Apunts Tècniques de Negociació i Lideratge (2015)

Apunte Español
Universidad Universidad Autónoma de Barcelona (UAB)
Grado Publicidad y Relaciones Públicas - 4º curso
Asignatura Tècniques de Negociació i Lideratge
Año del apunte 2015
Páginas 37
Fecha de subida 10/02/2015
Descargas 12
Subido por

Descripción

Professora: Aranza Danes

Vista previa del texto

TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       Aranzazu.Danes@uab.cat   • Despacho  39  à  Jueves  de  17h  a  18h  (con  cita  previa)   EVALUACIÓN   • Trabajos  prácticos  à  60%   • Examen  à  30%  à  8  Enero   • Participación  à  10%   PRESENTACIONES  LIBROS   ENTREGAR  PARA  CADA  LIBRO   • PowerPoint   • Documento  de  4  hojas  (ni  más  ni  menos)  de  conclusiones  y  crítica   LIBROS   ⎯ 2  de  Octubre  à  Kapsto,  Stein  (2006):  “4  Retos  para  un  líder;  una  fábula  sobre  cómo  ayudar   a  los  demás  a  dar  lo  mejor  de  sí  mismos”.   ⎯ 20   de   Noviembre   à   Munduate   Jaca,   Lourdes   (2005):   “Gestión   de   conficto,   negociación   y   medición”             1   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       CLASE  1   • Un  Equipo  incompetente  con  un  buen  Manager,  legará  a  generar  un  buen  resultado.   • Un  Manager  incompetente  con  un  buen  Equipo,  sólo  generará  problemas.   • Quien   no   sabe   a   donde   va,   seguro   que   acaba   en   otra   parte…   y   al   final   tampoco   sabraá   si   ha   llegado   (es   el   principal   problema   del   Management   en   España;   LO   MAS   IMPORTANTE   ES   TENER   CLARO  TU  OBJETIVO  Y  EL  DEL  EQUIPO.  LOS  OBJETIVOS  DEBEN  SER:   o Realistas   o Que  se  puedan  mesurar   o Que  se  delimite  en  tiempo   o Que  exprese:  qué,  cómo,  cuándo,  cómo,  por  qué…)     LA  HISTORIA  DE  SHACKLETON   • “La   adaptabilidad,   más   que   ningún   otro   rasgo,   es   esencial   para   la   vista   en   situaciones   extremas”  (Ernest  Shackleton)   o EL   ANUNCIO   POR   PALABRAS   DE   ERNEST   SHACKLETON:   ¿REALIDAD   O   MITO?   Anuncios   por   palabras  son  un  clásico  de  la  prensa.   o Siglo   XX   à   Irlandés   Ernest   Shakcleton   à   anuncio   prensa   de   Londres   à   buscar   una   tripulación   para   el   Polo   Sur   à   Anuncio   eficaz:   convocó   a   5.000   candidatos   à   Finalmente   28   elegidos   à   Nunca  llegaron  al  Polo  Sur:  barco  quedó  atrapado  en  el  hielo  à  Todos  salvaron  sus  vidas   o Palabras  que  ofrecen  alternativa  del  riesgo  o  la  gloria   à  Uno  de  los  mejores  100  anuncios  de  la   historia  à  Nunca  se  ha  encontrado  publicado  à  Se  ofrece  recompensa  a  quien  lo  encuentre.     • La  historia  de  Shackleton  à  http://www.youtube.com/watch?v=P1-­‐cMJTIXQs   Puso  en  marcha  unos  mecanismos:   ⎯ ⎯ ⎯ ⎯ ⎯ ⎯ ⎯ ⎯ ⎯ No  dejar  a  nadie  atrás.  A  partir  de  aquí,  ir  consiguiendo  pequeños  objetivos  día  a  día.     Inspirar  optimismo  y  autoconfianza     Importante  que  el  líder  se  cuide     Reforzar  constantemente  el  mensaje  de  grupo     Minimizar  diferencias  entre  la  gente  de  la  tripulación.  Todos  hicieron  de  todo  para  que  nadie  se   sintiera  superior   Estar  muy  cerca  de  todo  el  mundo     Recordar  todos  los  motivos  de  felicidad  y  reír,  cumpleaños,  navidades,  etc.   Estar  dispuesto  a  correr  el  riesgo     Siempre  pensar  que  existen  alternativas  ,  el  líder  siempre  encuentra  alternativas       • ¿Qué  hizo  Shackleton,  un  buen  líder?   o Mostrar  una  meta   o Cumplir  los  objetivos  para  cumplir  la  meta   o Establecer  una  rutina  para  estabilizar  y  cumplir  los  objetivos  a  corto  plazo   o ¿?   o Inspirar  optimismo  y  confianza   o Cuidarse  a  sí  mismo,  el  líder  no  puede  empezar  con  sentimientos  de  culpa,  porque  no  va   a  pensar  en  el  equipo  ni  en  como  resolver  los  problemas         2   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       o o o o o o Emitir  mensaje  de  equipo   Minimizar  las  diferencias  entre  la  gente  de  la  tripulación   Estar  muy  cerca  de  toda  la  tripulación   Siempre  encontraba  algo  de  que  celebrar  y  un  motivo  para  reír   Estaba  dispuesto  a  asumir  el  riesgo   Siempre   pensar   que   existen   alternativas,   nunca   pensar   que   se   han   cerrado   todas   las   puertas   ¿QUÉ  ES  EL  LIDERAZGO?   • El   liderazgo   es   el   proceso   de   influir   en   las   personas   para   focalizar   sus   esfuerzos   hacia   la   consecución  de  un  objetivo  o  unas  metas  determinadas.     TIPOS  DE  LÍDERES   1. LÍDER  VISIONARIO  à  Gandhi   Transmite   a   sus   seguidores   una   visión   de   futuro.   Un   mensaje   esperanzador   con   el   que   superar  un  estado  de  cosas.   Gandhi   era   el   líder   del   movimiento   independentista   de   la   India,   el   primero   en   reclamar   la   independencia  sin  violencia.   Fue   el   padre   de   la   no   violencia   para   conseguir   la   independencia   de   la   India.   La   gente   que   sigue   el   visionario  son  personas  que  darían  la  vida  por  su  líder.   2. LÍDER  CARISMÁTICO  à  John  F.  Kennedy   Con   su   personalidad   consigue   arrastrar   a   los   demás.   Inspira   al   resto   a   seguirle.   Es   el   sinónimo  natural  de  liderazgo.   3. AUTOCRÁTICO  à  Coco  Chanel   Concentra  su  fuerza  en  el  ejercicio  del  poder.  Inspira  autoridad.  El  líder  impone  decisiones   que  todos  acatan.   El  Diario  se  viste  de  Prada.   4. LÍDER  DEMOCRÁTICO  à  Nelson  Mandela   Hace  participara  a  los  demás  en  su  proyecto.  Dice  hacerlo  por  el  bien  de  todos  y  consigue  el   compromiso  de  acólitos.             3   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       GOLEMAN’S  SIX  LEADERSHIP  STYLES     MODUS   OPERANDI   STYLE   COERCIVE   Demands   immediate   compliance   Do  what  I  tell  you   AUTHORITATIVE   Mobilises  people   towards  a  vision   Come  with  me   AFFILIATIVE   Creates  harmony   and  builds   emotional  bonds   People  come  first   DEMOCRATIC   Forges  consensus   trough   participation   What  do  you   think?   PACESETTING   Sets  high   standards  for   performance   Do  as  I  do  now   Develops  people   for  the  future   Try  this   COACHING   EMOTIONAL   INTELLIGENCE   COMPETENCIES   Drive  to  achieve,   initiative,  self-­‐ control   WHEN  THE  STYLE   WORKS  BEST   In  a  crisis,  to  kick-­‐ start  a   turnaround,  or   with  a  problem   employee   Self-­‐confidence,   When  changes   empathy,  change   require  a  new   catalyst   vision,  or  when  a   clear  direction  is   needed   Empathy,  building,   To  heal  rifts  in  a   relationships,   team  or  to   communication   motivate  people   during  stressful   circumstances   Collaboration,   To  build  or  buy  in   team  leadership,   consensus,  or  to   communication   get  input  from   valuable   employees   Conscientiousness,   To  get  quick   drive  to  achieve,   results  from  a   initiative   highly  motivated   and  complent   team   Developing  others,   To  help  an   empathy,  self-­‐ employee   awareness   improve   performance  or   develop  long-­‐term   strengths     • ORIENTATIVO  à  Cambios  dentro  de  la  empresa.     • AFILIATIVO   à   Lazos   emocionales.   Funciona   cuando   hay   problemas   dentro   de   un   grupo.   Pone   por   delante  las  personas   • DEMOCRÁTICO  à  Se  preocupa  por  lo  que  opinan  los  demás     • EJEMPLAR   à   Altos   estándares   de   trabajo   pero   al   final   siempre   quiere   que   las   cosas   se   hacen   a   su   manera.  Solo  funciona  si  el  equipo  de  personas  están  muy  motivadas.     • FORMATIVO  à  Jefe  “papa”,  ideal  para  desarrollar  fortalezas  a  largo  plazo.                 4   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       CLASE  2:  LIDERAZGO   APRENDEMOS  DE  LOS  GANSOS   • Cada  vez  que  un  ganso  aletea,  genera  un  impulso  para  los  que  le  siguen.   