APUNTES-RESUMEN_PARCIAL 2 - GESTIÓN DEL CONFLICTO (2013)

Resumen Español
Universidad Universidad de las Palmas de Gran Canaria
Grado Relaciones Laborales y Recursos Humanos - 2º curso
Asignatura GESTIÓN DEL CONFLICTO
Año del apunte 2013
Páginas 17
Fecha de subida 02/04/2016
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APUNTES-RESUMEN_PARCIAL 1 Y 2- GESTION DEL CONFLICTO

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TEMA 6 – PODER Y POLÍTICA.
PODER: CAPACIDAD QUE TIENE A DE INFLUIR EN LA CONDUCTA DE B, DE FORMA TAL QUE B ACTÚA EN CONCORDANCIA CON LOS DESEOS DE A CONSIDERACIONES SOBRE EL PODER:  EL PODER ES UNA CAPACIDAD O POTENCIAL. NO HACE FALTA USARLO.
 EL ASPECTO MÁS IMPORTANTE DEL PODER ES LA DEPENDENCIA (SE BASA EN LAS ALTERNATIVAS) QUE SE PERCIBAN: COMPARACIÓN LIDERAZGO Y PODER HAY RELACIÓN, Y HAY DIFERENCIAS EN: COMPATIBILIDAD DE METAS, DIRECCIÓN DE LA INFLUENCIA Y LOS ASPECTOS QUE SE INVESTIGAN.
BASES DEL PODER:  PODER FORMAL: SE BASA EN EL PUESTO QUE SE OCUPA EN LA ORGANIZACIÓN.
 PODER PERSONAL: DERIVADO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL INDIVIDUO.
PODER FORMAL.
 PODER COERCITIVO: Refleja la capacidad para castigar a otros, cuando estos no han cumplido con los comportamientos esperados, por ejemplo fechas límites acordadas o presupuestos acordados.
 PODER DE RECOMPENSA: Refleja la capacidad para controlar y gestionar las recompensas que se consideran valiosas para otros, por ejemplo recursos financieros, pagos, promociones  PODER LEGÍTIMO: INCLUYE LOS ANTERIORES, PERO ES MÁS AMPLIO. Refleja la posición que ostenta un individuo en una organización. Cuanto más alto está el individuo en la jerarquía, mayor poder legítimo y por tanto autoridad tiene PODER PERSONAL.
PODER DE EXPERTO: Basado en la posesión de experiencia considerada valiosa para la organización es predominante experiencia en forma de conocimientos técnicos, pero la negociación y las habilidades en la comunicación son también dignas de mención.
PODER REFERENTE: Refleja el poder que otra gente da a una persona como consecuencia de las características o tributos personales que perciben en ellos.
LAS BASES DE PODER MÁS EFICACES.
 LAS PERSONALES SON LAS MÁS EFICACES.
 EL EXPERTO Y REFERENTE SE RELACIONA POSITIVAMENTE CON LA SATISFACCIÓN, COMPROMISO Y DESEMPEÑO. EL DE RECOMPENSA Y EL LEGÍTIMO NO TIENEN ESA RELACIÓN.
 EL COERCITIVO PARECE CONTRAPRODUCENTE, PUES SE RELACIONA NEGATIVAMENTE CON LA SATISFACCIÓN Y EL COMPROMISO DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER.
 A MAYOR DEPENDENCIA MAYOR PODER  ¿QUÉ CREA LA DEPENDENCIA?: LA IMPORTANCIA, LO ESCASO Y LO INSUSTITUIBLE.
TÁCTICAS DE PODER.
FORMA EN QUE LOS INDIVIDUOS TRADUCEN LAS BASES DE PODER EN ACCIONES ESPECÍFICAS.
TIPOS DE TÁCTICAS:  LEGITIMIDAD: Utilizar el apoyo que tiene la solicitud por parte de los niveles superiores.
 PERSUASIÓN RACIONAL: Utilizar argumentos lógicos y evidencias de datos, para persuadir     de que lo que se le solicita es viable y proporcionará el cumplimiento exitoso de sus objetivos.
APELAR A LA INSPIRACIÓN: El agente hace un requerimiento que estimula el entusiasmo de la persona a quién estamos apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses.
CONSULTA: la motivación de una persona para implementar una decisión se incrementa con su participación en el análisis y preparación de la misma.
INTERCAMBIO: Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior, o promesas de dar participación en beneficios, siempre que ayude al cumplimiento de la tarea.
APELAR A LO PERSONAL: Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes de la persona a influir, para lograr comprensión y aceptación.
 CONGRACIAR: tr. Conseguir la benevolencia, el afecto o simpatía de alguien.
 PRESIÓN: utilización de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o recordatorios persistentes, para influir.
 COALICIONES: Obtener el apoyo de otros para persuadir a la persona a influir para que haga algo, o utilizar el apoyo de otros como razón legitima de lo que se le pide.
TÁCTICAS PREFERIDAS (CUANDO LA INFLUENCIA ES ASCENDENTE): PERSUASIÓN RACIONAL TÁCTICAS PREFERIDAS (CUANDO INFLUENCIA ES HACIA ABAJO): PERSUASIÓN RACIONAL, APELAR A LA INSPIRACIÓN, PRESIÓN, CONSULTA, CONGRACIARSE, INTERCAMBIO Y LEGITIMIDAD TÁCTICAS PREFERIDAS (CUANDO LA INFLUENCIA ES LATERAL): APELACIÓN RACIONL, CONSULTA, CONGRACIARSE, INTERCAMBIO, LEGITIMIDAD, APELAR A LO PERSONAL Y COALICIONES.
VALORACIONES TÁCTICAS.
 HAY TÁCTICAS MÁS EFICACES (RACIONAL, INSPIRACIÓN O CONSULTA).
 LA PRESIÓN SUELE SER CONTRAPRODUCENTE.
 SUELE SER POSITIVO USAR MÁS DE UNA O EN SECUENCIA.
 LA DIRECCIÓN DE LA INFLUENCIA ES IMPORTANTE.
 ES IMPORTANTE COMENZAR CON TÁCTICAS SUAVES.
HABILIDAD POLÍTICA.
APTITUD DE INFLUIR EN LOS DEMÁS, DE MODO QUE FAVOREZCA ALCANZAR SUS PROPIOS OBJETIVOS (DIFERENCIA PERSONAL). LAS METAS SON IMPORTANTES (MÁS ALTAS QUE BAJAS).
