més propensos -tendeixena esforçar-se i/o aquest esforç es veu més recompensat -vens més quan t'esforcescausen també que els incentius del contracte siguin més forts. Per últim, si els factors exògens afecten poc, fa que ens apropem a la situació d'aspectes externs no observables i el contracte sigui més eficient per alinear interessos.
Com a reflexió, cal esmentar que els incentius són importants però no suficients, ja que hem de controlar que l'empleat realitzi correctament la seva tasca mentre el motivem perquè així sigui. En altres paraules, els sistemes d'incentius i els de control es complementen.
Així doncs, els directius han de fer contractes eficients -que alineïn els interessos d'ambdues parts i resolguin el conflicte d'interessos-, però que al mateix temps trobin l'òptim entre esforç i resultats -és necessari mesurar les dos coses per incentivar l'esforç però també l'obtenció de resultats-. A més, aquests contractes han de causar que els processos de transmissió d'informació i de producció funcionin de manera adient.
Per últim, a més de contractes basats en resultats -vendes, producció...-, existeixen uns altres lligats a altres indicadors o variables com el nombre de pacients visitats.
Inconvenients dels Contractes de Resultats i Consideracions Finals Aquesta mena de contractes poden tenir inconvenients o desavantatges: • Naturalesa Qualitativa: El contracte acostuma a mesurar només la quantitat, i no la qualitat. Per exemple, aspectes com la solvència del client no es mesuren.
• Multidimensionalitat: No mesura ni té en conductes poc desitjables com l'estafa.
• Multitemporalitat: Algunes accions tenen impacte més enllà d'un període. Per exemple, les inversions dels fons d'inversió.
• Producció en Equip: No incentiva la cooperació i, quan cal produir en equip, és difícil separar la producció individual de la col·lectiva.
• Absència de Salvaguardes: No hi ha garanties que el principal -l'empresaricomplirà la seva part del contracte.
• Diferents preferències sobre el risc: El risc, aquest no és el mateix per tots els empleats i caldria fer “contractes a mida” per ajustar la prima de risc.
A l'hora de dissenyar contractes d'incentius, cal tenir en compte que l'empleat només s'esforçarà més si la remuneració extra li compensa, així que comissions molt petites no tindrien l'efecte buscat. A més, els incentius han d'estar ben dissenyats per evitar conductes no desitjables -estafes, robar vendes...-.
Com a conclusió, els incentius han de motivar conductes desitjables i no incentivar les indesitjables i han d'evitar els components aleatoris -amb mesures relatives, comparant amb altres empleats-. A més, existeixen altres incentius com contractes no implícits -no escrits, com una promesa d'ascens- i les avaluacions. Per últim, els directius volen que l'empresa vagi bé per mantenir la seva reputació i evitar una OPA -compra- a l'empresa.
Apunts Tema 8: Avaluació del Rendiment Propòsits i disseny de l'avaluació A l'hora d'avaluar algú, ho fem per diversos motius: • Remuneració: L'avaluació ens permet remunerar -pagar- a cada treballador en funció de la seva productivitat. Per exemple, per saber a quin comercial hem de pagar més, hem de mesurar el seu rendiment en funció de les seves vendes.
• Comunicació de valors: Permet comunicar als empleats què s'espera d'ells i quins objectius tenen. Així, si mesurem la productivitat dels comercials en relació a les vendes obtingudes, els estem notificant que el seu objectiu és vendre el màxim possible.
• Defensa legal: El sistema d'avaluació permet justificar ascensos o acomiadaments. D'aquesta forma, com la indemnització per acomiadament objectiu és menor, a les empreses els interessa raonar per quin motiu fan fora als seus empleats.
• Feed back: L'avaluació permet notificar als treballadors què han de millorar i què estan fent bé per tal de ajudar-los a realitzar millor la seva feina. Això també permet col·locar a cada treballador en la tasca que sap fer millor, és a dir, millora l'assignació de feines.
A més, el sistema serveix per conèixer quines necessitats de formació i entrenament té l'empresa -quina mena de treballador necessita, en què cal formar als treballadors- i informar a recursos humans amb l'objectiu de fer millors contractacions.
Malgrat l'anterior, els mètodes o sistemes d'avaluació també tenen certs inconvenients o dificultats: • Dificultats de Mesurament: No podem mesurar correctament el treball en equip arran de la dificultat de separar el treball individual del col·lectiu -inseparabilitat-.
• Tipus de Mesurament: Hem d'escollir si centrar-nos en la qualitat -mesurament qualitatiu- o en la quantitat -avaluació quantitativa-.
• Cost: Instaurar un sistema d'aquest tipus té un cost, i podria no ser atractiu econòmicament.
• Modificació de Conductes: Els treballadors podrien adaptar-se al sistema i modificar les seves conductes expressament per obtenir millor puntuació -originant així conductes no buscades-.
A l'hora de dissenyar un sistema d'avaluació, cal tenir en compte certs aspectes importants: • Objecte de l'Avaluació: Qui serà avaluat -un equip, un individu...-.
• Subjecte Avaluador: Qui avaluarà -el cap, algú especialitzat, tots...-.
• Termini de Temps: Quant de temps ha de durar l'avaluació perquè sigui fiable.
• Tipus d'Indicadors: Objectius, subjectius o tots dos1.
• Tipus de Mesurament del Rendiment: Absolut o relatiu.
• Tipus d'Escalat en l'Avaluació: Del 0 al 100, bo o dolent...
Mesurament Absolut i Relatiu Parlem de mesurament absolut del rendiment quan comparem el rendiment en base a uns objectius o als indicadors anteriors. Així, si donem bonus per vendre 100 ferraris estem fent una avaluació absoluta. El principal problema d'aquest tipus de mesurament és que no té en compte factors importants com la situació econòmica o la popularitat del 1 S'explicarà posteriorment.
producte -si està de moda es ven més, per exemple-.
Per un altre banda, existeix una avaluació relativa del rendiment quan el rendiment d'un individu es mesura comparant-lo amb el d'altres individus -companys de treball o treballadors externs-. Si s'escolleix un grup de referència extern -es compara amb individus aliens a l'empresa- hi ha moltes menys possibilitats d'acord entre les persones avaluades per manipular els indicadors.
Els problemes típics que origina el sistema anterior són conspiracions i pactes, com acords per treballar tots poc, pressionar sobre els qui treballen molt i recomanar contractar persones incompetents -per destacar més-. A més, cal vigilar al fer certes comparacions per tal de no desmotivar als treballadors: un venedor de joies de luxe no vendrà el mateix que un de bijuteria.
L'Avaluació Objectiva Una avaluació és objectiva si està basada en dades o indicadors quantificables -que es puguin mesurar sense donar lloc a interpretacions-. Per tant, aquesta mena de sistema requereix establir una mesura de referència o blenchmark per tal de qualificar com a “alt” o “baix” el rendiment del treballador.
Els mètodes més comuns per establir aquesta mesura són els rendiments històrics dels treballadors i la determinació de temps estàndard. Pel primer s'utilitzen dades del passat per fixar objectius -cosa que pot produir l'efecte trinquet-. Per mesurar el temps estàndard, es realitzen estudis de temps i moviments per estimar la duració mitjana de la tasca a realitzar i s'acostuma a aplicar a feines rutinàries de producció o administratives. Els desavantatges d'això són el cost alt que té l'estudi i un possible oportunisme dels empleats -treballar lent mentre es fa l'estudi-.
El principal avantatge d'aquesta avaluació és que el treballador coneix quins objectius ha de complir, dit d'un altre forma, permet que l'empleat sàpiga què ha de fer per cobrar la remuneració extra. Com a mostra, si hi ha un bonus al superar les 500 vendes, estem davant d'una avaluació objectiva i amb unes fites -objectius- clars i precisos.
Com tot mètode, l'avaluació objectiva posseeix certs inconvenients, com el fet que l'existència d'indicadors molt simples origini conductes indesitjables o no buscades.
Aquestes conductes poden ser, per citar-ne algunes, manca de cooperació, sacrificar quantitat per qualitat i provocar que l'empleat es centri en tasques fàcilment mesurables -deixant de banda l'atenció al client, per exemple-. Entre aquestes conductes no buscades cal destacar les aberracions objectives com els taxis a la antiga URSS -com eren avaluats pel seu nombre de quilometres recorreguts, molts circulaven sense cap passatger per tal de fer quilòmetres- o la guerra del Vietnam -on els soldats eren avaluats pel nombre de baixes comeses, fet que provocava matances civils-.
Uns altres problemes d'aquest tipus de sistema és que s'ha d'ajustar als canvis tecnològics -en el cas d'empreses d'avantguarda- i augmentar els objectius, fet que origina l'anomenat efecte trinquet. Aquest efecte consisteix en que, com sovint prenen el teu rendiment anterior com a mesura per establir el següent, treballes el just per cobrar la prima i així t'assegures que el pròxim objectiu no sigui inassolible. Per exemple, si un comercial cobra un bonus al vendre 100 unitats -5 més de les que va vendre l'any passati en pot vendre més -150-, en vendrà 100 i escaig perquè sinó l'any pròxim l'objectiu augmentaria massa i s'hauria d'esforçar molt per cobrar el bonus.
