Solució examen direcció estratègica (2017)

Examen Catalán
Universidad Universidad Rovira y Virgili (URV)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 3º curso
Asignatura Dirección Estratégica
Profesor A.
Año del apunte 2017
Páginas 7
Fecha de subida 15/11/2017
Descargas 0
Subido por

Vista previa del texto

DIRECCIÓ ESTRATÈGICA SOLUCIÓ PART PRÀCTICA EXÀMENS 1a Convocatòria (9 de gener de 2015) 1) Redacta una proposta de missió per a Iberia (1 punt).
A Iberia, des de fa gairebé un segle, comuniquem Espanya amb la resta del món. Ho fem oferint serveis de transport aeri de passatgers i mercaderies, de manera que satisfacin les expectatives dels nostres clients i creïn valor econòmic i social de manera sostenible. Volem ser líders en satisfacció del client, innovació i rendibilitat econòmica i social, així volem que ens percebin com a líders en el mercat nacional, europeu i iberoamericà, ser la companyia aèria preferida pels clients per oferir la millor relació qualitat-preu, escollida pels inversors i accionistes per la seva rendibilitat sostinguda, i reconeguda per la seva transparència, compromís social i mediambiental. Per fer-ho possible, els valors que inspiren la nostra actuació són: satisfacció del client, creació de valor, excel·lència en la gestió, lideratge, treball en equip, millora continua, adaptació al canvi, innovació, i protecció del medi ambient. El nostre model de negoci es basa en una filosofia de màxim respecte a les persones, tant passatgers com empleats; d’aquest amanera les relacions laborals que impulsem es basen en la igualtat d’oportunitats, el respecte a la diversitat, un diàleg constructiu amb els treballadors, la cerca de talent i dels millors professionals i la seva formació continua.
2) Defineix, d’acord a l’esquema d’Abell, la indústria, el negoci i el mercat d’Iberia (1,5 punts).
INDÚSTRIA (0,5 punts): Conjunt d’empreses que totes elles utilitzen la mateixa tecnologia, en aquest cas la corresponent al transport aeri (aeroports, avions, etc.), i que satisfan alguna de les possibles necessitats o funcions que es poden cobrir a partir d’ella (com ara: viatjar, desplaçar-se còmodament i ràpida) a algun dels diferents grup de clients en que es poden segmentar aquests (com ara: homes – dones / joves – adults / en funció del poder adquisitiu, etc.).
Exemples d’empreses que formen part d’aquesta indústria són: Iberia, Air France, Lufthansa, British Airways, Vueling, Ryanair, etc.
NEGOCI PER A IBERIA ( 0,5 punts): Dins de la indústria que s’acaba de definir, el negoci principal al que es dedica Iberia és aquell que utilitzant la tecnologia pertinent per al transport aeri (aeroports, avions, etc.) intenta satisfer les necessitats de viatjar i desplaçar-se còmodament i ràpida en avió a tot tipus de clients (homes – dones / joves – adults / en funció del poder adquisitiu, etc.).
MERCAT (0,5 punts): Conjunt d’empreses que inclouen tots els competidors amb els que s’enfronta l’empresa Iberia en funció de la seva definició de negoci. És a dir, totes aquelles empreses que, pertanyents a la seva mateixa indústria o a qualsevol altra (indústries substitutives que utilitzen altres tecnologies), li poden prendre clients pel fet que satisfan les mateixes necessitats (viatjar i desplaçar-se còmodament) i es dirigeixen als mateixos clients (tot tipus de clients). Exemples d’empreses que formen part d’aquest mercat són: a) de la mateixa indústria: Air France, Lufthansa, British Airways, Vueling, Ryanair, etc), i b) d’altres indústries alternatives, a nivell nacional i en funció de la ruta: autocars (Hispano Igualadina, Autocares Plana, ALSA), tren (RENFE, AVE).
1 3) Consideres que la fusió amb British Airways ha estat positiva per a Iberia? Per què? I per a British Airways? Raona i argumenta la teva resposta en base a la Teoria de Recursos i Capacitats (2 punts).