LOS EFICACES LO HACEN DE FORMA DESAPERCIBIDA. IMPORTANCIA DE LA CULTURA.
HOSTIGAMIENTO SEXUAL.
CUALQUIER ACTIVIDAD NO DESEADA DE NATURALEZA SEXUAL QUE AFECTA AL EMPLEO DE UN INDIVIDUO Y CREA UN AMBIENTE DE TRABAJO HOSTIL.
POLÍTICA: PODER EN ACCIÓN.
SE HACE POLÍTICA CUANDO LAS PERSONAS MATERIALIZAN SU PODER EN DETERMINADOS ACTOS.
QUIEN TIENE DOTES POLÍTICAS POSEE LA CAPACIDAD DE SACAR PROVECHO DE SUS BASES DE PODER.
CONDUCTA POLÍTICA.
“ACTIVIDADES QUE NO SE REQUIEREN COMO PARTE DE LA FUNCIÓN FORMAL EN LA ORGANIZACIÓN PERO QUE EJERCEN UNA INFLUENCIA, O PRETENDEN EJERCERLA, EN LA DISTRIBUCIÓN DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS EN LA EMPRESA”.
CONSIDERACIONES DE LA DEFINICIÓN.
 NO FORMA PARTE DE LOS REQUISITOS.
 EXIGE EL RECURSO DE LA BASE DE PODER.
 DESEO DE INFLUIR EN METAS, CRITERIOS O DECISIONES, PUES HAY VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
 LA CONDUCTA PUEDE SER LEGÍTIMA O ILEGÍTIMA.
QUÉ ENTENDEMOS POR CONDUCTA POLÍTICA ORGANIZACIONAL.
LEGÍTIMA: QUEJARSE CON EL JEFE, SALTARSE LA CADENA DE MANDO, FORMAR COALICIONES, OBSTRUIR POLÍTICAS O DECISIONES.
ILEGÍTIMA: SABOTAJE, FALSEAR INFORMACIÓN, BAJAS LABORALES, PROTESTAS EXTREMAS, ETC.
LA REALIDAD DE LA POLÍTICA.
 ¿ES NECESARIA LA POLÍTICA?  RECURSOS Y DECISIONES.
 INFORMACIÓN INTERPRETABLE.
 CADA UNO INTENTARÁ INFLUENCIAR EN LAS DECISIONES.
FACTORES DEL COMPORTAMIENTO POLÍTICO.
HAY DIFERENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES. ¿A QUÉ SON DEBIDAS ESAS DIFERENCIAS?  FACTORES INDIVIDUALES  FACTORES ORGANIZACIONALES FACTORES INDIVIDUALES.
CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD  ALTO AUTOMONITOREO  LOCUS DE CONTROL INTERNO  NECESIDAD DE PODER  ALTO MAQUIAVELISMO INVERSIÓN ORGANIZACIONAL ALTERNATIVAS DE TRABAJO PERCIBIDAS EXPECTATIVAS DE ÉXITO FACTORES ORGANIZACIONALES.
 REASIGNACIÓN DE RECURSOS  OPORTUNIDADES DE PROMOCIÓN  DESCONFIANZA  AMBIGÜEDAD DE FUNCIONES  EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO NO CLARA  PRÁCTICAS DE RECOMPENSA SUMA CERO  TOMA DE DECISIONES DEMOCRÁTICA  PRESIONES PARA EL DESEMPEÑO  DIRECTIVOS EGOÍSTAS RESPUESTAS A LA POLÍTICA ORGANIZACIONAL.
A ALGUNAS PERSONAS LES FAVORECE LA ACTIVIDAD POLÍTICA (SE MANEJAN BIEN).
PARA MUCHAS PERSONAS HAY UNA RELACIÓN NEGATIVA:  MENOR SATISFACCIÓN LABORAL  MAYOR ANSIEDAD Y ESTRÉS  MAYOR ROTACIÓN  MENOR DESEMPEÑO MATICES A LA POLÍTICA ORGANIZACIONAL.
LA RELACIÓN ENTRE POLÍTICA Y DESEMPEÑO ESTÁ MODERADA POR LA COMPRENSIÓN DEL CÓMO Y EL PORQUÉ DE LA POLÍTICA.
 SI HAY MUCHA POLÍTICA Y MUCHA COMPRENSIÓN EL DESEMPEÑO AUMENTA (SON OPORTUNIDADES).
 CUANDO HAY POCA COMPRENSIÓN DE LA ACTIVIDAD SE PRODUCE UN EFECTO NEGATIVO EN EL DESEMPEÑO.
CUANDO LA ACTIVIDAD POLÍTICA SE PERCIBE COMO UNA AMENAZA, MÁS QUE COMO OPORTUNIDAD, SE SUELE RESPONDER CON CONDUCTAS DEFENSIVAS.
CONDUCTAS DEFENSIVAS.
“CONDUCTAS DE REACCIÓN, Y PROTECCIÓN PARA EVITAR ACTOS, CULPAS O CAMBIOS”.
 SUELEN ESTAR ASOCIADAS A SENTIMIENTOS NEGATIVOS HACIA EL TRABAJO Y EL AMBIENTE LABORAL.
 LAS CONDUCTAS DEFENSIVAS PUDIERAN SER ADECUADAS EN MOMENTOS PUNTUALES, PERO ACABAN SIENDO UN PROBLEMA.
ADMINISTRACIÓN DE LA IMPRESIÓN.
LAS PERSONAS ESTAMOS FUERTEMENTE MOTIVADAS PARA PRESENTARNOS FAVORABLEMENTE. PROYECTAR UNA IMAGEN POSITIVA. PUEDE GENERAR BENEFICIOS.
ADMINISTRACIÓN DE LA IMPRESIÓN: “PROCESO POR EL QUE LOS INDIVIDUOS TRATAN DE CONTROLAR LAS IMPRESIONES QUE PROYECTAN EN LOS DEMÁS”.
CONSIDERACIONES SOBRE ADMINISTRACIÓN DE LA IMPRESIÓN NO TODOS TIENEN EL MISMO NIVEL DE MOTIVACIÓN POR SU MANEJO.
SITUACIONES IDÓNEAS: AMBIGÜAS Y CON BAJO RIESGO.
SE HAN REALIZADO ESTUDIOS EN ENTREVISTAS DE SELECCIÓN. EL ESTILO DE CONTROL ES MEJOR QUE EL ESTILO SUMISO TEMA 7 – CONFLICTO.