En conseqüència, podem dir que els indicadors objectius són menys adients per empreses punteres tecnològicament. Per últim, com hem comentat abans, els indicadors objectius no tenen en compte la incidència de factors externs com la crisi econòmica, que es troben fora del control de l'avaluat.
Avaluació Subjectiva Una avaluació és subjectiva quan es basa en judicis i opinions sobre la feina del treballador, sense utilitzar cap indicador objectiu -estadística o dada-. El seu principal avantatge és que permet mesurar de forma global tota la feina del treballador i avaluar també el seu nivell de cooperació, a més d'aïllar l'efecte de factors externs.
Tot i que sembli que aquesta avaluació sigui arbitrària, no ho és tant ja que pot estar basades en escales normalitzades. En altres paraules, l'avaluador ha de dir si ha superat clarament els objectius, si no ho ha fet... Un altre sistema per fer menys arbitrària aquesta avaluació és definir clarament unes fites al treballador i avaluar-lo en funció d'això amb escales normalitzades.
A més, aquest mètode pot avaluar tot: el treball en equip i la comunicació, el compliment de les feines, la identificació i resolució de problemes; entre d'altres. Al final de l'avaluació s'hi ha d'incloure una qualificació general o global -bé/notable/excel·lent...-.
Els principals inconvenients de l'avaluació subjectiva són el rebuig que provoca per part dels avaluats, que desconfien de la imparcialitat del sistema i acostumen a considerar-se els més productius; i per part dels supervisors, que els obliga a comunicar la seva opinió sobre els seus subordinats i a demostrar que no saben com motivar als que no treballen.
L'altre principal inconvenient són les conductes estratègiques, com adequar la conducta a allò que s'avalua per part de l'avaluat i evitar conflictes per part dels supervisors -puntuant a tots igual, valorant millor als treballadors més poderosos...-.
Per últim, els estudis sobre aquesta mena d'avaluació demostren que es tendeixen a repartir igualitàriament les primes -sobretot si són petites-, però que amb primes o bonus grans hi ha més desigualtat -quan més gran és la prima, amb més desigualtat es reparteix-. A més, es sobrevalora el personal i hi ha una autoselecció del personal a llarg termini-els més improductius se'n van al cap d'un temps-.
Últimes Qüestions a Considerar Al llarg del tema hem anat parlant d'objectius, de manera que cal explicar lleugerament com han de ser. Hi han cinc característiques principals: • Mesurables: S'han de poder mesurar per veure si s'han aconseguit.
• Assolibles: L'objectiu ha de ser realista, s'ha d'adaptar a la persona.
• Rellevants: Han de ser importants per l'empresa.
• Temporal: S'han de referir a un període de temps concret.
• Específics: S'han de referir a un aspecte en concret.
Per acabar, cal dir que al món real existeixen diversos mètodes d'avaluació relacionats amb els ja explicats: • Entrevista amb supervisor directe: El teu cap t'entrevista i t'avalua en funció d'això.
• Autoavaluació: T'avalues tu mateix.
• Peer evaluation: T'avaluen els teus companys.
• Avaluació 180º: T'avalua tothom tret dels teus subordinats.
• Avaluació 360º: T'avalua tota l'empresa.
• Mystery Shopper: Un individu es fa passar per un client i t'avalua basant-se en el teu comportament: com l'has tractat, si l'has ajudat...
Lectura: Kerr 1995 Complementant el tema de les aberracions objectives, aquesta lectura mostra com una avaluació -i, conseqüentment, una remuneració- amb indicadors inadequats originen conductes no buscades o indesitjables. Dit d'un altre forma, moltes vegades el sistema de remuneració i els objectius que esperem som contradictoris. El text posa diversos exemples: • Política: Gran part de la població es queixa que les propostes dels polítics són molt generalistes i no indiquen com es faran -”potenciar la investigació i el desenvolupament”, “reduir el fracàs escolar”...-.
No obstant, com si es desenvolupessin més aquestes propostes sabríem, entre altres coses, d'on sortirien els diners, els polítics prefereixen fer discursos genèrics i assegurar-se així més vots. Com a conclusió, esperem programes electorals clars i extensos, però remunerem -votem- als genèrics.
• Guerra: La fita fonamental d'un conflicte bèl·lic és guanyar-lo. No obstant, l'objectiu dels soldats és tornar a casa vius. Aquí hi ha un conflicte d'interessos ja que pots tornar a casa perquè guanyes la guerra o perquè la perds. Llavors, els incentius han de fer que els soldats comprenguin que tornaran a casa al guanyar la guerra, cosa que a la guerra del Vietnam no van fer.
• Medicina: Els metges poden comunicar a un individu que està malalt quan està sa; o poden notificar-li que està sa quan està malalt. Atès que els càstigs pel segon error són molt més grans -vergonya, judicis...-, els metges prefereixen assegurar i fer el primer error per tal de no fer el segon.
• Universitats: Volem personal docent que doni classe de forma amena i correcta, però remunerem en funció de les investigacions del professor. Es tracta d'un incentiu contradictori ja que els docents es centraran més en investigar que no en ensenyar.
Al seu torn, la fita principal dels estudiants és aprendre, però com l'aprenentatge es mesura amb els exàmens potser copiaran per tal d'obtenir millor nota en lloc d'estudiar i aprendre.
• Consultoria: L'objectiu dels consultors és comunicar què s'està fent malament a les empreses, però les empreses gasten diners -remuneren- per sentir les bondats dels seus plans. Per tant, els consultors no compleixen la fita.
• Esports: Els entrenadors volen treball en equip, però es remunera en funció del rendiment individual de cada jugador, cosa que pot causar baixa cooperació.
• Negocis: Es vol premiar als empleats més competents, però normalment les primes s'atorguen de forma igualitària; fet que causa desmotivació entre els que s'esforcen més.
Les causes de que tot això passi són una fascinació pels criteris objectius -indicadors simples fàcilment mesurables-, un èmfasi excessiu en allò visible -deixant les tasques més complexes d'avaluar a part-, hipocresia -relacionada amb els objectius contradictoris- i un èmfasi en l'equitat més que en l'eficiència. La solució a això és una revisió del sistema d'avaluació i remuneració per tal de comprovar què estan fomentant en realitat.
Apunts Tema 9: Sistemes de Compensació Introducció A l'hora de remunerar o pagar algú, s'han de tenir en compte els següents elements: • Nivell Retributiu: Quant paguem a cada treballador.
• Composició de la Retribució: Si el salari es paga tot en monedes o hi ha altres coses -dietes, cotxe de l'empresa...-.
• Funció Retributiva: Com podem pagar en base al rendiment.
Diferències en el Nivell Retributiu: Causes El salari que rep cada empleat ve determinat per la oferta i la demanda de cada mercat -el de les secretàries, el dels advocats laboralistes...-. És a dir, el salari de mercat i el de l'empresa solen ser similars.
Quan no es pot determinar el salari en funció del mercat, es fan servir altres indicadors com el nombre de treballadors dins l'empresa que podrien ocupar aquest lloc de treball o la taxa de rotació de la plantilla -si és alta vol dir que hi ha pocs incentius per quedar-se a l'empresa i això incrementa els costos-. En qualsevol cas, el sou ha de minimitzar el cost total format pel cost de rotació -el de substituir l'empleat- i el nivell retributiu -el que cobra el treballador-.
Tot i així, dues persones amb el mateix ofici poden percebre una remuneració molt diferent. Dit d'un altre forma, no tot el nivell retributiu o sou ve determinat pel mercat, sinó que existeixen altres motius que poden explicar les diferències salarials: • El capital humà o la productivitat: Les persones més formades o més productives cobren més.
• Condicions de Treball: Els treballs perillosos, monòtons...es remuneren millor.
• Termini de Temps: Depenen del tipus de treball i de si és fàcilment avaluable o no, es pagarà per hores, per setmanes..
• Dificultats en la Supervisió: Es pot pagar un sou més alt que el mercat per evitar fraus i incentivar el treball dur de l'empleat.
• Discriminació: A vegades les empreses paguen diferent en funció del sexe, raça...
El Sistema de Valoració dels Llocs de Treball Un aspecte important de les diferències en el nivell retributiu és el sistema de valoració dels llocs de treball, una tècnica que consisteix en mesurar les exigències de cada lloc de treball per tal de remunerar-lo adequadament. Aquesta valoració pot ser de dos tipus: • No analítica: Es basa en fer una llista on ordenem els llocs de treball de major a menor exigència utilitzant criteris subjectius -no basats en dades ni en indicadors-.
• Analítica: Es basen en dades i indicadors i quantifiquen objectivament les exigències de cada lloc de treball. Es subdivideix en: ◦ Comparació de Factors: S'utilitzen competències universals -treball en equip, capacitat de lideratge...- i s'apliquen a cada lloc de treball. La feina que requereixi més d'aquestes competències, tindrà un salari més alt.
◦ Assignació de Punts per Factor: S'intenta valorar cada lloc de treball segons la importància que tingui dins l'empresa. Es segueix el següent procediment: ▪ Es busquen factors o competències comunes en cada feina.
▪ Es valora la importància de cada factor en cada feina.
▪ Es crea un sistema per ponderar o valorar la importància de cada factor.
▪ Segons el sistema, es creen categories i s'assigna un sou a cada una.
▪ Cada lloc de treball s'assigna a una de les categories.