Volando  en  formación  de  “V”,  la  banda  aumenta  en  un  71%  la  distancia  recorrida.   LECCIÓN   1:   Aquellos   que   saben   trabajar   en   equipo   alcanzan   sus   objetivos   más   fácilmente   porque  viajan  confiando  unos  en  otros.   • Cuando  un  ganso  abandona  la  formación,  en  seguida,  siente  la  resistencia  del  aire  al  bolar   solo.  Y  rápidamente  vuelve  a  su  posición  para  aprovechar  el  impulso  de  los  compañeros   que  tiene  delante.   LECCIÓN   2:   Si   aplicamos   el   mismo   sentido   común   que   los   gansos,   seguiremos   en   formación   para  conseguir  llegar  dónde  queremos.  Debemos  estar  dispuestos  a  dar  y  recibir  ayuda.   • Cuando  el  ganso  líder  se  cansa,  se  pone  en  cola  y  es  relevado  inmediatamente  por  otro.   LECCIÓN   3:   Siempre   es   beneficioso   turnarse   en   los   trabajos   duros.   Debemos   respetar   y   proteger  la  capacidad  y  el  talento  individuales  para  potenciar  los  recursos  del  grupo.   • Los  gansos  volando  en  formación  graznan  para  animar  a  los  demás  a  mantener  el  ritmo.   LECCIÓN   4:   Debemos   asegurarnos   que   nuestra   comunicación   motiva.   Si   el   grupo   está   motivado  siempre  producirá  más.   • Cuando  un  ganso  enferma,  dos  gansos  salen  de  la  formación  y  le  acompañan  a  tierra  para   ayudarlo  y  protegerlo.   LECCIÓN   5:   Si   aplicamos   el   mismo   sentido   común   que   los   gansos   permaneceremos   unos   junto  a  otros  en  los  buenos  y  en  los  malos  momentos.     LIDERAZGO  EN  LA  EMPRESA   Ø LIDERAZGO  es  el  proceso  de  influir  en  otros  a  través  de  PODER     • TIPOS  DE  PODER     COERCITIVO  à  Siempre  amenaza  con  el  despido  sino  haces  lo  que  dice   RECOMPENSA  à  Elevando  siempre  lo  que  hace  el  equipo   LEGÍTIMO  à  Líder  dentro  de  una  organización   EXPERTO   à   Expertos   de   los   que   no   se   puede   prescindir   porque   son   especialistas   en   un   tema   y   no   se  puede  prescindir  de  él   o NATURAL   O   DE   REFERENCIA   à   Carismático,   todo   el   mundo   por   como   es   le   tienen   un   respeto   como  persona   o o o o               5   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       • FUNCIÓN  DE  LÍDER     o Características  personales   Fomentar  la  motivación   Liderar   Comunicar               Formar   Evaluar  (no  tener  miedo  a  los  fracasos)   Decidir  (tomar  decisiones  impopulares)      [no  quiere  decir  injustas,  sino  impopulares]   § Planificar  (establecer  calendario,  que  el  grupo  tenga  claro  como            se  loes  va  a  evaluar,  asegurarse  que  durante  el  proceso            todo  se  esta  evaluando  de  forma  coherente)   § Se  crea  un  relación  de  confianza  y  compromiso   § § § § § § RESULTADOS   o Conocimientos       • AREAS  DE  ACTIVIDAD  DEL  LIDER                                   CONSECUCIÓN   DE  OBJETIVOS   CONSTRUCCIÓN   Y   MANTENIMIENT O  DEL  EQUIPO   DESARROLLO   INDIVIDUAL  Y   PERSONAL   • ESTILOS  BÁSICOS  DE  COMPORTAMIENTO  DEL  LÍDER   COMPORTAMIENTO  DE  RELACIÓN                               ELEVADA  RELACIÓN  Y   ESCASA  TAREA   ORIENTAR     3   DELEGAR     4   2   DIRIGIR     COMPORTAMIENTO  DE  TAREA   1   6   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       CLASE  3:  LA  MOTIVACIÓN   • Una  de  las  funciones  del  líder  es  crear  el  espacio  y  las  condiciones  para  que  el  equipo  se   motive,  con  el  fin  de  conseguir  una  mejora  continua  del  trabajo  que  realizan,  así  como  la   propia  satisfacción  personal  de  los  colaboradores.   (ej.  Vídeo  motivación  Guardiola  al  equipo  en  la  Champions  de  Roma.  Guardiola  no  aparece  en  ningún   momento  en  el  vídeo  à  El  equipo  lo  es  todo,  se  da  visibilidad  igual  a  todos)     • Nuestra  conducta  es  el  resultado  de  nuestras  necesidades   Ø Necesidad   § Guía  nuestras  actividades   § Marca  qué  es  importante  para  nosotros   § Es  el  motor  de  nuestra  Motivación       PIRÁMIDE  DE  NECESIDADES  DE  MASLOW         AUTO-­‐REALIZARSE     (conseguir  ascenso,  mejor     puesto  en  la  empresa...)   AUTOESTIMA  (sensrnos   capacitados  por  el  puesto  que   estamos  desempeñando,  saber  que   el  jefe  conua  en  nosotros,  tener   buena  fama  en  la  empresa...)   NECESIDADES  SOCIALES  (sensrse  parte  del   equipo,  tener  buen  ambuente  de  trabajo  con  los   compañeros  y  superiores,  interesarse  por  la  vida   personal  de  nuestros  compañeros,  hacer   acsvidades  con  nuestros  compañeros  fuera  de  la   empresa...)   SEGURIDAD  (depende  ya  de  cada  uno)   NECESIDADES  FSIOLÓGICAS               7   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       FACTORES  DE  HERZBERG   • FACTORES  HIGIÉNICOS  O  AMBIENTALES:  son  aquellos  que  posibilitan  la  realización  de  un   trabajo  de  forma  correcta,  pero  que  por  sí  mismos  no  son  motivadores  (no  motivan,  pero   pueden  incitar  a  la  desmotivación  si  no  están  cubiertos  de  la  forma  adecuada)   1. Política  y  administración  de  la  empresa  (ej.  Burocracia  de  las  empresas)   2. Supervisión  técnica  del  trabajo  (ej.  Controles  de  calidad  o  informáticos  que  revisan  el   trabajo  de  los  trabajadores)   3. Remuneración    (el  sueldo,  siempre  y  cuando  te  sirve  para  vivir,  cuando  llegas  ya  a  un   estatus,  no  va  a  ser  un  motivo  de  motivación)   4. Dirección  y  relaciones  humanas   5. Condiciones  físicas  del  lugar  de  trabajo     • FACTORES  MOTIVADORES:  son  aquellos  factores  que  realmente  incitan  y  predisponen  a  la   persona  a  la  realización  de  acciones  concretas.   1. Realización  personal   2. Reconocimiento  del  trabajo  realizado   3. La  satisfacción  del  trabajo  en  sí  misma   4. Responsabilidad  en  el  trabajo   5. Promoción     MOTIVACIÓN   • FACTORES  MOTIVADORES:  Los  trabajadores  quieren:   o Un  trabajo  significativo   o Responsabilidad   o Saber  cómo  lo  están  haciendo     • Enriquecimiento  de  tareas  à  Hacer  un  plan  para  una  persona,  un  plan  de  crecimiento  personal,   para  poco  a  poco  ir  asumiendo  más  responsabilidades  y  tareas  y  sentirse  más  realizado  en  el  trabajo       CONSEJOS  DE  HERZBERG  PARA  EL  ENRIQUECIMIENTO  DE  LAS  TAREAS   1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
        Suprimir  algunos  controles  manteniendo  la  responsabilidad  del  manejo   Aumentar  la  responsabilidad  del  trabajador  respecto  a  su  trabajo   Delegar  un  área  de  trabajo  cerrada  en  sí  misma   Conceder  mayor  autoridad  y  mayor  libertad   Informar  al  trabajador  sobre  los  resultados  mensuales   Reparto  de  tareas  nuevas  y  más  difíciles   Asignación  de  tareas  especiales  que  prermital  al  trabajador  mejorar  profesionalmente     8   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       CLASE  4:  LA  DELEGACIÓN  Y  EL  TRABAJO  EN  EQUIPO   DELEGACIÓN   • OBJETIVO   DE   LA   DELEGACIÓN   à   Mejorar   los   resultados   gracias   a   una   organización   del   trabajo  más  racional.     • CONDICIONES  PREVIAS   o Aceptación  y  respeto  a  las  ideas  constructivas  de  los  colaboradores   o Voluntad  de  ceder  parte  del  poder  de  toma  de  decisiones   o Tolerancia  ante  las  equivocaciones   o Voluntad  de  confiar  en  los  colaboradores  y  en  sus  competencias   o Convencimiento  de  que  es  deber  de  cada  mando  formar  a  sus  colaboradores     PARA  EL  MANAGER   • Decidir  si  es  materia  delegable   • Seleccionar,   informar   y   formar   sobre   la   materia  con  el  fin  de  que  el  colaborador   acepte  su  propia  responsabilidad   • Darle  la  autoridad  necesaria   • Establecer   los   puntos   de   control,   detectar  y  seguir  las  desviaciones   • Respetar  el  derecho  humano  al  error   PARA  EL  COLABORADOR   • Aportar  ideas  e  iniciativas  al  informarse  y   formarse   • Actuar   con   autonomía   dentro   de   los   márgenes  de  la  Delegación   • Consultar   cuando   se   sobrepasen   estos   márgenes   o   se   produzcan   situaciones   no   previstas   • Informar   sobre   la   marcha   real   de   la   materia  en  los  puntos  de  control     FACTORES  DE  ÉXITO  PARA  EL  TRABAJO  EN  EQUIPO   Compartir  las  razones  de  ser  y  los  objetivos  del  equipo  de  trabajo   Comunicarse  efectivamente   Tener  un  sistema  de  trabajo  conjunto   Aprender  a  resolver  los  problemas   Aprender  de  los  éxitos  y  de  los  fracasos   Desarrollar   el   sentimiento   de   pertenecer   al   grupo,   de   unidad   del   grupo   y   evitar   que   alguien   se  pueda  sentir  apartado     FASES  POR  LAS  QUE  PASA  UN  EQUIPO  DE  TRABAJO   • • • • • • 1. FORMACIÓN   DEL   EQUIPO   (fase  de  incertidumbre,  muchas  veces  los  integrantes  del  equipo  no  se   conocen,  no  se  sabe  muy  bien  el  objetivo….)   Es  conveniente:   • Tomar  la  iniciativa  para  iniciar  el  trabajo   • Explicar  las  razones  y  el  motivo  del  trabajo   • Explicar  los  objetivos  a  conseguir   • Liderar  el  grupo  de  forma  muy  activa         9   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       No  es  conveniente:   • Criticar  a  las  personas   • Atacar  la  forma  de  ser  de  las  personas   • No  dejar  hablar  a  las  personas  que  expresan  dudas   • Crear  prejuicios  de  la  gente     2. ETAPA   DE   CONFUSIÓN   (luchas   de   poder,   todo   el   mundo   da   su   opinión…   al   final   esta   etapa   se   acaba  resolviendo  cuando  aparece  un  líder  que  pone  las  cosas  claras  y  que  decide  los  roles  de  cada   uno  en  el  equipo)   Es  conveniente:   • Preguntar  para  resolver  dudas   • Motivar  a  las  personas  a  participar   • Pedir  alternativas  para  realizar  un  trabajo  mejor   No  es  conveniente:   • Saltar  de  un  tema  a  otro   • Presentar  más  atención  a  una  persona  que  a  las  otras   • Tener  prejuicios  y  dificultar  la  comunicación     3. ETAPA  DE  EFICIENCIA   (relación  más  estrecha  en  el  equipo,  trabajamos  más  juntos,  ya  tenemos  el   sentimiento   de   pertenencia,   sabemos   que   se   espera   de   nosotros,   cooperamos…   Tenemos   la   plataforma  de  trabajo  y  ya  sabemos  donde  estamos)   Es  conveniente:   • Facilitar  la  integración  del  quipo   • Hacer  ver  los  progresos  en  la  forma  de  trabajar   • Resolver  aquellos  problemas  más  importantes   No  es  conveniente:   • Estar  de  acuerdo  con  todos  los  del  equipo  de  trabajo   • Buscar  el  caer  simpático  de  forma  exagerada   • Mostrar  despreocupación  o  indiferencia  hacia  el  equipo  de  trabajo     4. MÁXIMO   RENDIMIENTO   PRODUCTIVO   (cuando   realmente   hemos   superado   todas   las   otras   etapas  y  estamos  enfocados  en  la  tarea  y  el  objetivo  por  el  cual  estamos  dentro  de  ese  equipo)   Es  conveniente:   • Escuchar  muy  atentamente   • Demostrar  interés   • Tener  en  cuenta  los  comentarios  que  pueden  mejorar  el  trabajo   • Delegar  algunas  funciones   No  es  conveniente:   • Dejar  de  ir  a  ver  cómo  van  las  cosas  en  el  equipo   • Desentenderse  del  trabajo  del  equipo   • Reflejar  aburrimiento  y  falta  de  interés     Cuando   entra   una   persona   nueva   en   el   equipo   se   vuelven   a   vivir   todas   las   etapas   pero   de   forma   más   ligera.               10   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       ROLES  DE  UN  EQUIPO   • Coordinador  (da  seguridad  al  grupo,  delega  el  trabajo,  toma  decisiones…)   • Cerebro   (cuando   se   presenta   una   situación   complicada   es   quien   siempre   tiene   la   brillante   idea   y   quien  tiene  ideas  originales  para  solucionarlo)   • Investigador   (no  suele  tener  ideas  originales,  pero  siempre  evita  que  las  cosas  se  queden  encalladas   pero   cuando   hay   un   problema   siempre   es   quien   está   más   informado   también   des   de   fuera   la   empresa)   • Impulsor   (persona   que   trabaja   muy   bien   baja   presión,   tiene   mucha   energía   y   está   todo   el   día   animando)   • Evaluador   (poca   iniciativa   y   creatividad,   pero   analiza   muy   bien   las   ventajas   e   inconvenientes   de   cada  idea)   • Cohesionador   (persona  muy  sensible  con  todo  el  equipo  y  que  cuando  hay  problemas  se  encarga  de   cohesionar  a  los  integrantes  del  equipo)   • Iniciador   (persona   pragmática   que   transforma   sistemas   y   estrategias   en   hechos   concretos   e   proyectos  realizables)   • Finalizador  (se  encarga  de  pulir  los  trabajos)   • Especialista  (aporta  los  conocimientos  técnicos  y  específicos  de  una  parcela  determinada)   • Vigía  de  tiempo  (es  quien  siempre  controla  el  tiempo)     ROLES  DE  PERSONALIDAD  EN  UN  EQUIPO   • La  persona  positiva   (persona  positiva  que  siempre  anima  al  equipo,  como  jefes  debemos   reconocer   su  buena  personalidad)   • El   crítico   (persona   que   siempre   busca   ‘pegas’   en   los   proyectos   y   que   lo   hace   con   maldad,   su   aportación  es  nula,  como  jefes  si  se  pasa  debemos  avisarlo)   • El  discutidor  (persona  que  pone  ‘pegas’  pero  sin  ánimo  destructivo)   • El  incordio  (persona  que  es  inoportuna,  como  jefes  si  se  pasa  debemos  avisarlo)   • El  bocazas  (persona  que  siempre  alarga  las  reuniones,  que  habla  más  de  la  cuenta…)   • El  listillo  (es  el  que  lo  sabe  todo,  generalmente  es  una  persona  más  preparada  que  la  media  pero  a   veces   son   personas   que   tienen   un   conocimiento   de   todo   muy   superficial   y   que   a   veces  puede   tener   aportaciones  buenas  pero  no  siempre.  Como  jefes  debemos  felicitarlo  cuando  lo  hace  bien)   • El   pícaro   (es   la   rémora   del   equipo,   suele   hacerlo   de   manera   muy   sutil   y   los   compañeros   normalmente   no   se   dan   ni   cuenta,   su   aportación   es   nula.   Como   jefes   debemos   avisarlo   inmediatamente  y  si  no  cambia  echarle  del  grupo)   • El   cuadriculado   (persona   con   esquemas   mentales   muy   rígidos,   muy   poco   flexible.   Como   jefes   debemos  tener  mucha  paciencia  y  muchos  dotes  de  persuasión)   • El  reservado  (persona  tímida,  normalmente  muy  especializado  en  la  materia.  Como  jefes  debemos   buscar  su  participación)   • El  gracioso  (figura  que  ayuda  a  cohesionar  el  equipo.  Como  jefes  debemos  marcarle  los  límites)   • El  organizador  (persona  que  controla  los  tiempos,  objetivos…)   • El   subempleo   (persona   que   tiene   asignadas   tareas   por   debajo   de   sus   capacidades   y   que   termina   para  aburrirse.  El  jefe  debe  buscar  faenas  a  su  altura)   • El   incompetente  (persona  que  las  tareas  asignadas  le  van  grandes.  Como  jefe  debemos  rodearles   de  compañeros  que  asuman  las  tareas  que  él  no  puede  terminar)       11         TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       CLASE  5:  TRABAJO  EN  EQUIPO.  Valores  y  comunicación  en  la  empresa   DEFINICIONES   • CREENCIAS  à     • VALORES  à    Dependen  de  la  persona.   • NORMAS  à  Dependen  de  las  sociedad.   • ACTITUDES  à  Más  en  las  acciones  de  la  persona.     ¿CÓMO  SE  CONFORMAN  LOS  VALORES  EN  LA  EMPRESA?     LAS  CREENCIAS  Y  VALORES  DEL   FUNDADOR   LAS  CREENCIAS  Y  VALORES  DE  LA   DIRECCIÓN  ACTUAL   LAS  CREENCIAS  Y  VALORES  DE  LOS   EMPLEADOS   LA  FORMACIÓN  Y  LA  INFLUENCIA   DE  LOS  CONSULTORES   LA  NORMATIVA  LEGAL  EXISTENTE   LAS  REGLAS  DE  JUEGO  DEL   MERCADO   LOS  VALORES  SOCIALES  DE  CADA   MOMENTO  HISTÓRICO   LA  TRADICIÓN  CULTURAL  DE   CADA  SOCIEDAD   LOS  RESULTADOS  DE  LA  EMPRESA     TODO  INFLUYE       NORMAS  PARA  PRACTICAR  LA  EMPATÍA   EMPATÍA  à  La  habilidad  de  experimentar  los  sentimientos  de  otros.     1.
2.
3.
4.