“PROCESO QUE COMIENZA CUANDO UNA DE LAS PARTES PERCIBE QUE LA OTRA HA SUFRIDO UN EFECTO NEGATIVO, O ESTÁ POR HACERLO, ALGO QUE A LA PRIMERA LE PREOCUPA”.
 SOBREPASAR LA LÍNEA  DIFERENTES TIPOS DE CONFLICTO  DESDE LEVES A VIOLENTOS TRANSICIÓN EN EL CONCEPTO DE CONFLICTO.
VISIÓN TRADICIONAL  DÉCADAS 30-40  EL CONFLICTO ES MALO  VIOLENCIA, DESTRUCCIÓN, IRRACIONALIDAD  ES DAÑINO Y DEBE EVITARSE  SURGÍA DE LA MALA COMUNICACIÓN, FALTA DE APERTURA Y CONFIANZA Y FALTA DE SENSIBILIDAD EN LAS NECESIDADES Y ASPIRACIONES DE OTROS.
 SE DEBE DIRIGIR LA ATENCIÓN A SUS CAUSAS Y CORREGIR LO INADECUADO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO.
VISIÓN DE LAS RELACIONES HUMANAS DÉCADAS 40-70 ES UN FENÓMENO NATURAL NO PUEDE ELIMINARSE, Y HASTA PUEDE SER BENEFICIOSO.
VISIÓN INTERACCIONISTA.
EL CONFLICTO NO SÓLO ES UNA FUERZA POSITIVA EN UN GRUPO, SINO QUE ES NECESARIO PARA EL DESEMPEÑO EFECTIVO EN UN GRUPO.SE DISTINGUE ENTRE CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES.
FUNCIONALES: CONFLICTO QUE SUSTENTA LAS METAS DEL GRUPO Y MEJORA EL DESEMPEÑO.
DISFUNCIONAL: CONFLICTO QUE PERTURBA EL DESEMPEÑO DEL GRUPO. SON FORMAS DESTRUCTIVAS DE CONFLICTO.
TIPOS DE CONFLICTOS.
 DE TAREAS: CONFLICTO POR EL CONTENIDO Y LAS METAS DEL TRABAJO.
 DE RELACIONES: CAUSADO POR RELACIONES INTERPERSONALES.
 POR LOS PROCESOS: CAUSADO POR LA MANERA EN QUE SE HACE EL TRABAJO.
CONSECUENCIAS  RELACIONES: CASI SIEMPRE DISFUNCIONALES.
 LOS CONFLICTOS DE PROCESOS DE BAJA INTENSIDAD Y DE TAREA BAJA A MODERADA SON FUNCIONALES.
PROCESO DEL CONFLICTO: “PROCESO DE CINCO ETAPAS: OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL, COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN, INTENCIONES, CONDUCTA Y RESULTADOS”.
OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL TRES CATEGORÍAS:  COMUNICACIÓN  ESTRUCTURA: TAMAÑO DEL GRUPO, GRADO DE ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS, LÍMITES CLAROS, COMPATIBILIDAD MIEMBRO-META, ESTILO DE LIDERAZGO, SISTEMA DE RECOMPENSA, GRADO DE DEPENDENCIA DE LOS GRUPOS, ANTIGÜEDAD, …  VARIABLES PERSONALES: VALORES, PERSONALIDAD (DOGMATISMO, AUTOCRÁT).
COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN.
Una o más partes tienen el conocimiento de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja el conflicto.
 CONFLICTO PERCIBIDO  CONFLICTO SENTIDO INTENCIONES.
Cuando las emociones de las personas intervienen en las percepciones personales del conflicto.
   MEDIAN ENTRE, LAS PERCEPCIONES Y EMOCIONES, Y SU COMPORTAMIENTO.
DOS DIMENSIONES: EGOÍSMO Y COOPERACIÓN.
CINCO INTENCIONES: COMPETENCIA, COLABORACIÓN, EVASIÓN, CESIÓN, LLEGAR A UN ACUERDO CONSIEDERACIONES SOBRE LAS INTENCIONES: NO SON FIJAS. PERO SÍ TENEMOS UNA DISPOSICIÓN BÁSICA A MANEJAR LOS CONFLICTOS DE CIERTAS MANERAS.
CONDUCTA.
 EL CONFLICTO SE VUELVE VISIBLE. LOS ACTOS Y LAS REACCIONES.
 A VECES LAS CONDUCTAS SE DESVÍAN DE LAS INTENCIONES ORIGINALES.
 ES UN PROCESO DINÁMICO DE INTERACCIÓN (CONTINUO DE COMPORTAMIENTOS).
MANEJO DE CONFLICTOS: “USO DE TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN Y ESTIMULACIÓN PARA ALCANZAR EL GRADO DESEADO DE CONFLICTO”.
RESULTADOS.
FUNCIONALES: NIVEL DE INTENSIDAD, CONFLICTO CONSTRUCTIVO, ANTÍDOTO PARA EL PENSAMIENTO DE GRUPO, MEJORAN EL DESEMPEÑO, INTERESES DIFERENTES MEJORAN LAS DECISIONES.
DISFUNCIONALES: EL CONFLICTO ES TAN INTENSO QUE DESTRUYE EL GRUPO.
CREAR CONFLICTOS FUNCIONALES: NO EXISTE UNA FÓRMULA ÚNICA. ESTIMULAR LA DISIDENCIA Y EVITAR LA CONFORMIDAD.
NEGOCIACIÓN: “PROCESO EN EL QUE DOS O MÁS PARTES INTERCAMBIAN BIENES Y SERVICIOS Y TRATAN DE ACORDAR UNA TASA DE CAMBIO ENTRE ELLOS”.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN.
DISTRIBUTIVA: NEGOCIACIÓN QUE PRETENDE DIVIDIR UNA CANTIDAD FIJA DE RECURSOS; SITUACIÓN DE GANAR Y PERDER (PASTEL FIJO).
INTEGRATIVA: NEGOCIACIACIÓN QUE BUSCA UNO O MÁS ACUERDOS QUE LLEVEN A UNA SITUACIÓN EN LA QUE TODOS GANEN.
CARACTERÍSTICAS DEL ACUERDO.
CARÁCTER.
DISTRIBUTIVA META MAYOR TAJADA MOTIVACIONES GANAR/PERDER CENTRO POSICIONES INTERESES OPUESTOS ENTRE SÍ INFORMACIÓN POCO SE COMPARTE DURACIÓN CORTO PLAZO INTEGRATIVA AMPLIAR PASTEL GANAR/GANAR INTERESES CONVERGENTES AMPLIA INFORMACIÓN LARGO PLAZO NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA.