Resumint, podríem dir que aquest mètode és semblant a l'anterior, però les competències es valoren segons la feina. Per exemple, a un auditor se li exigiran molt més coneixements de comptabilitat que no capacitat de lideratge.
Els Mercats Interns Les diferències en el nivell retributiu també poden ser degudes a l'existència de mercats interns. Aquest sistema consisteix en que l'empresa tan sols contracta empleats en els nivells baixos i la resta de vacants les cobreix amb ascensos -ascendint als treballadors de baix nivell-. Dit d'un altre forma, les empreses instauren relacions a llarg termini amb els treballadors. Els avantatges d'aquestes relacions són: • Incentiven la inversió en capital humà: L'empresa té més incentius per donar una bona formació als empleats ja que estaran un llarg període de temps dins l'empresa.
• Altres tipus de remuneració: Si la relació és a ll/t, l'empresa pot remunerar al treballador amb altres coses a més dels salari monetari -habitatge, guarderia...-.
• Optimitzar el treballador: Com la relació és llarga, l'empresa pot saber els punts forts de l'empleat i assignar-lo allà on treballi millor.
No obstant, el mercat intern també té costos: • Alta competència per accedir als llocs més alts de l'organització.
• Manca de capacitats: Potser cap dels treballadors de l'empresa està capacitat per cobrir una vacant.
Així doncs, el mercat intern genera incentius perquè el treballador faci bé la seva feina a través de la possibilitat de promocionar, dels salaris d'eficiència d'altres tipus de remuneració.
Salaris d'Eficiència i Sistemes de Promoció Un factor essencial del nivell retributiu és el salari d'eficiència, que es basa en pagar per sobre del sou de mercat. Això causa que l'empleat s'esforci més amb l'objectiu de no perdre el salari -ja que si és acomiadat treballarà per un sou menor-, fet que fa reduir la rotació -els treballadors que marxen- i provoca que no sigui necessari un sistema de control que controli el treballador -és per això que les feines on el rendiment és complex d'observar tenen salaris d'eficiència-.
Un altre aspecte rellevant són els sistemes de promoció o ascensos. En aquest sistema, els empleats competeixen entre si per ser ascendits per tal d'aconseguir un salari major. Això té diversos avantatges: • Major esforç: L'empleat s'esforça més per obtenir el nou càrrec.
• Reté treballadors: Els empleats més productius es quedaran a l'empresa per poder ascendir.
• Avaluació relativa: L'avaluador compara als treballadors entre si, però no ha de dir quins són els pitjors -cosa difícil a vegades-.
Però també trobem certs inconvenients: • Eficàcia limitada al nombre de vacants: L'efectivitat del sistema depèn del nombre de càrrecs buits. Si són pocs, serà poc eficaç.
• Existència d'altres factors: El fet de ser ascendit no depèn tan sols de l'esforç de l'empleat sinó d'altres factors com la situació econòmica o el tipus d'empresa.
• Principi de Peter: Aquest principi estableix que tothom ascendeix fins a un lloc on és incompetent, i es refereix a que el fet que un empleat sigui bo en el lloc X no vol dir que serveixi per dirigir la secció Y.
La Composició Retributiva Definim com a retribució el conjunt de recompenses quantificables -que es poden comptar- que un empleat rep per la seva feina. La retribució està formada per: • Remuneració: El sou base o el que es rep independentment del que facis.
Distingim entre: ◦ Salari monetari: En diners (euros, dòlars...) ◦ Salari en espècie: en altres béns com productes de l'empresa o aliens a la mateixa -cotxe, menjador, habitatge, formació...• Incentius Variables (Primes): Aquella part del sou que es cobra si assoleixes certs objectius.
• Beneficis Socials: Que afecten a més persones a part de l'empleat, com assegurances de vida, de salut...
• Altres: Com accions de l'empresa -per alinear interessos- o stock options.
Un dels principals objectius de la composició retributiva és maximitzar la utilitat -satisfacció- que proporciona a l'empleat. A més, redueix costos ja que, per exemple, és més barat contractar un servei de menú pel personal de l'empresa que no fer que els empleats hagin d'anar a dinar fora. També hi ha un estalvi d'impostos al remunerar en espècie.
No obstant, la composició provoca efectes sobre la conducta i el tipus d'empleat: • Autoselecció: Determinades retribucions -guarderia...- atrauen al certs treballadors que més les valoren.
◦ Avantatges: Permet estalviar costos de selecció explícita -l'empleat no ha de dir que vol tenir cert servei a canvi de menys sou- i també serveix per remunerar als treballadors segons el seu rendiment -per exemple, atorgant la remuneració en espècie a certs empleats◦ Inconvenients: Existeix un risc de selecció adversa o oportunisme abans de contractar. Com a mostra, un malalt crònic pot entrar a una empresa que tingui una assegurança de salut molt bona.
• Risc moral: O conductes oportunistes ex post.
◦ Avantatges: El fet que hi hagin vacances forçoses pot servir per evitar fraus o per controlar l'empleat.
◦ Inconvenients: Si hi ha assegurança mèdica hi ha més possibilitats que hi hagi absentisme laboral -no anar a treballar-.
• Autocontrol: Poden ajudar a que l'empleat tingui més autocontrol, com és el cas de les pensions de vellesa -sabem que hem d'estalviar pel futur, però és complex fer-ho- o les pagues extra -que coincideixen a l'èpica de més despesa-.
Per últim, existeixen dos últims aspectes més a considerar: • Preferències dels empleats: No tots els individus tenen els mateixos gustos a l'hora de dissenyar la composició del seu salari, és per això que algunes empreses realitzen plans menú. Aquests plans serveixen perquè l'empleat dissenyi el salari al seu gust i sàpiga el cost de de les prestacions.
• Restriccions governamentals: L'Estat o el govern estableix certes limitacions a la composició retributiva, com el fet que part del salari ha de ser en espècie o determina qui ha de proporcionar cada prestació -en el cas de la salut, és la seguretat social-. També hi ha una part que s'ha d'aplaçar -guardar- al llarg del temps per pagar la pensió a l'empleat.
La Funció Retributiva La funció retributiva busca pagar al treballador en base al seu rendiment.
Tanmateix, com vam veure al tema anterior, quan l'esforç no és observable i el rendiment depèn de factors aleatoris la situació és difícil de gestionar. Existeixen, però, diverses solucions a aquesta situació: • Transferir la propietat (franquícies): És una solució dràstica que permet fer desaparèixer el conflicte d'interessos. Malgrat això, té diversos inconvenients com les dificultats per fer inversions -que ha de fer l'empleat, amb més pocs recursos-, la manca de cooperació entre diverses franquícies i el fet que l'empleat assumeixi tants riscos.
• Contractes d'incentius: Bàsicament consisteix en la solució típica de lligar remuneració i rendiment. Serveix per atreure als empleats més productius, però també cal compensar als treballadors pel major risc que assumeixen.
L'efecte de l'incentiu dependrà de múltiples variables com l'aversió al risc de l'empleat o com el rendiment estigui lligat a l'esforç-si t'esforces molt per pocs resultats els incentius seran ineficaços-.
Per acabar, cal especificar quins tipus de retribució hi han: • Retribució Fixa: No està lligada al rendiment. Es rep independentment del que facis • Retribució Variable: Únicament lligada al rendiment.
• Retribució Mixta: Mescla de les dues anteriors. Es paga un sou base amb primes per rendiment. Cal buscar indicadors que no siguin manipulables per evitar fraus i intentar que les primes siguin altes per compensar l'esforç.
• Retribució Mixta amb Màxim Superior: Una retribució mixta amb un límit, a partir del qual no es pot rebre més. Es fa per incentivar també la qualitat i no pas només la quantitat i perquè els empleats no cobrin més que el seu cap.
Lectura: Personnel Economics Introducción Hace referencia a la aplicación de las técnicas y enfoques propios de la economía al ámbito de los recursos humanos. Se investigan cosas como la compensación, la contratación, la formación y el trabajo en equipo. Los economistas, a diferencia del enfoque tradicional, investigan los recursos humanos de forma genérica y no caso por caso. Para su investigación, postulan o formulan varios supuestos: • El trabajador y la empresa son agentes racionales maximizadores de utilidad.
• El mercado de bienes y el laboral están en equilibrio.
• La eficiencia es el concepto fundamental de esta rama económica.
En los últimos 25 años ha aumentado la desigualdad salarial, hecho que muestra un cambio en la gestión de recursos humanos. Actualmente la retribución variable -bonos o primas- ha ganado peso con respecto al salario base o fijo. Además, el trabajo en equipo también ha aumentado y ahora es mucho más importante para las empresas.
Promociones y aumentos En muchas grandes empresas con estructuras jerárquicas de gestión, los salarios muestran saltos notables entre los niveles de la jerarquía, en lugar de aumentos continuos. Por ejemplo, cuando Immelt fue ascendido a consejero delegado en General Ellectric duplicó su salario, hecho que no cuadra con la teoría tradicional -que explicaba que se paga en función de las habilidades o la productividad-.
La teoría del torneo explica bien el suceso anterior: básicamente se dobla el salario a Immelt no porque haya doblado su productividad, sino para motivar a los empleados inferiores a trabajar más y así poder ascender y lograr un sueldo mucho mayor.
Un ejemplo puede ser un partido de tenis: si la diferencia entre el primer y el segundo premio es grande, los finalistas se esforzarán más en ganar. No obstante, si las diferencias salariales son muy grandes, el ambiente de trabajo puede ser conflictivo.