Examínate  y  conócete  bien  a  ti  mismo   La  comunicación  es  más  que  palabras.  Debes  saber  interpretar  los  símbolos  no  verbales   No  reaccionar  rápidamente  ante  situaciones  que  no  sean  claras   Debes  permitir  que  la  otra  persona  te  diga  la  verdad,  aunque  incluya  opiniones  negativas   sobre  ti   5. Hay  que  practicar  el  “Reflective  Listening”  (poder  hablar  sobre  los  sentimientos  de  la  gente)     La   integridad,   la   seguridad   y   la   aceptación   de   uno   mismo   aumenta   la   habilidad   de   ser   empático.     ORIENTACIÓN  SOBRE  TUS  DOTES  COMO  MANAGER   1. La  gente  necesita  saber  que  el  jefe  está  al  mando  Totalmente  en  Desacuerdo   2. Los  empleados  se  esfuerzan  y  trabajan  duro  cuando  la  ocasión  lo  requiere  Totalmente  de   acuerdo   3. La  gente  quiere  trabajar  por  naturaleza  Totalmente  de  Acuerdo         12   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       4. Un  manager  debe  ser  decidido  Totalmente  en  Desacuerdo   5. Los  empleados  deben  estar  involucrados  en  las  decisiones  que  les  afectan  Totalmente   de   Acuerdo   6. Un  manager  debe  ser  duro  y  practico  Totalmente  en  Desacuerdo   7. El  manager  debe  construir  un  clima  de  confianza  en  el  equipo  Totalmente  de  Acuerdo   8. Para  que  un  equipo  sea  productivo,  necesita  que  se  le  empuje  Totalmente  en  Desacuerdo   9. Los  empleados  necesitan  libertad  para  innovar  Rotalmente  de  Acuerdo     BENEFICIOS  DE  TENER  UNA  BUENA  COMUNICACIÓN  EN  LA  EMPRESA   • • • • Menos  errores   Mejor  uso  del  tiempo   Objeticos  y  metas  compartidos   Clientes  más  satisfechos     COMUNICACIÓN  EFICAZ   La  comprensión  es  la  única  prueba  que  se  precisa  sobre  el  buen  resultado  del  proceso  …     PROBLEMAS  EN  LA  COMUNICACIÓN  INTERPERSONAL   • Estar  a  la  defensiva   • Inarticulación  (no  saber  expresarse  y  comunicarse)   • Esconder  información  (no  decir  algo  para  que  no  se  lo  tome  mal)   • Estatus   • Ambiente   • Hostilidad     PRINCIPIOS  DE  LA  COMUNICACIÓN  EFICAZ   • Es  importante  no  comunicar  alguna  cosa,  hay  que  tener  claro  nuestro  objetivo!   • La  verdad  no  es  lo  que  comunica  el  emisor,  la  verdad  es  lo  que  entiende  el  receptor   • Cuando  el  receptor  interpreta  mal  un  mensaje,  el  culpable  es  siempre  el  emisor  por  tanto:   o Analiza  el  clima   o Repasa  tu  mensaje   o Comunícate  en  el  lenguaje  del  otro   o Clarifica     TIPOS  DE  COMUNICACIÓN   A) COMUNICACIÓN  EN  UN  SENTIDO   B) COMUNICACIÓN  EN  DOS  SENTIDOS           13   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       ELEMENTOS  CLAVE  DEL  PROCESO  COMUNICATIVO   • MENSAJE   o El  MENSAJE  es  aquella  información  o  conocimientos  que  queremos  transmitir   o Requisitos  del  mensaje   § ser  atendido   § ser…     • CANAL   o El  CANAL  es  el  medio  de  soporte  y  su  función  es  la  de  actuar  como  portador  de  mensajes   § Hay  que  tener  en  cuenta  las  características  del  canal  en  la  transmisión  del  mensaje   § Por  ejemplo,  no  comunicamos  igual  cara  a  cara  que  por  teléfono     • RETROALIMENTACIÓN   o La   RETROALIMENTACIÓN   consiste   en   abrir   un   canal   de   respuesta   del   que   recibe   el   mensaje  (receptor)  hacia  la  persona  que  lo  ha  enviado  (emisor)   o La  retroalimentación  ayuda  a:   § Detectar  los  errores  de  comunicación   § Solucionar  los  malentendidos  a  medida  que  éstos  se  produzcan   § Modificar  los  mensajes  al  momento  ¿???     • .         OBJETIVOS  DE  LA  COMUNICACIÓN  INTERNA   • • • •   Tener  una  visión  común  de  la  empresa   Integrar  y  dirigir  los  esfuerzos  de  todos  los  miembros  de  la  organización   Facilitar  la  relación  entre  las  personas  de  la  organización   Tomar  decisiones  inteligentes   REDES  DE  COMUNICACIÓN   • COMUNICACIÓN   INFORMAL   à   Incluye   todos   aquellos   mensajes   que   no   siguen   las   vías   establecidas  por  la  organización  y  comprende  toda  la  información  o  oficial  que  circula  entre   personas  o  grupos   o Interrelaciones  espontáneas   o Crean  los  rumores  de  empresa   • COMUNICACIÓN   FORMAL   à   Son   las   vías   de   comunicación   oficiales   marcadas   por   la   organización  y  especificadas  en  el  organigrama   o Comunicación  descendente,  ascendente  o  horizontal             14   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       LOS  RUMORES   • RUMOR   es   una   vía   de   comunicación   informal,   generalmente   ambigua   y   que   distorsiona   el   sentido  del  mensaje  original     • Origen  de  los  rumores:   o El  interés  por  conocer  una  situación   o La  falta  de  información  formal  adecuada     • Cómo  evitar  los  rumores   o Dar  a  conocer  los  hechos  reales  a  través  de  una  fuente  acreditada   o Dar  a  conocer  la  información  en  grupo   o Reforzar  la  información  dada  cara  a  cara  con  un  soporte  escrito     COMUNICACIÓN  DESCENDENTE   • Aquella  comunicación  que  va  de  arriba  hacia  a  bajo.   • Utilidad:   o Se  utiliza  para  la  toma  de  decisiones     COMUNICACIÓN  ASCENDENTE   • Es  aquella  comunicación  que  va  desde  la  base  hasta  la  dirección   • Utilidad:   o Se  utiliza  para  saber  cómo  se  desarrollan  las  decisiones  tomadas   o Es  un  instrumento  de  mejora  para  la  toma  de  decisiones  futuras     COMUNICACIÓN  HORIZONTAL   • Es  la  que  tiene  lugar  entre  personas  del  mismo  nivel  jerárquico   • Utilidad:   o Es  imprescindible  para  una  buena  coordinación  de  las  acciones  a  realizar             15   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       CLASE  6:     EL  PAPEL  DEL  COACHING   “Trata  a  un  hombre  tal  como  es,  y  seguirá  siendo  lo  que  es.  Trata  a  un  hombre  como  puede  ser   y  se  convertirá  en  lo  que  puede  ser”.     QUÉ  ES  EL  COACHING?   • El  coaching  es  el  proceso  de  ayudar  a  personas  o  equipos  de  personas  a  rendir  al  máximo   de  sus  capacidades   • Implica  hacer  aflorar  todo  el  potencial  del  individuo   • Para  ello  es  necesario  que  esas  personas  trascienda  de  sus  barreras  y  limitaciones       UN  COACH     • • • • • • •   Ø No  es  psicólogo   No  es  asesor   No  es  profesor   No  es  consejero  empresarial   No  es  mentor   No  es  tutor     No  sabe  más  que  tu,  de  tu  trabajo     No  es  la  tarea  del  coach  decirte  como  hacer  el  trabajo  sino  que  consigas  trabajar  mejor  y   sacar  más  rendimiento.     Ø A   las   empresas   les   interesa   tener   coaches   internos   para   que   así   ya   conozcan   toda   la   empresa.     o Te  ayuda  a  aprender  por  ti  mismo   o Te  entrena  para  optimizar  tu  rendimiento   o Te  ayuda  a  tu  desarrollo  personal     Ø Los  pilares  éticos  del  coaching     o El  respeto   o La  confianza   o El  compromiso   o La  confidencialidad   o Al  100%       LA  SESIÓN  DE  COACHING   • Examples  of  questions:   o How  can  I  manage  my  time  better  to  achieve  all  I  want  in  life?   o What  I  should  i  do  next  in  my  career  within  the  organization?     o How  can  I  reduce  the  stress  in  my  jobo  r  my  life?   o How  can  I  achieve  a  better  between  work  life  and  home  life?   o What  skills  do  I  need  to  grow  and  develop  further?   o How  can  I  improve  my  relationship  with  a  specific  colleague?             16   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       COACHING  EN  LAS  EMPRESAS   1. Corrective  vs.  explore   • Manager  as  coaches   • Formal   vs.   informal   coaching  (informar   más   a   los   equipos   (   se   consigue   con   los   años   y   la   práctica  en  conversaciones  más  naturales)       2. Coaching  for  Team  Performance     • Improving  productivity  by  improving  relationships   • Team  coaching   • Understanding  team  dynamics   • Establish  behaviour  expectations   • Evaluate  Reward  and  Recognition  Systems   • Support  Individual  Development       COMO  FUNCIONAN  MEJOR  LAS  SESIONES  ES  HACERLAS  EN  GRUPO,  TEAM  COACHING.     • Coaching  vs.  mentoring   o Mentor:   enables   an   individual   to   follow   in   the   path   of   an   older   and   wiser   colleague   who   can  pass  on  knowledge,  experience  and  open  doors  otherwise  out-­‐of-­‐reach  ¿???   o Traditional  forms  of  training  vs.  coaching  vs.  counselling  vs.  consultancy   o Is  coaching  just  therapy  by  another  name?               17   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       CLASE  7:   ¿QUÉ  ES  UNA  NEGOCIACIÓN?   • “Un  proceso  de  interacción   comunicativa   en   que   dos   o   más   partes   intentan   resolver   un   conflicto   de   intereses,   utilizando   el   diálogo   y   la   discusión,   descartando   la   violencia   como   método   de   actuación   y   avanzando   hacia   un   acercamiento   gradual   mediante   concesiones   mutuas”  (Morley  y  Stephenson.  1977)     • “Un   proceso   en   el   que   se   toma   una   decisión   conjunta   por   dos   o   más   partes.   Las   partes   verbalizan   en   primer   lugar   sus   demandas   contradictorias,   moviéndose   posteriormente   hacia  el  acuerdo  mediante  un  proceso  de  realización  de  concesiones  o  búsqueda  de  nuevas   alternativas”  (Pritt,  1986)     La  negociación,  actualmente,  es  la  mejor  forma  de  resolver  un  conflicto.  Siempre  hay  dos  o  más  partes   implicadas   y   que   son   interdependientes   entre   ellas.   Las   partes   implicadas   deben   tener   interés   en   solucionar  el  conflicto,  sino  nunca  se  va  a  llegar  a  un  acuerdo.   Antes  de  la  negociación  existe  un  CONFLICTO     CONFLICTO  COMO  OPORTUNIDAD   • Reconocer  y  aceptar  que  somos  y  tenemos  el  derecho  a  ser  diferentes   • El   concepto   es   una   oportunidad   de   restaurar   y   reconstruir   nuestras   relaciones   con   otras   personas   La  negociación  basada  en  intereses  parte  de  la  premisa  de  que  no  hay  que  luchar  ni  salir  corriendo  en  un   conflicto,   sino   que   hay   que   ver   el   conflicto   como   una   oportunidad.   Debemos   partir   de   reconocer   y   aceptar  que  somos  diferentes  y  que  esta  es  la  base  del  conflicto  y  que  debemos  crear  una  relación  con  el   otro  para  asegurar  la  supervivencia     TIPOS  DE  CONFLICTO   • Conflictos  por  datos   • Conflictos  de  relaciones  à   Se  crean  por  el  tipo  de  relación  entre  ambas  partes  y  la  comunicación   que  se  genera  entre  ambas  partes.  La  comunicación  es  la  base  de  estos  conflictos   • Conflictos  estructurales  à  Se  derivan  por  el  desequilibrio  de  poder  entre  ambas  partes   • Conflictos  de  valores  à   Tienen   que   ver   con   las   actitudes   de   las   personas,   su   cultura…   (ej.   Uso   del   burka  en  lugares  públicos)   • Conflictos  de  interés  público     • Conflictos  por  intereses   • Conflictos  por  posiciones               18   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       TIPOS  DE  NEGOCIACIÓN   • BASADA  EN  POSICIONES  à   Modelo  dominante,  cada  parte  tiene  su  postura  y  se  mantiene  en   esta.   En   general,   nunca   se   suele   salir   satisfecho   de   este   tipo   de   negociación   porque   cada   parte   defiende   su   posición   que   es   la   opuesta   a   la   otra   y   ninguna   de   las   partes   se   va   a   sentir   contenta  con  el  resultado  (a  no  ser  que  una  renuncie  a  todo  y  el  otro  lo  gane  todo).   En  este  tipo  de  negociaciones  la  relación  se  deteriora  bastante   o ACTUTUDES  EN  LA  NEGOCIACIÓN  POR  POSICONES   — Competir:  Alguien  tiene  que  ganar  y  alguien  tiene  que  perder   — Existe  una  única  solución  correcta,  la  que  propongo  yo   — Cualquier  ganancia  es  mía,  es  pérdida  de  mi  contraparte   — Las  concesiones  se  perciben  como  signo  de  debilidad     • BASADA   EN   INTERESES   à   Busca   solucionar   el   conflicto   teniendo   en   cuenta   que   es   muy   importante   mantener   la   relación   con   la   otra   parte.   Lo   que   hacemos   es   pensar   en   que   intereses   tiene   cada   uno,   y   luego   ya   llegaremos   en   un   punto   donde   ambos   tengan   beneficio;  todo  el  mundo  debe  sentir  que  sus  intereses  se  han  tenido  en  cuenta.   o ACTITUDES  EN  LA  NEGOCIACIÓN  POR  INTERESES   — Hay  voluntad  para  dialogar   — La  relación  es  importante   — Buscan  satisfacer  las  necesidades  de  las  dos  partes   — Cooperan  y  comparten  información  sobre  el  problema   — Pueden  existir  varias  posibles  soluciones     PRACTICA   1.