IMPORTANCIA DE LA PRIMERA OFERTA E IMPORTANCIA DEL PLAZO.
CONDICIONES PARA LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA.
 DAN INFORMACIÓN Y SON HONESTAS.
 SENSIBLES A LAS NECESIDADES DEL OTRO.
 CONFIANZA DE UNO EN EL OTRO.
 SON FLEXIBLES.
NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA.
NEGOCIAR INDIVIDUALMENTE O EN EQUIPO. INCORPORAR MÁS ASUNTOS EN LA NEGOCIACIÓN. PROBLEMA DEL “COMPROMISO”.
PROCESO DE NEGOCIACIÓN.
1. PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN (MAPAN).
2. DEFINICIÓN DE REGLAS GENERALES.
3. ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN.
4. ACUERDOS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
5. CIERRE E IMPLEMENTACIÓN.
TEMAS DE NEGOCIACIÓN.
 PERSONALIDAD: INFLUYEN CIERTAS CARACTERÍSTICAS Y EL TIPO DE NEGOCIACIÓN.
 LA INTELIGENCIA TIENE UNA INFLUENCIA MODERADA.
 LAS EMOCIONES TIENEN IMPORTANCIA DEPENDIENDO DEL TIPO DE NEGOCIACIÓN.
 GÉNERO (RESULTADOS, PODER Y SATISFACCIÓN).
 CULTURA.
NEGOCIACIONES CON TERCEROS.
 MEDIADOR: TERCERO NEUTRAL QUE FACILITA UNA SOLUCIÓN NEGOCIADA MEDIANTE RAZONAMIENTOS, PERSUASIÓN Y SUGERENCIAS.
 ÁRBITRO: TERCERO QUE TIENE LA AUTORIDAD PARA DICTAR UN ACUERDO.
 CONCILIADOR: TERCERO CONFIABLE QUE EJERCE UN VÍNCULO DE COMUNICACIÓN INFORMAL ENTRE AMBOS.
 CONSULTOR: TERCERO CON DESTREZAS EN CONFLICTO QUE TRATA DE FACILITAR UNA SOLUCIÓN CREATIVA MEDIANTE LA COMUNICACIÓN Y EL ANÁLISIS.
TEMA 8 – NEGOCIACIÓN.
“PROCESO INTERPERSONAL DE TOMA DE DECISIONES POR EL QUE DOS O MÁS PARTES ACUERDAN CÓMO DISTRIBUIR RECURSOS QUE SON ESCASOS” HABILIDAD DIRECTIVA CENTRAL.
INTERDEPENDENCIA.
NATURALEZA CAMBIANTE DE LAS ORGANIZACIONES.
INEFICACIA EN LA NEGOCIACIÓN.
 DEJARSE DINERO SOBRE LA MESA: TODOS PIERDEN  CONFORMARSE CON DEMASIADO POCO: MALDICIÓN DEL GANADOR.
 LEVANTARSE DE LA MESA: RECHAZAN  CONFORMARSE CON MENOS QUE SU ALTERNATIVA: INCLINACIÓN AL ACUERDO.
RAZONES DE LA INEFICACIA.
 AUSENCIA DE RETROALIMENTACIÓN:  TENDENCIA A LA CONFIRMACIÓN  EGOCENTRISMO  SATISFACTIBILIDAD (CONFORMIDAD)  AUTORREFUERZO: NO CAMBIAR PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN.
ES EL ASPECTO MÁS DETERMINANTE. PERCEPCIÓN DEL PASTEL FIJO:  NEGOCIACIÓN BLANDA  NEGOCIACIÓN DURA  COMPROMISO ACTIVIDAD DE MOTIVOS MIXTOS QUE REQUIERE COOPERACIÓN Y COMPETICIÓN.
PREPARACIÓN: AUTOEVALUACIÓN. EVALUACIÓN DE LA OTRA PARTE. EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN AUTOEVALUACIÓN  ¿QUÉ QUIERO? OBJETIVO O ASPIRACIÓN: SITUACIÓN IDEL PARA EL NEGOCIADOR.
 BAJAS ASPIRACIONES: MALDICIÓN DEL GANADOR  ALTAS ASPIRACIONES: NEGOCIADOR DURO  LO DEL OTRO ES MEJOR: DESVALORACIÓN REACTIVA  ¿CUÁL ES MI ALTERNATIVA?(BATNA) LO DETERMINA EL PUNTO EN EL QUE EL NEGOCIADOR DECIDE ABANDONAR LA NEGOCIACIÓN.
LO DETERMINA LA REALIDAD Y FACTORES EXTERNOS.
PENSAMIENTO IDÍLICO Y POCO OPTIMISTA.
MEJORAR PERMANENTEMENTE EL BATNA.
NO “ENAMORARSE” (VARIAS ALTERNATIVAS).
NO ES EL PUNTO DE ASPIRACIÓN.
BATNA:  NO PERMITA QUE LA OTRA PARTE MANIPULE SU BATNA.
 DETERMINE SU PUNTO DE RESERVA.
 COSTES IRRECUPERABLES.NO CONFUNDIR PUNTO OBJETIVO CON PUNTO DE RESERVA: DOS CONSECUENCIAS  IDENTIFICAR ASPECTOS A NEGOCIAR SUELE VERSE LA NEGOCIACIÓN COMO DE ASPECTO ÚNICO.
LAS PERSONAS TENDEMOS A SIMPLIFICAR.
 IDENTIFICAR ALTERNATIVAS UNA VEZ IDENTIFICADOS LOS PROBLEMAS, SE PUEDE ESTABLECER DISTINTAS ALTERNATIVAS A LOS MISMOS.
 IDENTIFICAR PAQUETES DE OFERTAS DEBEN SER DEL MISMO VALOR. OTORGA MAYOR LIBERTAD EN LA NEGOCIACIÓN. EVITAMOS PARECER POSICIONAL.
 EVALUAR LA PROPENSIÓN AL RIESGO IDEAL SER DE RIESGO NEUTRO. LAS PERSONAS TENDEMOS A SER CONTRARIOS AL RIESGO PARA LAS GANANCIAS Y FAVORABLES AL RIESGO PARA LAS PÉRDIDAS.
 ESCOGER VERSUS RECHAZAR DECIDIR ES INTERCAMBIAR. LAS PERSONAS DIFERIMOS EN LA ELECCIÓN CUANDO SE TRATA DE ESCOGER O DE RECHAZAR  NIVEL DE CONFIANZA EN JUICIOS DE PROBABILIDAD, LAS PERSONAS TENDEMOS A LA EXCESIVA CONFIANZA.