Elección de la Estructura de Compensación y la contratación y retención de empleados La forma de pagar los sueldos o remunerar de las empresas es muy diversa. Así, una empresa puede optar por pagar en función de las ventas y otra por horas. En cualquier caso, la composición retributiva o la forma de pagar depende de la facilidad para medir el rendimiento de cada empleado. Es decir, si el rendimiento es fácil de medir, se pagará en función de este. En caso contrario, se pagará por horas.
Existen otras preguntas como cuál debe ser la composición retributiva para retener de la mejor forma posible a los trabajadores o qué se debe hacer para evitar que los empleados estrella se vayan.
A la hora de pagar, la empresa puede obviar el rendimiento del trabajador y pagar por horas o medir este rendimiento a cambio de un coste. Si hace lo segundo, puede tomar como referencia una medida estandard para todos los trabajadores -a partir de 100 ventas cobras prima- o una medida personalizada a cada empleado -debes vender 50 más que el año anterior para cobrar prima-. Independientemente de ello, los empleados irán a la empresa donde esperen cobrar un mayor sueldo, sea cual sea su forma de remunerar.
La conclusión de todo esto es que las empresas pagan por el rendimiento cuando es más barato medirlo, cosa que origina una autoselección. En otras palabras, las personas que quieran estar presionadas por su rendimiento buscarán empresas que paguen por este y las que no buscarán empresas con salario fijo.
Otra conclusión interesante es que las empresas son más propensas a pagar por rendimiento cuando las ofertas alternativas de salarios fijos son más atractivas. A su vez, a menor conocimiento específico -que sólo vale para la empresa-, la empresa tendrá que pagar salarios altos para retener a los mejores trabajadores. Además, es más probable que se pague por rendimiento cuando eres joven que cuando ya posees experiencia ya que cuando llevas mucho tiempo en la empresa desarrollas un conocimiento específico -que te sería inútil si te fueras de ella-.
Por último, los salarios vinculados al rendimiento hacen que generalmente los trabajadores sean más productivos; aunque puede no ser rentable instaurar una remuneración por rendimiento debido a las aberraciones objetivas vistas anteriormente y al coste de medir el rendimiento. Pese a ello, varios estudios e informes sostienen que el sistema de pago por rendimiento hace a los empleados más eficientes y productivos.
Modelo de Pago Las empresas se preguntan si deben remunerar de forma equitativa -sin mucha diferencia salarial en el mismo puesto- o pagar según el rendimiento. Puede ser eficiente establecer sueldos equitativos o sin mucha diferencia entre ellos.
Este es el caso del trabajo en equipo, por ejemplo, ya que es difícil separar la producción individual de la colectiva y evitaría un ambiente laboral conflictivo. Además, un pago según rendimiento puede originar sabotajes o falta de cooperación entre los empleados. Por último, pagar de forma equitativa es útil para paliar o reducir los efectos de la mala suerte o del azar como una mala situación económica.
Análisis de salarios hedónicos y atributos no monetarios de empleo Los empleados se preocupan por más factores además de su salario, como unas condiciones de trabajo confortables y beneficios no salariales -pensiones y seguro de salud-. Sin embargo, las preferencias por estos beneficios varían a través de los trabajadores: los trabajadores mayores son más probable que se preocupan por pensiones de jubilación o de alta calidad seguros de salud que los más jóvenes. La pregunta en este apartado es qué debe ofrecer la empresa.
Pese a que ofrecer lo anterior puede incrementar los costes, también aumentaría la productividad debido a que los empleados están más contentos y están dispuestos a trabajar más. No obstante, en este análisis supondremos que los costes son mayores que los beneficios.
Así pues, la empresa debe encontrar el óptimo entre salarios y beneficios no salariales. La idea clave del modelo hedónico es que una empresa debe ofrecer el paquete de remuneración y beneficios que atraerán a los trabajadores que desea. A su vez, los empleados querrán entrar en las empresas que ofrecen lo que valoran más, de modo que se produce una selección mutua entre empresa y trabajadores.
Trabajo en Equipo El trabajo en equipo está siendo cada vez más importante para las empresas, ya que ha aumentado mucho a lo largo de las últimas décadas. Una de las razones por las que se usan equipos es que es más productivo que trabajar individualmente debido a que cada individuo puede especializarse en aquello que sabe hacer mejor.
Otro motivo para usar los equipos es poder resolver problemas complejos rápidamente.
Cuanto más arriesgado sea el coste de tomar una mala decisión, menos recomendable es usar equipos; puesto que es conveniente que los directivos la revisen o la aprueben para verificar que se trata de una decisión correcta Las empresas usarán equipos o jerarquías dependiendo de la facilidad para encontrar una persona que sepa coordinar todo y pueda ejercer el papel de jefe o coordinador. Si es muy costoso y complejo hallar a ese individuo, se usarán equipos.
A su vez, es importante el hecho que en el trabajo en equipo existe una complementariedad, es decir, las habilidades de todos los integrantes se complementan, aumentando así la productividad de cada uno. Es por ello que es importante que cada equipo esté formado por personas con diferentes habilidades. También es necesario que todos los integrantes hablen la misma lengua y conozcan el lenguaje propio de la profesión para poder comunicarse correctamente. A mayor facilidad de comunicación, más productivo será el equipo.
La complementariedad de las prácticas de gestión de recursos humanos y las de transformación organizativas Cada vez más las empresas están pagando por incentivos y se están centrando más en el trabajo en equipo. Sin embargo, el solo hecho de introducir estos cambios no garantiza el éxito, en otras palabras, es también importante cómo se instauran estos cambios. A modo de ejemplo, no basta con producir en equipo sino que es necesario formar bien y seleccionar correctamente a sus componentes, entre otras cosas.
Resumiendo, cuando las empresas cambian sus prácticas de recursos humanos -retribución, modo de trabajar...-, deben conocer el objetivo final y asumir el riesgo de una caída a corto plazo de la producción puesto que los empleados tardarán un tiempo en adaptarse a su nueva situación.
Conclusiones Hasta hace poco, la economía personal o aplicada a los recursos humanos era un campo nuevo, pero ha ganado mucha importancia con el paso del tiempo. Los avances en la econometría -técnicas estadísticas aplicadas a la economía- también han ayudado a la consolidación de esta rama económica.
Como conclusión, es importante que las empresas y trabajadores tengan una selección mutua, esto es, que sus preferencias o gustos -seguro médico, pensiones, tipo de retribución...- encajen. Además, hay que buscar unos incentivos correctos y formar equipos con habilidades complementarias con el fin de incrementar la productividad.
Apunts Tema 10: Delegació i Control Introducció: Organitzacions i Especialització A l'hora de dissenyar organitzacions, es busca obtenir avantatges d'especialització però contenint o minimitzant els costos d'intercanvi que generen -de motivació i coordinació dels empleats-. Així doncs, cal cercar l'òptim entre especialització i costos d'intercanvi -a més especialització, majors són els costos d'intercanvi-, és a dir, sempre escollirem el nivell d'especialització que minimitzi els costos totals. Per entendre millor la situació, posarem uns quants exemples: • Quan una empresa petita té èxit i creix, s'han de crear direccions especialitzades -finances, màrqueting...- ja que el fundador i director general no ho pot fer tot.
• Una empresa que elabora diversos productes pot organitzar-se de formes molt diferents. Per exemple, pot centralitzar les compres per reduir costos.
• Una empresa amb moltes divisions pot decidir si crear departaments centrals o que cada divisió sigui independent -Ex: Audi i Seat són divisions de Volkswagen-.
Els problemes plantejats són similars, perquè tots es basen en optimitzar la relació entre costos d'intercanvi -que són majors quan més especialització hi ha- i els avantatges de l'especialització. Per tant, tot es basa en termes de major o menor centralització en la presa de decisions.
Per últim, hem parlat d'especialització i cal ampliar lleugerament aquest terme.
L'especialització pot provenir d'una inversió explícita (estudis superiors), implícita (experiència professional) o en un avantatge de posició (coneixements adquirits per estar present en un temps i un lloc concret, com què és un ordinador).
La Presa de Decisions: El Mercat i l'Empresa Al mercat, les persones són propietàries dels recursos que es veuen afectats per les seves decisions i, en conseqüència, tenen incentius per prendre decisions correctes ja que aquestes decisions els afecten directament. No obstant, això és ineficient perquè, si tothom fos propietari, es perdrien totes les avantatges de l'especialització degut a que tothom hauria de saber de tots els àmbits per prendre bones decisions.
Respecte a les empreses, prefereixen renunciar al control automàtic que proporcionen els drets de propietats a canvi de beneficiar-se de l'especialització. Així doncs, les empreses deleguen la presa de decisions o les descentralitzen per obtenir beneficis de l'especialització; però a canvi han de controlar i motivar als seus empleats -fer front als costos d'intercanvi-. Per tant, a les empreses les funcions s'especialitzen: • Propietaris de recursos (Accionistes): Inverteixen a l'empresa però no decideixen.
• Decisors (Directius): Que no assumeixen les conseqüències de les seves decisions al no haver invertit en l'empresa.
La divisió anterior fa necessari un mètode de salvaguarda o control dels directius per incentivar a que prenguin les millors decisions possibles -que assumeixen els resultats de les seves decisions-.