2.
3.
4.
          Posición  à  Explicar  en  que  postura  se  encuentra  cada  uno   Intereses  à   Intereses  comunes  à   Sugerencia  à       19   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       TEMA  8:  TIPOS  DE  NEGOCIACIÓN   • NEGOCIACIONES  MULTIPARTITAS  à  Incluyen  a  más  grupos  de  negociación.  Ej.  G20  (20  países   reunidos  para  negociar)   • NEGOCIACIONES   INTERNAS   DEL   EQUIPO  à   Se   necesita   una   aprobación   del   jefe.  ej.   Decidir   las   vacaciones  de  verano   • NEGOCIACIONES  CON  LA  BASE   à  Se  hace  con  un  gripo  grande  de  la  población  sobre  un  tema   que  les  afecta.   • NEGOCIACIONES  EN  LA  MESA  à  Formal.  Se  sientan  en  la  mesa  donde  se  trata  el  conflicto.     • NEGOCIACIONES   VERTICALES   (CON   LA   JERARQUÍA)   à   Negociación   del   Gobierno   y   necesita   aprobación  de  X  (ej.  La  fiscalía…).  Pasa  por  diferentes  grados  del  estado   • NEGOCIACIONES   INFORMALES   ENTRE   CONOCIDOS/AMIGOS   à   Tienes  conflictos  con  alguien  y   buscas  aliados.   • NEGOCIACIONES  DE  SUBGURPOS  (TÉCNICOS)   à  Las  2  partes  piden  ayuda  de  una  tercera  parte   para  que  de  nuevas  propuestas  que  les  vayan  bien.   • NEGOCIACIONES   ENTRE   JEFES   à   Llegan   cuando   los   jefes   ya   tienen   mucha   información.   Consejero  delegado  con  comité  se  reúnen  y  dividen.  Cada  departamento.     • NEGOCIACIONES  BAJO  LA  MAESA  à  Corruptas,  de  soborno.   • NEGOCIACIONES  CON  OTRAS  AGENCIAS  à  Se  alían  con  otro  departamento.  Salirse  del  ámbito   de  la  negociación  para  ir  fuera  y  pensarlo  de  otra  manera  más  positiva.  Ej.  España  va  a  la   comisión  Europea  para  que  haya  un  rescate  y  no  decir  que  hay  crisis.   • NEGOCIACIONES  CON  OTRAS  MESAS  DE  NEGOCIACIÓN  à  Se  pone  de  ejemplo  casos  similares.   Ej.  Catalunya  como  ejemplo  de  Escocia.   • NEGOCIACIONES  CON  LA  PRENSA   à  Cuando  hay  un  conflicto  como  se  va  a  difundir  todo  en   los  medios?     CRITERIOS  PARA  NEGOCIAR   • Las  dos  concepciones  de  la  negociación:   o Negociaciones  por  posiciones   § Yo  gano  /  tu  pierdes   § Se  establecen  en  términos  de  confrontación   § No  importa  lo  que  siente  el  otro     o Negociaciones  por  intereses   § Yo  gano/tu  ganas   § Todo  el  mundo  satisfecho   § Se  establece  en  términos  de  colaboración     Ø NEGOCIACIÓN   SIMPLE   Y   A   CORTO   PLAZO   à   Negociaciones   que   tienen   una   sola   variable   (ej.   regateo)   Ø NEGOCIACIÓN   COMPLEJA   Y   A   LARGO   PLAZO   à  (ej.  Contratamos  un  servicio  de  telefónica   à   Negociación  de  precio,  condiciones  e  intereses  cubiertos  para  todos)     Ø NECESIDAD  DE  LLEGAR  A  UN  ACUERDO  à  Es  el  objetivo  principal.   Estamos  en  una  posición  de  desventaja.  A  nivel  político  y  social,  sino  se  va  por  la  vía  de  los   intereses   te   quedas   con   la   sensación   de   lo   que   lo   que   has   perdido   es   más   de   lo   que   has   ganado.         20   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       Ø POSICIÓN  DOMINANTE  à  El  que  domina  tiene  el  poder.   El   abuso   de   poder   lleva   a   una   negociación   por     posiciones.   Es   perjudicial   porque   los   acusados  deben  ser  viables  y  debemos  cortar  ese  acuerdo  con  ellos.     12  ACTITUDES  PARA  CONSTRUIR  RELACIOENS  EFICACES   1. Comprometerse  a  la  franqueza  y  la  comunicación  abierta   2. Usar  la  persuasión  en  lugar  de  la  presión   3. Tratar  de  comprender  antes  de  ser  comprendido   4. Examina  tus  suposiciones   5. Muestra  y  siente  confianza   6. Consulta  antes  de  tomar  una  decisión   7. Acepta  a  los  otros  tal  y  como  son   8. Separar  el  proceso  y  el  problema   9. No  reaccionar  según  la  actitud  de  la  otra  parte   10.Describe  en  lugar  de  atacar   11.De  entrada,  confía  en  la  buena  voluntad  de  la  otra  parte   12.Se  incondicionalmente  constructivo/a                     21   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       PRÁCTICA:  CASO  PRÁCTICO  à  PROYECTO  DEL  AGUA   Al   comité   de   agua   potable   de   una   comunidad   rural,   le   han   aprobado   el   proyecto   que   presentó   al  ministerio  en  colaboración  con  otro  organismo  de  cooperación  internacional.   Están  contentos,  pero  la  limitación  de  los  recursos  ha  provocado  algunos  conflictos;  el  comité   debe  decidir  entre  dos  alternativas:   • La   primera   opción   contempla   la   instalación,   en   lugares   estratégicos   de   la   comunidad,   de   unas  fuentes  para  llenar  de  agua  cubos,  cántaros  o  toros  recipientes;  esta  propuesta  tiene   la   desventaja   de   que   para   algunas   familias   de   la   comunidad   aún   quedarían   muy   lejanas,   otra  desventaja  es  que  no  hay  seguridad  de  que  se  mantenga  el  servicio  en  buen  estado  por   estar  en  la  vía  pública.   • La  otra  poción  es  instalar  el  servicio  de  agua  a  domicilio,  la  desventaja  de  ésta  propuesta  es   que   por   lo   limitado   de   los   recursos,   no   se   podría   beneficiar   a   todas   las   familias   de   la   comunidad.  Aunque  en  este  caso,  si  se  garantizaría  el  buen  servicio  y  estado  de  la  tubería.   La   comunidad   está   dividida   en   las   dos   opciones,   ya   hay   enfrentamientos   verbales   entre   los   pobladores,   por   esa   razón   el   Alcalde   de   la   comunidad,   está   molesto   con   el   comité   por   no   prever   esta   situación,   la   institución   internacional   presiona   la   comité   para   iniciar   las   obras   y   cumplir  con  su  programa.     Identificar  cómo  se  puede  aplicar  este  proyecto  a  los  diferentes  tipos  de  negociación.     1. Negociación  multipartitas:  SI   ¿Quién  forma  parte  de  esta  negociación?   -­‐ Alcaldía  (representante  del  pueblo)   -­‐ 2  partes  del  pueblo  à  2  opiniones  diferentes:  a  favor  y  en  contra  =>  NO   -­‐ Institución  internacional   -­‐ Comité  del  Agua  (representante)   Dos  negociaciones:   a. Alcaldía  +  pueblo   b. Alcaldía  +  comité  del  agua  /  Institución  internacional     2. Negociación  interna:  en  la  comunicad   Se  tiene  que  poner  de  acuerdo  sobre  cual  es  su  decisión  sobre  el  tema.     3. Negociación   con   la   base:  el  alcalde  se  reúne  con  las  2  partes  del  pueblo  divididas.  Se  podría   hacer  un  referéndum.     4. Negociación  en  la  mesa:  se  reúnen  los  representantes  (Negociación  2).     5. Vertical:  el  comité  del  agua  necesitaba  la  aprobación.   Informal:   el   pueblo   habla   con   el   alcalde   (que   es   uno   más   del   pueblo),   con   el   comité   del   agua…     6. Negociación   de   subgrupos:   contactadas   con   expertos   para   saber   cual   es   la   opción   más   conveniente.     7. Negociación  con  otras  agencias:   contractar   con   fundación   para   tener   el   dinero   para   que   el   agua  llegue  a  todas  las  casas  à  Así  podríamos  solucionar  el  problema     8. Negociación   con   otras   mesas:   ves   como   lo   han   hecho   otros   y   como   han   solucionado   ese   problema  similar.  Pedimos  su  opinión.     9. Negociación  con  prensa:  es  un  medio  para  ejercer  presión.     10.Negociación  bajo  la  mesa:  sobornes.     11.Negociación  entre  jefes:         22   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       TEMA  9:  TIPOS  DE  NEGOCIACIÓN   LA  NEGOCIACIÓN  POR  INTERESES  EN  EL  CONTEXTO  DE  LA  NEGOCIACIÓN  COLECTIVA   Origen  años  60:  un  interés  por  la  negociación  de  los  conflictos  laborales   Hasta   entonces   estas   negociaciones   se   centraban   en   factores   económicos   y   pasan   a   estudiarse   como   teorías  de  la  conducta  humana.     TEORIA  DE  LAS  NEGOCIACIONES  LABORALES  (WALTON  Y  MCKERSIE,  1965)   Introduce   conceptos   de   las   ciencias   de   la   conducta   y   del   naciente   campo   de   resolución   de   conflictos.   Según  su  modelo  en  la  negociación  laboral  hay  4  sistemas  de  actividad  o  subprocesos:     NEGOCIACIÓN  DISTRIBUTIVA   • Es  la  negociación  competitiva:  Tipo  ganar-­‐perder   • Asociada  a  conflictos  con  recursos  fijos  o  limitados     • Cada  parte  tiene  su  posición  y  punto  de  partida   o PUNTO  META:  Donde  le  gustaría  llegar   o PUNTO  DE  RESISTENCIA:  No  está  dispuesto  a  ira  más  allá   • La  distancia  de  estos  dos  puntos  se  la  conoce  como:  Zona  de  posible  acuerdo  (ZOPA)   • “Rango  de  negociación”  o  “rango  de  regateo”     • Esta   zona   o   rango   puede   ser   ZOPA   positiva   o   negativa…   Solo   durante   el   proceso   de   negociación  se  conocerá…   • Ej.   Un   arrendatario   tiene   2   pisos   en   alquiler   y   quiere   subir   un   20%   pero   está   dispuesto   a   aceptar  un  12%  de  aumento   VS   El   inquilino   1.   Está   muy   a   gusto.   LE   gustaría   una   subida   del   8%   pero   está   dispuesto   a   pagar  hasta  un  15%  más.   El  inquilino  2.  Le  gustaría  una  subida  del  2%  pero  esta  dispuesto  a  pagar  un  10%  más.       