EVALUACIÓN DE LA OTRA PARTE.
¿QUIÉN ES LA OTRA PARTE? (MESA OCULTA) INTERESES Y POSICIONES DE LOS OTROS.
EL BATNA DE LA OTRA PARTE.
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN.
 NEGOCIACIÓN ÚNICA, A LARGO PLAZO O REPETITIVA.
 RECURSOS O IDEOLOGÍAS  SOBRE NECESIDADES U OPORTUNIDADES.
 INTERCAMBIO O DISPUTA.
 ¿SE REQUIERE ACUERDO?  ¿REQUIERE RATIFICACIÓN?  LIMITES DE TIEMPO O COSTES TEMPORALES.
 OFICIALES O NO OFICIALES.
 DÓNDE TIENEN LUGAR LAS NEGOCIACIONES  PÚBLICAS O PRIVADAS.
 INTERVENCIÓN DE TERCERAS PARTES  ¿IMPORTA EL PRECEDENTE? NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA.
 REPARTIENDO EL PASTEL.
 INTERCAMBIO DE OFERTAS: BAILE DE LA NEGOCIACIÓN.
ZONA DE REGATEO Y BAILE DE NEGOCIACIÓN LOS PUNTOS OBJETIVOS NO SE SUELEN SOLAPAR POSITIVAMENTE. ES USUAL SOLAPAR POSITIVAMENTE LOS PUNTOS DE RESERVA (ZONA DE ACUERDO O ZONA DE REGATEO). ZONA DE ACUERDO O ZONA DE REGATEO NEGATIVA.
SUPERAVITS DE LA NEGOCIACIÓN: “CANTIDAD DE SOLAPAMIENTO EXISTENTE ENTRE LOS PUNTOS DE RESERVA DE LAS PARTES” SUPERAVITS DE LOS NEGOCIADORES: LA DIFERENCIA POSITIVA ENTRE EL RESULTADO DEL ACUERDO Y EL PUNTO DE RESERVA DEL NEGOCIADOR. MOTIVOS MIXTOS DE LA NEGOCIACIÓN.
ESTRATEGIAS PARA REPARTIR EL PASTEL.
¿CÓMO OBTENER LA MAYOR PARTE DEL PASTEL? PUNTO DE RESERVA DE LA OTRA PARTE.
 NO SE COMUNICA  NO SE SABE SI ES CIERTA, AUNQUE A VECES SE APORTAN DATOS.
 HAY RIESGO DE DESACUERDO DOS PROBLEMAS: CONFORMARSE Y RECHAZAR DIEZ ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN 1) CONOZCA SU BATNA 2) INVESTIGUE BATNA OTRA PARTE 3) ESTABLEZCA ALTAS ASPIRACIONES (MALDICIÓN DEL GANADOR Y BOULWARISMO) 4) HACER LA PRIMERA OFERTA 5) CONTRAOFERTE INMEDIATAMENTE 6) EVITE DECLARAR INTERVALOS 7) HAGA CONCESIONES BILATERALES  PATRÓN DE CONCESIONES  GRADO DE CONCESIONES  MODELO DE REDUCCIÓN GRADUAL DE TENSIÓN (GRIT) 8) USE RAZONAMIENTO OBJETIVO 9) APELE A NORMAS DE JUSTICIA 10) NO CAIGA EN EL “REPARTO JUSTO” PREGUNTAS MÁS FRECUENTES.
1.- ¿DEBO REVELAR MI PUNTO DE RESERVA? 2.- ¿DEBO MENTIR SOBRE MI PUNTO DE RESERVA? 3.- ¿QUÉ HAGO SI ME ESTÁN MINTIENDO? 4.- ¿DEBO SER JUSTO? 5.- ¿DEBO REALIZAR UNA OFERTA FINAL? 6.- ¿CÓMO AYUDO A LA OTRA PARTE A SALVAR LA CARA? EL PODER DE LA JUSTICIA: ES UN ASPECTO DETERMINANTE EN EL REPARTO DELPASTEL. DESARROLLAMOS OCHO PRINCIPIOS IMPORTANTES PARA EL NEGOCIADOR.
PRINCIPIO 1: HAY MÚLTIPLES MÉTODOS DE REPARTO JUSTO.
REGLA DE IGUALDAD: PARTES IGUALES PARA TODOS.
REGLA DE EQUIDAD: PRINCIPIO DE PROPORCIONALIDAD O CONTRIBUCIONES.
REGLA BASADA EN LA NECESIDAD: (BECAS) PRINCIPIO 2: LAS REGLAS DE JUSTICIA DEPENDEN DEL CONTEXTO.
EL SISTEMA PENAL EDUCATIVO O SOCIAL.
LOS OBJETIVOS IMPLICADOS DETERMINAN LA REGLA DE JUSTICIA: ARMONÍA O RENDIMIENTO.
LA RELACIÓN ENTRE LAS PARTES TAMBIÉN INFLUYE.
TAMBIÉN DEPENDE DE SI SE NEGOCIAN BENEFICIOS O COSTES.
ANTE SITUACIÓN COMPLEJA O MÚLTIPLES ENTRADAS, SE PREFIERE LA IGUALDAD, PERO TIENE CONSECUENCIAS.
PRINCIPIO 3: LAS PERSONAS SE PREOCUPAN DEL “OTRO”.
 ASCENDENTE: BUSCAN INSPIRACIÓN Y MOTIVACIÓN.
 DESCENDENTE: SENTIRSE BIEN CONSIGO MISMO.
 CON SIMILARES: SON VALORACIONES MÁS PRECISAS.
PRINCIPIO 4: LAS PERSONAS BUSCAN LA EQUIDAD EN SUS RELACIONES.
LA EQUIDAD EXISTE CUANDO UNA PERSONA PERCIBE IGUALDAD ENTRE EL RATIO DE SUS PROPIOS RESULTADOS (O)/ENTRADAS (I) Y EL RATIO DE LOS RESULTADOS DE OTRAS PERSONAS/ENTRADAS.
PRINCIPIO 5: LOS JUICIOS SOBRE LA JUSTICIA DEPENDE DE LA NATURALEZA DE LA RELACIÓN LA SATISFACCIÓN CON LA DISTRIBUCIÓN ES MÁS SOCIAL QUE INDIVIDUAL.