Centralització i Descentralització Abans de començar a explicar els avantatges i inconvenients de cada un, cal definir-los.
Un sistema està centralitzat quan les decisions les prenen els directius de rang més alt i, en conseqüència, pocs prenen decisions. Per contra, està descentralitzat si els empleats de menor rang també prenen decisions i molts treballadors decideixen.
Ambdós sistemes tenen dos tipus de costos: • Costos d'Informació: S'originen per produir, transportar i/o decidir amb informació incorrecta o insuficient.
Costos de Control: Sorgeixen per alinear els interessos del principal (empresa) i agent (empleat).
La taula següent mostra les diferències entre centralització i descentralització: Centralització Descentralització • Costos d'Informació Costos Control Alts de Baixos Avantatges Baixos Alts • • • • • S'aprofita l'especialització.
Rapidesa en les decisions.
Estalvi de temps dels directius.
Promou la formació de futurs caps.
Treballadors més motivats.
Inconvenients - Majors costos de motivació i coordinació.
- Manca d'especialització.
Gestió i Control en la Presa de Decisions A l'hora de prendre decisions, seguim el següent procés: 1. Iniciació: Identificació d'un problema i generació de propostes.
2. Selecció: Elecció de la proposta que es durà a terme.
3. Implementació: Posada en marxa de la proposta.
4. Revisió: Avaluació del procés, amb sancions i recompenses.
Així doncs, trobem que la iniciació i la implementació correspon a la gestió mentre que les dues restants, selecció i revisió, formen part del control. Per tant, la gestió i el control es troben separades en la presa de decisions. A més, com es lògic, les persones que realitzen la gestió i el control són diferents per tal d'evitar conflictes d'interessos.
La separació esmentada és visible a tota l'empresa – a tots els nivells jeràrquics-, tot i que les decisions que gestionen i controlen són diferents -un conseller delegat controlarà decisions diferents que un director financer-. Per últim, qui controla solen ser els caps o el nivell jeràrquic superior.
Disseny de Llocs de Treball Per dissenyar l'estructura d'una empresa, cal pensar com assignar els diversos llocs de treball. Cal considerar dues variables: la varietat de tasques de cada treballador i la seva capacitat de decisió. Tenim dos opcions possibles: • Separar tasques en diversos llocs de treball: Permet explotar l'avantatge comparatiu -el que sap fer millor cadascú-, hi ha més facilitat per motivar i existeixen menors costos de formació.
• Ajuntar tasques en un mateix lloc de treball: Existeix major flexibilitat per intercanviar llocs de treball, s'evita que l'empleat només sàpiga fer X cosa. A més, s'aprofita la complementarietat entre tasques (saber fer un altre cosa incrementa la productivitat de l'empleat en allò que fa normalment; pot ser física -una habilitat- o informativa -gràcies a una informació concreta-).
Per últim, no agruparem tasques quan hi ha diverses tasques i no puguem mesurarne el rendiment de cada una amb igual exactitud -per evitar concentrar-se en aquelles fàcilment mesurables-.
Les agruparem quan les diverses tasques estiguin relacionades i sigui difícil avaluar cada tasca per separat -per incentivar a l'empleat a que treballi d'una forma òptima-.
Estructures Organitzatives Descripció Avantatges Inconvenients Adequada a...
Estructura L'empresa s'organitza per funcions, és a dir, Funcional hi ha uns departaments centrals de finances, compres...I una direcció general on es coordina tot.
Per tant, existeix un alt grau de centralització ja que tan sols els directius prenen decisions. Un exemple seria el següent: - Existència d'economies Gran esforç per d'escala -es redueixen coordinar les activitats.
costos al comprar o fabricar en grans quantitats-.
Problemes de comunicació entre els - Coordinació eficient dins departaments.
de cada àrea.
- Costos d'informació - Promou la formació alts (sobretot quan d'experts en cada l'empresa és gran).
departament -compres, finances...- Excessiva concentració dels empleats en la funció i no en el producte.
Estructura L'empresa s'organitza per divisions, que Multi poden estar organitzades per país, Divisional producte o tipus de client.
Cada divisió té estructura funcional i hi ha un menor grau de centralització.
Permet respondre - Es perden economies - Empreses grans ràpidament als canvis.
d'escala.
amb molts productes.
- Permet adaptar-se a - Menor especialització diferents clients o països.
funcional. Per exemple, ja no hi ha experts en - S'aprofita el coneixement cada departament específic (ja que qui sap (compres...) sinó que ara més pren les decisions).
s'especialitzen en el producte.
- Facilitat de coordinació entre àrees funcionals de cada divisió.
- La direcció general pot dedicar-se a activitats estratègiques.
- Empreses petites.
- Empreses amb pocs productes.
Empreses poc innovadores i que no desenvolupin molts productes nous.
Indústries amb canvis tecnològics.
- Entorns incerts (on poden expropiar-te l'empresa, com Amèrica del Sud).
Descripció Avantatges Inconvenients Adequada quan...
Estructura És una mescla de l'estructura funcional i la Els mateixos que els de la multi Menor Les mateixes Híbrida multi divisional. Consisteix en centralitzar divisional però amb l'existència especialització empreses que a la les funcions que presentin economies d'economies d'escala.
funcional.
multi divisional.
d'escala i descentralitzar les que no.
Estructura Combinació de l'estructura funcional i Un diagrama d'una matricial podria ser aquest: Matricial divisional. Hi ha diversos departaments funcionals -compres, finances...- que conviuen amb divisions específiques -que poden ser d'un producte, un projecte o un país-.
Això comporta que un empleat pot tenir dos caps -el de la divisió o projecte i el de departament-, fet que es soluciona donant més poder al de departament.
- Hi ha una seqüència de nous productes o projectes (quan hi ha un projecte molt important, per exemple).
- Molt habitual a la consultoria i la indústria.
Estructura Són diverses empreses -de diferents Hòlding sectors- organitzades de forma funcional.
Una societat posseïdora de les accions o participacions s'ocupa de captar els fons i vigilar la rendibilitat de tot el hòlding.
- Hi ha empreses molt diverses posseïdes per una sola persona o empresa.
Apunts Tema 11: Contractació Financera Introducció Ens trobem amb una problemàtica similar a la plantejada en el tema anterior, però aquesta vegada aplicada a l'estructura de finançament o capital de l'empresa -com es finança-. Bàsicament, volem aprofitar les avantatges que comporta l'especialització però minimitzant els costos que aquesta genera -els costos d'intercanvi-. Quan parlem d'especialització en aquest àmbit -el financer- fem referència a: • Accionistes o Creditors: Especialistes en assumir riscos i aportar capital.
• Directius o Administradors: Especialistes en tasques de control -dels seus empleats- i en la presa de decisions -com vam veure al tema anterior-.
Com vam explicar al tema 10, si el directiu o administrador -qui pren les decisions- fos propietari de tota l'empresa no hi hauria cap mena de problema perquè assumiria totes conseqüències de les seves decisions.
No obstant, això és clarament ineficient ja que, per exemple, les empreses trigarien molt en poder créixer en cas de tenir possibilitats de fer-ho. Per tant, l'estructura de capital ideal és un terme intermedi: amb fons propis i aliens. Per aconseguir-la, cal solucionar el conflicte d'interessos entre creditor i deutor.
Tipus d'Aportació de Fons Abans de començar a donar solucions al problema plantejat, cal definir quins tipus de fonts de finançament hi han: • Fons Propis: És la mena de font més habitual i la més bàsica, i consisteix en que l'empresari es finança amb el seu propi patrimoni.
◦ Avantatges: NO té costos d'intercanvi.
◦ Inconvenients: Limita la capacitat de l'empresa -que estarà condicionada al patrimoni de l'empresari- i es veu afectada per l'aversió al risc de l'empresari -que rebutjarà les inversions més arriscades però amb molta rendibilitat-.
• El Crèdit: Una persona o organització deixa diners a l'empresa a canvi d'un tipus d'interès.
◦ Avantatges: S'aprofita l'especialització, dit d'un altre forma, es generen especialistes en assumir riscos -creditors que donen préstecs en cas que hi hagi risc d'impagament- i en subministrar recursos -creditors-.
A més, es continua tenint l'absolut control de l'empresa tret de situacions excepcionals -dificultat de tornar el deute-. També soluciona els inconvenients dels fons propis.
◦ Inconvenients: El deute té prioritat de cobrament, és a dir, has de pagar-lo abans de poder beneficiar-te dels guanys de l'empresa. A més, existeix un conflicte d'asimetria retributiva: quan l'empresa va malament el creditor deixarà de percebre part del que ha deixat, però si va molt bé només guanyarà allò pactat al contracte.
• Cercar Socis: Es cerquen persones o empreses que inverteixin en l'empresa a canvi d'un % dels guanys.
◦ Avantatges: Solucionen el problema de l'aversió al risc i de la limitació de recursos, ja que els socis diversifiquen el risc en les seves inversions.
També s'aconsegueix l'especialització plantejada a la introducció.
◦ Inconvenients: L'empresari perd capacitat de control de l'empresa, cosa que el pot desmotivar. A més, quan hi ha molts socis que controlen l'empresa pot ser difícil posar-se d'acord ja que s'han d'alinear interessos i objectius.