NEGOCIACIÓN  INTEGRADORA   • • • • •             Concepto  que  sirvió  de  base  para  desarrollar  el  concepto  de  la  NBI   Negociación  de  colaboración:  ganar-­‐ganar   Se  trabaja  conjuntamente:  identificación  del  problema  y  alternativas  o  soluciones   Información  correcta  y  confianza  por  ambas  partes   Opuesta  a  la  negociación  distributiva     23   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       NEGOCIACIÓN  INTRAORGANIZACIONAL   • • • • Muy  importante  en  las  negociaciones  colectivas   Negociación  de  los  representantes  de  un  grupo  con  el  propio  grupo   Negociación  de  muchos  niveles:  Con  las  bases  y  a  nivel  interno  del  equipo   Este  subproceso  implica  tensiones  entre  cada  rol     ESTRUCTURACIÓN  DE  ACTITUDES   • En  los  procesos  de  negociación  hay  una  interdependencia  de  las  partes   • Están  dejando  una  huella  o  un  efecto  sobre  su  relación  futura   • Valorar  que  costo  tiene  las  diferentes  tácticas:  ventaja  temporal  vs.  Deterioro  de  la  relación     FACTORES  DETERMINANTES  EN  LAS  ACTITUDES:   • • • • Motivación  y  tendencias  que  orientan  al  negociador   Creencias  sobre  la  legitimidad  hacia  la  otra  parte   Sentimientos  de  confianza  hacia  la  otra  parte   Sentimientos  amigables  o  hostiles  hacia  la  otra  parte     LOS  TIPOS  DE  RELACIÓN  EN  EL  MODELO  DE  ESTRUCTURACIÓN  DE  ACTITUDES  DE   WALTON  Y  McKERSIE   DIMENSIONES   DE  LAS   ACTITUDES   ORIENTACIÓN   MOTIVACIONAL   Competición   Contención  de   extrema   la  agresión   Acomodación   Cooperación   Competición   Individualista   Ayudar  al  otro   Aceptación  a   Aceptación  de   regañadientes   status  quo   Debilitar  o   aniquilar  al   otro   Colusión   Complicidad   con  el  otro   CREENCIA  EN   LA   LEGITIMIDAD   Negación   Reconocimiento   Aceptación   estratégica     DEL  OTRO   Confianza   NIVEL  DE   Desconfianza   CONFIANZA   extrema   Desconfianza   Confianza   limitada   basada  en  el   Confianza   equilibrio  del   chantaje   mutuo   ACTITUDES   EMOCIONALES   RESPECTO  AL   Odio   Antagonismo   Cortesía   Amistad   Complicidad   OTRO           24   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       ESTRATEGIAS  Y  TÁCTICAS  DE  NEGOCIACIÓN   • Las  tácticas  son  los  mecanismos  y  modelos  de  conducta  que  las  partes  utilizan  para  influir   sobre  el  otro  y  lograr  una  solución  satisfactoria.   • Para   mantener   en   el   futuro   una   buen   a   y   eficaz   relación   el   acuerdo   debe   ser   beneficioso   para  ambas  partes:  Concesiones  vs.  Acuerdo   • Presentamos  los  movimientos  y  tácticas  más  frecuentes.     TÁCTICAS   1. EXPECTATIVAS  DE  FUTURO   • Ofrece  beneficios  de  futuro.   Ej.  Una  empresa  no  anuncia  salarios  bajos,  sino  “beneficios  Futuros”     • ¿Cómo  reaccionar?   o Pidiendo  detalles  y  compromisos  concretos  de  esos  beneficios  o  promesas   o Concretar  la  realidad  y  negociar  en  la  situación  actual     2. EL  ANCLA   • • • • Nuestro  opositor  abre  la  negociación  con  una  petición  extremadamente  alta.   La  alternativa  es  retirarnos  o  tratar  de  ponernos  a  su  altura.   Buenos  resultados  sobre  temas  subjetivos,  difíciles  de  valorar.   Si   existen   precedentes,   hechos   o   datos   referentes   al   valor   de   lo   negociado,   es   más   complicado  de  utilizar  esta  táctica.     • ¿Cómo  reaccionar?   o O  presentar  una  oferta  muy  baja  para  compensar  su  alta  petición  inicial.   o Es  el  peligroso  entra  a  debatir  el  ofrecimiento  pues  le  estaríamos  concediendo  alguna   credibilidad.     3. EL  BUENO  Y  EL  MALO   • Un  miembro  del  equipo  opositor  presenta  una  línea  muy  dura.  Otro  miembro  una  más   razonable.   • La   figura   del   malo   suele   servir   para   crear   una   plataforma   de   negociación   ventajosa,   ofreciendo  así  un  margen  de  negociación  para  el  bueno.   • Para  ser  eficaz  hay  que  saber  calcular  los  tiempos  y  la  credibilidad  de  las  alternativas.     • ¿Cómo  reaccionar?   o Si  no  aceptamos  una  propuesta,  ésta  no  pasará  de  ser  una  propuesta.   o O  responder  a  estas  dos  propuestas  extremas  con  dos  contrapropuestas  igualmente   extremas.   o Para   obligar   a   un   movimiento   hacia   posiciones   más   razonables,   retirando   ambas   partes  las  propuestas  alternativas  extremas  presentadas.                           25   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       4. EL  FAROL   • Una  parte  exige  una  mejora  de  la  oferta  porque  tiene  otra  mucho  mejor.     • Se  trata  casi  siempre  de  un  “farol”.  Si  tiene  una  oferta  mejor  no  negociaría  con  nosotros.   • Generalmente  se  usa  la  competencia  para  mejorar  los  precios  o  condiciones.     • ¿Cómo  reaccionar?   o Existen  tres  posibles  reacciones  ante  el  empleo  de  esta  táctica:   a. Farol  sobre  farol:  “en  ese  caso  le  aconsejo  que  las  acepte”   b. Las  cartas  boca  arriba:  “si  me  exige  que  iguale  esa  oferta  tendrá  que  enseñármela”   c. Tomar   la   iniciativa:   “usted   prefiere   mi   oferta,   pero   quiere   que   le   justifique   el   precio,  ¿no?”     5. EL  ENLACE   • La  otra  parte  se  quiere  centrar  o  empezar  por  algún  punto  en  el  que  es  evidente  nuestra   debilidad  con  el  objetivo  de  conseguir  algunas  concesiones  extra  por  nuestra  parte.   • En  estos  casos,  resulta  útil  utilizar  la  táctica  de  enlazar  ese  tema  en  el  que  somos  débiles   con  otros  en  los  que  seamos  más  fuertes.     6. APUNTAR  AL  CORAZÓN   • Una  de  las  partes  trata  de  despertar  la  compasión  de  la  otra  parte:  efectos  negativos  o   caóticos.   Ej.  El  empleo  del  chantaje  emocional  en  las  negociaciones  entre  parejas   • Sus  resultados  dependerá  de  cada  negociador.   • Puede  provocar  que  se  perciba  como  el  último  recurso.     7. LA  PLUMA  EN  EL  AIRE   • Precipitarse  en  anunciar  acuerdos  sin  tenerlos  seguros  o  firmados.   • La  otra  parte  puede  usar  la  táctica  de  “la  pluma  en  el  aire”  y  en  el  último  momento  pedir   una  serie  de  concesiones  imprevistas  de  última  hora.   • La   mejor   defensa   contra   esta   táctica   es   no   dar   lugar   a   ella.   No   anunciaremos   nuestros   acuerdos  hasta  que  no  estén  firmados.     8. FALTA  DE  AUTORIDAD  /  ES  POLÍTICA  DE  LA  EMPRESA     • La  persona  que  representa  a  la  otra  parte  no  tiene  autoridad  para  llegar  a  un  acuerdo  ya   que   las   propuestas   presentadas   sólo   serán   aprobadas   por   quienes   tienen   la   última   palabra  y  no  están  presentes  en  la  mesa  de  negociación.   • Siempre   se   puede   recurrir   a   esta   táctica:   hacer   creíble   la   existencia   de   una   política   de   empresa  o  cualquier  excusa   • Ventaja  de  quien  la  utiliza:  se  ve  libre  de  toda  ¿?   • ¿Cómo  reaccionar?   o La  falta  de  autoridad  de  un  negociador  puede  llevar  a  la  otra  parte  a  la  realización  de   concesiones  o  pérdida  de  margen  de  negociación.   o Imprescindible   saber   que     autoridad   posee   la   otra  parte   de   la   mesa   de   negociación   antes  de  llegar  a  la  fase  de  intercambio.   o Reservar   parte   de   nuestra   posición   y   solicitar   conocer   la   de   los   otros   (“Carta   en   la   manga”)                   26   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       9. BOLSILLOS  VACÍOS   • Convencer  a  la  otra  parte  de  que  se  desea  llegar  a  un  trato  pero  que  no  hay  posibilidad   alguna  de  acceder  a  sus  demandas  iniciales.   • El  objetivo  es  reducir  al  máximo  las  exigencias.     • ¿Cómo  reaccionar?   o Tener  mucha  cautela  y  no  creernos  todo  lo  que  nos  muestren.   o Ofrecer  alternativas  (Ej.  Cambiando  el  paquete  y  no  el  precio).     10. ARRIBA  Y  ABAJO   • • • •           Esta  es  una  táctica  que  puede  emplearse  para  bloquear  una  demanda  inaceptable.   Si  solo  decimos  “no”  dejamos  el  saque  en  manos  de  la  otra  parte.   La  mejor  respuesta  es  una  contraoferta  “arriba  y  abajo”.   Forzar   a   la   otra   parte   a   retirar   su   petición   al   imponer   nosotros   una   condición   inaceptable.     27   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       CLASE  10:  LA  NEGOCIACIÓN  BASADA  EN  INTERESES   PRINCIPIOS  DE  NEGOCIACIÓN  BASADA  EN  INTERESES   • • • •   Separar  a  las  personas  del  problema   Enfocarse  en  los  intereses,  no  en  las  posiciones   Generar  opiniones  de  mutuo  beneficio   Utilizar  criterios  objetivos   COMO  ENFOCARSE  EN  INTERESES   • ¿Qué   es   lo   más   importante   para   ti   en   relación   a   la   situación   del   conflicto?   ¿Por   qué   es   esto   importante?   • Si  nos  ponemos  en  el  lugar  de  la  otra  parte,  ¿qué  sería  lo  más  importante?  ¿Por  qué?   • ¿Qué  puntos  comunes  encontramos  en  lo  que  es  importante  para  ambas  partes?   • Pensar  en  los  aspectos  que  tienen  mayor  importancia  para  cada  una  de  las  partes     • COMUNICARSE  à  Escuchar  las  preocupaciones,  deseos  y  aspiraciones  de  la  otra  parte   • La  escucha  empática:   o Parafraseo   o Reflejo   o Reformulación   • La  escucha  NO  empática:   o Compadecerse   o Consolar   o Aconsejar   o Analizar   o Dar  explicaciones   o Intentar  instruir   o Complementar     EXPRESARSE  EN  POSITIVO   1.