La fusió entre les dues companyies aèries sembla ser que ha estat del tot negativa, per no dir nefasta, per a Iberia. En canvi, per a British Airways ha estat altament positiva, obtenint-ne un elevat profit. Aspecte que queda clarament de manifest amb el fet que desprès de la fusió Iberia va sofrir unes pèrdues de 262 milions d’euros, mentre que British Airways va assolir uns beneficis d’un nivell similar. La qual cosa fa pensar que amb la fusió es va produir un transvasament de rutes, actius i know-how des de Iberia cap a British Airways; tal com comenten els representants sindicals del SEPLA: “British Airways està accelerant el saqueig d’Iberia.... [ja que l’aerolínia anglesa]...es queda amb la producció d’Iberia, la seva carga...
l’està espoliant i condemnant a mort” (1 punt).
Des de la Teoria de Recursos i Capacitats aquesta situació es pot explicar a partir que British Airways ha aprofitat la fusió amb Iberia per tal d’apropiar-se dels principals recursos i capacitats d’Iberia, els quals poc a poc ha anat traspassant cap a la companyia anglesa, per al seu major rendiment. En conseqüència, més que d’una fusió (on dos empreses s’integren per formar una nova empresa més sòlida) tot sembla indicar que ha estat una operació de “canibalisme” empresarial (on British s’ha emportat per a ella tot allò de rendible de que disposava Iberia, deixant a aquesta en una situació de fallida) (1 punt).
4) Identifica, explica i comenta les principals oportunitats i amenaces a las que s’enfronta Iberia en el seu actual entorn competitiu, basat en el model de les forces competitives del sector industrial de Porter (3,5 punts).
Rivalitat entre empreses establertes a la indústria (0,5 punts) La rivalitat entre les empreses de línies aèries s’ha incrementat notablement en els últims anys, fent aquesta indústria menys atractiva. Els principals factors que ho expliquen són: a) el increment en el nombre de competidors, a conseqüència de l’entrada de noves empreses a la indústria, especialment de low-cost que a més s’han convertit en líders del mercat; b) la disminució de la demanda fruit de la crisi econòmica; c) l’existència de fortes barreres de sortida (possessió d’elevats actius específics), i d) existència d’uns elevats costos fixes.
Amenaça de nous entrants (0,5 punts) Tot i la existència d’importants barreres d’entrada (economies d’escala, elevades necessitats de capital, efecte experiència), l’amenaça d’entrada a la indústria és mitjanament alta, atesa l’entrada de noves companyies que a tingut lloc en els últims anys, especialment d’aquelles que segueixen una estratègia low-cost; amb el que l’atractiu de la indústria es redueix. .
Amenaça de productes / serveis substitutius (0,5 punts) L’amenaça de productes substitutius també és molt alta, especialment en aquelles rutes aèries que han de competir amb el tren d’alta velocitat (com és el cas del pont aeri Barcelona-Madrid amb el AVE), la qual cosa fa baixar l’atractiu de la indústria.
Poder de negociació de proveïdors (0,5 punts) Alguns proveïdors de les aerolínies presenten un elevat poder de negociació, el que fa menys atractiva aquesta indústria. Els subministradors de combustible (atesa la pujada de preus experimentada en els últims anys) han adquirit un important poder de negociació amb el que imposen les seves condicions, atès l’elevat cost de canvi de proveïdor, la no existència de productes substitutius i que es tracta d’un producte important (vital i necessari) per a les companyies aèries. En el cas d’Iberia, els pilots d’aviació, agrupats en el sindicat Sepla, tenen també un elevat poder de negociació, mitjançant el qual històricament han aconseguit importants augments en els seus salaris, així com reduccions de la seva jornada laboral.
Poder de negociació de clients (0,5 punts) Històricament els clients no han tingut mai poder de negociació davant de els companyies aèries. Però aquesta situació s’ha modificat en els última anys, a conseqüència de l’aparició d’una forta rivalitat entre les empreses establertes, especialment amb l’entrada en joc de les 2 low-cost, i de productes substitutius com ara el tren d’alta velocitat (AVE), que a comportat una disminució en el preu de venda dels bitllets d’avió. No obstant, aquesta disminució de preus s’explica més per la rivalitat en el sector industrial que no pas per la capacitat negociadora dels clients.