Per últim, en cas que hi hagin milers d'accionistes, existeix un problema de control sobre els directius.
Conflicte Deutor-Creditor Distingim dos tipus de conflictes, que provenen de l'asimetria retributiva: • Selecció adversa (oportunisme ex ante): El deutor vol convèncer al creditor que no hi ha risc, però les empreses amb poca solvència són més propenses a demanar crèdit.
• Risc moral (oportunisme ex post): Un cop rebut el crèdit, el deutor té incentius per fer inversions arriscades – i incrementar així els beneficis-, per no pagar el deute o trigar en tornar-lo...El motiu d'això és l'asimetria retributiva explicada abans.
Continuant amb el tema del risc moral, existeixen quatre exemples que il·lustren de forma adient aquest oportunisme: • Substitució inesperada d'actius: L'empresa es ven actius, com màquines o fàbriques, que servien com a garantia del crèdit; fet que fa que ara sigui més arriscada i menys solvent.
• Dilució de deutes antics: L'empresa emet deute de major prioritat de cobrament, cosa que provoca que sigui més arriscat haver-hi invertit.
• Distribució inesperada de dividends: L'empresa paga dividends d'un import elevat als seus accionistes.
• Inversió subòptima: El deutor pot decidir no invertir en projectes on no guanyaria res tot i que la millor opció seria invertir en ells.
Per últim, convé distingir dos tipus d'actius: • Actius Tangibles: Aquells actius que no depenen del que faci del què faci l'empresa. En altres paraules, el seu valor no depèn de les inversions de l'empresa. Podrien ser màquines o locals. Són una bona garantia per un deute.
• Opcions Reals: Aquells actius que depenen del que faci del què faci l'empresa.
En altres paraules, el seu valor depèn de les inversions de l'empresa -fer un nou projecte...-. Són una garantia de pitjor qualitat que el primer.
Salvaguardes Contractuals Com existeix dos tipus d'oportunismes, trobem dos menes de salvaguardes: • Salvaguardes precontractuals: o abans de contractar.
◦ Activitats de Supervisió: El creditor s'informa sobre el deutor a través dels seus llibres comptables -si és una empresa- o de la seva nòmina o professió -si és una persona física-, entre d'altres. L'objectiu de tot això és saber la seva solvència -si pagarà o no-.
A més, existeix un registre de morosos (RAI) i empreses dedicades a cercar informació per tal d'avaluar la possible solvència del deutor.
◦ Activitats de Garantia: El deutor pot oferir diverses activitats de garantia per demostrar o provar la seva solvència. Les més importants són: ▪ Oferir actius reals com a aval -garantia- del deute.
▪ Cercar un aval -un individu que es comprometi a pagar si ell no ho fa-.
▪ Pot oferir una valoració de la seva solvència contractant una de les famoses agències de ràting o una auditoria.
▪ Pot donar, abans de contractar, control sobre l'empresa al creditor perquè modifiqui certes decisions que no li semblin adients.
◦ Emissió de Deute Convertible: El deute pot convertir-se en accions en cas d'impagament per tal que el creditor assumeixi cert control sobre l'empresa.
• Salvaguardes postcontractuals: o després de contractar.
◦ Restriccions a la política d'inversions i producció: El creditor limita certes activitats de l'empresa, com poden ser: ▪ La compra de valors o productes financers, per evitar que l'empresa ◦ ◦ ◦ ◦ realitzi inversions especulatives.
▪ Capital circulant, que consisteix en la diferència entre els actius i els passius a curt termini. Si és molt gran, el creditor pot renegociar el deute i controlar l'empresa.
▪ Venta d'actius, és a dir, l'empresa no pot vendre possessions superiors a una xifra concreta per evitar l'oportunisme esmentat anteriorment.
▪ Garanties reals, es limita la possibilitat que el deutor substitueixi actius o els posi com a garantia per altres deutes.
▪ Fusions, solen estar prohibides però acostuma a haver-hi excepcions -que el creditor ho autoritzi o en cas d'endeutaments baixos-.
▪ Manteniments i assegurances, els actius han de rebre el manteniment necessari perquè no es depreciïn ràpidament i també han d'estar assegurats.
Restriccions a la política de dividends: Evita que el deutor pugui “emportar-se” els diners abans de pagar i, al obligar a que es quedin a l'empresa, s'invertiran i, per tant, es reduirà la probabilitat d'insolvència.
Restriccions a la política financera: Es limita la capacitat d'endeutament del deutor per garantir la seva solvència.
Pautes de devolució del deute: S'estableix com es tornarà el crèdit.
Auditoria: Les auditores són una bona salvaguarda contractual perquè validen els llibres comptables de l'empresa i serveixen per assegurar si són vàlids o no. Al seu torn, fan el mateix amb els criteris comptables emprats i informen sobre si s'han complert les restriccions instaurades.
Com al auditor li interessa mantenir la seva reputació, no mentirà sobre l'estat comptable de l'empresa. A més, hi ha empreses que acrediten la independència i fiabilitat de les auditores -les quals, com solen ser grans, és difícil que siguin subornades per un client-.
El Lloguer d'Actius Consisteix en què la propietat de l'actiu i la possibilitat d'utilitzar-lo estan separades. Els motius més habituals per llogar són: • Avantatges Fiscals: El lloguer permet pagar menys impostos, fet que el fa atractiu.
• Garanties Insuficients: En cas de no tenir prou diners per comprar, llogar és millor que demanar un crèdit -que potser no obtindries-.
• Incentius Comptables: Els directius poden optar per llogar per tal de presentar xifres de beneficis més altes.
• Diversificació de Riscos: Com al llogar no s'assumeix la depreciació de l'actiu al llarg del temps, és una bona opció per diversificar riscos.
A l'hora de determinar si cal llogar un actiu o no, ens fixarem en el següent: • Susceptibilitat d'abús: Quan més probabilitats hi hagi de que es faci un ús excessiu o incorrecte de l'actiu, més complex serà arribar a un acord.
• Especificitat: Quan més concret sigui l'actiu, menys probabilitats hi ha que sigui llogat per evitar oportunisme -expropiació de quasirendes o del valor addicional de l'actiu-.
• Vida útil: Si l'actiu pot ser utilitzat durant molt de temps, més rentable serà llogar-lo ja que no haurà de fer front a la seva depreciació • Obsolescència: Si l'actiu resulta antiquat en poc temps, és més fàcil de llogar perquè s'evita la selecció adversa -el propietari coneix l'estat de l'actiu- i el risc moral -el llogataire cuidarà l'actiu per evitar la seva obsolescència-.
• Manteniment: Si l'actiu necessita manteniment, el propietari podrà descobrir si se'n fa un mal ús.
Respecte al llogataire, té les característiques següents: • Discriminació de preus: Cercarà la discriminació de preus per pagar menys.
• Obsolescència: Tot i que l'intentarà evitar, el llogataire cuidarà l'actiu per evitar la seva obsolescència.
• Manteniment: És qui ha de realitzar el manteniment de l'actiu.
• Venda de 2ª mà: El llogataire pot voler comprar l'actiu després del contracte.
Per últim, les clàusules o condicions dels contractes de lloguer d'actius solen ser: • Garanties: S'inclou com a garantia un compte corrent per fer front als costos originats per un ús excessiu o incorrecte o unes condicions concretes al contracte.
• Restricció de subarrendament: El llogataire no pot tornar a llogar l'actiu.
• Servei inclòs: Sovint es presten serveis complementaris, cosa que incentiva al llogataire a tenir menys cura de l'actiu.
• Cancel·lació del llogataire: Assigna molts riscos al propietari -els de fer front a la depreciació de l'actiu, per exemple- i, per tant, és una forma d'oportunisme.
• Cancel·lació del propietari: Redueix el risc de mal ús de l'actiu però fa que el llogataire no hi inverteixi en ell davant el risc a ser expropiat.
• Preu variable amb l'ús: A més ús de l'actiu, major import de lloguer -ex: km recorreguts-.
• Opció de compra: o leasing. S'inclou per: ◦ Avantatges Fiscals: permet estalviar impostos.
◦ Crèdits ocults: Són préstecs camuflats com a lloguers per poder recuperar ràpidament el deute -en aquest cas, el que ha comprat amb el crèdit: una màquina...-. Per exemple, si algú et deixa diners per comprar un cotxe i no pots pagar, l'individu pot no cobrar. Però sí te'l “lloga” llavors si no pagues es quedarà amb el cotxe.
◦ Generar bon ús: Si pots comprar l'actiu després, tindràs més incentius a utilitzar-lo correctament.
Apunts Tema 12: Societats Introducció: La Societat i la seva Classificació Jurídica Anomenem societat a un grup de persones físiques -individus- o jurídiques -organitzacions- que aporten uns recursos i s'organitzen mitjanant un contracte de societat per realitzar una activitat econòmica qualsevol -importacions, assessoria legal....Legalment, distingim entre tres tipus de societats: • Societat de Responsabilitat Col·lectiva: ◦ La responsabilitat és il·limitada -els socis responen amb tot el seu patrimoni, és a dir, el fan servir per pagar els deutes-.
◦ Són personalistes: no es pot transmetre la participació -la teva propietat de l'empresa- sense el consentiment de la resta dels socis.
◦ Tots els socis poden accedir al control de l'empresa.