2.
3.
4.
          Observación   Sentimiento   Necesidad   Petición     28   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       PASOS  EN  EL  PROCESO  DE  NEGOCIACIÓN  POR  INTERESES   1. ESTABLECER  CONFIANZA   • Antes,  durante  y  después  de  la  negociación.   • Preguntas  clave:   § ¿Hemos  hecho  algo  que  pueda  haber  roto  la  confianza  de  la  otra  parte?   § ¿Qué  ha  hecho  la  otra  parte  que  pueda  provocar  mi  desconfianza?   § ¿Qué  se  puede  hacer  para  restablecer  o  crear  confianza?     2. ARREGLAR  LAS  COSAS  PRÁCTICAS   • Adecuar  el  espacio  donde  tendrá  lugar  la  negociación.   • Preguntas  clave:   § Si  somos  nosotros  los  encargados  de  arreglar  el  espacio,  pensar  qué  podemos  hacer  para  que   la  otra  persona  se  sienta  cómoda.   § Si   es  la  otra  parte,  compartir  con  ellos  lo  que  nos  hará  sentirnos  más  cómodos  y  colaborar,  si   es  posible.     3. “ESTABLECER  NORMAS”   • Iniciar  la  negociación  en  un  ambiente  positivo.   • Preguntas  clave:   § Determinar  quién  va  a  hablar  primero   § ¿Qué  vamos  a  decir  para  demostrar  que  queremos  lograr  un  ambiente  positivo?   § ¿Qué  normas  vamos  a  seguir  durante  la  negociación?     4. ELEGIR  LOS  TEMAS  A  TRATAR   • Opciones:   o Hablar  de  todos  los  temas  de  manera  general   Ó   o Elegir  un  tema  y  hablar  de  todos  sus  detalles     5. ELABORACIÓN  DE  LA  AGENDA   • Criterios  para  ordenar  los  temas:   o Lo  más  importante   o Lo  más  urgente   o Lo  más  difícil   • Lo  que  más  interesa  a  todos  y  lo  que  interesa  a  cada  parte   • Preguntas  clave:   § ¿Con  qué  tema  queremos  empezar?   § ¿Qué  criterio  vamos  a  seguir  para  ordenar  los  temas?     6. COMENZAR  A  HABLAR  DE  UN  TEMA   • Identificar  el  problema  o  asunto  que  se  tiene  que  tratar.   • Hablar  de  la  historia  y  analizar  la  situación  actual.   • Clasificar  los  temas,  elaborando  preguntas  que  necesitan  respuesta.   Ejemplo:   ¿Cuál  es  la  situación  actual?   ¿Qué  está  causando  el  problema?   ¿Cómo  podemos  conseguir  más  información?                 29   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       7. COMPRENDER  LOS  INTERESES:  TANTEAR,  AVERIGUAR   • Proceso:   1) Las  dos  partes  identifican  sus  propios  intereses   2) Se  preocupan  por  identificar  los  intereses  de  la  otra  parte   3) Comparan  lo  que  creían  que  eran  sus  intereses  con  sus  verdaderos  intereses   4) Buscan  los  intereses  y  valores  más  profundos;  pregúntate  y  pregúntale  “¿POR  QUÉ?”   5) Finalmente  comparan  sus  intereses  con  los  de  la  otra  parte  e  identifican:  cuáles  son   iguales,  diferentes  o  inter-­‐dependientes.     8. COMPARTIR  EL  PROBLEMA:  “REUBICAR”   • Buscar  una  salida  conjunta  al  problema  sin  crear  competencia.   • Pregunta  clave:   § ¿Cómo   se   puede   plantear   el   problema   de   forma   que   abarque   los   intereses   de   ambas   partes   y   que  conduzca  a  soluciones  que  convengan  a  ambas?     9. BUSCAR  DIFERENTES  SALIDAS   • Plantar  todas  y  cada  una  de  las  diferentes  alternativas  sin  decir  si  es  buena  o  mala.   • Proceso  para  desarrollar  alternativas:   1) Lluvia  de  ideas  para  inventar  (crear)  opciones   2) Inventar  cuantas  opciones  sean  posibles   3) Nadie  es  dueño  de  las  opciones   4) Abstenerse  de  criticar  y  evaluar   5) Nadie  tiene  que  defender  ninguna  opción   6) Utilizar  libremente  la  reflexión  y  la  meditación   7) Buscar  las  opciones  que  atiendan  los  intereses  de  todo@s   8) Involucrar  a  los  demás  en  el  proceso     10.HABLAR  SOBRE  LAS  SALIDAS   • Decidir  cuál  es  la  mejor  salida  a  través  de  la  evaluación   • Proceso  de  evaluación:   1) Clarificar  todas  las  opciones  que  están  en  las  lista  antes  de  evaluar   2) Eliminar  las  ideas  que  se  repiten   3) Agrupar  las  ideas  parecidas   4) Comparar  las  opciones  con  los  intereses  de  ambos  y  verificar  que  estén  relacionadas   5) Si  todos  están  de  acuerdo  eliminar  algunas  opciones.     • PUNTOS  CLAVE  DE  LA  EVALUACIÓN   o ¿La  opción  que  se  está  considerando  resuelve  el  problema  sin  que  produzcan  nuevos   problemas?   o ¿Satisface  mis  intereses  y  los  de  la  otra  parte?   o ¿Es  mejor  que  la  que  considero  mi  mejor  alternativa?   o ¿Se  puede  lograr?  ¿Es  realista?     11.CERRAR  EL  ACUERDO   • Cuando  cerramos  un  acuerdo  ya  sabemos:  qué  vamos  a  hacer,  como  lo  vamos  a  hacer,   quién,  cuándo,  dónde,  con  qué,  por  qué  y  para  qué   • Preguntas  clave:   § ¿Qué  vamos  a  hacer  si  una  de  las  partes  no  cumple?   § ¿Cuáles  son  las  expectativas  de  las  partes  con  respecto  a  la  relación?           30   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       PUNTOS  CLAVE  PARA  NEGOCIAR   No  comprometerse  de  entrada   Atacar  el  problema,  no  a  la  persona   Enfocar  toda  al  atención  en  los  intereses  no  en  las  posiciones   Conozca  sus  alternativas  (lo  que  puedes  hacer  en  caso  de  no  llegar  a  un  acuerdo)   Generar  una  gran  variedad  de  opciones  creativas,  para  atender  los  intereses  identificados   de  ambos   • Hacer  que  todas  las  decisiones  sean  tomadas  en  consenso,  para  que  todos  sean  conscientes   de  los  resultados   • Comprometerse  a  la  franqueza  y  a  revelar  toda  la  información       • • • • •       31   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       CLASE  11:  ESPACIO  DE  NEGOCIACIÓN   UN  MÉTODO  PARA  NEGOCIAR   • En  una  negociación  siempre  existe  una  distancia.     PMF                        Límite     A         B     Límite                            PMF       • Negociar  significa   moverse.  Nos  movemos  de  nuestra  posición  más  favorable  (P.M.F.)  hasta   llegar  a  un  punto  aceptable  para  ambas  partes  (zona  común  o  de  intercambio).     • El  área  de  “zona  común  o  de  intercambio”  es  donde  los  dos  segmentos  se  solapan.   • Un  intervalo  en  el  que  existe  posibilidad  de  acuerdo.   • Este  acuerdo  puede  existir  en  cualquier  punto  de  ese  campo.     • El  intervalo  que  separa  el  punto  más  favorable  del  límite  puede  ser  grande  o  pequeño.   • Cuando   los   negociadores   hablan   de   su   margen   de   maniobra,   están   refiriéndose   a   la   distancia  que  separa  ambos  puntos.     • Cada  parte  se  desplaza  hacia  la  posición  de  la  otra  parte  pero  puede  ocurrir  que  no  exista   zona  común.  Se  supera  el  punto  límite  o  punto  de  ruptura.   • Negociaciones   estancadas   y   a   veces   se   recurre   a   una   postura   de   fuerza   para   reajustar   el   Límite.     PMF                        Límite     A       B     Límite                            PMF       • Muchas   veces   durante   la   negociación   se   tiene   que   modificar   el   PMF   y   el   límite   establecidos   en  la  preparación.   • El   proceso  de  negociación   trata,   en   primer   lugar   de   llegar   al  campo  de  intercambio  o  zona   común  y  una  vez  en  él  encontrar  el  acuerdo.               32   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       PREPARARSE  PARA  NEGOCIAR   “El  que  se  olvida  de  prepararse,  se  prepara  apara  ser  olvidado”   Un  negociador  mal  preparado  no  dirige,  reacciona   Prepararse  para  no  dejar  ningún  aspecto  al  azar   Conseguir  información  de  la  otra  parte:   o Charlas  informales   o Comidas  /  Cafés   o Suscribirse  a  publicaciones  afines     ESTABLECER  OBJETIVOS   • • • • • Definir  y  priorizar  objetivos  realistas  y  prever  los  de  la  otra  parte   • Tres  tipos  de  objetivos  GTP     OBJETIVOS  G   OBJETIVOS  P   OBJETIVOS  T       A     GUSTAR   PRETENDER  QUE   TENER  QUE       Ø Comenzamos  con  los  que  nos  gustaría  conseguir  (G)   Ø Seguimos   con   los   que   pretendemos   conseguir   como   resultado   de   concesiones   recíprocas  (P)   Ø Prever  los  objetivos  límite  condición  para  que  haya  acuerdo  (T)     MEJOR  ALTERNATIVA  A  UN  ACUERDO  NEGOCIADO   • Considera  las  potenciales  consecuencias  à  ¿Qué  hacemos  si  no  llegamos  a  un  acuerdo?   • Determinar  nuestra  MAAN  y  lograr  que  se  lleve  a  la  práctica   • La  MAAN  es  el  límite  que  estamos  dispuestos  a  aceptar  en  caso  de  no  llegar  a  un  acuerdo   en  lo  que  se  está  negociando     LA  ESTRATEGIA   • • • • ¿Qué  argumentos  utilizaremos  y  cómo  los  presentaremos?   ¿Qué  argumentos  creemos  que  utiliza  la  otra  parte  y  cómo  los  vamos  a  rebatir?   ¿Qué  tácticas  de  negociación  podemos  utilizar?  ¿Qué  reparto  de  roles  en  el  equipo?   ¿Nos  interesa  proponer  nosotros  primero  o  forzar  a  que  sean  ellos  los  que  hagan  la  primera   propuesta?               33   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       EL  INTERCAMBIO.  PROPUESTAS  Y  CONCESIONES   • • En   el   contexto   de   la   negociación   una   propuesta   es   una   oferta   o   una   petición   diferente   de  la  posición  inicial.   Las   negociaciones   siempre   empiezan   con   un   tema,   pero   no   necesariamente   con   dos   propuestas  alternativas.   • Ej.   Petición   de   elevación   “considerable”   de   los   salarios   o   de   los   salarios   o   la   solicitud   de   renovación   de   un   contrato.   Al   inicio   no   es   necesario   saber   que   significa   “considerable”   ni   las   condiciones  del  nuevo  contrato.   • • La  propuesta  supera  la  discusión,  consigue  que  el  tema  comience  a  moverse.   Una   vez   escuchada   la   propuesta   inicial,   podemos   dedicarnos   a   modificarla   o   a   estudiarla,  según  el  caso.   Las  propuestas  iniciales  deben  ser  exploratorias    y  no  forzar  l  ritmo.   En  una  negociación  decimos  que  la  posición  con  la  que  empezamos  no  es  la  posición   con  la  que  esperamos  terminar.   Preferimos  nuestra  posición  inicial  pero  aceptamos  la  posibilidad  de  modificarla.   Es  útil  y  aconsejable  que  nuestras  propuestas  iniciales  se  presenten  como  propuestas   condicionales  con  el  fin  de  no  tener  problemas  posteriores  a  la  hora  del  intercambio,   en  el  que  necesitaremos  todo  el  margen  de  maniobra  disponible.   • • • • • Ej.  “Si  ustedes  están  dispuestos  a  hacer  esto  y  lo  toro,  nosotros  estamos  dispuestos  a  estudiar  la   posibilidad  de  hacer  aquello  y  lo  de  más  allá.”     PRESENTACIÓN  DE  PROPUESTAS   • Exponer  le  contenido:  explicarlo   • Si   la   explicación   parece   una   justificación,   la   otra   parte   tratará   de   conseguir   concesiones.   Hay  que  presentar  con  seguridad   • La  primera  propuesta  condicional,  pero  realista,  es  la  que  pone  los  cimientos  del  acuerdo   final  y  además  quita  iniciativa  a  la  otra  parte  y  fuerza  el  ritmo.     RECEPTIÓN  DE  PROPUESTAS   • • • • No  interrumpir  la  exposición  de  las  propuestas   Escuchar   la   propuesta,   hacer   preguntas   para   aclara   los   puntos   que   no   están   claros   y   pedir  tiempo  apara  estudiarla,  a  no  ser  que  podamos  dar  una  respuesta  inmediata   Un  “no”  rotundo  sin  más  explicación  no  sirve  para  nada,  lo  único  que  hace  s  llevarnos   de  vuelta  a  discutir  o  incluso  a  la  ruptura   La   mejor   forma   de   defender   nuestros   intereses   es   mantener   todos   los   puntos   enlazados,   aquellos   con   los   que   estamos   ya   de   acuerdo   y   con   los   que   aún   no   lo   estamos.     • Es   recomendable   evitar   llegar   a   acuerdos   sobre   temas   aislados.   Si   mantenemos   enlazados   todos   los   temas   que   podamos,   tendremos   mayor   margen   para   llegar   a   un   acuerdo  global  y  de  intercambio.           34   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       • En   tanto   que   la   negociación   implica   movimiento,   lo   que   hace   falta   en   los   primeros   pasos  de  una  negociación  es  manifestar  la  voluntad  de  moverse.     • •         No  hacer  concesiones  sin  valorarlas  desde  la  posición  de  la  otra  parte  y  no  sólo  desde   la  nuestra.   Antes  de  una  concesión  es  necesario  plantearse:   1. ¿Qué  valor  tiene  para  mí?,  ¿Cuánto  me  cuesta  conceder  esto?   2. ¿Qué  valor  tiene  la  concesión  para  la  otra  parte?   3. ¿Qué  quiero  a  cambio?,  ¿Por  qué  lo  quiero  cambiar?     35   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       CLASE  12:  CIERRE  DE  LA  NEGOCIACIÓN   ¿CUÁNDO  CONVIENE  NEGOCIAR  Y  CUÁNDO  NO  CONVIENE?   CONDICIONES  QUE  AFECTAN  A  LA  NEGOCIACIÓN   • MEDIOS  DE  COMUNICACIÓN  à  se  pueden  filtrar  datos  en  medio  de  la  negociación   • INTERDEPENDENCIA  à  no  es  lo  mismo  negociar  con  la  pareja,  con  los  padres  o  con  el  jefe   • Disposición   para   negociar,   autoridad   para   decidir   à   que   los   temas   sean   negociables,   que   haya  voluntad  de  negociar     ESTANCAMIENTO  DE  LA  NEGOCIACIÓN   • Se  detiene  el  proceso  de  negociación   • Apoyo  de  un  especialista     RUPTURA  DE  LA  NEGOCIACIÓN   • Se  rompen  las  relaciones   • Aprender  de  las  rupturas  =  estudiar  las  causas  que  han  afectado  al  proceso     CAUSAS  DE  RUPTURA  O  ESTANCAMIENTO   • Los  relacionados  con  el  objeto  de  la  negociación   • Los  relacionados  con  el  proceso  de  la  negociación   • Los  relacionados  con  las  personas  que  negocian     REESTRUCTURAR  LA  RELACIÓN   • Ponerse  en  el  lugar  de  la  otra  parte   • Crear  un  espacio  de  confianza   • Objetivo  à  Llegar  a  un  acuerdo  /  Quedar  satisfecho     EL  ACUERDO   • • • • No  saber  si  hemos  conseguido  sacar  todas  las  concesiones  posibles  a  la  otra  parte.   Llegar  a  un  acuerdo  antes  de  que  la  otra  parte  consiga  más  concesiones  nuestras   Ninguna  de  las  partes  sabe  exactamente  dónde  está  el  límite  de  la  otra   Credibilidad  en  el  cierre  del  Acuerdo             36   TÉCNICAS  DE  NEGOCIACIÓN  Y  LIDERAZGO     Aranza  Danes       TIPOS  DE  ACUERDOS   • • • • •   Acuerdo  con  concesión   Acuerdo  con  resumen   Acuerdo  con  descanso   Acuerdo  con  ultimátum   Acuerdo  disyuntivo   REDACCIÓN  DE  ACUERDOS   • Resumir  lo  acordado  y  conseguir  que  la  otra  parte  acepte  que  el  resumen  coincide  con  lo   acordado,  tanto  si  el  acuerdo  ah  sido  formal  como  oral   • Redacción   de   un   documento   claro   y   precios,   sin   ambigüedades,   incluyendo   plan   de   acciones  y  plazos   • Incluir:   o Presentación  de  partes  involucradas  y  testigos  o  mediadores   o Asunto  que  se  negocia   o Lugar,  fecha  y  hora  de  la  redacción   o Listado  de  acuerdos  a  os  que  llegan  las  partes   o Firma  de  las  partes   • La  negociación  finaliza  cuando  los  puntos  acodados  son  ejecutados  y  verificados   • Plan  de  seguimiento   • Evaluaciones  periódicas   • Incluir  en  la  redacción  del  Acuerdo  el  Plan  de  seguimiento  y  evaluación     NEGOCIACIÓN  DE  SUELDO   • • • • • •           Espera  a  tocar  el  tema  del  salario  a  ser  el  candidato  elegido   Estar  preparado:  Investiga   Piensa  en  cuánto  vales  para  ese  puesto.  Piensa  en  tu  cifra  ideal,  la  satisfactoria  y  la  mínima   No  mentir  respecto  a  tu  situación/salario  actual   No  dar  una  respuesta  inmediata   El  empresario  quiere  ver  tu  entusiasmo  por  el  puesto,  no  por  el  salario   37   ...