AMENACES (0,5 punts) 1) increment del nombre de competidors 2) disminució de la demanda fruit de la crisi econòmica 3) existència de fortes barreres de sortida (possessió d’elevats actius específics) 4) existència d’elevats costos fixes 5) entrada de noves empreses a la indústria, especialment de low-cost 6) forta competència de productes substitutius (tren d’alta velocitat, AVE) 7) increment del preu del combustible 8) elevat poder del sindicat de pilots (SEPLA) OPORTUNITATS (0,5 punts) 1) millora de la gestió en el grup IAG (aliança entre Iberia i British Airways) 2) posicionament del govern espanyol amb la finalitat de rellançar Iberia 3) lleuger repunt de la demanda del pont aeri Barcelona-Madrid 4) obertura de noves rutes aèries (Puerto Rico y Miami) 5) reestructuració de l’empresa per a reduir costos 6) bitllet combinació de trajectes en tren que enllacen amb les rutes aèries 5) Consideres que el pla estratègic de salvació i reestructuració de la companyia, dissenyat per la direcció d’Iberia, consistent en la reducció de llocs de treball, la rebaixa salarial i la eliminació de certes rutes i l’obertura d’altres, realment pot salvar a aquesta empresa? Por què? Quines recomanacions estratègiques faries als directius d’Iberia? Raona i argumenta la teva resposta (2 punts).
No es pot fer cap afirmació categòrica sobre l’èxit o fracàs d’aquest pla estratègic, caldrà esperar a la seva aplicació per veure quins resultats proporciona. El que si que està clar és que calia fer alguna cosa per redreçar la situació de l’empresa. La reducció de llocs de treball (prejubilacions), la negociació a la baixa de salaris i la eliminació de rutes deficitàries són un clar intent de reduir costos. La posada en marxa de noves rutes busca augmentar els ingressos. En definitiva, es tracta d’un pla de “salvació” típic i tòpic, sense gaire innovació en el model de negoci de l’empresa (1 punt).
És per aquest motiu que com a recomanacions a la direcció d’Iberia els proposaríem les mesures següents (1 punt): a) canviar el model de negoci, donant un servei de transport aeri en consonància a les actuals necessitats dels clients, és a dir, seguint la tendència de les companyies aèries de low-cost encara que sense eliminar tants serveis complementaris b) cercar una clara diferenciació de marca i de reconeixement de qualitat en el servei c) eliminar totes les rutes deficitàries i establir noves rutes cap a destinacions més sol·licitades pels clients d) fer una reestructuració en la seva estructura organitzativa, afavorint els equips de treball autoadministrats i la eliminació de burocràcia e) tal com proposa l’actual direcció, reduir els salaris dels pilots (excessivament alts respecte a la resta d’empreses de la indústria) 3 2a Convocatòria (28 de gener de 2015) CAS 1 (BMW) a) Defineix la indústria, el negoci i el mercat en el que opera BMW, d’acord a l’esquema d’Abell (1,5 punts).
INDÚSTRIA ( 0,5 punts): Conjunt d’empreses que totes elles utilitzen la mateixa tecnologia, en aquest cas la pertinent per a la fabricació d’automòbils i motors, i que satisfan alguna de les possibles necessitats o funcions que es poden cobrir a partir d’ella (com ara: desplaçar-se còmodament, independència i flexibilitat, gaudir de la conducció, estatus social, etc.) a algun dels diferents grup de clients en que es poden segmentar aquests (com ara: homes – dones / joves – adults / en funció del poder adquisitiu, etc.). Exemples d’empreses que formen part d’aquesta indústria són: BMW, Ford, Seat, Renault, Jaguar, Porsche, Ferrarri, etc.
NEGOCI PER A BMW (0,5 punts): Dins de la indústria que s’acaba de definir, el negoci principal al que es dedica BMW seria aquell que utilitzant la tecnologia pertinent per a la fabricació d’automòbils i motors d’altes prestacions intenta satisfer les necessitats de desplaçar-se còmodament amb un cert estatus socials dirigit especialment al grup de clients dels professionals amb un poder adquisitiu mig i mig-alt. Podem considerar, també que, de fet, BMW té 2 negocis, el dels automòbils i el de les motocicletes.