 LA MAYOR SATISFACCIÓN FUE EL REPARTO IGUALITARIO. LAS DIFERENCIAS REDUCÍAN LA SATISFACCIÓN.
 ERA PREFERIBLE LA INEQUIDAD VENTAJOSA ANTE LA DESVENTAJOSA.
 EN RELACIONES POSITIVAS O NEUTRAS LAS PERSONAS PREFIEREN LA IGUALDAD; EN RELACIONES NEGATIVAS, SE PREFIERE LA INEQUIDAD VENTAJOSA.
PRINCIPIO 6: EL EGOCENTRISMO CORROMPE LOS JUICIOS DE JUSTICIA.
EL EGOCENTRISMO PROVIENE PORQUE NUESTRAS PREFERENCIAS SON MÁS PRIMARIAS QUE NUESTRAS PREOCUPACIONES SOCIALES.
LA SELECCIÓN DE REGLAS DE JUSTICIA SON ELEGIDAS PARA FAVORECERNOS.
 SI SE HACE MÍNIMA CONTRIBUCIÓN SE PREFIERE LA IGUALDAD.
 SI LAS CONTRIBUCIONES SON ALTAS, SE PREFIERE LA EQUIDAD.
SE SOPESAN SELECTIVAMENTE LOS ASPECTOS QUE NOS FAVORECEN.
PRINCIPIO 7: NO ASUMIMOS QUE ACTUAMOS EN BENEFICIO PROPIO.
EN MUCHAS OCASIONES ES PERJUDICIAL EL EGOCENTRISMO.
 ES DIFÍCIL PORQUE ESTÁ MUY ARRAIGADO EN NUESTRAS PERCEPCIONES.
 LAS SITUACIONES AMBIGÜAS LO FAVORECEN.
PRINCIPIO 8: SABIO REPARTO DEL PASTEL.
CONSISTENCIA, SIMPLICIDAD, EFECTIVIDAD, JUSTIFICABILIDAD, CONSENSO, GENERALIZABLE, SATISFACCIÓN NEGOCIACIÓN GANAR-GANAR (EXTENDIENDO EL PASTEL).
ACUERDO INTEGRADOR QUE APROVECHA TOTALMENTE LOS INTERESES DE LAS PARTES Y TODAS LAS OPCIONES DISPONIBLES.
CREENCIAS ERRÓNEAS SOBRE GANAR-GANAR.
COMPROMISO O DIVISIÓN REPARTO IGUALITARIO SENTIRSE BIEN CONSTRUYENDO LA RELACIÓN EN ESENCIA, TODAS LAS OPORTUNIDADES SON EXPLOTADAS Y NINGÚN RECURSO SE DEJA SOBRE LA MESA.
SEÑALES REVELADORAS DE POTENCIAL GANAR-GANAR: ¿HAY MÁS DE UN ASPECTO? ¿PUEDEN AÑADIRSE PROBLEMAS? ¿TIENEN DIFERENTES PREFERENCIAS? MODELO PIRAMIDAL: EN SENTIDO ÓPTIMO, LA NEGOCIACIÓN INTEGRADORA NO DEJA RECURSOS INUTILIZADOS. TRES NIVELES DE ACUERDOS INTEGRADORES.
 NIVEL 1: MEJORAN EL NO LLEGAR A ACUERDOS.
 NIVEL 2: SON RESULTADOS QUE AÑADEN VALOR.
 NIVEL 3: ACUERDOS “IMPOSIBLES” DE MEJORAR (PARETO ÓPTIMO) ERRORES AL EXPANDIR ELPASTEL EL FALSO CONFLICTO (CONFLICTO ILUSORIO): CREENCIA ERRÓNEA EN LA INCOMPATIBILIDAD DE INTERESES Y TODOS PIERDEN. SE SUGIERE:  CAMBIAR PERCEPCIÓN DE SUPUESTA OPOSICIÓN.
 EVITAR CONCESIONES PREMATURAS.
 COMPRENDER INTERESES DE LA OTRA PARTE.
LA PERCEPCIÓN DE PASTEL TAMAÑO FIJO: OPOSICIÓN DE INTERESES.
ESTRATEGIAS QUE NO FUNCIONAN.
 COMPROMISO EN EL QUE TODOS GANEN  COMPROMETERSE: REPARTIR DIFERENCIA  ENFOCAR LA RELACIÓN A LARGO PLAZO  ADOPTAR UNA “ORIENTACIÓN COOPERATIVA”  TIEMPO EXTRA PARA NEGOCIAR ESTRATEGIAS QUE FUNCIONAN 1.- CREAR CONFIANZA Y COMPARTIR INFORMACIÓN.
2.- PREGUNTAR CUESTIONES DIAGNÓSTICAS.
3.- PROPORCIONAR INFORMACIÓN (ILUSIÓN DE TRANSPARENCIA).
4.- DESGLOSAR ASPECTOS A NEGOCIAR.
5.- HACER TRATOS GLOBALES, NO OFERTAS PARCIALES.
6.- HACER OFERTAS MÚLTIPLES DE IGUAL VALOR Y SIMULTÁNEAMENTE (RAZONAMIENTO INDUCTIVO).
7.- CONTRATOS CONTINGENTES  VALORACIÓN, EXPECTATIVAS, RIESGO, TEMPORALES Y CAPACIDADES.
8.- ACUERDOS PRE-ACUERDOS (PreSS)  SON FORMALES  INICIALES Y  PARCIALES 9.- ACUERDOS POSTACUERDO TEMA 9 – CULTURA ORGANIZACIONAL.
INSTITUCIONALIZACIÓN.
“CUANDO UNA ORGANIZACIÓN COBRA VIDA PROPIA, APARTE DE SUS MIEMBROS, Y ADQUIERE TRASCENDENCIA” CULTURA ORGANIZACIONAL.
SISTEMA DE SIGNIFICADO COMPARTIDO POR LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN, QUE LA DISTINGUEN DE OTRAS” CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA.
 INNOVACIÓN Y ACEPTACIÓN AL RIESGO  ATENCIÓN AL DETALLE  ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS  ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS  ORIENTACIÓN A LOS EQUIPOS  AGRESIVIDAD  ESTABILIDAD CONSIDERACIONES DE LA CULTURA: ES UN TÉRMINO DESCRIPTIVO. UNIFORMIDAD CULTURAL. CULTURAS FUERTES Y DÉBILES. CULTURA O FORMALIZACIÓN FUNCIONES DE LA CULTURA. DEFINE LÍMITES. TRANSMITE SENSACIÓN DE IDENTIDAD FACILITA EL COMPROMISO COMÚN. AUMENTA LA ESTABILIDAD DEL SISTEMA SOCIAL.