• Societat Anònima i Limitada: ◦ La responsabilitat es limita a l'aportació realitzada -si l'empresa fa fallida, només pagues els deutes amb el que has aportat-.
◦ Capital mínim de 3.005 € per a les S.L. i 60.010 € per a les S.A.
◦ Les societats limitades són adequades per a pimes gràcies a la seva flexibilitat legal.
• Societat comanditària simple o per accions: ◦ Hi han socis col·lectius -amb responsabilitat il·limitada- i comanditaris -amb responsabilitat limitada-.
◦ Els socis col·lectius administren l'empresa.
◦ En les societats comanditàries per accions, has de comprar accions per poder participar a l'empresa o ser soci.
Les Societats Oberta: Avantatges i Característiques Una societat oberta té facilitat d'entrada i sortida tant en un sentit jurídic -pots vendre les teves accions o participacions sense consultar amb ningú- com en un sentit econòmic -el cost de fer la transacció és baix i no hi ha un gran marge entre el preu de compra i de venda-. Diem que una societat té un grau d'obertura major si hi ha més facilitat d'entrada i sortida. Dit d'un altre forma, com més fàcil sigui entrar i sortir d'una empresa, més gran serà el seu grau d'obertura.
Aquestes societats posseeixen les característiques següents: • El control de l'empresa està separat de la propietat, cosa que aprofita l'especialització: ◦ Accionistes: Són especialistes en proporcionar capital -recursos- i assumir riscos.
◦ Administradors: Són especialistes en controlar i prendre decisions.
◦ Multitud d'accionistes, que no supervisen als directius.
• Per què aquesta especialització sigui profitosa, cal fer que els costos siguin menors que els beneficis. És a dir, cal minimitzar els costos d'intercanvi.
Els avantatges de la societat oberta són: • Especialització gerencial: Els individus que dirigeixen són els que ho saben fer millor.
• Especialització financera: Fet que permet solucionar les limitacions del patrimoni individual -com vam veure al tema anterior- i permet als accionistes diversificar riscos -fet que incentiva la realització d'inversions òptimes, tot i que siguin arriscades-.
Societats Obertes: Conflictes El principal conflicte de les societats obertes és d'interessos o d'agència. El principal, l'accionista, aporta recursos -capital- a l'empresa perquè espera una remuneració addicional; però l'agent -el directiu- decideix sobre recursos aliens o dels accionistes.
En altres paraules, com el directiu decideix sobre recursos que no són seus, els pot usar malament. Distingim dos tipus de conflictes d'interessos: • Ús de recursos de l'empresa: Els directius poden abusar dels recursos ja que els diners no són seus i, per tant, no obtenen cap benefici en gestionar-los correctament. Aquest mal ús origina una reducció dels dividends pagats als accionistes.
Distingim entre dos tipus d'abús de recursos: ◦ Directe: Apujar-se el salari, abusar dels vehicles de l'empresa o fer reunions de treball en llocs turístics o selectes.
◦ Indirecte: Utilitzar informació privilegiada en benefici propi -per comprar accions o vendre-les-, realitzant estratègies de creixement excessiu o atorgant millors condicions laborals.
• Aversió al risc: Atès que els accionistes diversifiquen el risc -inverteixen en empreses diferents- i els directius no -al perdre la feina, perdran el seu sou i el seu coneixement específic-, els gerents voldran diversificar inversions a l'empresa tot i que no sigui la decisió òptima. Algunes d'aquestes pràctiques serien: ◦ Retenir dividends per crear reserves -diners que es guarden per si succeeix quelcom-.
◦ Mantenir un nivell d'endeutament baix, de forma que si sorgeix una inversió molt rentable potser no es podria fer.
◦ Realitzar polítiques de diversificació excessives per tal d'assegurar la continuïtat de l'empresa -ex: crear bars, llibreries...- Societats Obertes: Mecanismes de Control Existeixen diversos mecanismes de control per solucionar els conflictes d'interessos: • Control Automàtic: proporcionats pel mercat de forma natural.
◦ Cotització Bursàtil: Per una banda, si no t'agrada la gestió de l'empresa pots vendre les accions i així sortir de l'empresa. I, per altre, el valor de l'acció informa sobre la qualitat de les decisions dels directius: si fan bé la seva feina, el valor de l'acció serà alt.
▪ Possibilitat de fer-se amb el Control: Existeixen grups de directius alternatius que fan la competència a l'actual equip, de manera que si ho fan malament els poden substituir.
A més, poden comprar l'empresa si no estan satisfets amb la gestió. El mecanisme que fan servir és la Oferta Pública d'Adquisició (OPA) que consisteix en oferir un preu més alt que l'actual i arribar a un acord amb un gran nombre d'accionistes per tal de canviar l'equip directiu.
Una OPA pot ser amistosa -si els directius i accionistes d'ambdues empreses es posen d'acord, com és el cas d'una fusió- o hostil -si els directius rebutgen la oferta i tot i així es compra l'empresa-.
• Control Contractual: proporcionats per les lleis.
◦ Participació dels Accionistes: a dos òrgans principals.
▪ Junta d'Accionistes: Decideix sobre fusions i ampliacions de capital i tria el Consell d'Administració.
▪ Consell d'Administració: Són especialistes en el control, avaluen i fixen la retribució dels directius, i trien l'equip directiu.
• ◦ Incentius econòmics: Com el lliurament d'opcions de compra sobre accions -stock options-, bonus o primes, o el lliurament d'accions. Tot això incentiva als directius a que gestionen bé els recursos per obtenir bonus més alts o fer incrementar el valor de l'acció.
Altres Mecanismes: Com poden ser les auditories -que verifiquen la fiabilitat dels comptes- i la reputació dels directius -un actiu molt valuós que perdran en cas de gestionar malament-.
Societats Obertes: El “Bon Govern”2 Existeixen uns codis de conducta o de “bones pràctiques” que estableixen com una societat pot ser organitzada per satisfer els interessos dels accionistes. En altres paraules, aquests codis serveixen perquè la societat sigui gestionada en el millor interès dels accionistes. Aquests codis poden ser el Codi Olivencia o la Llei de Transparència.
Pel que fa al Codi Olivencia, és un codi ètic del govern de les societats d'aplicació voluntària que estableix una llista de 23 consells o recomanacions. Aquests consells fan referència a diversos àmbits: • Composició dels Consells: Estableix que hi hagin diversos tipus de consellers.
◦ Consellers Interns: Relacionats amb els directius.
◦ Consellers Externs: No vinculats amb els directius. Han de ser de dos tipus: ▪ Independents: Representar els interessos de tots els accionistes -sobretot dels minoritaris-.
▪ Dominicals: Representar els interessos d'un accionista majoritari.
Supervisió de la Gestió: Recomana crear comissions que facilitin la supervisió de la gestió.
• Edat de Jubilació: Entre els 60 i els 70 anys.
• Remuneració: Hi ha d'haver transparència i s'han de donar explicacions detallades.
• Regles de Govern: S'ha de comunicar a la Comissió Nacional del Mercat de Valors (CNMV) el reglament del consell i informar de les regles de consell als comptes anuals.
Pel que fa a la llei de transparència, que estableix el següent: • Un reglament de funcionament del Consell d’Administració i de la Junta General.
• Publicar un informe de bon Govern (resum de conclusions en la tasca de control dels directius).
• Pàgina web accessible -a dos clicks- amb informació per a accionistes.
• Publicar la Remuneració dels Consellers (en forma global) • Societats Tancades: Característiques i Especialització Una societat és tancada quan existeixen limitacions d'entrada i sortida, tant en un sentit jurídic -has d'obtenir el consentiment dels altres socis per vendre les accions- com en un sentit econòmic -has de pagar un preu alt pel fet de vendre i els preus de compra i venda són molt diferents, és a dir, perds bastants diners al vendre-.
Cal dir, però, que existeixen diversos tipus de societats tancades i obertes segons el seu grau d'obertura. En altres paraules, existeixen societats tancades molt més restrictives que altres.
Les societats tancades es caracteritzen per: • Baix Nombre de Socis: Està formada per pocs socis i és important qui sigui soci -ja que pot ajudar a obtenir contactes valuosos o poc ser un individu amb una formació concreta-.
2 Això no surt al dossier, així que jo m'ho llegiria per sobre només.
Personalisme: Els socis presenten salvaguardes personals -ser familiar o conegut-.
• Dimensió: Solen ser empreses petites.
• Poca Especialització, ja que mols dels socis són també directius.
• Dificultat de Sortida: Els impediments per sortir de l'empresa originen problemes com el fet que si algú no està content amb la gestió del negoci no pot vendre la seva part.
A més, el poc grau d'especialització financera té certes característiques interessants: • Responsabilitat Limitada: Els socis poden transferir part del seu risc als creditors -ja que ells només perdran el capital aportat-. Aquest fet ajuda a diversificar lleugerament el risc.
• Concentració de Riscos: Malgrat l'anterior, els socis d'una societat tancada assumeixen més riscos i tendiran a desaprofitar inversions arriscades però rentables per falta de finançament o per aversió al risc.
• Garanties Addicionals: Tot i que la responsabilitat sigui limitada, els creditors solen exigir a les societats tancades garanties extra com avals.
Succeeix el mateix que en el cas anterior amb la poca especialització gerencial: • Participació en el Control: Els accionistes solen ser també directius i, per tant, participen en el control.