MERCAT (0,5 punts): Conjunt d’empreses que inclouen tots els competidors amb els que s’enfronta l’empresa BMW en funció de la seva definició de negoci. És a dir, totes aquelles que, pertanyents a la seva mateixa indústria o a qualsevol altra (indústries substitutives que utilitzen altres tecnologies), li poden prendre clients pel fet que satisfan les mateixes necessitats (desplaçar-se còmodament amb un cert estatus socials) i es dirigeixen als mateixos clients (professionals amb un poder adquisitiu mig i mig-alt). Exemples d’empreses que formen part d’aquest mercat són: a) de la mateixa indústria: BMW, Jaguar, Porsche, Ferrarri, i b) d’altres indústries alternatives: motocicletes (Honda, Yamaha, Suzuki, etc.), transport públic o col·lectiu (taxi, autocars: Hispano Igualadina, Autocares Plana, ALSA; tren: RENFE, AVE; avió: Iberia, etc).
b) Identifica els recursos i capacitats de caràcter estratègic que faciliten la competitivitat de BMW. Explica argumentadament per a cada grup d’ells (1.
tangibles, 2. intangibles, i 3. humans i capacitats) si compleixen o no, i per què, els requisits de Barney per a convertir-se en avantatges competitius sostenibles (2,5 punts).
IDENTIFICACIÓ DE RECURSOS I CAPACITATATS (1 punt): Recursos Tangibles:  Instal·lacions (plantes productives, equips, oficines, etc.)  Recursos financers (diners) Recursos Intangibles:  Marca reconeguda  Prestigi i reputació Recursos Humans:  Coneixements tècnics (know-how), personal altament qualificat, capital humà Capacitats Funcionals:  Capacitat en comercialització (control dels canals de distribució)  Capacitat en innovació (I+D+i)  Capacitat tècnica en producció (habilitats en enginyeria, qualitat i fiabilitat dels productes) 4 Capacitats Culturals:  Capacitat de gestió i lideratge (capital estructural, capital relacional, model de negoci clar i ben definit, etc.)  Capacitat de cohesió i clima de treball (valors culturals molt forts, filosofia empresarial, tradició històrica, etc.) COMPLEIXEN ELS REQUISITS DE BARNEY PER SER AVANTATGES CCOMPETITIUS BLOC 1 :Recursos Tangibles (0,5 punts): No són escassos (ja que els competidors també els tenen). No són valuosos (ja que tot i que són imprescindibles, no aporten valor als clients). Tampoc són difícils d’imitar ni difícils de substituir (ja que no són escassos). Per tant, ni les instal·lacions ni els recursos financers no generen avantatges competitius.
BLOC 2 :Recursos Intangibles (0,5 punts): Sí que són escassos (ja que tot i que els competidors tinguin la seva marca, no la tenen al mateix nivell de reconeixement i prestigi que BMW). Sí que són valuosos (aporten valor als clients: estatus, garantia, etc.). Són difícils d’imitar (ja que és molt complicat i es necessita molt de temps per a que un competidor assoleixi el nivell que té BMW en aquests recursos). Però no és difícil de substituir (ja que els competidors poden desenvolupar els seu propi prestigi / reputació /reconeixement de marca). Per tant, els recursos intangibles generen avantatges competitius.
BLOC 3 :Recursos Humans i Capacitats (0,5 punts): En el cas dels recursos humans i de les capacitats (tant funcionals com culturals): Sí que són escassos (ja que tot i que els competidors tinguin la seva, no la tenen al mateix nivell que BMW). Sí que són valuosos (aporten valor als clients: productes de qualitat, innovadors, etc.).
Són difícils d’imitar (ja que és molt complicat i es necessita molt de temps per a que un competidor assoleixi el nivell que té BMW en aquests recursos i capacitats, i a més, atès que les capacitats són complexes resulten difícils d’observar com funciones per part dels competidors.... hi ha ambigüitat causal). També, en general, són difícils de substituir, encara els competidors puguin desenvolupar capacitats alternatives. Per tant, els recursos humans i les capacitats (funcionals i culturals) generen avantatges competitius.