ORIENTA Y DA FORMA A LAS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS LA CULTURA COMO OBSTÁCULO.
o BARRERA AL CAMBIO o BARRERA A LA DIVERSIDAD o BARRERA A ADQUISICIONES Y FUSIONES CREACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LA CULTURA: COMIENZO DE LA CULTURA.
IMPORTANCIA DE LOS FUNDADORES  CONTRATACIÓN Y RETENCIÓN  ADOCTRINAN Y SOCIALIZAN  SIRVEN DE MODELOS MANTENER VIVA LA CULTURA.
ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS:  PROCESO DE SELECCIÓN  CRITERIOS DE EVALUACIÓN  ACTIVIDADES DE FORMACIÓN  POLÍTICAS DE ASCENSOS FUERZAS QUE VIGORIZAN LAS CULTURAS: PRÁCTICAS DE SELECCIÓN, CONDUCTA DE LOS DIRECTIVOS Y MÉTODOS DE SOCIALIZACIÓN SOCIALIZACIÓN: “PROCESO QUE ADAPTA A LOS EMPLEADOS A LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN”. TRES ETAPAS:  ANTES DE LLEGAR (PREARRIBO): APRENDIZAJE QUE OCURRE ANTES DE INCORPORARSE A LA ORGANIZACIÓN.
 ENCUENTRO: SE CONOCE LA ORGANIZACIÓN Y CONFRONTA LAS EXPECTATIVAS Y LA REALIDAD.
 METAMORFOSIS: SE CAMBIA Y SE AJUSTA AL PUESTO, AL GRUPO Y A LA ORGANIZACIÓN.
OPCIONES DE SOCIALIZACIÓN.
 FORMAL O INFORMAL  INDIVIDUAL O COLECTIVA  FIJA O VARIABLE  PROGRAMADA O ALEATORIA  INVESTIDURA O DESINVESTIDURA CÓMO SE ASIMILAN LAS CULTURAS: A TRAVÉS DE LAS HISTORIAS, RITUALES, SÍMBOLOS MATERIALES Y LENGUAJE.
CULTURA ORGANIZACIONAL ÉTICA.
TOLERANCIA A LOS RIESGOS E INNOVACIÓN. POCA O MODERADA AGRESIVIDAD. SE CENTRA EN MEDIOS Y LOS FINES.
CREAR CULTURA ÉTICA. SER UN EJEMPLO VISIBLE. COMUNICAR EXPECTATIVAS ÉTICAS.
IMPARTIR FORMACIÓN ÉTICA. PREMIAR ACTOS ÉTICOS. INSTITUIR MECANISMOS DE DEFENSA.
CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA: “HACE ÉNFASIS EN DESARROLLAR LAS FORTALEZAS DEL EMPLEADO, RECOMPENSA MÁS QUE CASTIGA, Y RECALCA LA VITALIDAD Y CRECIMIENTO INDIVIDUALES” CUATRO ÁREAS DE LAS ORGANIZACIONES POSITIVAS.
    DESARROLLO DE FORTALEZAS DEL EMPLEADO.
PREMIAR MÁS QUE CASTIGAR.
ÉNFASIS EN LA VITALIDAD Y CRECIMIENTO.
LÍMITES DE UNA CULTURA POSITIVA.
ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORG.: “RECONOCER QUE LAS PERSONAS TIENEN UNA VIDA INTERNA QUE NUTRE Y ES NUTRIDA POR UN TRABAJO SIGNIFICATIVO QUE SE REALIZA EN EL CONTEXTO DE LA COMUNIDAD”.
RAZONES EMERGENTES.
 TENSIÓN, TECNOLOGÍA, AUSENCIA DE ESPÍRITU COMUNITARIO.
 AUSENCIA DE SENTIDO VITAL.
 RELEVANCIA DE LA VIDA LABORAL.
 NUEVOS VALORES.
 ÉPOCA DE ABUNDANCIA CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL.
FUERTE SENTIDO DE PROPÓSITO. ENFOQUE EN EL DESARROLLO INDIVIDUAL. CONFIANZA Y FRANQUEZA. FACULTAMIENTO. TOLERANCIA A LA EXPRESIÓN DE LOS EMPLEADOS.
TEMA 10 – CAMBIO ORGANIZACIONAL.
FUERZAS DEL CAMBIO.
NATURALEZA DE LA FUERZA LABORAL. TECNOLOGÍA. CRISIS ECONÓMICA. COMPETENCIA.
TENDENCIAS SOCIALES. POLÍTICA MUNDIAL.
GESTIÓN DEL CAMBIO PLANIFICADO  CAMBIO: HACER LAS COSAS DE OTRA MANERA.
 CAMBIO PLANIFICADO: PROACTIVO Y ORIENTADO A UNAS METAS.
CAMBIO PLANIFICADO EL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN DEPENDE, BÁSICAMENTE, DE LO QUE LOS EMPLEADOS HAGAN. O SEA, EL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS. BUSCAMOS MODIFICAR EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS Y LOS GRUPOS.
METAS DEL CAMBIO PLANIFICADO.
1.- BUSCA MEJORAR LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LAS ALTERACIONES DEL ENTORNO.
2.- MODIFICAR EL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS.
AGENTES DE CAMBIO: “PERSONAS QUE EJERCEN COMO CATALIZADORAS Y ASUMEN LA RESPONSABILIDAD DE MANEJAR LAS ACTIVIDADES DE CAMBIO”.
RESISTENCIA AL CAMBIO: PUEDE SER POSITIVO. PUEDE ORIGINAR CONFLICTOS FUNCIONALES.
EN SENTIDO NEGATIVO, PERJUDICA LA ADAPTACIÓN Y EL PROGRESO.
CÓMO PUEDE MANIFESTARSE LA RESISTENCIA AL CAMBIO ABIERTA – IMPLÍCITA – INMEDIATA – DIFERIDA RESISTENCIA INDIVIDUAL.
 HÁBITOS.
 SEGURIDAD.
 FACTORES ECONÓMICOS.
 MIEDO A LO DESCONOCIDO.
 PROCESAMIENTO SELECTIVO DE LA INFORMACIÓN.
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL.
 INERCIA ESTRUCTURAL.
 ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO.
 INERCIA DE LOS GRUPOS.
 AMENAZA A LA EXPERIENCIA.
 AMENAZA A SITUACIONES DE PODER.