A més, no hi han mecanismes de control automàtic com en el cas de les societats obertes; cosa que provoca que quan hi ha pocs socis el cost de controlar l'empresa sigui molt alt -més que els beneficis de fer-ho-.
• Gestió Especialitzada i Control poc Especialitzat: La gestió és més òptima que el control ja que els directius són a la vegada socis i és difícil “controlar-se” a un mateix.
• Societats Tancades: Conflictes i Mecanismes de Viabilitat Atès que els socis i els gestors són els mateixos, existeixen pocs conflictes d'interessos entre ells. El conflicte més gran es dóna entre socis, ja que alguns socis majoritaris controlen mentre els minoritaris no ho fan. Així doncs, distingim entre: • Socis Majoritaris: que cometen frau i tenen un salaris excessius.
• Socis Minoritaris: que bloquegen les decisions.
Els conflictes sorgeixen normalment entre el soci fundador i la resta de socis: • Característiques del Soci Fundador.
◦ Posseeix una gran quantitat d'informació específica sobre l'empresa.
◦ Tendeix a actuar com un empresari individual.
◦ Té una habilitat especial per controlar.
• Possibles Fonts de Conflicte: ◦ Prioritza la seva visió personal a la rendibilitat.
◦ És difícil de substituir perquè l'empresa està creada al voltant de la seva figura.
Existeixen diverses salvaguardes per solucionar els conflictes d'interessos: • Salvaguardes Naturals: Ser parent d'algun soci.
• Salvaguardes Contractuals: ◦ Mecanismes Reguladors de Sortida: Com establir què farà l'empresa en cas que un soci vulgui sortir de la societat.
◦ Presa de Decisions: Establir majories qualificades (2/3 dels socis) per prendre decisions i, per tant, donar la oportunitat als socis minoritaris de poder bloquejar les decisions.
◦ Proporcionalitat entre Drets Econòmics i Fiscals: Els socis no fundadors poden aportar la major part dels recursos, però el control es troba en mans del fundador. D'aquesta manera s'aprofita l'especialització i els socis tenen veu a les decisions.
De Societat Tancada a Oberta Per passar d'una societat tancada a una oberta cal sortir a borsa. Els objectius principals de la sortida són: • Accedir a finançament.
• Millorar prestigi i imatge de la marca.
• Millorar la gestió del control, al separar els directius dels socis.
• Proporcionar liquiditat (efectiu) als accionistes, que podran vendre's la seva part de l'empresa.
• Obtenir una valoració objectiva de l'empresa amb una auditoria -obligatòria al sortir a borsa- i la cotització de l'acció.
Per als socis antics, sortir a borsa implica: • Pressió per professionalització de la gestió: és a dir, per nomenar un equip directiu independent dels socis antics.
• Pressió per repartiment de dividends i creació de valor: L'empresa ha de crear valor afegit i repartir dividends sovint per satisfer els accionistes • Obligació d’informar de la situació de l'empresa.
• Seguiment per part d’analistes i inversors per verificar la qualitat de l'acció.
Cooperatives: Definició i Limitacions en el Finançament Una cooperativa és un tipus de societat o empresa on els seus propietaris són treballadors. Per tant, és una empresa on els empleats assumeixen tasques de control i tots participen en la presa de decisions mitjançant l'Assemblea General de Socis -on tot vot val igual-. Podem dir que els treballadors d'una cooperativa fan les funcions de: • Finançament: Perquè una cooperativa es finança principalment amb les aportacions dels socis.
• Assumpció de Riscos: Ja que han invertit els seus recursos.
• Control: Atès que dirigeixen l'empresa i controlen als empleats.
Les conseqüències que el finançament sigui principalment a través de recursos propis són: • Limitació de Recursos: És una restricció similar a la de l'empresari individual, i posseeix les mateixes conseqüències: hi ha una dificultat per finançar projectes i una excessiva concentració de risc -ja que si l'empresa cau, perden allò invertit i la seva feina-.
• Dificultat per Vendre les seves Participacions: Els Drets que té un soci de la cooperativa sobre l'empresa no es poden vendre. És a dir, és un cas d'una societat tancada.
• Decisions d'Inversió Subòptima: Els gerents de la cooperativa rebutjaran inversions arriscades però rentables a causa de la seva aversió al risc -si sortís malament perdrien la feina a més del diners invertits-. A més d'això: ◦ Col·lectivització dels Rendiments: El fet que els guanys de la inversió es reparteixen entre els socis, fa disminuir el seu atractiu.
◦ Horitzó Temporal: Un soci només voldrà invertir en X projecte si espera rebre'n els beneficis -o sigui, si continua sent soci de la cooperativa quan s'hagin rebut-.
En general, els socis d'una cooperativa prefereixen: ◦ La distribució de beneficis entre els cooperativistes: ja que així recuperen la inversió.
• ◦ L’endeutament a llarg termini: perquè es poden haver anat de la cooperativa abans de pagar-lo.
◦ Projectes de rendibilitat a curt termini (encara que no sigui la major rendibilitat possible): Per cobrar ràpidament els beneficis i recuperar els diners a curt termini.
Alt Nivell de Risc: S'enfronten a: ◦ Perdre la feina i els seus coneixements específics de l'empresa.
◦ Perdre els diners invertits.
Cooperatives: Control no Especialitzat i Procés de Presa de Decisions Com tots els empleats de la cooperativa realitzen el control, hi ha menys incentius per no treballar -problema del paràsit o del free riding-. Si el control mutu resulta eficaç, la cooperativa serà viable. Tot i així, l'èxit d'aquest control depèn de diversos factors: • Grau d'Oportunisme: Si els socis prioritzen l'interès individual del col·lectiu, la cooperativa no funcionarà. És per això que les cooperatives millor organitzades solen adoctrinar o fomentar certes idees als seus empleats.
• Dimensió de l'Empresa: Com més gran sigui la cooperativa, menys eficaç serà el control mutu.
• Dificultats per Especialitzar el Control: Si toleren l'especialització en el control, la cooperativa podrà créixer però a canvi de sacrificar cert esperit de cooperació col·lectiva. Si no la toleren, hi haurà un límit de creixement de la cooperativa.
Així doncs, quant menys avantatjós sigui especialitzar el control, més viable serà el control mutu.
• Dificultats per Prendre Decisions: El principal problema és la dificultat d'acord entre els socis, ja que poden tenir preferències i interessos molt diversos degut a la seva diferència d'edat, per exemple.
Cal dir que a l'Assemblea General de Socis tot vot compta el mateix -ja que està lligat al fet de ser soci- i que aquesta Assemblea escull el Consell Rector, que vigila la gestió dels directius.
Cooperatives: Solucions i Consideracions Finals Existeixen dos problemes bàsics a resoldre: • Finançament no Especialitzat: Es pot acudir a institucions financeres -bancs...per captar recursos, a canvi de cedir part del control de la cooperativa a la institució i crear salvaguardes per pagar el deute i als socis.
I es pot crear un hòlding de cooperatives, invertint en diverses sectors (advocats...) per tal de diversificar riscos.
• Mecanismes d'Entrada i Sortida: Es pot fer més fàcil l'entrada i sortida de la cooperativa amb el procediment següent.
◦ Els nous cooperativistes fan la seva aportació a l’empresa i cobren salaris reduïts els primers anys.
◦ Els cooperativistes reben una compensació a la sortida mitjançant la devolució del seu capital (augmentat segons l’antiguitat) o mitjançant salaris creixents amb l’antiguitat.
Els problemes d'aquest sistema són: ◦ Dificultat per valorar les compensacions o els sous: És a dir, hi ha un problema a l'hora de fixar quin sou o quina compensació rebrien.
◦ Risc de descapitalització: L'empresa pot quedar-se sense fons propis al permetre la sortida.
Cal dir, però, que existeixen casos de cooperatives exitoses com les firmes de serveis professionals (consultores, bufets d'advocats...). Els motius del seu èxit són: • És més convenient el control mutu que l’especialitzat: Ja que només la pràctica activa de la professió proporciona l’habilitat necessària per al control dels companys. Per tant, com les cooperatives tenen control mutu tenen un millor sistema de control.
• Els professionals més importants (socis) porten el control i reben la renda residual -beneficis-.
• La mida reduïda facilita el control.
És necessari fer referència a que les cooperatives són fomentades políticament amb: • Avantatges Fiscals: Paguen menys impostos.
• Privilegis en Concursos Públics: en cas de dubte, se li atorga a la cooperativa.
• Descomptes en crèdits d'Inversió -que s'usen per invertir-.
• Subvencions concretes.
Per últim, a més de les cooperatives pures -on els treballadors financen i controlen-, existeixen les Societats Anònimes Laborals (S.A.L.) on s'intenta aprofitar més l'especialització. Les seves característiques són: • Els treballadors tenen almenys un 51% de les accions -si en tinguessin menys seria tan sols una Societat Anònima-.
• Hi ha tres tipus de socis: ◦ Socis no treballadors.
◦ Socis treballadors.
◦ Treballadors no socis • Hi ha dos tipus d'accions: ◦ Ordinària: Es pot comprar i vendre amb facilitat.
◦ Laboral: És més difícil vendre-la.
• Requereix 3 socis com a mínim i cap soci pot tenir més del 33% del capital -excepte les Administracions Públiques o l'Estat-.
...