CAS 2 (BENZINERES) a) Identifica i explica quines són les barreres d’entrada al sector. Comenta com incideixen en l’atractiu de la indústria (1,5 punts).
IDENTIFICACIÓ BARRERES D’ENTRADA    Diferenciació del producte (per prestigi de marca, en el cas de les benzineres abanderades). (0,25 punts) Necessitats de capital (fortes inversions inicials) (0,25 punts) Desavantatges en costos (experiència inferior, cost més alt d’aprovisionament) (0,25 punts) La resta de barreres d’entrada (economies d’escala, costos de canvi de proveïdor, dificultat accés als canals de distribució), en general, no actuen de manera clara ni determinant en aquesta indústria.
INCIDÈNCIA SOBRE L’ATRACTIU DE LA INDÚSTRIA (0,75 punts): L’existència de barreres d’entrada dificulta el ingrés de potencials nous competidors a la indústria, amb el que l’amenaça d’aquesta força competitiva serà relativament baixa, la qual cosa fa que l’atractiu de la indústria sigui per aquesta força relativament alt (o com a mínim no es redueix per l’amenaça de nous entrants).
5 b) Identifica els possibles productes substitutius d’aquesta indústria. Explica com incideixen en l’atractiu de la indústria (1 punt).
IDENTIFICACIÓ SUBSTITUTIUS (0,5 punts): Avui en dia, tot i que no n’hi de clarament consolidats, comencen a sorgir diferents productes substitutius de la benzina com a carburant per als automòbils: el diessel, el bio-diessel, els cotxes elèctrics, els cotxes híbrids, la utilització com a mitja de transport dins de la ciutat de la bicicleta, la utilització de transport públic, etc. Es tracta de productes que satisfan la mateixa necessitat als clients, però que sovint tenen un preu més baix i aporten més valor a l’usuari (especialment a aquelles persones conscienciades amb la preservació del medi ambient); motiu pel qual són productes que limiten les possibilitats de majors rendibilitats per al negoci de la benzina.
INCIDÈNCIA SOBRE L’ATRACTIU DE LA INDÚSTRIA (0,5 punts): Atesa l’escassa incidència pràctica en el mercat que tenen hores d’ara els productes substitutius de la benzina identificats, aquests difícilment són capaços, pel moment, de prendre gaires clients a la benzina, tot i que la tendència en la utilització dels productes substitutius d’aquesta és creixent, amb el que cara el futur pot esperar-se una major incidència. És a dir, suposen una amenaça limitada però creixent, motiu pel qual l’atractiu de la indústria per aquesta força, ara per ara, tendeix a ser alt (o com a mínim no es redueix per l’amenaça dels productes substitutius), tot i que pot anar disminuint poc a poc en els propers anys.
b) Explica els elements que determinen el poder de negociació de cada tipus de benzinera davant dels seus proveïdors. Comenta com incideixen en l’atractiu de la indústria (2,5 punts).
PODER NEGOCIACIÓ BENZINERES ABANDERADES (1 punt):  Les benzineres abanderades estan aprovisionades únicament per la petrolera que les abandera (les benzineres abanderades són captives de la seva petrolera de referència) fruit del contracte d’aprovisionament (tipus franquícia) entre ambdues; amb el que tenen impossible aprovisionar-se de carburant procedent d’altres proveïdors (petroleres). Aspecte que afavoreix el poder de negociació de les petroleres i no a les benzineres abanderades.
 Pel mateix motiu anterior, les benzineres abanderades tenen un cost de canvi de proveïdor molt elevat (inversions i ajudes que fa la petrolera en les benzineres).
Aspecte que afavoreix el poder de negociació de les petroleres i no a les benzineres abanderades.
 Les petroleres poden amenaçar a les benzineres abanderades d’una creïble integració vertical cap endavant (invertir en benzineres pròpies). Aspecte que afavoreix el poder de negociació de les petroleres i no a les benzineres abanderades.
 Com s’ha comentat en la pregunta anterior, no existeixen, “de moment” productes substitutius clars de la benzina. Aspecte que afavoreix el poder de negociació de les petroleres i no a les benzineres abanderades.