 AMENAZA A LA ASIGNAC. DE RECURSOS.
CÓMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.
PARTICIPACIÓN. OBTENER APOYO Y COMPROMISO. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS CON JUSTICIA. MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN. SELECCIONAR A LAS PERSONAS QUE ACEPTAN EL CAMBIO. COERCIÓN.
LA POLÍTICA DEL CAMBIO. EL CAMBIO ALTERA EL STATU QUO. IMPLICA, NECESARIAMENTE, UNA ACTIVIDAD POLÍTICA.
 AGENTES INTERNOS DE CAMBIO  AGENTES EXTERNOS DE CAMBIO ENFOQUES SOBRE LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.
 MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN DESCONGELAMIENTO  FUERZAS IMPULSORAS  FUERZAS RESTRICTIVAS  COMBINANDO AMBAS MOVIMIENTO RECONGELAMIENTO  OCHO ETAPAS DE KOTTER 1.- ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA.
2.- FORMAR UNA COALICIÓN CON PODER.
3.- CREAR UNA VISIÓN Y LAS ESTRATEGIAS.
4.- COMUNICAR LA VISIÓN A LA ORGANIZACIÓN.
5.- DAR PODER PARA ELIMINAR BARRERAS.
6.- CREAR Y RECOMPENSAR POR TRIUNFOS EN CORTO PLAZO.
7.- CONSOLIDAR LAS MEJORAS, REEVALUAR Y HACER LOS AJUSTES.
8.- REFORZAR LOS CAMBIOS ENTRE LOS COMPORTAMIENTOS Y EL ÉXITO.
 INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN “PROCESO DE CAMBIO BASADO EN LA RECOPILACIÓN SISTEMÁTICA DE DATOS Y LA SELECCIÓN DE UNA ACCIÓN DE CAMBIO FUNDADA EN LO QUE INDICA EL ANÁLISIS DE LOS DATOS”.
ETAPAS: - RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN - ANÁLISIS - RETROALIMENTACIÓN - ACCIÓN - EVALUACIÓN BENEFICIOS DEL MODELO: SE CENTRA EN LOS PROBLEMAS Y EN EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN.
 DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
“CONJUNTO DE INTERVENCIONES DE CAMBIO PLANIFICADO, FUNDADA EN VALORES HUMANISTAS Y DEMOCRÁTICOS, PARA MEJORAR LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN Y EL BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS”.
VALORES DEL DO.
1.- RESPETO POR LAS PERSONAS 2.- CONFIANZA Y APOYO 3.- DISTRIBUCIÓN DEL PODER 4.- CONFRONTACIÓN 5.- PARTICIPACIÓN INTERVENCIONES DE DO.
 ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIÓN  RETROALIMENTACIÓN POR ENCUESTAS  CONSULTORÍA DE PROCESOS  CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS  DESARROLLO INTERGRUPAL  INDAGACIÓN APRECIATIVA ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIÓN.
“GRUPOS DE ENTRENAMIENTO QUE PRETENDEN CAMBIAR LA CONDUCTA MEDIANTE UNA INTERACCIÓN NO ESTRUCTURADA”. ESTABLECER EMPATÍA, LA CAPACIDAD DE ESCUCHAR, LA FRANQUEZA, TOLERANCIA, RESOLVER CONFLICTOS, ETC.
RETROALIMENTACIÓN POR ENCUESTAS.
“USO DE CUESTIONARIOS PARA IDENTIFICAR DISCREPANCIAS ENTRE LAS PERCEPCIONES DE LOS MIEMBROS; SIGUE UN ANÁLISIS Y SE PROPONEN SOLUCIONES”.
CONSULTORÍA DE PROCESOS.
“UN CONSULTOR OFRECE AL CLIENTE CONOCIMIENTOS SOBRE LO QUE PASA EN SU ENTORNO, DENTRO DE LA EMPRESA Y ENTRE LA EMPRESA Y OTRAS UNIDADES; IDENTIFICA LOS PROCESOS QUE HAY QUE MEJORAR”.
CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS.
“ALTO GRADO DE INTERACCIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO PARA AUMENTAR SU CONFIANZA Y APERTURA”.
DESARROLLO INTERGRUPAL.
“INTERVENCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL QUE BUSCA CAMBIAR LAS ACTITUDES, ESTEREOTIPOS Y PERCEPCIONES QUE TIENEN LOS GRUPOS UNOS DE OTROS”.
INDAGACIÓN APRECIATIVA.
“INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR LAS CUALIDADES DISTINTIVAS Y FORTALEZAS ESPECIALES DE UNA ORGANIZACIÓN, LAS CUALES PUEDEN APROVECHARSE PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO”. DESCUBRIMIENTO, SUEÑOS, DISEÑO Y DESTINO CREACIÓN DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO.
 INNOVACIÓN “IDEA NUEVA APLICADA PARA INICIAR O MEJORAR UN PRODUCTO, PROCESO O SERVICIO”.
FUENTES DE INNOVACIÓN: VARIABLES ESTRUCTURALES (ORGÁNICAS, ANTIGÜEDAD, ABUNDANTES RECURSOS Y COMUNICACIÓN), CULTURA (ALIENTAN LA EXPERIMENTACIÓN) Y RECURSOS HUMANOS (FORMACIÓN Y DESARROLLO, SEGURIDAD LABORAL Y AGENTES DE CAMBIO).
LÍDERES DE LAS IDEAS: SALVAN OBSTÁCULOS (CONFIANZA, PERSISTENCIA, ENERGÍA, TENDENCIA A ASUMIR RIESGOS Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL)  ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE.
“ORGANIZACIÓN QUE ADQUIRIÓ LA CAPACIDAD DE ADAPTARSE AL CAMBIO DE FORMA CONTINUA”. APRENDIZAJE DE UN LAZO Y DE DOBLE LAZO. ES UNA SOLUCIÓN A TRES PROBLEMAS FUNDAMENTALES:  LA FRAGMENTACIÓN  LA COMPETENCIA  LA REACTIVIDAD ES POSITIVO OBSERVAR A LAS ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE COMO UN MODELO IDEAL.
CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE  VISIÓN COMPARTIDA.
 DESCARTAN FORMAS ANTIGUAS DE PENSAR.
 LOS MIEMBROS PIENSAN EN TODOS LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES.
 COMUNICACIÓN ABIERTA.
 SUBLIMA LOS INTERESES PARTICULARES  MANEJO DEL APRENDIZAJE ESTABLECER UNA ESTRATEGIA, REDISEÑAR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y REFORMAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
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