En definitiva, tots els factors afavoreixen que el poder de negociació estigui en mans dels proveïdors (petroleres) i no de les benzineres abanderades.
PODER NEGOCIACIÓ BENZINERES INDEPENDENTS (1 punt):  El sector proveïdor (petroleres) està relativament concentrat (n’hi ha poques i molt potents financerament), aspecte que afavoreix a les petroleres i no a les benzineres independents. En aquest cas, però, les benzineres independents no són captives de les petroleres, motiu pel qual poden aprovisionar-se de carburant procedent de qualsevol proveïdor petrolera, la qual cosa afavoreix un cert poder de negociació en mans de les 6 benzines independents, és a dir, que tot i que el poder de negociació per aquests aspecte continua estan en mans dels proveïdors (petroleres) no serà tant elevat com en el cas de les benzineres abanderades.
 En conseqüència, el cost de canvi de proveïdor (petrolera) per a les benzineres independents no serà un factor tant important, ja que poden canviar d’empresa petrolera de la que s’aprovisionen de carburant segons els seus interessos de cada moment.. Aspecte, per tant, que afavoreix un cert poder de negociació de les benzineres independents sobre els proveïdors de benzina (petroleres), o com a mínim que el poder de negociació les petroleres no sigui tant elevat com en el cas de les benzineres abanderades.
 Les petroleres poden també amenaçar a les benzineres independents d’una creïble integració vertical cap endavant (invertir en benzineres pròpies). Aspecte que afavoreix el poder de negociació de les petroleres i no a les benzineres abanderades.
 Al no existir productes substitutius clars de la benzina, igual que abans, això afavoreix el poder de negociació de les petroleres i no a les benzineres independents.
En definitiva, el conjunt de factors afavoreixen que el poder de negociació estigui en mans dels proveïdors (petroleres) i no de les benzineres independents; però, en general, aquest poder serà menor (és a dir, una mica més favorable per a les benzineres independents) que en el cas de les benzineres abanderades.
INCIDÈNCIA SOBRE L’ATRACTIU DE LA INDÚSTRIA (0,5 punts): Atès que, tant en el cas de les benzineres abanderades (especialment) com en el de les benzineres independents (no tant elevat en comparació) el poder de negociació està en mans dels proveïdors (petroleres), l’amenaça d’aquesta força serà relativament elevada, el que fa que baixi l’atractiu de la indústria.
CAS 3 (INDITEX) Indica a quina activitat genèrica de la cadena de valor pertany cadascuna (1 punt).
(0,1 punts per a cada activitat correctament identificada).
a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Obertura d’una botiga de la marca Pull & Bear a Rotterdam.
MÀRQUETING I VENDES Investigació comercial sobre les tendències del mercat de la moda.
DESENVOLUPAMENT TECNOLÒGIC Recollir el premi “International Retailer of the Year 2011”’ en el marc del congrés anual de la distribució, el World Retail Congress, celebrat a Berlín.
INFRAESTRUCTURA DE L’EMPRESA Confecció de les peces de roba per part de petits tallers de costura independents.
AQUESTA ACTIVITAT NO ÉS DE LA CADENA DE VALOR DE INDITEX (ja que la realitzen petits tallers independents, és a dir, subcontractats) Signatura d’un acord entre Inditex i l’empresa hindú Trent per a la introducció mitjançant una joint venture de la marca Massimo Dutti a la India.
INFRAESTRUCTURA DE L’EMPRESA Renovació cada quinze dies dels models existents en totes les botigues.
LOGÍSTICA EXTERNA Compra de servidors informàtics per a la venda on-line.
APROVISIONAMENT Disseny de les peces de roba.
DESENVOLUPAMENT TECNOLÒGIC Curs de formació dels empleats de les botigues sobre tècniques de venda.
ADMINISTRACIÓ DE RRHH Dins de la campanya “Shop in the City”, donar als clients que posseeixen la targeta “Affinity Card” (la targeta pròpia del Grup Inditex) assessorament d’estilisme amb un assessor d’imatge professional fent una ruta per les botigues del grup.
SERVEI POSTVENDA 7 ...